【VC裂變】黃明明：早期投資者不應過分關註泡沫

          口述/明勢資本創始人 黃明明

整理/本刊記者 石海威

最早我回國加入文勝(蔡文勝)做265，當時是互聯網正在蓬勃發展的時候，也確實感謝文勝帶我認識中國最活躍的一批早期站長。2005年我們搞了中國第一屆草根站長大會，那個會上，YY的李學淩、現在馬上要上市的飛魚科技的阿飛都去了，包括美圖科技的吳欣鴻也是在那個時候認識的。這後面的過程中，我自己做過也投過一些公司，交過很多學費，不少已經壯烈犧牲了。也有一些運氣比較好的，像汽車之家，就長成了那種billion dollar的公司。

去年，我把自己的最後一個公司賣給阿里巴巴後，開始全職做天使投資。因為一些項目的業績不錯，很多朋友找到我希望做一個機構化的小型基金，於是在今年7月底我們成立了明勢資本。

最近不管是媒體還是基金業，包括美國投資人都在問我同樣的問題，就是如何看待互聯網泡沫和投資泡沫。我認為對早期投資人來講，過分關註當下或者是短期泡沫沒有任何的意義。原因很簡單，我們投的是未來5—10年會成長起來的偉大公司，如果把時間線拉到未來5—10年，這個公司一定會經歷兩到三個經濟周期。

我們看中國今天最優秀的幾家公司，百度也好，騰訊也好，包括阿里都經歷過起伏和折騰。我們今天在投的早期公司，一般需要平均7—9年的成長期，才能夠成為一家上市公司或通過並購退出。所以在未來的5—10年里面，它一定會經歷幾個經濟周期。如果你看好這家公司真正的願景，那麽就完全沒有必要關註短期資本市場上的一些調整，對一個真正優秀的早期投資人來說，我們應該關註這個公司的核心本質。

什麽是核心本質?

第一，能夠提供給用戶什麽樣的核心產品或者服務。核心的團隊是不是對他所針對的這個用戶群體和這個行業有足夠深刻的認識和專長，能否做到中國甚至全球最優秀的級別，我覺得這是創業者和投資人首要考慮的。

這和我們的投資理念也相同。明勢資本是一個早期基金，早期基金有很多不同打法，但對我們來說，我們希望的是能夠選中把產品和服務做到極致、並最終成為行業領跑者的那支團隊，然後成為他們在孤獨的創業長跑中最堅定的陪跑者。所以對我們投中的優秀團隊，我們一般不會選擇在A輪或B輪退出，而是長期持有，甚至加碼跟投下去。

第二，如果你是一個優秀的創業者，也不應該太多關註是不是有泡沫。最近有很多創業者跟我們交流，問我們是不是現在融資變得越來越困難。這里我想講一個觀點，對那些因為市場特別好，錢特別好拿而決定出來創業的人，我建議他們要再想一想。

我們看歷史數據，很多優秀公司起步時未必是在經濟最熱、泡沫最強的時候，往往在困難時期成長起來的公司，它的資金有限，所以才能更專註地做好自己核心要做的事。

中國經濟過去三十年的發展，尤其是互聯網和移動互聯網的滲透和普及，讓未來的5—10年中每一個行業都有被顛覆整合的巨大機會，它來的速度，比我想象的還要快。這里我想講兩個例子。

今年年初，我們分別在汽車和房產領域投資了兩家初創公司。一家是最近比較火的PP租車，估值已經比年初翻了20多倍。比這更讓人興奮的是，它利用共享經濟的模式已經在快速顛覆租車行業。我們估計到明年年底，它的交易量將超過目前最大的神州租車。

另一家是做二手房中介平臺的軟件公司，最近它剛剛完成了估值過億美金的又一輪融資。創始人當初跟我談他的理想是將來要做一個虛擬的網上二手房的交易平臺，而現在，他已經通過和線下二手房中介的深度整合，完成了線上二手房的閉環交易。這個比我們原來的預想整整提前了一年多。

這是我們喜歡的項目。很多以線上起家的互聯網平臺，反過來整合收購控股線下的實體，這種從線上往線下快速整合的產業變化已迅猛開始。不管汽車、房產還是教育、金融等其它領域，里面都會快速出現顛覆性的公司，去整合傳統資源。

