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前阿里執董鄧康明：創業早期必須要“獨裁”

i黑馬：12月21日-22日，首屆黑馬創交會在北京國家會議中心盛大召開。21日下午，在由創業家傳媒和周伯通招聘聯手舉辦的“前人萬企招聘大集”上，原阿里巴巴人力副總裁、福道誠壹管理咨詢公司首席顧問鄧康明為各位創業公司創始人、HR、求職者們做了分享。

以下為鄧康明分享整理：

很開心，看到這麽一個事兒辦成嘉年華一樣的活動。我估計大家心里著急，今天就交流三點。

一、做出選擇後，你就被這個選擇所決定

我有一個看法：每個人都是一本書，這個書里面可能波瀾壯闊，可能清澈如小溪，但這些都不重要。今天無論大家是找工作還是找人，關鍵這本書是你自己寫還是別人寫。有很多事情的出發點會決定了你今天過得好不好，和兩三年以後過得好不好。在這個過程中，在今天這麽一個狀況之下，你自己的選擇是什麽樣，你就被這個選擇所決定。

你要去創業，就去創業，做了這個決定，那你就被這個決定所決定了，沒有其他的事情。你選擇了創業，自然就面對要去融資、要去開發產品，要去找合作團隊，有無窮多個不快樂的地方。但你選擇了，就得走下去。

找工作的人也是一樣。國家在開放，大學生可以停薪留職去創業，今天也有很多機會找到那些創業者一塊合作，機會成本都很低。所有門檻都很低，政策的門檻、技術的門檻、錢的門檻都很低，今天我看了很多東西，隨便一個企業，不管有沒有產品出來，有兩三個人，估值可以隨隨便便就到一個億美金。剛才在聊天時，那個投資方說今天創業的人如果融資不融兩千萬美金，都不好意思跟人說，所以這是一個門檻很低的時代。由於技術的進步、互聯網的進步，在資本和人本之間發生了根本的變化，創業者成為了一個資本追逐的對象。

但無論你走哪個路，你一旦決定了這個以後，轉移成本就很高。一旦走上這個路以後，你做了這樣一個選擇以後，這本書要寫下去的時候，它可不像你最初那個選擇的時候那麽簡單了。成本低，代價一定要很高，這世界是公平的。想清楚這些東西以後，堅定的往前走，不要去猶豫，可能在未來幾年里是一個關鍵。所以你自己這本書你自己要怎麽去寫，還是讓別人左右了你書的基調，這個沒有幫你。牛社搭了一個很好的平臺，黑馬營搭了一個很好的平臺，但這個演員怎麽扮演、你能成為什麽樣的角兒，這是沒人能幫你的。

我有二十多年的工作經歷。第一個十年我為跨國公司工作，我工作的公司，今天好像沒那麽好了，比如微軟，但十年里面，他們是那一票風光的企業。第二個十年，我選擇不再為跨國公司工作，一定要為中國本土公司工作，所以十年前碰巧幸運的見到了一個長得很好看的人，叫做馬雲。這十年來，我一路看著阿里從一千多人的公司，從只有B2B的公司，一路發展成從50萬起家到現在2300多億美金的市值。在這個過程中，我在民營企業經歷了很多的故事，我也面對不同的選擇。2010年，馬雲發了一個信，我很生氣，公司出現了客戶欺詐的事情。我那時候是上市公司的執行董事，後來一票處理事件，上市公司CEO李旭輝離開，我當時已經在集團，我做集團所謂的CPO首席人才官，但最後把我也拿下，叫降職另用。當時我也面對選擇，很多人說你要麽就退了算了，別搞了。我那時候沒工作，降職另用，我還天天去上班，這個過程讓我對人性有了很多理解。看了很多當年追著你要吃飯的人不認識你了，當年把你當兄弟的人還是把你當兄弟的人還有，所以人性的很多東西在這個選擇中間讓我汲取了另外的營養。

長話短說，每個人都有自己選擇的權利，今天你做任何一個決定的成本都很低，但是這個選擇作出以後，你就被這個選擇所決定。

二、 創業公司在早期階段，要獨裁，並分享有價值的東西

公司就是一出戲，組織就是一出戲，這個戲要好，就必須要有幾個角兒，公司里組織里創業初期階段，必須有一個老大。這個老大得說了算，這個老大得帶著這個團隊堅定的往前走，所以這樣一個所謂民主、所謂商良，所謂協商，在創業期是不存在的。

你用互聯網的技術享受了所謂的互聯網創業這樣一個民主的氛圍，你就必須用獨裁的手段去做，才有機會能夠把這樣一個民主的紅利變成一個實際的利益。所以創業公司在早期階段里面，不要期待有民主，不要期待有協商，也不要期待集體做決策。只能有一個人做決策，其他的人只能做配角去執行。早期創業團隊里面如果太多的角兒，不管是合夥人也好、選擇你們的搭檔也好，如果他不服你，他有他的主意，那麽你們最好在早期就一拍兩散掉。前期必須有一個喝茶論道的人，也必須要有一個只能夠把喝茶論道那個茶葉落在地上種出花來的人。在選擇的過程里面，這也是另外一個選擇，不要聽那些民主、協商、合夥人要共同尊重，不存在這個問題。要想清楚這個這個民主的殘酷。

