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從「小肥羊」的短暫資本市場之旅看民企上市與創始人退出

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201304/t20130424_433155.htm
小肥羊的成長奇蹟始於張鋼財散人聚的價值觀，以管理層為核心的分散股權，支撐小肥羊迅速成為中國餐飲業的黑馬；而股權金字塔槓桿作用，則保障了創始人在公司引入風投、上市直至退出過程中的控制權和主動權。上市不到4年便退市，「嫁入豪門」的小肥羊雖然前途未卜，但張鋼等創始股東卻攜豐厚的回報全身而退。

 

　　2012年2月2日，內地首家在香港上市的中式餐飲連鎖企業—「中華火鍋第一股」小肥羊（00968.HK）在港交所除牌，結束了其短短3年零7個月的資本市場之旅，成為百勝餐飲集團（YUM.NYSE）的附屬公司。

 

 

　　回顧小肥羊的發跡史，其前身是成立於1999年8月的「小肥羊飯店」，於2001年7月完成連鎖店整合以及股份制改革，變身為「內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司」，又在2006年6月引入外資風投3i和Prax Capital，並於2008年6月12日登陸港交所主板，上市籌資近4.6億港元；2009年3月25日，百勝集團接手風投所持13.92%股權，同時向控股股東收購6.07%股權，以近20%的持股量成為小肥羊第二大股東；兩年後，即2011年5月3日，小肥羊發佈公告稱，百勝集團將以6.5港元/股的註銷價格（溢價30%）、總額近46億港元現金完成對小肥羊的私有化，之後其總持股量達93.2%，剩餘6.8%股權則由小肥羊創始人張鋼和陳洪凱持有；中國商務部於2011年11月批准了此項私有化申請。

 

　　從個體餐飲店，到港交所上市公司，直至被百勝私有化，小肥羊只用了12年。如果說小肥羊的上市源於創始人的遠見和管理團隊的運籌帷幄，那麼「嫁入豪門」是精心設計還是命中注定？以股權換資金和人才是為了企業快速成長，但是出售套現又如何理解呢？一個用心經營的創業者是要與企業共存亡，還是該急流勇退，見好就收？

 

　　創始人張鋼：稀釋股權融資，兼顧控制權

 

　　1999年8月8日，「小肥羊飯店」在包頭開業，30張桌子、50名員工、400平方米的餐館，加上一份秘製的不用蘸料的火鍋配方，小肥羊的傳奇故事從此開始。由於生意火爆，僅兩個月後，小肥羊在包頭的第二家分店開業。此後，小肥羊平均每3天就有一家新店開張，截至2003年底，門店數就躍升至610家，營業額逾30億元、年消耗羊肉3萬噸。2005年10月，商務部公佈的中國餐飲百強榜，小肥羊以43.3億元的營業額（2004年）名列第二，排名第一的是肯德基、必勝客的母公司—百勝餐飲集團。

 

　　小肥羊創始人張鋼出生在內蒙古包頭的一戶普通人家，小肥羊前任首席財務官王岱宗曾對媒體表示，張鋼深諳財散人聚之道，捨得以股權招攬人才。張鋼的開放胸懷，使得小肥羊褪去了家族企業的色彩，多元化股權結構，為他贏得了一支忠誠的團隊。

 

 

　　權益融資一直是小肥羊迅速擴張的支柱。據其2008年年報及招股章程顯示，2006年公司有息負債為零，2007和2008年的資產負債率分別為37%和零。1999年8月第一家小肥羊開業時，註冊資本50萬元，張鋼和多年好友陳洪凱各佔60%和40%股份；而2008年小肥羊上市時，張鋼的股份已經被稀釋到12.97%。2006年引入私募之前，小肥羊經歷了三次大規模的股權稀釋過程：（1）以原始股價格購買股票或者贈送股份的方式吸引了一批高管，如小肥羊總裁盧文兵、總經理寇志芳、副總裁李保芳、首席品牌官張佔海等；（2）針對分店經理的私募行為；（3）2005年，以低價購買方式實現中層管理人員持股計劃，同時吸納了部分社會資金。截至2005年底，公司總股本達到6370萬元，登記股東達到49人，管理層和店經理以上的員工都是股東。

 

　　很多民企在發展過程中受制於資金和人才的不足，而控制人對於控制權的執著往往又極大地限制了企業的選擇空間。張鋼對於股權的「捨得」，不僅為小肥羊吸引到優秀的管理人才和發展資金，更通過這種分享的股權機制，實現管理層和公司利益的捆綁，短時間內做大了企業，吸引了有聲望的國際私募的關注。

 

　　此外，在股權稀釋融資之餘，精明的張鋼也提前做出了「槓桿控股」準備：引入「被動投資者」並設置中間層的金字塔控股結構。根據小肥羊招股說明書，2002年12月，隨著新資本不斷注入，小肥羊股東數量的增加使得兩位創始人合計股權由100%稀釋到56%，絕對控股權受到威脅。在張鋼的安排下，呼和浩特區的加盟商李旭東所擁有的加盟店變為直營店，李旭東因此獲得13%的不完整權益股權。作為「被動投資者」，李旭東在股東決議時，必須與張鋼、陳洪凱投相同意見票，從而使得張鋼、陳洪凱可控股權比例上升至69%，為小肥羊進一步吸收新資本釋放了一定的空間；2005年12月，小肥羊股東多達49位，憑藉李旭東11.81%的被動投票權，兩位創始人仍然保有51.91%（25.04%＋15.06%＋11.81%）的絕對控股權（圖1）。

 

 

　　為了達到在香港上市的目標，2006年7月小肥羊引入3i和Prax Capital兩傢俬募基金，3i和Prax Capital分別出資2000萬美元、500萬美元，獲得小肥羊20.25%、5.06%的股權（圖2、3）。為引進戰略投資者，小肥羊進行了以下重組：（1）通過向現有全體股東發行新股的方式，將小肥羊全部資產注入2006年4月在英屬維京群島（BVI）註冊的離岸公司「中國小肥羊」；（2）2006年1月，以張鋼為首的10位主要股東在BVI註冊成立了Possible Way，餘下39名股東（由公司員工及第三方人士組成）則於2月成立了Billion Year，兩家公司於5月分別認購了「中國小肥羊」8205股和1795股，持股量分別為61.28%、13.14%；其中，張鋼、陳洪凱和李旭東合計擁有Possible Way 58.26%的股權；（3）以「中國小肥羊（BVI）」為主體，承接3i和Prax Capital2500萬美元的投資。

 

 

　　通過「被動投資者」的「加數槓桿」和金字塔中間層的「乘數槓桿」，張鋼在不斷稀釋股權融資的同時，兼顧了創始人的控制權。作為「帶頭大哥」，他深諳財散人聚之道，以股權稀釋為小肥羊擴大了發展平台；而作為一個精明的企業創始人，他靈活運用槓桿保障了自己對公司的絕對控制權。

 

　　上市推手盧文兵：

　　上市是企業發展方式而非目標

 

　　2002年，張鋼力邀時任蒙牛副總裁的孫先紅考察小肥羊，當時主管蒙牛投融資和上市的副總裁盧文兵作為孫先紅的陪同，與張鋼有了第一次接觸。此後，孫、盧以每股一元入股，分別持股3%、2%。2004年，在張鋼的多次誠意相邀之下，盧文兵放棄了他在蒙牛可觀的期權，空降小肥羊，擔任上市副總裁一職。

 

　　盧文兵上任後發現，他面對的其實是一個大型個體餐館，只不過是加盟店比較多而已。

 

　　早期由於缺乏資金，張鋼選擇了「加盟為主，直營為輔」的發展策略，除了直接發展加盟店，小肥羊還發展了一些總代理、區域總代理，總代理有權管理和發展加盟店。由於各地分部先成立，總部後成立，整個小肥羊集團諸侯分治、管理混亂。在這樣一種「類傳銷網絡」的粗放式擴張中，小肥羊的總部、後台形同虛設，各級管理人員素質參差不齊，各門店都有各自的經營發展思路，外有各種假羊李鬼（如「小尾羊」、「小白羊」、「小綿羊」、「味味羊」）橫行，整頓和規範勢在必行。

 

　　在張鋼的放權下，盧文兵對小肥羊的整個管理系統進行了大刀闊斧的改革。2004到2007年間，小肥羊調整加盟政策為「以直營為主，規範加盟」，運用「關、延、收、合」四字訣整頓加盟市場。「關」：取締不合格店面。「延」：對經營情況較差但能積極整改的店面限期整改。「收」：一方面收購經營有序、盈利能力強的店面，並納入直營店的管理體系，另一方面逐步收回各級到期總代理的代理權，並且不再續簽合約。2006到2007年間，小肥羊共支付了近1.7億元，收回30間加盟餐廳，前27間餐廳的平均收購成本為57萬元，而最後收購的三家代價分別為342萬元、360萬元和540萬元。根據招股章程，小肥羊回購的這27間店在2007年獲得的利潤佔利潤總額的41%。「合」：與好的加盟商、代理商以參股、控股等方式合作，例如與原甘肅總代理合作，將其收編為總部下屬的分公司，共同開發西部市場。截至2007年5月，小肥羊公司的連鎖店數量已由最高峰時期的721家減少到326家（直營店105家，加盟店221家）。2007年5月28日，小肥羊公司重啟加盟戰略，自此進入「不唯數量重質量」的發展階段。

 

　　在這場清整運動中，大規模的信息化建設起到了至關重要的作用，而這又起源於盧文兵對財務的規範以及強勢總部的構建。起初，小肥羊的財務部門實質上只是一個財務清算公司，核心理念就是「家庭聯產承包責任」，各地分公司各入各的賬，總部只是記賬而已。另一個更加現實的問題是，餐飲業的就業員工普遍文化素質不高，甚至店經理都可能不會用電腦。

 

　　為了突破中餐難以標準化、規範化的痼疾，固化商業模式，使得小肥羊通過複製做強、做大，盧文兵在小肥羊強勢推行IT系統：2004年底小肥羊從直營店開始，安裝財務信息系統，實現了從原料到產品、從庫房到餐廳的全流程監控；2005年，新組建的信息中心與軟件服務商一起開發了小肥羊中餐連鎖運營管理系統，並以「平均三天一家新店」的速度在各大店面推廣。2005年7月開始，小肥羊的財務「就一個聲音，那絕對是總部」。2005年底，小肥羊的財務報告順利通過安永的審計。涵蓋了OA辦公系統、餐飲前/後台系統、EAS供應鏈系統、資金分析系統等信息化改革的實施與推進，大大提升了總部對訂單、收銀、物料、採購、庫存的管控能力。

 

　　在公司管理架構方面，盧文兵針對創業股東、中高層管理者、普通員工分別採用了不同的改革方法：（1）構建規範的董事會，引進具有實業經驗的獨立董事—不同於國內企業多聘請學者當獨立董事，小肥羊聘請了漢堡王企業國際總裁、肯德基香港澳門公司的CEO等人，他們的管理經驗和理念，對小肥羊原始股東代表選出的董事進行了潛移默化的培訓；新鮮血液的注入、專業主義的介入對小肥羊創始股東的視野、思維觀念、決策體系產生了巨大的衝擊；（2）公開招聘，中高層大換血—盧文兵將原小肥羊中高層經理全部降級，對外進行公開招聘，鼓勵原中高層經理參與競聘，以強勢而又市場化的方式換掉了大多數中高層管理人員；（3）嚴格的獎懲制度，輔之以培訓教育—對於普通基層員工，規範從整頓考勤開始，軍隊式的隨機抽查點名以及嚴格執行的懲罰制度，一改其散漫的工作紀律，而培訓和教育也逐步提升了基層員工的整體素質。

 