另外，中國本身的GDP也以每年6%—7%的速度在增長，在未來的5年如果沒有大的變化，中國的GDP會趕超美國。如果從這個角度去看，今天國內的對標公司，比如在房產、汽車、金融領域的公司，不管市值還是銷售額和美國同類公司還有10—20倍的差距。也就是說隨著大盤子的增加，每個領域的領頭羊公司，它的規模至少還有10倍甚至更高的增長空間。

另外一個創業大方向就是智能硬件和高端制造業。在這件事上，小米的雷總為中國企業界捅破了一層窗戶紙，因為中國過去三十年改革開放的紅利，是基於勞動力成本的低價。我們成為全球制造或加工業的中心，但是中國企業不擅長做自有品牌。我覺得雷總給大家指了一條路——其實用互聯網思維好好做一款產品，好好運營品牌，建立用戶的忠誠度和粉絲群體，中國的企業一樣可以從價值鏈的最底層往高端升級。

我個人的一個判斷是明年這個時候世界範圍的高端手機品牌除了蘋果外，剩下應該是中國的品牌手機一統天下，三星會被打得很慘，其他國家和地區會被像來自小米、華為這樣的中國品牌取代。同樣的故事會發生在其他消費電子領域，包括電動車這個領域。高端的電動車可能會有特斯拉或者是寶馬這樣的公司，但中低端電動車領域會看到比亞迪和其他中國創業公司迅速崛起。

經過過去三十年的積累，中國已經成為全球最大的生產制造和供應鏈基地。在珠三角和長三角地區，同樣有我們做投資尤其是早期投資的巨大機會。我們在找有做C端產品能力的公司——小米能夠把品牌和產品的質量做好，同時經營好他的粉絲群體，類似的公司同樣有巨大的機會。

未來5—10年，一個是傳統行業被移動互聯網顛覆，第二個就是制造業向高端制造業過渡，整個產業升級會在中國以極快的速度發生。這里面也會產生一批百億美金，甚至更大規模的公司，因為市場、生產線、整個價值鏈體系和高水平的工程師在這里。

當然看方向是最容易的事情，執行卻是最困難的。所以，無論成功或失敗，我們對所有的創業者都心存敬畏。這也是為什麽我給我們的基金取名叫明勢資本，因為我們要發掘明天的趨勢，而“勢”又是“上執下力”組成，也就是靠執行力來落實的。我們希望找到那種有遠大目標的創業者，同時他能夠真正腳踏實地，集中所有資源和力量把執行做到極致去實現他的目標。

未來5—10年中國有一撥非常好的創業機會，將迎來一次大的爆發，新興公司快速成長為巨頭的機會比以前更多，也來的更加迅猛。作為這個時代的創業者和投資者，都是無比幸運的。如果我們站在十年後的未來回顧今天，這可能是史上開拓進取最好的時代，這些都讓我覺得現在去討論短期的泡沫沒有任何的意義。我們希望找到那些誌同道合的創業者，和他們一起去創造未來。

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前阿里執董鄧康明：創業早期必須要“獨裁”

i黑馬：12月21日-22日，首屆黑馬創交會在北京國家會議中心盛大召開。21日下午，在由創業家傳媒和周伯通招聘聯手舉辦的“前人萬企招聘大集”上，原阿里巴巴人力副總裁、福道誠壹管理咨詢公司首席顧問鄧康明為各位創業公司創始人、HR、求職者們做了分享。

以下為鄧康明分享整理：

很開心，看到這麽一個事兒辦成嘉年華一樣的活動。我估計大家心里著急，今天就交流三點。

一、做出選擇後，你就被這個選擇所決定

我有一個看法：每個人都是一本書，這個書里面可能波瀾壯闊，可能清澈如小溪，但這些都不重要。今天無論大家是找工作還是找人，關鍵這本書是你自己寫還是別人寫。有很多事情的出發點會決定了你今天過得好不好，和兩三年以後過得好不好。在這個過程中，在今天這麽一個狀況之下，你自己的選擇是什麽樣，你就被這個選擇所決定。

你要去創業，就去創業，做了這個決定，那你就被這個決定所決定了，沒有其他的事情。你選擇了創業，自然就面對要去融資、要去開發產品，要去找合作團隊，有無窮多個不快樂的地方。但你選擇了，就得走下去。