獨裁是什麽?獨裁是一種力量，是拍板的力量、做決策的力量、不受幹擾的力量，在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。在創業前期階段里面，我看著阿里巴巴的成長，我看著這個公司怎麽從小到大的一個過程，在早期所有的東西，阿里最大的一個特點，但有一個最大的特點是執行。

馬雲說一個東西，哪怕說的是狗屎，團隊能把它做出一個花來，執行。不要去質疑，這個世界在今天所有的東西都是模糊的，所有的東西是想不清楚的。產品也好，運營的模式也好，只有堅定的往前走一步，才知道清晰成功的可能性存在不存在。坐在房間里喝茶論道討論爭論，是不可能在今天這個狀況之下產生任何東西的。創業者本身需要一個強大的內心，需要這種孤獨感背後強大的力量，也不要試圖把自己這個孤獨痛苦分擔給你的團隊，不要讓他們去扛這個東西。你選擇的合作夥伴里面是在專業里面很強的，把你的東西落地的，不需要尋找和你一起喝茶論道的人。你尋找的那些投資人可以，尋找的另外一票咨詢的人可能可以，但是團隊在早期一兩年里面，你必須承擔起這樣一個孤獨的責任。在這個過程中沒有民主，如果你不是這個料，請把這個料讓出來，找出敢於傻乎乎做決定的人。不是科學的決定有多好，而是決定的速度和執行的力度，讓一個公司跟另外一個公司作出重大的分別。

企業就是一出戲，這個戲早期里面必須有一些角兒，這些角兒就是所謂的領導力，就是這麽一回事。所謂的民主，必須要在前面生存下來以後，才有機會去建立所謂的決策機制，所有的制度、體系、法治的建設。沒有這個起步的階段，你就沒有這個機會。老祖宗有很多智慧，倉廩實而知禮節。所有創業者在組織建設里面，最重要的一點是，你要問自己能不能承擔起做決策的責任，如果沒有人能夠幫你分擔後果這樣一個場景，你能不能往前走。

今天成就一番戲是，需要多點不同的利益相關者，才能成就一個戲。周伯通也好，在線教育也好，周伯通今天是需要牛社的這樣一大票尋找人的這個機會上線的，很快可以估值三倍五倍的走。很多創業者別覺得自己有多牛，你必須把跟你利益相關的人伺候好。

這里面有一個重大的問題，就本著互聯網的精神，分享、透明。你有什麽東西可以分享?自己的隊伍面分享最大的兩個東西：一是你自己的股權，你能不能真的去分享你自己的股權;第二是你能不能把你的賬本攤開來，分享給你的核心團隊，給你十個二十個跟你打天下的，把你的夢想變成現實的團隊。分享、透明，打開來，你才有機會把把要做成這件事的生態系統建立起來。

所以一是堅持做決策，二不要分享那些自己的孤獨跟痛苦，要把自己能夠分享的那些有價值的東西信息，包括公司經營的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎麽來的，是少數幾個人知道還是跟你打天下的二十個人三十個人都知道，這是在前期一個組織要形成核心文化的DNA最佳的場景。

組織一大以後，你想變，你想找到那個東西，是沒有的。很多人問我文化怎麽做，文化不是做出來的，文化就是在早期我就這麽幹的。比如今天所有人郵件溝通，早期的時候能不能線下溝通，辦公室內部一定也要O2O，不用郵件溝通，三五十個人喊一嗓子，推開門踢他一腳是最理想的，別用郵件溝通。等你大的時候，你才適合用那樣一個技術手段去溝通。

早期的時候，人跟人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是，需要你們在早期知道互相的秉性德行，秉性德行是在這個過程中打出來的。早期這個環境里面必須要線下去工作，人貼人互搏的工作，你才知道誰是你的團隊，誰是你的兄弟，誰可能在背後捅你刀子的。坦白、透明的分享，這是前期組織建設中間，建立種子最重要的一點。

三、懂得放棄

人生本來就是一個驛站，人在堅持自己的夢想很可貴，堅持自己的團隊很可貴。但是在堅持的基礎上，更可貴的是還能有所取舍和放棄。同時更要懂得拒絕誘惑，有人找你投資，要懂得拒絕誘惑，要懂得拒絕放棄，有人跟你合作的兄弟，你要懂得把他砍掉殺掉。

沒辦法，人生本來就是一個驛站，他在你這受罪受苦幹嗎呢，放掉他，他可能跟你一樣牛。所以堅持的同時也要懂得放棄，人從一個驛站走到下一個以戰去，不是一個死的東西，不是一個傻乎乎死扛的東西。

阿里也放棄過很多的東西，到阿里第一個看到的是水池，水池里我們上百個死掉的產品，沒辦法。團隊也一樣，我們當時要去做中小企業的軟件，四五百人的隊伍，阿里軟件做到最後不行，最後這個團隊也死掉了，這個產品全部放棄掉。堅守和放棄之間，堅守是前提，但是懂得放棄是另外一個智慧。

創業者不要糾結，所有東西都是流動的，流動的東西才可以變得柔軟，柔軟的東西才有包容力，你才能海納百川，吸引不同的東西進來，這個生態在你早期就已經有機會建立雛形，文化也有機會建立最早的DNA。謝謝!

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