　　整頓加盟店、規範財務、推進信息化以及董事會、管理層的重新架構，都是為了小肥羊快速發展鋪路。不過，資金短缺的小肥羊，擴張寸步難行。2004年，盧文兵從農業銀行為小肥羊爭取了3000萬元無抵押貸款。然而到了2005年上半年，資金仍然捉襟見肘，跟不上小肥羊快速擴張的步伐。與董事長張鋼溝通之後，盧文兵大膽提出：增資擴股。最終，小肥羊以每股5元的價格募集了7000萬元，而這7000萬元又被放到了農行的賬上，在盧文兵的運作下，農行又貸給了小肥羊7000萬元。2006年，盧文兵成功為小肥羊引入3i和Prax Capital公司，獲得了2500萬美元的風投資金。2008年6月，小肥羊上市，籌資近4.6億港元。

 

　　幾次增資擴股，既多樣化了小肥羊的股權結構又發揮了激勵作用：（1）吸收管理層入股，入股價格接近於老闆入股時的股權價格；（2）吸收自然人入股，借力於親朋好友，但入股有一定的溢價；（3）對於子公司和一些加盟店而言，小肥羊公司控股51%-70%，同時允許當地的區域老總和店經理入股30%-41%，但是必須嚴格遵照小肥羊的管理模式。此外，通過將資本融資和銀行融資聯合起來，直接融資的效應又得到了進一步放大。

 

　　有了堅實的資金作後盾，小肥羊強大的後台系統得以建立：2004年，小肥羊調味品公司成立，擁有全世界第一條全自動火鍋湯料生產線；2005年8月，小肥羊錫林浩特肉業基地建成投產，9月，巴彥淖爾羊肉基地奠基????如今，小肥羊不只擁有自己的羊肉供應基地、辣椒生產基地、調味料研發生產基地、孜然和枸杞等生產基地，還配套建立了全國最大的羊肉運輸系統，做到食材的集中採購和統一配送。由於羊肉需要冷藏，小肥羊物流公司又是國內羊肉冷鏈儲運第一大企業。大後台既保證了產品質量安全，更保證了小肥羊所有分店口味統一，成為小肥羊標準化中不可或缺的一環。

 

　　上市，是張鋼「三顧蒙牛」邀請盧文兵空降的目的。因為有上市的目標，小肥羊暫時放緩了擴張的腳步，規範財務與管理、注重質量和效益，推進信息化並建設完善了後台系統。此外，小肥羊「管理化」的股權結構，增資擴股與銀行融資的巧妙嫁接，也保障了企業各項管理決策的落實。上市對小肥羊到底意味著什麼？從小肥羊的經驗來看，上市是一個企業發展的方式而不是目標。借上市幫助企業規範經營，融資，提高知名度，引進人才。

 

　　職業經理人與創始團隊的對抗

 

　　2006年6月，隨著2500萬美元風險投資的注入，王岱宗作為3i集團對小肥羊項目的主要負責人，進入小肥羊董事會，擔任非執行董事。此外，漢堡王前副總裁尼什·坎基瓦拉和肯德基香港公司行政總裁楊耀強，亦作為3i代表，成為小肥羊獨董。2007年10月，王岱宗從3i離職，正式擔任小肥羊執行董事兼首席財務官，主要負責財務、戰略規劃以及人力資源管理工作。在他的主導下，小肥羊成立了戰略規劃中心，發佈了《投資和融資管理制度》，建立和完善了一體化薪酬體系。同年，楊耀強出任小肥羊執行董事和首席運營官，不僅將國際餐飲業經驗帶進小肥羊，更促成了百勝中國事業部成為其第二大股東。根據小肥羊2008年年報，王岱宗和楊耀強分別獲得了15萬、140萬份股票期權，擁有上市公司第一大股東Possible Way 1.63%、1.03%的股權。作為小肥羊與國際資本的對接人，王岱宗和楊耀強對於小肥羊的涅重生功不可沒。

 

　　變身公眾公司後，張鋼在管理上更為放權，他常年駐紮海外考察市場，很少涉足小肥羊的具體經營；而王岱宗和楊耀強在小肥羊的工作重心亦由助力上市轉向日常經營。兩位非內蒙古籍職業經理人試圖在上市公司推行「百勝模式」，卻遭遇了原始股東強大的阻力，無法真正有效地把一些管理改革工作推行到地方。在百勝集團參股後，小肥羊曾推動過一個名為「餐廳信息優化管理」的項目，但終因授權體系不統一，執行難度太高而不了了之。為了加速擴張，小肥羊在二、三線城市的授權一直高於一線城市，如天津地區的授權範圍一直大於北上深等地區，華北地區的重要城市都歸屬天津分公司。隸屬不同的分權體系之下，很難在後台真正建立起一個從物料採購，到預算、銷售預測再到倉庫庫存配比的完整供應鏈管理系統；但若管理、採購、營銷等涉及到供應鏈的權力逐步上收，發揮集團的作用，勢必會傷害到小肥羊地區特許商、加盟商的部分利益。

 

　　職業經理人和創始團隊之間的分歧和矛盾日益激化：創始團隊頻頻攻擊職業經理人浪費和開店不力，而職業經理人也指責創始人團隊沒有遠見，只關注短期利益。「領頭羊」張鋼必須在兄弟和職業經理人之間做出選擇：支持誰，否定誰？

 

　　這場風波最終以職業經理人的出走收場：2009年12月2日，楊耀強離開小肥羊，而王岱宗也在2010年9月30日辭職。離職後的王岱宗曾對媒體表示，他無法融入內蒙古籍高管的圈子，而張鋼則與圈子裡的兄弟私交甚好，他對管理層的信任遠不及對兄弟的信任。但孫先紅以張鋼遊歷世界、眼光超前的開放精神進行反駁。保全創始團隊兄弟與企業效率對張鋼其實是兩難的選擇。

 

　　2010年，小肥羊全年營業收入同比增長了22.6%，達到19.25億元，但息稅前利潤率卻同比下降了2.7%。除了增長瓶頸，小肥羊還遭遇了「出海」困局：2009年12月11日，小肥羊宣佈，以總代價34.5萬美元，向合作夥伴Wang Fang悉數轉讓美國小肥羊的69%權益；轉讓完成後，美國小肥羊將不再為小肥羊附屬公司。而此前，小肥羊已相繼轉讓了加拿大、日本的控股公司股權；至此，小肥羊已退出除港澳地區外在海外的全部直營業務。供應鏈和管理能力無法跟上小肥羊的發展，職業經理人又無法推動太多的改革，也許正是此時，張鋼萌生了「賣羊」的想法。

 

　　風投融資之外的正效應

 

　　2006年6月底，小肥羊與3i和Prax Capital簽訂了「2011年到期的可贖回、可轉換債券」—投資機構可在2011年收回2500萬美元並獲得一定利息；小肥羊管理團隊承諾業績年複合增長率不低於40%，否則將向投資人割讓一定數量的股票作為補償；此外，在組織機構方面進行調整以更好地保護投資者利益：董事會增加3名有一票否決權的執行董事（兩名來自3i，一名來自Prax Capital）、另有兩名來自肯德基和漢堡王的高管出任公司獨立非執行董事、由蒙牛副總孫先紅任監事。2008年5月小肥羊上市前夕，上述債券轉為3390股原始股，佔上市前已發行股總數的25.31%（20.25%+5.06%）。2009年3月25日，小肥羊發佈公告：百勝集團收購3i和Prax Capital所持13.92%（11.32%＋2.6%）股權，同時向控股股東收購6.07%股權，收購價為2.4港元；至此，兩家風投徹底退出小肥羊。

 

　　對於小肥羊而言，3i和Prax Capital帶來的效用遠遠超過2500萬美元。內地民企在香港上市一般要有外資入股，這也是盧文兵為小肥羊引入3i和Prax Capital的重要原因，而小肥羊在財務、管理架構等各個方面的規範也源於引進風投的壓力。除去外資身份的光環，3i和Prax Capital進駐董事會，為小肥羊提供幫助和諮詢，也為小肥羊穿針引線吸引了職業經理人楊耀強和王岱宗的加入。風投套現後百勝集團的接手，雖然是出於保護小肥羊股價的考慮，但也為百勝最終私有化小肥羊埋下了伏筆。想要成為百年老店的小肥羊，在王岱宗、楊耀強兩位職業經理人無奈出走以後，因為風投公司與百勝集團的接洽，重新見到了夢想的光芒。如果小肥羊品牌能夠在百勝旗下做大做強，那麼兩家風投公司對於原始股東的淡出、企業經營管理的職業化，是起到了推進作用的。

 

　　百勝接棒小肥羊

　　創始人套現退出，瞄準上游

 

　　「小肥羊要做中國的百勝」，這是張鋼的夢想，也是小肥羊人的夢想。2009年3月25日，百勝以產業投資者身份進入小肥羊，引起了民族品牌流失的爭議，百勝對外聲明：百勝參股小肥羊，不是經營者合併；交易完成後，百勝也沒有通過合同方式取得對小肥羊的控制權，或者對小肥羊施加決定性的影響，公司也沒有宣稱要繼續增持。而小肥羊的高管當時也表示，「百勝承諾不會參與小肥羊的日常管理事務」。一方面，百勝參股前期的目的只在於獲取信息；另一方面，張鋼在小肥羊擁有高度話語權，百勝也希望處好關係。

 

　　此時，新的投資人沒有帶來管理改善，而此前外部引進的職業經理人又無法推動進一步的改革。火鍋業進退兩難，上游羊肉養殖業卻一片光明。2004年，張鋼和盧文兵籌建的小肥羊肉業公司，原本只是作為後方平台，卻意外受到了市場上對優質羊肉有需求的其他客戶的青睞，2009年公司對外銷售額超過了1億元。2010年5月，小肥羊肉業公司正式改製為內蒙古小肥羊食品有限公司，專注於生態養殖、羊產業精深加工等產業鏈上游，從後台走向市場前沿。

 

　　2011年5月3日，小肥羊發佈公告，百勝集團將以總額近46億港元現金私有化小肥羊，其旗下調味品業務也一併出售。通過私有化交易，張鋼、陳洪凱和其他創辦人及管理層，合計向百勝售出約3億股小肥羊股份，以收購價每股6.5港元計算，他們獲得共計19.5億港元。而根據2011年小肥羊中期報告，小肥羊食品有限公司已於2011年4月從上市公司獨立，獨立後上市公司持股量降至30%。截至2011年年底，小肥羊食品公司在錫林郭勒、巴彥淖爾、呼倫貝爾三大羊源核心區擁有生產基地，掌握內蒙古草原50%的屠宰份額。

 

　　抓住時機，套現退出，轉戰上游。張鋼的選擇與當年朱新禮計劃出售匯源給可口可樂投身上游果樹種植業、牛根生將蒙牛賣給中糧進而創建現代牧業的思路不謀而合。

 

　　小肥羊「外嫁」百勝，對於張鋼而言，他既沒有虧待兄弟，又有了二次創業的資金；對百勝來說，原創始人的留任也許只是一個過渡，保證小肥羊能夠順利交接，實現百勝在中國本土化佈局的關鍵一步；而對於小肥羊，百勝這張綠卡未必能為小肥羊漂洋過海助力，但其在全球餐飲業深厚的門店管理經驗、充沛的人才儲備、高超的供應鏈整合能力以及雄厚的財力有條件為小肥羊持續領跑火鍋業保駕護航。

 

　　對中國民企的啟示

 

　　12年，小肥羊一路狂奔，成就了中國餐飲業的龍頭企業，在管理和制度改革上超越了無數家族企業和民營企業。創始人張鋼的胸懷和視野、上市推手盧文兵的強勢和機智、職業經理人的無奈、風投的角色以及「杯酒釋兵權」的私有化解決方案，或許能給中國民企更多的思考與啟迪。

 