找工作的人也是一樣。國家在開放，大學生可以停薪留職去創業，今天也有很多機會找到那些創業者一塊合作，機會成本都很低。所有門檻都很低，政策的門檻、技術的門檻、錢的門檻都很低，今天我看了很多東西，隨便一個企業，不管有沒有產品出來，有兩三個人，估值可以隨隨便便就到一個億美金。剛才在聊天時，那個投資方說今天創業的人如果融資不融兩千萬美金，都不好意思跟人說，所以這是一個門檻很低的時代。由於技術的進步、互聯網的進步，在資本和人本之間發生了根本的變化，創業者成為了一個資本追逐的對象。

但無論你走哪個路，你一旦決定了這個以後，轉移成本就很高。一旦走上這個路以後，你做了這樣一個選擇以後，這本書要寫下去的時候，它可不像你最初那個選擇的時候那麽簡單了。成本低，代價一定要很高，這世界是公平的。想清楚這些東西以後，堅定的往前走，不要去猶豫，可能在未來幾年里是一個關鍵。所以你自己這本書你自己要怎麽去寫，還是讓別人左右了你書的基調，這個沒有幫你。牛社搭了一個很好的平臺，黑馬營搭了一個很好的平臺，但這個演員怎麽扮演、你能成為什麽樣的角兒，這是沒人能幫你的。

我有二十多年的工作經歷。第一個十年我為跨國公司工作，我工作的公司，今天好像沒那麽好了，比如微軟，但十年里面，他們是那一票風光的企業。第二個十年，我選擇不再為跨國公司工作，一定要為中國本土公司工作，所以十年前碰巧幸運的見到了一個長得很好看的人，叫做馬雲。這十年來，我一路看著阿里從一千多人的公司，從只有B2B的公司，一路發展成從50萬起家到現在2300多億美金的市值。在這個過程中，我在民營企業經歷了很多的故事，我也面對不同的選擇。2010年，馬雲發了一個信，我很生氣，公司出現了客戶欺詐的事情。我那時候是上市公司的執行董事，後來一票處理事件，上市公司CEO李旭輝離開，我當時已經在集團，我做集團所謂的CPO首席人才官，但最後把我也拿下，叫降職另用。當時我也面對選擇，很多人說你要麽就退了算了，別搞了。我那時候沒工作，降職另用，我還天天去上班，這個過程讓我對人性有了很多理解。看了很多當年追著你要吃飯的人不認識你了，當年把你當兄弟的人還是把你當兄弟的人還有，所以人性的很多東西在這個選擇中間讓我汲取了另外的營養。

長話短說，每個人都有自己選擇的權利，今天你做任何一個決定的成本都很低，但是這個選擇作出以後，你就被這個選擇所決定。

二、 創業公司在早期階段，要獨裁，並分享有價值的東西

公司就是一出戲，組織就是一出戲，這個戲要好，就必須要有幾個角兒，公司里組織里創業初期階段，必須有一個老大。這個老大得說了算，這個老大得帶著這個團隊堅定的往前走，所以這樣一個所謂民主、所謂商良，所謂協商，在創業期是不存在的。

你用互聯網的技術享受了所謂的互聯網創業這樣一個民主的氛圍，你就必須用獨裁的手段去做，才有機會能夠把這樣一個民主的紅利變成一個實際的利益。所以創業公司在早期階段里面，不要期待有民主，不要期待有協商，也不要期待集體做決策。只能有一個人做決策，其他的人只能做配角去執行。早期創業團隊里面如果太多的角兒，不管是合夥人也好、選擇你們的搭檔也好，如果他不服你，他有他的主意，那麽你們最好在早期就一拍兩散掉。前期必須有一個喝茶論道的人，也必須要有一個只能夠把喝茶論道那個茶葉落在地上種出花來的人。在選擇的過程里面，這也是另外一個選擇，不要聽那些民主、協商、合夥人要共同尊重，不存在這個問題。要想清楚這個這個民主的殘酷。

獨裁是什麽?獨裁是一種力量，是拍板的力量、做決策的力量、不受幹擾的力量，在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。在創業前期階段里面，我看著阿里巴巴的成長，我看著這個公司怎麽從小到大的一個過程，在早期所有的東西，阿里最大的一個特點，但有一個最大的特點是執行。