　　首先，小肥羊的成長奇蹟始於張鋼財散人聚的價值觀，以管理層為核心的分散股權，支撐小肥羊在短時間內成為中國餐飲業的黑馬；而股權金字塔槓桿作用，則保障了創始人在公司引入風投、上市直至出售退出過程中的控制權和主動權。與風投簽訂的可轉債、對賭協議，實則是一場華麗的冒險。其次，小肥羊選擇在香港上市，不僅有助於在國際上宣傳和推廣公司業務，更跳出國內上市與再融資的層層行政審批，且在退出方面也有優勢，港交所規定控股股東禁售期僅為6個月，相比A股的3年禁售期要短得多。然而，香港的監管機構、投資者和媒體公眾的較高要求，也讓小肥羊在規範管理、推動信息化上付出了可觀的管理、稅收成本。

 

　　上市不到4年便退市，「嫁入豪門」的小肥羊雖然前途未卜，但張鋼等創始股東的創富故事卻已有完美結局。面對日益激烈的競爭環境以及荊棘叢生的改革之路，張鋼抓住時機，把「羊」賣了個好價錢，轉戰上游藍海，開始了新的冒險。張鋼畢竟是個創業者，有做強做大的雄心，但沒有做長做久的堅持。對其他不追求龐大但願精深持續發展的企業家而言，對外融資，引進風投，上市都不一定是明智的選擇。

蛋糕男的圓夢之旅

2013-05-16  NM

一切由辭職開始。我叫潘頌禧（阿禧），二十八歲那年，辭掉記者工作，前往日本，踏上尋夢之旅。先讀日文，再學做蛋糕，由學徒做起，直到去年中，我終於做老闆，開了一間網上蛋糕店叫瓜破。名字聽起來很奇怪，其實是我在大阪讀書時住的地區名，提醒我那段每天半工讀、與蟑螂同睡的日子，為的就是今天的成果。因此，開業後，每天一個人埋頭做蛋糕、為宣傳「諗爆頭」、到處跑送貨，都捱過來了。現在，我有個拍檔叫阿兆（羅偉兆），創業路不再孤單。最開心是，剛過去的母親節，生意多了一倍，我們終於有錢請員工，下個月就上班。我今年三十二歲，我用四年時間，改變了自己的人生。出走 我原本是個普通打工仔，在浸會大學新聞系畢業後，先後做了四年港聞及副刊記者，仍看不到未來。做記者要講人脈，要有很強的社交能力，我卻不太喜歡跟陌生人攀談。姐姐曾往日本讀書，於是我也決定「出走」一年。 到大阪的第一年，主要是學日文，快畢業時，覺得香港懂日文的大有人在，決心學門手藝。日本較出名的手藝，一是攝影，二是甜品製作。我喜歡吃東西，大膽挑了後者。積蓄不多，我先回香港，申請「香港日本文化協會」的獎學金，拿到一百萬円的獎學金，再報讀大阪市「大手前製菓學院專門學校」的製菓課，由零學起。 同學都是稚氣未脫的高中生，七成是女生，我這個大男人難免尷尬，但想到很多出名的蛋糕師傳都是男性，很快就放下包袱。每日朝九晚五上堂，上午學理論，下午是實踐堂，十分緊湊。其實做日式蛋糕的技巧與西式蛋糕分別不大，另會教授整日式和菓子。為了賺生活費，我在日本的蛋糕店打工，每天看着客人吃蛋糕時的滿足樣子，令我有了開店的夢想。 開店 一一年年中回港後，為了學習蛋糕店的運作，我加入日本公司A1 Bakery旗下店鋪當製餅學徒，人工只有六千三百元。大半年後，我便辭職準備自己的蛋糕店，因為租金太貴，一開始就想利用網上平台賣蛋糕。我住葵芳，經朋友介紹，去年三月在葵涌的華達工業大廈，租了個四百呎的單位做工場，這裡有獨立的鋅盆出水位，具備申請食物製造廠牌的條件。我沒有做飲食的經驗，最方便是找顧問公司幫忙申請牌照，收費二萬元。三個月後，正式開店。開業後，才發現市場湧現不少網上蛋糕店，忽然間，人人都可以做蛋糕師傅。當時，市面流行cupcake和3D蛋糕，毛利高達九成，而主打日式和風蛋糕的較少，也是我的強項，雖然毛利只有七成多，但生存空間較大。於是，從設計蛋糕到網站等，都是走日式風格，希望能突圍。其實，做日式蛋糕只要在食材上加點心思，感覺就很不同。我託朋友從日本寄來當地獨有的高級食糖「和三盆」，用以製作招牌慕絲蛋糕。另外，在綠茶蛋糕上加入黑蜜及日本清酒。日本店鋪最出名是注重細節。我幫每款蛋糕命名，送貨時附送餐具外，另有四張店鋪卡片，方便顧客推介給朋友。至於定價，雖較東海堂貴四成，但仍較市面出名的高級餅店便宜，希望吸引一眾喜愛新鮮感的中產。 困難 最初，我想以件裝蛋糕為主，給顧客更多選擇，但工廠只有一個細焗爐，加上件裝蛋糕的製作程序較多，一件產品要花三、四日的時間。一個人根本做不來，最後只能做半磅以上的個裝蛋糕，同時加入工序較簡單的大眾化款式，如芝士蛋糕及黑森林。但很快發現普通蛋糕根本「無人吼」，因為幫襯網上蛋糕店的客人，都是為特色的產品而來。上了一課，令我的定位更清晰。網上店最難是宣傳，開業初期，我主動聯絡以前的記者行家做訪問。媒體效應加上朋友支持，第一個月有四千元生意額，僅夠交租。之後數月，已可收支平衡，但仍未有人工，惟有幫出版社做兼職，賺取生活費。 認同 去年十二月，A1 Backery的舊同事阿兆離職，我知道他也有創業的念頭，便邀請他入股十萬元，我和他各持有公司一半股權。阿兆才廿五歲，但卻比同齡人成熟，對整蛋糕也有熱誠，我的創業之路終於不再孤獨。有他幫忙，去年二月終於推出件裝蛋糕，不少中環、金鐘的OL幫襯。現在一半生意來自件裝蛋糕。不過，開業初期的新鮮感漸過，我和阿兆苦思宣傳渠道。有阿兆的資金加入，瓜破年初在Facebook賣廣告，雖然為店鋪的專頁帶來數百個粉絲，但真正光顧的大約只有十個，看來Facebook的廣告似乎有飽和跡象。後來，我們轉投飲食網站Openrice，於上月舉辦了兩次食評會，請來網站的「甜魔會」成員試食，令瓜破成功打入Openrice 過去三十日獲得最多好評的十大餐廳榜。之後，每日的訂單由四至七張，增加至最近約二十張。上星期，母親節前數天，我和阿兆忙到「癲」，每天朝八晚八地輪流整餅、送餅。看到店鋪開始上軌道，我很安慰，而阿兆曾辛苦得一度說後悔創業，但很快已表明會堅持下去。上月，我們每人已分得約一萬元的盈利，這個月到現在為止的銷售額已有四萬元，估計月底可達五至六萬元，比上月增加四成。母親節當晚，無論怎麼忙，我都記得留一個親手做的蛋糕，帶回家送給媽媽。她開心滿足的笑容，支持我繼續走下去，終有一日，瓜破會從網上走到街上開地鋪，也將是我送給母親最好的禮物。 開業資料（06/2012） 裝修：$80,000機器：$60,000牌照：$30,000租金：$13,000*雜費：$5,000總投資：$188,000*一個月按金，一個月上期 營業資料（04/2013） 銷售額：$38,000原材料：$8,500雜費：$5,000租金：$4,300盈利：$20,200 一點意見 甜品店Black and White負責人古嘉俊，亦為電視節目《甜心先生》主持人，曾效力文華東方酒店和Vero Chocolates，及於不同國際甜品比賽上獲獎。他聽完瓜破的故事，並試過兩件名為「音」（伯爵紅茶朱古力蛋糕）及「柚」（柚子白朱古力蛋糕）的件裝蛋糕後，指水準不錯，但仍有改進的地方：手工要更精細：蛋糕設計走日式風格，但手工上一眼就看得出是新手的作品，蛋糕層次太簡單，如「柚」是用一個模做出來的，而顏色亦較單調。中產顧客對蛋糕外形要求甚高，需要在裝飾上下多些功夫。減甜：味道偏甜，現時普遍顧客都喜歡少甜，想吃到食材的原味，如白朱古力慕絲可加入檸檬青、橙青，減少甜膩。另外，蛋糕內的脆片變濕，缺乏口感。增加噱頭：網上蛋糕店是接到訂單才做蛋糕，可減少浪費食材，適合小本創業，但要加強宣傳及增加噱頭吸客。可以加設季節限定或每月精選，以及嘗試跟不同飲食品牌合作，例如咖啡店，擴大顧客層面。

打車App炮灰之旅：死在黎明前的黑夜

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   創業與監管最近成了熱門話題。痛仰樂隊有首歌，叫《不》，裡面有幾句這樣的歌詞：「不要相信規矩，不要相信秩序，不要相信經驗，不要相信教訓」。雖說有點憤青了，但這個高速時代，若是出現點什麼意外，那還真不是什麼稀奇事。

好了，入題吧，我們來說說最近移動互聯網的草根王子——打車App。

它的現狀

1、先說下這個領域現在的寵兒，那就是分別被騰訊和阿里收購的嘀嘀打車和快的打車。一北，一南，一個北方帝都，一個江南水鄉，各依一方水土，紮根一處市場。

2、再說說其他小諸侯。打開手機以「打車」為關鍵詞搜索後，你會獲得一大串的App推薦，甚至會有一個地方為根基的地方性打車App，他們在幹什呢?守城!若是能守得好自家城池，又對周邊有一定拓展的話，那說不定資本也就找上門來了呢，退一步講，只把自家城池守護好，能混的被行業大哥收購的話，也是個不錯的歸宿。

3、南北各有一個大的勢力，周圍一小圈諸侯，但還有幾個地方，是沒人守，也沒人攻，攻了也沒拿下。比如上海，出租車行業被高度壟斷，電招系統又相對完善，誰想插一腳，都不是容易的事情。

4、彼此觀望。誰在彼此觀望?幾家做的最好的在觀望，因為攻下一個城市還好，但是你發現了沒?不管你是用哪種方法，都沒法很好的複製，為什麼?文化，風土，和當地現狀，都各不相同，所以沒法複製。

為什麼有人投?