馬雲說一個東西，哪怕說的是狗屎，團隊能把它做出一個花來，執行。不要去質疑，這個世界在今天所有的東西都是模糊的，所有的東西是想不清楚的。產品也好，運營的模式也好，只有堅定的往前走一步，才知道清晰成功的可能性存在不存在。坐在房間里喝茶論道討論爭論，是不可能在今天這個狀況之下產生任何東西的。創業者本身需要一個強大的內心，需要這種孤獨感背後強大的力量，也不要試圖把自己這個孤獨痛苦分擔給你的團隊，不要讓他們去扛這個東西。你選擇的合作夥伴里面是在專業里面很強的，把你的東西落地的，不需要尋找和你一起喝茶論道的人。你尋找的那些投資人可以，尋找的另外一票咨詢的人可能可以，但是團隊在早期一兩年里面，你必須承擔起這樣一個孤獨的責任。在這個過程中沒有民主，如果你不是這個料，請把這個料讓出來，找出敢於傻乎乎做決定的人。不是科學的決定有多好，而是決定的速度和執行的力度，讓一個公司跟另外一個公司作出重大的分別。

企業就是一出戲，這個戲早期里面必須有一些角兒，這些角兒就是所謂的領導力，就是這麽一回事。所謂的民主，必須要在前面生存下來以後，才有機會去建立所謂的決策機制，所有的制度、體系、法治的建設。沒有這個起步的階段，你就沒有這個機會。老祖宗有很多智慧，倉廩實而知禮節。所有創業者在組織建設里面，最重要的一點是，你要問自己能不能承擔起做決策的責任，如果沒有人能夠幫你分擔後果這樣一個場景，你能不能往前走。

今天成就一番戲是，需要多點不同的利益相關者，才能成就一個戲。周伯通也好，在線教育也好，周伯通今天是需要牛社的這樣一大票尋找人的這個機會上線的，很快可以估值三倍五倍的走。很多創業者別覺得自己有多牛，你必須把跟你利益相關的人伺候好。

這里面有一個重大的問題，就本著互聯網的精神，分享、透明。你有什麽東西可以分享?自己的隊伍面分享最大的兩個東西：一是你自己的股權，你能不能真的去分享你自己的股權;第二是你能不能把你的賬本攤開來，分享給你的核心團隊，給你十個二十個跟你打天下的，把你的夢想變成現實的團隊。分享、透明，打開來，你才有機會把把要做成這件事的生態系統建立起來。

所以一是堅持做決策，二不要分享那些自己的孤獨跟痛苦，要把自己能夠分享的那些有價值的東西信息，包括公司經營的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎麽來的，是少數幾個人知道還是跟你打天下的二十個人三十個人都知道，這是在前期一個組織要形成核心文化的DNA最佳的場景。

組織一大以後，你想變，你想找到那個東西，是沒有的。很多人問我文化怎麽做，文化不是做出來的，文化就是在早期我就這麽幹的。比如今天所有人郵件溝通，早期的時候能不能線下溝通，辦公室內部一定也要O2O，不用郵件溝通，三五十個人喊一嗓子，推開門踢他一腳是最理想的，別用郵件溝通。等你大的時候，你才適合用那樣一個技術手段去溝通。

早期的時候，人跟人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是，需要你們在早期知道互相的秉性德行，秉性德行是在這個過程中打出來的。早期這個環境里面必須要線下去工作，人貼人互搏的工作，你才知道誰是你的團隊，誰是你的兄弟，誰可能在背後捅你刀子的。坦白、透明的分享，這是前期組織建設中間，建立種子最重要的一點。

三、懂得放棄

人生本來就是一個驛站，人在堅持自己的夢想很可貴，堅持自己的團隊很可貴。但是在堅持的基礎上，更可貴的是還能有所取舍和放棄。同時更要懂得拒絕誘惑，有人找你投資，要懂得拒絕誘惑，要懂得拒絕放棄，有人跟你合作的兄弟，你要懂得把他砍掉殺掉。

沒辦法，人生本來就是一個驛站，他在你這受罪受苦幹嗎呢，放掉他，他可能跟你一樣牛。所以堅持的同時也要懂得放棄，人從一個驛站走到下一個以戰去，不是一個死的東西，不是一個傻乎乎死扛的東西。

阿里也放棄過很多的東西，到阿里第一個看到的是水池，水池里我們上百個死掉的產品，沒辦法。團隊也一樣，我們當時要去做中小企業的軟件，四五百人的隊伍，阿里軟件做到最後不行，最後這個團隊也死掉了，這個產品全部放棄掉。堅守和放棄之間，堅守是前提，但是懂得放棄是另外一個智慧。

創業者不要糾結，所有東西都是流動的，流動的東西才可以變得柔軟，柔軟的東西才有包容力，你才能海納百川，吸引不同的東西進來，這個生態在你早期就已經有機會建立雛形，文化也有機會建立最早的DNA。謝謝!

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