1、騰訊和阿里的注資是最終把這個領域炒熱的關鍵動作，所以打車App應該感謝騰訊和阿里在資本圈對於這一領域的暖場。由於微信的帶動，移動互聯網產業愈發地給人一觸即發的感覺，無論是互聯網巨頭，還是投資機構，都在盯著這一塊。互聯網巨頭是害怕，因為晚了一步，以後就算追十步，也不見的能追回來。所以我們常會看到這些互聯網巨頭不僅會有業務收購，而且還會有一些戰略收購。就拿騰訊和阿里來說，微信一個產品就能讓騰訊的地位逆襲，阿里收購陌陌就是十步後的追趕，並且也還是九牛一毛，混個心理安慰而已。所以誰敢掉以輕心，特別是無線事業部，都想一決雌雄，拋對手於千里之外。倆家做打車App的企業，在注資初期，會員數和可視的市場前景都還可以，所以得到青睞也屬正常。

2、除了互聯網大佬為了爭奪移動互聯網入口外，其他的投資性投資機構為什麼投呢?市場都熱了，誰會不搶呢。風投看大佬玩什麼市場，就搶點什麼市場，這樣以後就也可以分上一杯了。他們是想快速搶佔領市場，提升產品在行業的影響力，提高議價能力，然後溢價出售，從而獲利。

3、在移動互聯網沒找到合適的盈利模式之前，用戶數就是人民幣。移動互聯網大家都是認可的，但還沒想好怎麼玩，也沒有特別牛逼的標竿企業，所以現在能做的，就是搶入口，搶用戶。說起來挺有意思的，同樣的一個用戶，你在跑到移動端去就比你在PC端要值錢的多。

4、還有一個比較宏觀的揣測。「道路擁擠」和「打車難」是日常的活躍話題，常出現在人們的周圍。網絡上，或者社會上的意見領袖多集中在一線城市，在一線城市，上述兩個問題又更為突出，並且部分人會把「打車難」與「道路擁擠」扯上若干聯繫。所以當這類App推出時，有足夠的話題背景，也有足夠的話題參與者。上述說了，移動互聯網產品一直備受關注著，所以它一出來，便是天時地利，直接登台。

既然是產品，那我們就談談它的盈利點

1、眾所周知，此類App有個「加價」的功能，這是大家在討論它盈利來源時候的一個點，但快的的趙冬說加價不加價其實影響不大，因為加價的單子比例不大，並且也帶來不了多少利潤，關於加價的政府態度：加價行為要接受政府指導。但你我都清楚，凡是官方的發言，彈性都是巨大的，每個字都可以延伸出一萬字的論文。

2、既然沒把「加價」當作重點，所以就有人算著這麼一筆賬：出租車有3000億市場額度，全國出租車空駛率為20～30%，打車類App若能降低5%，那麼這個App的市場就是3000/80%×5%=187.5億，所以要什麼「加價」，抽成一舉，大事成矣。先不說這些拍腦袋的數據是哪裡來的，我們就說20～30%的空駛率，是不是也把二線、三線、四線的城市出租車全算裡面了，這裡面有多少城市的出租車是裝了你的App也是不會有什麼改變的，因為有些城市的市場就是那麼多，有些城市就必須存在30%的空駛率，甚至更高。還有就是空駛率的造成有多少是因為出租車和打車人雙方都有需求卻無法相遇而造成的，其實最後你會發現，打車App對於這個市場，能做的，並不是很多。

3、也有人提出，這不過是進入移動互聯網的一把尖刀，以後會拓展到「美食」「娛樂」對「目的地」做一些文章，當然，我是很認可這種模式了。但我還是有些顧慮，首先轉化用戶難，其次這個市場肯定是競爭異常強大的，再次，維度一變大，就會容易讓你那本來就不是很突出的競爭力變得更加虛弱。

4、抽成。這樣的方式很難做，後文我會詳述這個市場的現狀和受眾的特點，並不是說司機不給你抽成，是因為，你改變不了這件事情的本質。最後加上一句李想曾經給闡述洗車App模式文章的評論你感受一下：

「在一個洗車平均費用只有20元的國家，只有偷稅漏稅才能盈利的行業，還想要分得一羹，和乞丐碗裡搶飯吃沒區別。」

這個App本身

1、你只是一個進行比較早的模式，你只是搶佔了一兩個城市部分車租車司機用戶的模式，你沒有一個強大的後盾，雙拳難敵四手。這裡有個例子，微信如果不是有騰訊這個「母體」，要不是騰訊為它導入了無數用戶，也不至於現在這麼牛逼。我昨天登錄微信公眾平台時還會有好幾個小bug，它要不是有個好媽，誰會慣著它?不過嘀嘀和快的都還不錯，都是被互聯網大佬收購了，但看來多半是戰略收購，因為我不相信他們都有心思搞打車這一塊。阿里有注資了高德地圖，誰知道會不會聯合快的搞出點什麼新的東東呢。所以以後，打車App產品本身，是被作為「主菜」還是被作為「佐料」，可是非常不好說的。

2、產品功能過於單一，核心競爭力薄弱。看幾個同類打車App獲取用戶的手段就知道了，這個租借智能手機，那個租借pad，你給充話費，我就返現金。同類產品中的核心競爭力就是：看誰燒的起。拓展功能，加點周邊?no，那樣的話，你就不是你了。

3、服務內容的完成，涉及金錢利益，但卻還沒有一個有效有力的制約和規範手段。儘管你說以你們現在運營的狀況來看，違約的單子是很少的，是不足為患的，但這根本就不是回答我這個問題的答案。

4、從你的功能來說，你為打車者提供的服務不會比他自己完成的價格低，因為這個價格是死的。你也不可能減少一個打車者或者增加一輛車租車，你只能有條件地調節出租車的位置。所以，你改變不了本質，你無法創造和減少需求。並且還可能損害了沒使用你產品用戶的利益，那你會說那裝了我的產品就好了啊，等等，有個人不會給你說這句話的機會，恩，是政策，政策以百姓的聲音為主，這個我們等會說。

它面臨的那麼點小困境

1、政策。這個諸位應該比我清楚，政策與政績是掛鉤了，政績與風險是成反比的。在一個每次提價都要經過聽證會後層層批示審核才能執行的行業，你想搞點花頭，你自己說，容易嗎?政策可以允許自然形成的狀態所在，但它不太會願意接受你要改變這個狀態，並且你還無法保證會變得更好的前提下。政策永遠不會願意承擔責任，所以風險永遠與你相伴。假如我要黑打車App的話，策劃一起出租車車禍，原因就是司機在看App找生意的時候不小心撞了，找幾家媒體報導下，花點錢雇點水軍在網上鋪一輪，連搞兩三次，你看政策會不會有反應。

2、以電招為代表的各種協會以及掛靠政策的機構的集團利益。打車App會觸及到他們的利益這是不爭的事實，他們多少在當地都有些關係的，無論是出租車公司也好，政策也好，關係肯定比你溜，相當於地頭蛇級別，你去跟他們拚一拚吧，有的玩的。更可恨的是，一山還有一山高，每個城市不一樣，都有自己的地頭蛇，你沒法一勞永逸。

3、出租車公司。你的不可缺少的一方用戶就是出租車司機，按理說他們算是出租車公司的員工，也就是出租車公司的資源，你用別人的資源，為自己賺錢，而且出租車公司還沒分到，它，會同意嗎?它肯定不會提高份子錢，那它就應該轉過來對你說：給我來一杯。

4、無法複製式攻佔市場。其實上面已經有提到了，不一樣的城市，不一樣的風土人情，不一樣的現狀，不一樣的政策制度，不一樣的關係和利弊。你一個城市成功了，但是你是方式無法複製，就像嘀嘀和快的，攻下北京和攻下杭州的城市就是不一樣的。

關於它的用戶

由於打車方人群廣泛，難以概述，所以就說說另一方——出租車司機。

1、在所在的城市算是低收入人群，對金錢利益敏感，他們不是大學生，也不是白領，一般都有家有口的，他們可能一個月能賺個幾千塊，但抽的煙可能是點8中南海(不敢詆毀文藝青年的聖煙，只是借喻低價)。這樣的群體，教育成本很大。他們中部分會有這樣的潛意識：通過App拉倒生意，那是我爭取的，給你抽成錢，那是你剝削我的。(有點極端，但我強調了是部分，並且是潛意識)。凡是通過金錢來維繫的關係，都會很脆弱。你的產品若能增加他們每月1000塊的收入，他們會很忠心，若是增加每月1塊錢的收入，他們會讓你滾遠點(都不夠流量錢呢)。所以這其中是有個臨界值的，現在你在臨界值左邊還是右邊都不知道，你們之間的關係，比你認為的要脆弱。

2、契約精神。對，這是個死穴。都說新加坡的打車App運營的很好，但你沒想過兩國的國民素質基礎不一樣麼?上文也提到，違約發生的不多，但在你的這個問題解決之前，這是你不能迴避的心病。

3、有退路。你的產品若是做的讓人不滿意，那麼首先他們可以轉用別的同類型的產品，再次可以轉用其他產品，比如微信，比如QQ，或者電招，最不濟，我不用你的產品了，照樣可以拉到活，照樣可以打到車，並且也許並不比用你的產品差很多。北京有個朋友說，電招叫車差不多半個小時能到(有位置不是很好的原因)，路邊等等差不多也是半個小時左右，電招尚且做到如此，你打車App能厲害到什麼程度?

4、司機挑活的。這是人之常情。好活不是誰都能搶到的，差活晾在那裡沒人接。這是個可怕的死循環，每循環一次，你的產品危機就增加一次。

這個市場

1、面臨的挑戰，剛上述說了。繁雜，渾噩，變數多，風險大。

2、需求時間集中。車難打的時段多集中在上下班的高峰期，這就導致了「閒事沒啥活，忙時用不到」。

3、這不是一個完全市場化的市場，你沒法期待它以市場經濟的模式運行。並且我們認真想想，車難打的狀況真是完全是需求方和供給方無法準確對接嗎?一線城市的早高峰晚高峰有多少空車被堵在路上，你的App能讓它飛到客戶身邊嗎?(搞大了，都說到城市規建上去了，不往下說了。)

4、這是個定額市場，你無法創造一個新的需求，也沒有創造一個消費需求的能力(宏觀上)，你只有適當地調配資源的能力。並且還涉嫌干擾資源的自然分配(杭州已有報紙進行了報到)。沒有使用你產品的人可能受到使用你產品的人對出租車資源的干擾(你App運營的好的前提下)，你可能會說，那這樣的人也使用我們的產品就好了呀，但使不使用是個人選擇問題，不應該被迫使用，並且政策不會給你說這句話的機會。

收尾的話

沒有「母體」的移動互聯網企業者，一部分命好的，被收購;一部分苦逼的，成為了資本對賭的棋子;再有一部分，死在了黎明前的黑夜。

路那麼長，何必把步子扯的太大，少吹點牛逼，未來才有希望。

赤鬼牛排老闆籌畫太空之旅 張世仁：我只做別人沒做過的事

2013-06-24  TWM

預計在明年中，台灣將出現「首位」參與太空旅行的企業家，他就是引進章魚小丸子，以及一家店營業額超過一億元的赤鬼牛排創辦人張世仁。為什麼花二十萬美元上太空？ 張世仁背後的思惟是什麼？ 撰文‧許瓊文 英國維珍集團創辦人布蘭森（Richard Branson）推出的太空旅行，最快今年或明年初，就可以展開全世界首創的商業太空旅行服務。這項旅程預定的前六百名乘客，每個人繳交二十萬美元，就可以成為第一批上太空的旅客；而赤鬼牛排創辦人張世仁，將會是台灣的第一人。 不為冒險 只為當第一人「我要當第一個，做別人沒做過的事情！」張世仁談起太空旅行，相當期待，目前他已經收到維珍航空送來的一個太空船模型以及說明書，他早已詳讀多遍；雖然首航的時間一再地延後，但他不減興奮，大方分享他的心情。 最初，航空公司透過台灣旅行社推銷太空行程，張世仁並不感興趣，「我不是太空迷，也不是愛冒險，我只問他們，我是不是全台灣第一個，如果是，我就報名。」張世仁很果斷地說，原本以為有人比他早報名，後來發現前面報名的人都沒有繳訂金，張世仁立刻匯了訂金，確保自己是名單上的「第一人」。 報名確認後，張世仁才開始研究到底上太空是怎麼一回事，「應該是明年中會成行，航空公司一直有email我最新的試飛進度，第一批會是一堆國際巨星上去，再來就是我們這些真正有報名的『遊客』。」雖然只是離開大氣層，在無重力狀態下停留六分鐘，張世仁覺得非常值得，「從外太空看地球，不知道是什麼樣子，而且那段時間無重力，腦袋血液不知道怎麼流，說不定在那裡會想到什麼更有創意的創業點子。」事實上，這趟旅程的風險很大，因為與一般用火箭推動的作法不同，「他是用兩架航空載具，把太空船載到大氣層邊緣，太空船再用十六秒的時間駛離大氣層，短暫停留後，回到大氣層就完全靠地心引力，在無動力狀態下回到地表。」張世仁說，只有一次降落在跑道上的機會，否則就「再見」。 雖然不愛冒險，但張世仁對這樣的「旅程」仍然是既興奮又期待。對上億元身價的他來說，賺錢已經不是人生目標，「買名車、買豪宅，這些都不稀奇，我只想做別人沒做過的事情。」張世仁再一次強調，上太空只為當台灣第一人。回顧張世仁的創業之路，其實背後的精神，就與他上太空一樣，「就是要做和別人不一樣的事情，而且要做到第一。」張世仁說。 出身工廠小開，家境還算富裕，但是不想當個「靠爸族」，張世仁工專畢業後，就開始自己創業做生意。十七年前張世仁到日本觀摩了「章魚燒」，回台灣創立「日船」品牌，至今全球有四百多家加盟店，一年為他帶來上億元的營業額。「小丸子是我的創業基底，一開始倒了四次，經過不斷試驗，才成功。」張世仁回顧。 創業 每件事都鑽研到透徹後來，張世仁領悟到，台灣人的口味與日本不同，於是他著手從煎章魚燒的鐵盤，到食材內的麵粉、蛋、章魚，一一研究到透徹，找到台灣人喜歡外酥內軟的最佳麵粉比例，以及能煎到金黃完美色澤的最佳鐵盤；甚至自己研發「船型」盒子，及方便攜帶的紙製提帶，還申請通過「發明專利」。張世仁的研發精神，成為他創業成功的關鍵。 在章魚小丸子成功的滲透全台所有夜市，甚至推往香港、澳門、中國大陸，張世仁將重心轉向研發牛排。 為了研發最適合煎牛排的鐵盤，張世仁前後研究了十四代，丟掉的鐵製模具就超過四噸重，相當四輛小轎車的重量。除了鐵盤，從牛肉的分級，一直到配菜的選用，也都有他的堅持與聰明的邏輯｜｜只固定用兩種小菜、兩種湯、五塊肉、七個套餐，菜單簡單明瞭；如此，不但點菜快，上菜也快，客人就能很快吃飽離開，翻桌率自然大增。 假日時，赤鬼一家店可以賣出一五○○客，平日時也有七百到八百客，平均翻桌率高達十四至十五次，是一般平價牛排店的四倍以上。這樣的第一，也是張世仁追求的目標。 年底，張世仁即將在高雄開出第三家赤鬼牛排，要挑戰高雄人的味蕾，業績能否再創新高？會是張世仁上太空前的一大考驗。 張世仁 出生：1967年 現職：赤鬼牛排董事長、日船章魚小丸子連鎖加盟事業創辦人經歷：業務員、經營逢甲商場獲利超過2億元

胡潤的中國掘金之旅:如何做出一份千萬利潤的榜單

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1999年的秋天，《金融時報》、《泰晤士報》、《經濟學人》、《財富》、《福布斯》等財經媒體陸續收到一份傳真。上面有幾行字：

「我是一名安達信公司的會計師，在工作之餘做了這份《中國富豪50強》。10月1日，新中國成立就50週年了，如果把成功以擁有財富的多寡來定義的話，那麼這50人就是中國內地最成功的人，他們的故事能讓我們瞭解中國共產黨50年的歷史，如果貴刊有興趣的話，請和我聯繫。」

只有《福布斯》的主編勞裡·米納德對這份傳真產生了興趣。他和發傳真的英國年輕人聯繫上，把他製作的榜單刊登在《福布斯》全球版的封面上。

這份榜單在中國掀起了軒然大波。

人們開始問，胡潤是誰?

答案會有許多種。

人們知道他是一個做「富豪排行榜」的人，他知道中國最有錢的人到底賺了多少錢，還知道他們大概是怎樣賺的，人們猜他跟富豪們可能也有非同一般的關係。

他是《福布斯》的編外自由撰稿人。以「每個字一美元」的價格給《福布斯》供稿，第一份榜單為他賺得的酬勞是3000美元。

他不想做一輩子會計師，在中國發現了機遇，並開始做榜單的生意，然後有了「胡潤百富」這個品牌，現在他經營著三本雜誌、九個頒獎典禮及宴會、一系列書籍和各種榜單，同時他還是三個孩子的父親。

他的中文名是胡潤。現在他也成了名人。

他的名字常常和錢聯繫在一起，因為他最早把中國富豪們的財富翻出檯面討論。

在這個私人財富迅速累積、經濟飛速發展的國家，人們都好奇富豪們的錢是怎麼來的。他們會討論和上榜富豪財富相關的各種話題——第一桶金怎麼來的，榜單排名方法，甚至，他們怎麼花錢。

富豪、地產商、地方政府都對他百感交集。富豪對他又愛又恨，地產商樂於冠名他的榜單，地方政府為自己能請來一個英國人辦一場「洋氣」的宴會而感到榮幸。

和《福布斯》的世界500強榜單相比，胡潤的富豪榜可能更特別、更刺激、更引人注意。因為在中國，巨額財富至今還不是一個能夠隨意拿來討論的話題。胡潤剛剛制榜的那幾年，幾乎每次榜單公佈，都會有一批企業家成為輿論焦點，甚至有稅務機構會去上榜的公司查稅。一批曾經上榜的富豪都紛紛落馬：格林柯爾集團的創始人顧雛軍2005年登上了第二屆「胡潤資本控制50強」的榜首，在同年9月因為挪用資金等罪被逮捕;2006年張榮坤被捕;2008年黃光裕被拘。有的人開始把富豪榜稱為「殺豬榜」。

即便如此，在胡潤開始做中國富豪榜之後的近14年裡，雖然中國富豪的概念越來越清晰，卻依然只有他完成了這個工作。

胡潤來到中國是在1990年。那一年長虹剛剛成為中國最大的彩電企業，海爾公司也已經開始崛起，王石、張瑞敏、柳傳志們已經創業了五六年，宗慶後、任正非也已經創業三年，中國第一代民營企業家正在慢慢浮出水面並且默默地積累著財富。胡潤看到一個正在脫離物質窘困，向著「富有」前進的中國。

等到1997年他再次回到這裡，是作為安達信在上海的僱員。在此之前他還留學過日本，也在安達信的倫敦公司工作了4年。他認為來中國是個正確的選擇，但繼續做會計師也許不是。他希望賺到更多錢。在那個時候，他腦海裡的念頭還只是「比普通的中產階級多一些」，但很快，他發現了一個「富礦」。

他很多次地向人們描述過富豪榜這個動機的源頭，每一次都會直白地概括，因為人們和他一樣——關心錢。「英國人要發展，德國人要發展，美國人也有美國夢，通過個人積累金錢的故事，講清楚他們的錢是怎麼來的，是每一個人都感興趣的事。」

在我們交談的這個時候，上海正下著濛濛小雨，金茂大廈、環球金融中心等三十多座高樓隱匿在一片霧氣之中，立交橋電子板上的數字紅綠燈閃爍，從寫字樓裡出來的人們撐著傘，在雨中行色匆匆。「你看樓下這些人的故事或許也很有趣，但因為他沒有當首富，所以我們對他們根本不感興趣。首富是一個很特別的身份。」他補充道。

1999年，胡潤查閱了100多份報紙雜誌以及上市公司的報表，經過幾個月的整理收集，排出了中國第一份財富排行榜。

第二年的榜單做完之後，他仍在安達信工作。當時，雖然他已經動了離開的念頭，而且打算繼續對中國富豪的研究，但他給自己的正式規劃是去大學裡讀博士或者謀得一份教職。他請了3個月的假，去美國和歐洲的15個頂尖大學考察和演講，在這3個月中，他意外地發現，「他們還在學資本主義和共產主義的區別，他們沒有接觸到新中國，他們接觸到的是文化大革命時代的中國或者是1980年代的中國。」這次考察，讓他意識到自己正在做的事情可能是開創性的。一回到中國，他就向安達信遞交了辭呈。

那是2001年，世貿組織結束了對中國長達6年的考察，宣佈中國正式加入WTO。在那個時候，全世界都已經注意到了中國商業社會的崛起，不止胡潤對中國富豪有興趣，全世界都興趣濃厚，但動手去做的依然只有他。

「在中國，在這個富豪圈能夠成為一個圈子的時候，更多資源、人脈、聲譽，可能對他們更有吸引力。」

他在做一件看上去很難解決的事。因為把觸角直接伸到和錢最近的地方，一開始，和人們想像的一樣，他屢遭拒絕。

他打電話給企業家，拒絕與他對話的情況是大多數;從富豪榜的第二年起，他就不斷接到律師函，內容都是質疑他的數字不準確，要求下榜;還有很多公司會把股權結構做得極其複雜，讓他無法識別實際控股人的真實收入。

他像一個記者一樣去和公司打交道，甚至去鑽一些空子。「因為他們都沒有準備好，你可以問他們很多問題。」114是他拿到公司電話的最常用方法，他常常接著就能跟老闆的秘書說上話。在這第一輪接觸中，他就能記下不少信息。比如，能挖得出這個老闆是不是民營企業家、他的股份有多少、他的銷售和利潤是多少。

「完全不認識的人，在電話裡都能挖得出許多信息。」胡潤說。當他事後再向媒體回憶自己最初的制榜經歷時，很出人意料地，他說，其實事情並不像人們想像的那麼難。

和大部分在各自領域能夠取得一番成就的人一樣，胡潤看上去精力充沛，並且讓自己保持著敏銳度和靈活性。他說自己曾經的生活夢想只是做一個更富足一些的中產階級，但他顯然做到了更多。

那些富豪們也不像外界想像的那麼低調。在他們和胡潤熟起來之後，會跟胡潤說，我剛剛買了一輛豪車，我的手錶要100萬元，這個珠寶已經價值1000萬元了。這讓胡潤覺得，中國的第一代富豪心裡其實很自豪。他們第一次上榜，猶豫和緊張的不是財富本身，而是不知道會不會因此引起政府部門的關注，慈善機構要找他捐錢，甚至會不會影響自己的家庭安全。但是另一方面，在小圈子裡面，他們很自豪於財富對應的成功。

在中國剛剛上映的電影《中國合夥人》裡，主角們對成功的定義也是獲得財富，洗刷掉此前窮苦、被排擠時受到的恥辱，是讓他們真正感到開心的事。這部電影取材於中國教育培訓機構新東方在1990年代至21世紀初期的創業經歷，很多網民在網絡上附議說，就像是看到了自己的青春與奮鬥，以及友情。

在這段期間內成長、成功的富豪們也是一樣。他們的自豪感和財富帶來的成就感緊密相連，在中國，在這個富豪圈能夠成為一個圈子的時候，更多資源、人脈、聲譽，可能對他們更有吸引力。

胡潤牢牢記住了這一點，這成為他日後許多生意的來源。

他跟富豪的關係並沒有外界想像的那麼親密。「直接打電話的不多，因為他們都太忙了，打了他們也不接。」

2003年，胡潤在自己舉辦的企業家高峰會上請來了英國首相布萊爾，富豪榜上的企業家來了20%。其實他與英國政界毫無淵源，邀請布萊爾走的完全是正常程序，「當時為了配合布萊爾的時間，我們把活動推遲了2個月，但是不管怎麼樣，我們還是把它做成了企業家的級別。」

「他是一個挺狡猾的小夥子，更是一個營銷奇才。」互聯網公司比鄰的董事長、百度前市場總監畢勝這麼評價胡潤。

每一年的富豪榜都有驚人消息，從丁磊、陳天橋到黃光裕、張茵，他總能抓住當年的經濟熱點。除了百富榜，胡潤還擁有許多吸引人們眼球的子榜單，如「IT富豪榜」、「房地產影響力人物50強」、「慈善榜」、「女富豪榜」等等。他會去刻意捕捉社會焦點，尋找最能引發人們關注的話題，他的榜單是為社會風向和人們的好奇心所做的，而那些噱頭和注意力真正幫他打開了財富大門。

「你知道我對什麼榜單最眼紅?《福布斯》和《財富》的全球500強。它根據上市公司的財務報表的收入來排榜，實際上2個小時翻譯下來，重新排序，然後保留前500個，就這麼簡單。但全球500強很好很無聊，並不吸引老百姓。」胡潤說。

「可能他的中國話沒有中國人流利，但是他更知道怎麼和個人企業家合作，與他們溝通，瞭解他們的希望與夢想。他會運用一些心理學的因素。」胡潤團隊的一位前成員說。

在胡潤之前，很多中國的觀察者、調研者忍不住也成為富豪圈中的「一份子」，比如《中國企業家》雜誌的前任社長劉東華以及《創業家》雜誌的總編輯牛文文。劉東華的正和島是為頂級企業家群體打造的高端社交平台，他在很多年裡一直扮演著企業家相互之間、企業家與公眾之間的「連接者」;而牛文文，他直接聯合一批親密的投資人，創業做了自己的「黑馬事業」，包括i黑馬平台、黑馬營、「黑馬大賽」等。

胡潤清楚自己擅長什麼，作為榜單提供者，他本質上也是個媒體人。但不同於長期跟蹤著中國企業發展進程，而且滲透更深、觀察面更加豐富的劉東華和牛文文，和他所排名的對象保持距離，會給他帶來最大的利益。對他該扮演的角色來說，旁觀比參與更有利。

同時他也有自己的一套讓自己的生意與富豪發生關係的辦法。

他選擇了另一條路：胡潤百富公司從形態上是媒體和公關公司的綜合體，製作各種富豪排行榜是為了滿足公眾和地方政府的需要;幾本高端雜誌可以為財富階層提供資訊;除此之外他還參與主辦體育賽事、舉行各種私人宴會，建立自己的品牌和小圈子。富豪們有時成為他營銷的對象，有時又成為他營銷的內容，但他從未與他們站在同一陣營。

胡潤的手機號不再像幾年前那樣印在名片上了，他說是因為害怕「垃圾電話的騷擾」。他的手機裡有上百個富豪的手機號，但他不保證能打通所有的號。

他跟富豪的關係並沒有外界想像的那麼親密。「直接打電話的不多，因為他們都太忙了，打了他們也不接。」

「他把自己最核心的信息價值捂得死死的——他閉口不提榜單如何設計、如何實現、如何保證它是否可靠。」

胡潤會在舉辦各種活動的時候群發消息給每一位企業家。從富豪的角度看，這類消息和會所活動、俱樂部通知一樣——不至於特別重大，也不至於完全值得忽略。價值取決於活動本身，而不是胡潤的面子。

胡潤很少跟富豪們保持私交，有些人一年只會見一次，「連續10年，跟一個企業家一年見一次面就算是朋友。」雖然張茵連續3年被排在女富豪榜首，但胡潤跟張茵只見過三次。

有的時候他也會主動建立一些聯繫，他邀請泛海集團的盧志強來參加自己辦的週年慶典，一共邀請了十次，前九年盧志強都沒有出現，到第十年的時候，胡潤終於見到了盧志強。「可能第十次問他，他就不好意思不來了。」

不過，他同錢與富豪的聯繫卻不能斷。和錢有關的信息是連接他和富豪之間最有價值的通道。

他製作了三本雜誌，《胡潤百富》關注企業家的動向，另外兩本雜誌《胡潤馬道》和《擎》分別為富豪介紹馬賽、遊艇和私人飛機。他還做了一本名叫《胡潤名校指南》的書，意在幫助那些想把孩子送出國的企業家，他最近的新舉動是推出《胡潤藝術家排行榜》，教富人們欣賞收藏名人字畫。

這類雜誌出版不算頻繁。比如《擎》，每年出兩期，印數3000份，並不在市面上銷售，而是直接送到客戶手中，最新一期的主打內容是一份全球最貴遊艇的排行榜，介紹了每艘遊艇的價格和具體租賃方式。

胡潤百富公司現在主要的收入來自於贊助費，有媒體曾經報導，2006年百富榜的冠名費就已經超過千萬元，但胡潤本人並未直接證實這個數據。為地方政府定製榜單，胡潤的收入來源是企業冠名贊助，這些企業通常是地產商或者酒店。對他來說，做一份地方性榜單並不困難，根據十多年的制榜經驗，這些早已駕輕就熟。「人們總是希望知道他們附近的首富是誰。」這對他而言是一個最有利的需求，在這樣的合作中，他很清楚地方政府需要什麼，自己能提供什麼，以及能得到多少回報。

更重要的是，這是個可複製、低成本的模式。

這讓他即便有管理上的短板，在短期內看來也不是件讓他焦慮的事。「我知道很多大公司，其實管理都不好，甚至差得驚人，但它們都發展得很大，因為它們抓住了最重要的那一兩點。」

我也想過開一個鋼鐵部門，我也想過開一個在線遊戲部門，我也想過開一個礦業部門，我也想過做房地產業的。」胡潤開玩笑說，但他其實知道自己最適合做什麼。

他的榜單也可以變化成任何賣得出的信息資源。比如與北京某酒店合作推出《胡潤品牌榜》，與某銀行推出《高淨值白皮書》，與某商業化研究中心推出《胡潤財富報告》，他的頭腦裡好像裝著無窮盡的榜單，只要有機會，他就可以適時推出。

作為一個精於營銷，而且懂得大眾心理的人，對於各種媒體採訪，胡潤始終保持著適度警惕。他在出席各類採訪和發佈活動時，面對大部分對他榜單的提問，他都能給出類似的回覆，就像是事先排練許久的一個標準答案。

他把自己最核心的信息價值捂得死死的——他閉口不提榜單如何設計、如何實現、如何保證它是否可靠。在他簡略的描述裡，人們大概知道它靠的是財務數據分析，以及採訪、面談等信息綜合。這個可複製的金礦，他不想交給別人。

隨著人們對他個人品牌的關注，近來，他開始喜歡講一個自己去非洲爬乞力馬扎羅山的故事。那次旅途一路非常艱辛，離登頂還有幾百米的時候，他累得實在爬不動了，於是轉身下了山。胡潤總結說：「我沒有那種目標，必須要做到第一，必須要走到頂。我就儘量根據自己的能力，如果實在做不到就算了。」

另一個常出現的例證來自他的家族先輩，據說在英國工業革命時代，他們的家族曾經經歷過一段輝煌，「我爺爺說過，不管做什麼事，其中一件事你總可以做到全球第一。」

他似乎想通過這些故事強調一件事：他只做力所能及的事，而且在這個領域他願意為之努力到極致。

現在胡潤已經擁有了一個「第一」——他的中國富豪榜。他還在繼續做更多的事，可他不會輕易表達出自己的野心。

在他所有的才能裡，最重要的一條是他知道自己的坐標與價值，他勤奮，懂得把握機會，不畏懼，不期望太高。他瞭解人們在想什麼且善於營銷。這的確也已經不容易。

東風本田壓力之旅

2013-07-29  NCW

東風本田一改保守，于2012年下半年開始逆勢發力，但重重逆境之下，轉型不易◎ 本刊記者 何春梅 文47歲 的 日 本 人 水 野 泰 秀，2010年4月來到中國不久， 就趕上了南海本田零部件 廠停工，導致包括東風本田汽車有限公司（下稱東本）在內的四家在華整車組裝廠停產。緊接著日本地震導致產品單一的東本延遲了CR-V 新車上市。2012 年9月爆發的釣魚島事件，更把包括東本在內的日系車集體推至市場冰凍期。 作為新一任東本總經理，水野泰秀的壓力有點大。 2010年初上任東本執行副總經理的陳斌波，曾跟水野泰秀開玩笑， “怎麼回事，怎麼你一來公司的問題就這麼多？”碰上這些大溝大坎，自然和水野泰秀無關。不過，2010年東本的高管換屆，的確是東本壓力之旅的開始。 “我們壓力挺大。 ”在整個採訪過程中， “壓力”是陳斌波的高頻詞。 2003年7月，日本本田技研工業株式會社與總部在湖北武漢的東風汽車公司組成股比各占一半的合資公司東本。在發展七年之後，東本依然只有兩款產品、一個工廠。在陳斌波看來，2010年的東本只能算一個工廠，還不能算一家企業。 東本未趕上中國汽車市場黃金十年的開端。業內對東本的評價也很一致——保守。水野泰秀回憶稱，三年前被問得最多的就是“東本為何這麼保守？”“保守”的一個重要因素是，日方股東對東本的產品規劃起初並不明確。 陳斌波稱，自己當時連以後有多少個網點、工廠有多大規模都不知道。他曾跟日方攤牌，在沒有產品規劃的情況下，自己沒法將工作進行下去。 2010年，東本啓動了第二工廠建設，並于2012年7月正式投產，設計產 能24萬台 / 年，東本的新車攻勢自此開始，共投放了包括 CIIMO（思銘） 、ELYSION（艾力紳）等在內五款新車。 盡管遭遇隨後的釣魚島風波，東本2012 年仍實現了10.5% 增長，跑贏整體乘用車市場6.8% 的增長率，實現全年產銷 28.2萬輛。 這一逆勢增長來之不易。當前，本田在北美市場年銷量約160萬台，陳斌波稱，本田未來將加大中國市場的布局，目標是使之與北美市場齊平。而在當前日系車品牌危機未解，前景並不樂觀的局勢下，這個目標看上去像難以完成的任務。 水野泰秀稱，東本要迎來更具進取性的十年。7月16日，東本在誕生十周年之際，提出針對未來三年的短期規劃和未來十年的中長期規劃。未來三年將啓動第三工廠建設，未來十年則計劃達成超過100萬輛的年產銷規模，累計客戶突破1000萬。 推動日方重視中國 日方對中國市場態度的明朗，是東本一系列變革的開始。 本田在全球實行“地域負責制” ，公司組織結構特點是 “總部小、 部門少、人員少” 。高管是社長、副社長、會長；接下來就是各地域負責人，例如中國本部負責人倉石誠司，司職中國本田包括整車、摩托車、通用機械等在內的全部業務；第三層次就是東風本田、廣汽本田這種 “據點”的負責人，水野泰秀即屬這一層。本田的地域負責人在本地區決策上擁有很大自主權，且總部並不設專門的職能部門進行約束。2010年4月1日，原東本總經理倉石誠司升任本田中國本部長。2010年下半年，他提出了一個針對中國市場的全盤規劃。 “他對中國市場的發展深有感觸，非常明白東本的困難是什麼，為什麼會有這些問題。 ”陳斌波稱，倉石誠司想要本田在中國奮起直追。 而陳斌波的 “野心”則更大。倉石確定的東本第二工廠計劃初期產能是6萬輛 / 年，陳斌波力主提升到24萬輛 / 年。他認為本田必須加快步伐，而分期部署無疑是對投資的浪費。 在陳斌波看來，跟日本人溝通不是一件容易的事，事先一定要有足夠的心理準備。 “比如跟他們強調諸如成本高、市場競爭殘酷等問題，需要準備好相關數據，從不同角度反複解釋，他們才可能接受。 ”三年多下來，陳斌波基本摸清了門道，十分注意兩國的文化差異，“他們點頭並不一定表示他們同意，只是表示 ‘我知道了’ ” 。 日方對中國市場的重視逐漸形成共識。水野泰秀表示，中國市場如果不有所作為，將是很大的損失。 在陳斌波看來，本田的 “地域負責 制”也是一把雙刃劍，端賴中國本部負責人個人的決斷。雖然倉石誠司對中國市場足夠瞭解，但要他做出大變化仍非常困難。 從“小”轉“大” 東本一直想走一條有別于競爭對手的路，即滾動式發展，銷售能力大於生產能力。通過思域、CR-V、思鉑睿等細分市場定位精品車型，東本實現了其“小市場、大份額”的發展模式。 SUV 車型 CR-V 在過去數年發揮了關鍵作用。2012年 CR-V 年銷量16.9 萬輛，同比增長5.6%，成為國內首款達到70萬輛的單一品牌 SUV。但 CR-V 的地位已開始下滑，據中國企業工業協會的數據，今年上半年東本 CR-V 月均銷量1.4萬輛，而大衆途觀的月銷量是1.7萬輛，長城哈弗 H6是1.5萬輛。 東本需要尋找新的支撐點。陳斌波意識到，汽車市場的產品布局至關重要， “這就像打牌，手中的牌多了，打牌的方式也可以變化多端。 ”資深汽車分析師賈新光對財新記者分析稱，產品少而精的模式已應付不了激烈的競爭， “所有企業都崇尚野蠻生長，東本再不改變，根本抵擋不住。 ”中國乘用車市場正處於變化期，一方面市場進入理性增長；另一方面是消費成熟度提升，多元化、個性化消費成為潮流，東本的車型結構不變不行了。 陳斌波同時認為，汽車行業沒有規模將活不下去。過去的東本作為一家“小企業” ，在風險面前更容易把控；但“小”也意味著慢增長，可能錯失黃金市場窗口。2011年，東本在中國的整體市場份額僅為4.3%。 陳斌波想把東本帶入國內一線車企的行列。在去年接連導入五款新品的基礎上，東本還將于下半年導入ConceptS（概念）車型，這款針對中國市場研發、命名為 JADE（傑德）的車型，被視為東本繼 CR-V 之後新的增長極。據陳斌波介紹，該款車型是中日雙方研發人員針對中國80後甚至85後年輕消費者的需求推出的，是一款以中國市場為核心的全球首發車型。傑德承載了東本未來產品的發展方向，東本希望借此向消費者傳達走向“時尚、年輕、運動”的品牌形象。 繼 ConceptS 之後，東 本 還 計 劃在2015年之前，再增加一大一小兩款SUV 車型，與既有的 CR-V 形成矩陣，還將推出高端 SUV車型。 至此，2015年，東風本田的產品線將由目前的5款增加到8款，涵蓋 SUV、緊湊型車、中級車、MPV 等車型，並在 SUV 陣容中形成大、中、小三個層面的全線覆蓋。不過，陳斌波稱，東本不會生產 “大路貨” 。 “不管是50萬台，或者2023年做到100萬台，東本永遠不是靠規模取勝的企業。 ”與此同時，去年7月投產的東本二工廠的產能也將陸續到位，最終東本整體將實現48萬輛的年產能，未來五年內實現年產50萬輛。陳斌波稱，未來幾年內東風本田每年將導入一到兩款新車型，最終依靠十款車型支撐起一廠與二廠的總體產能。 然而，隨著車型的增加、產能的擴張，東本在研發、生產、營銷、售後服務等各方面感受到的壓力也越來越大。 不定時 “炸彈” 在產能不足的時候，東本考慮的是如何加大投資、提升產能；隨著東本生產能力的逐步釋放，東本的挑戰就變成了如何提供消費者滿意的產品，如何調整營銷戰略。 “以前小規模的企業組織機構比較簡單，人也比較少，溝通、執行都比較容易。但是當一個企業發展到一定的規模以後，就不能繼續保持這種架構。 ”陳斌波認為，倘若東本整體系統不能夠適應將來多產品銷售體制，那麼到2015 年實現50萬輛年產銷的目標就無從談起，而他當前的挑戰就是如何重塑東本的整個體系。 陳斌波認為，所謂體系，是包括研發、製造、採購、供應、營銷等多個方面的整體競爭力。此前東本在製造領域相對較強，但現在必須不斷前移，進入最前端的產品規劃，尤其是規劃未來三四年後的車型。 對新產品的規劃面臨著很大的風險。陳斌波很擔心，東本即將推出的產品傑德，面對的是80後或者更時尚、更運動的消費群體，未來這個群體能不能按照東本的預期擴展到相當大的規模，是非常現實的挑戰。 市場競爭變得越來越激烈。今年上半年，主要乘用車製造商共推出近30款新車 / 改版車型，而今年下半年，約有40個乘用車新車型即將面市。東本產品的市場預期是，未來 CR-V、思域占自身全年銷量的大頭（80% 以上） ，傑德能做到約2萬輛，而艾力紳現在一個月只有1000多台銷量，思鉑睿銷量更小。 最大的挑戰還在營銷領域。在傑德研發前期所作的針對80後消費者的調查中，陳斌波發現， “過去推出的 CR-V、思域等產品的消費人群，基本和我們是同一個時代的人，在營銷策略和方式上會相對比較容易。但未來我們需要面對更加年輕化的產品，以及相對應的更加年輕的客戶，我們的挑戰就會在無形中變大。 ”當前東本在市場推廣方面已經啓動“一車一策” “一區一策”的策略，但這個工作相當繁複，尚需整個體系的配合。 “我們還需要通過一個核心的商務政策，在營銷上進行設定，來規範幾百家特約店的營銷行為，以更好地滿足市場需求。 ”陳斌波稱，除此之外，還有具體的銷售管理、線下推廣活動等，都需要不斷創新。 在渠道建設上，東本預計2013年年底全國4S 特約經銷商店的數量將達到380家，到2015年將達到450家。對於限購城市如北京、上海、廣州，東本今年的計劃是在數量上會減少或者基本不動，而二三線城市的布局也已基本成型，對於有潛力的三四線市場則會增加網點布局。 不過，陳斌波坦承，當前東本的渠道建設遇到了一個問題，即規模和收益如何平衡。 “有的地方一個月就賣10台車，建設4S 店誰也不願意去。 ”4S 店的布局仍需要和東本的銷量發展相匹配。 而渠道更大的風險在於，汽車流通業是一個重資產行業，6月中下旬國內貨幣市場一度出現隔夜利率升至30% 的所謂“錢荒”事件，也引起了東本的關注。陳斌波認為，當前政府會控制貨幣 發行的總量，可能會導致汽車流通行業在一段時間內資金緊張，甚至出現資金鏈斷裂等極端問題。 東本已開始準備經銷商網絡的退出機制。此前，浙江就有一家經營不善的東本經銷商退網。陳斌波稱，未來針對 經銷商網絡首先要做的是發現特約店經營可能存在的的風險，其次是提升網絡的能力，淘汰質次的經銷商。 “未來經銷網絡安全是一個很大的問題，不光是自主品牌，包括高端品牌、中端品牌，都會面臨這些問題。在市場壓力下，網絡的模式會發生變化，有一些地方的4S 店很可能虧本。 ”同時，作為日系車的東本，還面臨著敏感而微妙的政治風險。去年8月至9月，中日釣魚島爭端達到頂峰。在抵制日貨的呼聲中，不少日系汽車成了打砸的對象，10月，日系車在中國汽車市場中的佔有率從上年6月的逾20% 驟降至7.61%（參見本刊2012年第45期 “瓜分日系車市場” ） 。 釣魚島事件是陳斌波始料未及的。 他回憶稱，在去年9月之前，CR-V 的銷量一直走高，東本還雄心勃勃地預計 CR-V年銷量要突擊20萬台。但是， “後來，ELYSION（艾力紳）投放時，我們希望它能夠達到一個月1500台 -2000 台的銷量。在其投放的第一個月，確實達到了我們的預期。但受釣魚島事件的影響，後來很多工商採購都取消掉了。 ”其時，東本的銷量被腰斬，客戶劇減，公司整個系統的壓力很大。後來，陳斌波跟做保險的朋友針對類似事件碰撞出了一個 “安心保障險”的點子，給購買東本車型的客戶送安心保障保險服務。保障消費者在遊行、示威、暴亂、民衆騷亂等群體性事件中，因第三方惡意破壞所導致的車輛損失或人身傷害得到賠償/ 補償。釣魚島事件後，日產汽車和豐田汽車也紛紛開展為受損車主免費維修，或承擔除保險公司賠付之外的全部損失。 當前，中日兩國並未在解決島嶼領 土爭端方面取得進展， “釣魚島”仍是包括東本在內的日系車們，無法規避的一個不定時“炸彈” 。 本刊記者梁冬梅、實習記者王玨對此文 亦有貢獻

周鴻禕告誡傳統企業玩法變了：把產品賣給用戶後，體驗之旅才開始

http://www.iheima.com/archives/54660.html

 

他還說，今天在互聯網上任何一項增值服務都是百分之幾的付費率。也就是你有一個巨額的用戶群做基礎，你才有可能在上面構造一個收費塔尖的金字塔。

 

這些放在互聯網圈都是共識，但傳統企業要掰過來，還真需要多讀幾次這類洗腦文。

 

對了，老周還說自己不會做互聯網金融。

 

以下是全文。

 

我是周鴻禕，我簡單先介紹一下，比如說我們公司叫360。其實本來的意思，我們做網絡安全，我們希望給大家提供一個360度全方位的保護。但是，做了安全，我們在行業裡就變成行業的公敵。我們老琢磨保護用戶，在安全之外做了很多多管閒事的事情，還堅持免費干。同行就認為我們就是最典型的250干110的事。250加110大家算算等於多少，就等於360。我這個人談不上企業家，我也講不出太多的理論。我為什麼穿紅衣服呢？主要是經常抨擊巨頭，江湖上人稱「鴻禕大砲」。

 

今天過來我想簡單分享一下這麼多年來做互聯網的幾個關鍵詞。我今天的講話，請會議主辦方給我打馬賽克，因為一舉例子就會得罪一些人。你們都比較喜歡看有碼的電視，對不對。

 

 

鯊魚與沙漠：傳統企業怎麼面對互聯網？

 

我舉幾個例子。比如說無論是淘寶、天貓，還有京東商城，對於傳統零售業的挑戰。大家都可以感覺到。再比如說被稱為共和國長子的運營商，電信、移動、聯通，這些強大的國有企業被騰訊用一個簡單的微信，不到3年的時間，基本上可以把運營商顛覆了。實話說，今天很多傳統的報紙和雜誌，無論它的收入、讀者量，都在下降，被互聯網這種新的微博或者微信的信息獲取方式所取代。我還可以預言，再過兩年，傳統的電視台，人們有了互聯網之後，也不用每天晚上看電視，每天晚上7點到7點半不用再看一個節目。

 

最近互聯網這幫瘋子又沖進製造電視的產業。最近很多家電廠商請我去做交流，我都語重心長的說過去做家電的怎麼競爭都有底線，大家都還有利潤。現在互聯網這幫野蠻人衝進來之後都沒有底線，價格沒有最低，只有更低。很多做了十年、二十年電視產業的大佬們都覺得很迷惑。

 

我恰恰覺得這是最壞的時代，也是最好的時代。對於傳統大企業來說，他們面對互聯網，剛才馮侖也講，他們就像面對你們都知道的一門武功一樣，叫《葵花寶典》，他說是左手打右手，我覺得沒有這麼溫柔，實際是若想成功，互聯網給很多企業提出了一個問題，你是不是要自宮。當然了，企業越大，身體越大，自宮起來特別痛苦。《葵花寶典》最後一頁寫了，即使自宮，也未必成功。我現在在給很多企業傳授自宮術。互聯網發展到今天，完全可以讓中小企業逆襲。互聯網上的思想大家掌握了，基本上就像在一個國家空投AK47的效果是一樣的。大家都讓互聯網的思想武裝起來，不僅能夠自宮，還能宮掉很多大企業。

 

一些傳統企業在面臨互聯網挑戰的時候，他們經歷了特別複雜的心路歷程。第一個階段叫看不起。他們覺得互聯網是小玩鬧，成不了大氣。我們幹這個行業都幾十年了。很快他們發現說互聯網這幫人也沒折騰死，還折騰的越來越來勁，他們就準備研究。他們就覺得眼花繚亂。俗話說外行看熱鬧，內行看門道，對很多非互聯網的傳統企業來說正因為他們不瞭解互聯網的遊戲規則，這個規則也就是幾個關鍵字，他們越看越看不清。等到真正研究的時候，你都要去跟他們講道理的時候，他們是看不懂。為什麼？因為剛才馮侖講了，價值觀決定了一個企業的方向。一個企業做得越成功，它成功的東西就塑造了它的基因。你跟海裡的鯊魚，天天教育它說如何到沙漠上跟一個豹子打一架，這是鯊魚研究不通的事情。

 

有些企業過了一點兒時間，真的下決心開始讀《葵花寶典》了，馮侖說得很形象，他說想長出第三條腿，我看長第四條腿也不行。新動物是要消滅掉老動物，等到猶猶豫豫，很多企業進入互聯網的時候，發現互聯網的先行者已經跑到前面，他看不見了。

 

很多企業有些誤區，他們覺得說我用互聯網，不就是花錢買技術嗎？互聯網有很多大的概念，你們也參加過很多忽悠的會。一講互聯網就是云計算、大數據、社交網絡、移動終端，好像您花了錢，用了互聯網的東西，就變成互聯網企業了。其實我覺得那些都是一些戰術。我認為如果大家要面對互聯網的挑戰，包括要善於利用互聯網，把互聯網變成自己手裡的武器，不僅贏得挑戰，還能用互聯網超越同行，成為互聯網的巨頭，互聯網有些基本的價值觀和傳統商業不一樣。

 

第一個，不知道大家注意到沒有，所有的企業，我也想做思想家，我也學學馮侖，上升到一點理論高度。我在講所有東西之前，我是想講消費行為的變化。你們注意到沒有，在傳統沒有互聯網的時期，我們跟消費者之間的關係是以信息不對稱為前提，買的沒有賣的精。商人基本上是以逐利為目的。我們做什麼事，儘管我們老說客戶是上帝，在經濟關係裡只有兩個概念，一個是商家，一個是客戶。客戶是誰？是買你東西的人。誰向我付錢，他才是上帝，這是傳統的經濟遊戲規則。

 

很多時候我們講的各種營銷理論、4P理論。大家別想歪了，我說的是營銷的4P理論。我前一段時間剛跟郭德綱說了一場相聲，還沒轉過來。

其實這些講的都是通過廣告、宣傳、推廣，最後你成功的把用戶忽悠了，買了你的東西。包括超市的理論、什麼堆疊、最後一米促銷員的促銷，比如賣家電的，很有可能你到一個家電超市，最後那個銷售的美女成功說服你，本來想買A電視的，最後買了B電視。所有營銷理論都是以這個作為成功的宗旨。我可以告訴大家，有了互聯網之後，在下一個十年，遊戲規則變了，環境變了。消費者越來越有主動權，越來越有話語權。信息不對稱的現象會越來越少。用戶的體驗會變得越來越重要。

 

在今天所有的產品高度同質化的時候，你給用戶提供的，過去最早是功能，後來是滿足用戶的需求。再上一步說給用戶創造價值。所有的同行都在給用戶創造價值的時候，你就發現最後決定大家能勝出的東西就變成了用戶體驗。

 

 

從客戶體驗到用戶體驗

 

什麼叫體驗？舉個例子，華夏銀行請我吃飯，假設說。我打開一瓶礦泉水，喝完之後，它確實是礦泉水，這叫體驗嗎？這不叫體驗。只有把一個東西做到極致，超出預期才叫體驗。我開個玩笑，大家別亂寫微博。比如有人遞過一個礦泉水瓶子，我一喝裡面全是50度的茅台，這個就超出我的體驗嘛。這是一個虛構的例子，他們沒有大吃大喝。假設它是一個體驗，我就會到處講我到哪兒吃飯，我以為是礦泉水，結果裡面是茅台，我要寫一個微博，絕對轉發500次以上。

 

只有成了體驗，才能深入人心，才能真正讓用戶產生情感上的認同，才能產生口碑的傳播。體驗這個東西最微妙的是什麼呢？是你打多少廣告，你都解決不了體驗的問題。你打廣告，把你家的電視機、冰箱吹的跟天花一樣，我打廣告以後，你不能說買了我產品的用戶們的體驗就是好。這個體驗是用戶自己決定的，用戶到網上去吐槽、發帖，也不是你決定的。我跟傳統廠商講現在遊戲規則變了，你把用戶的錢拿到了，你把東西賣給他了，你就希望這個用戶在好不要再來找你。以後遊戲規則會變成什麼呢？你把東西賣給用戶或者送給用戶了，你的體驗之旅才剛剛開始，用戶才剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務，你每天都讓用戶感知，讓用戶感受到你的存在，讓用戶感受到你的價值。

 

我把體驗這個詞放在第一位，在過去的時候，我為什麼不講客戶體驗呢？我講叫用戶體驗。在互聯網上有一個很有意思的現象。你如果想利用互聯網，你絕對不能一上來就琢磨錢口袋，你就不能像傳統生意一樣做什麼東西忽悠他買。你首先要考慮說哪怕他不是給我付錢的客戶，我能不能把他變成他知道我或者使用我某一個產品，或者使用我某一個服務的用戶。這個用戶、客戶只差一個字，我覺得這個差別很大。我也說不清為什麼。如果你們很多人第一次上互聯網，你們回憶回憶互聯網給你的第一個震撼是什麼。上面好多事，好多服務，免費看新聞，免費發郵件，那些服務都不僅不要錢，甚至倒貼錢歡迎你去用，還把服務質量做得很好。

 

道理也很簡單，我們也可以講說免費是互聯網的精神。但實際上從背後來看，從商業遊戲規則來看，今天互聯網上的產品雖然千變萬化，但我跟大家講，互聯網上掙錢的模式就三個。第一個，是特別傳統的，利用互聯網賣東西。賣真實的東西，你可以管它叫電子商務。賣基金，賣股票，賣理財產品，你管它叫互聯網金融。你如果賣SPA，賣虛擬的服務，賣餐館的打折券，可以叫O2O。拋開這些概念，第一種模式就是利用互聯網為平台，做的還是傳統生意，只是發揮了互聯網的特點，就是網聚人的力量。

 

比較純互聯網的模式，掙錢的模式還有兩個。一個就是廣告，就是當你的服務不能賺錢的時候，你如果有足夠多的眼球，有足夠多的用戶，你可以向他們推薦一些其他的產品和服務，實際上這就是廣告。就跟電視免費看，但電視裡有廣告的概念一樣。

 

還有一種模式就是以網遊為典型的增值服務模式，你可以向某些用戶收取提供特殊服務的增值服務費。舉個例子來說，再一個電腦或者服務器裡面，可能有1萬個屌絲在裡面都是免費玩兒，突然來了一個高富帥，他覺得與眾不同，要當大哥，他要花很多千，買個馬騎，買個劍挎著，還要給屌絲發工資，他就在這個服務器裡受人尊重，到哪兒都是大哥風範。有1萬個小弟在網絡世界裡都不漢奸。掙這些人的錢是增值服務。如果不願意花錢，你在遊戲裡繼續做一個很苦的挖礦的人、種糧食的人，也可以免費玩兒。

 

這麼多年來，再牛掰的互聯網公司都逃不開這三種模式，你一定要想辦法獲取最大的用戶群。為什麼大家在網上賣基金？還是因為有越大的用戶群，你才能節省接觸每個用戶的成本。一個網站只有2千個人、200個人訪問，你賣廣告，沒有廣告主來買單。包括增值服務，很多人都會產生一個幻覺說我弄1萬個人就可以掙1萬個人的錢。在今天互聯網上，我覺得除了賣白粉，比賣白粉利潤還高的生意就是網遊了。但是，網遊的收費率都做不到5%。今天在互聯網上任何一項增值服務都是百分之幾的付費率。也就是你有一個巨額的用戶群做基礎，你才有可能在上面構造一個收費塔尖的金字塔。如果你連這個金字塔的基座都沒有，你就要這1萬個收費用戶，對不起，有人幹過這事。曾經中國有家企業，本來免費用戶很多，大概有3%的收費用戶，他們就決定把免費用戶都趕走。結果你們知道是什麼？他們連收費用戶都跑了。

 

這是互聯網的遊戲規則，它就決定了我們經常講的一句話若想先獲得商業利益，你先要考慮如何建立和創造用戶價值。在歷史上，可能在傳統行業裡，由於各種各樣複雜的情況，反正中國人多，人也好忽悠，地域也廣大，信息不對稱。在互聯網上，你很少看到一個企業能永續經營，如果是以忽悠用戶為主。真正能夠在互聯網上發展的企業，哪怕有的企業對同行不太好，哪怕有的企業有爭議，但是沒有人敢真正地得罪自己的用戶。你只有想辦法給用戶提供了高品質的服務，甚至是免費服務，把很多人都變成你的用戶基礎，你有了一個強大的用戶基礎之後，你才可能去構建商業模式。這是我講的第二個關鍵詞，當你決定進入互聯網的時候，你真的再看不明白，你也不要想著說一上來就要賺錢，或者把傳統生意簡單照搬到互聯網上，或者簡單地把互聯網看成分銷平台、推廣平台，這都不是對互聯網真正的理解。你要認真考慮怎麼樣利用互聯網給客戶、用戶創造更多的價值，從而使你能夠比借助傳統手段獲取更多的用戶。用戶能夠認可你的價值，跟體驗是緊密聯繫在一起的。

 

 

再談免費

 

第三個關鍵詞，我想講講免費。免費是特別有意思的東西。在中國的今天，我們很缺乏信任。在日常生活中免費越來越成為一種行銷手段，甚至有的時候大家會覺得它是一種欺騙手段。

 

舉個例子說，你走到一個飯館，這個飯館說只要點夠一桌菜就送你一瓶啤酒。你說好，我不要那些菜了，能不能送我免費的啤酒，老闆一定把你轟出去，免費是有條件的。互聯網的免費不是這樣的。

 

再比如說，你們小區突然來了一幫白大褂的人號稱義診，免費看病。我相信有經驗的人腦子裡就會響起警鐘，肯定要給你賣藥，免費背後是有目的的。

 

我們每個人對免費有先天的恐懼感，我們不相信世界上有免費的午餐。在現實生活中，哪怕送一瓶水，你服務的用戶越多，你的邊際成本是上升的。哪怕這個水就是免費罐裝的，它還有一個瓶子的費用，還有物流的費用。這就在說在現實生活中，一般情況下免費服務、免費產品難以為繼，只可能成為一種營銷手段。免費試吃、免費試償都是階段性的。

 

互聯網有一個特點，上面的所有產品和服務都是虛擬、數字化的，有可能你的研發成本是固定的，大家可以免費下載、免費訪問。這時候你會發現，比如說你做了一個東西，花了1萬塊錢，如果有1萬個人用，攤到每個人身上的成本是1塊錢。如果有1億個人用呢？你會發現你攤到每個人身上的成本幾乎可以忽略不計。但是，有了1個億的用戶之後，無論是做增值服務，還是做廣告，每個人有一個UP值，相當於每個用戶因為這種商業模式給你貢獻的收入，它會超過每個人分攤的成本。這就使得互聯網上免費的模式不僅可行，而且可持續，甚至有可能會建立新的商業模式。所以免費在互聯網上並不是騙局，而且很多互聯網公司巨大的成功都是建立在免費的基礎上。因為一旦你推出免費的產品，它的品質甚至還要超過那些收費產品的時候，它給用戶帶來體驗上的衝擊是巨大的。它就是一種最有利的廣告，它超過所有的廣告和行銷手段。

 

我舉幾個例子。比如說最早的時候，大家都知道馬云是個神人，他最早搞電子商務的時候，最早淘寶宣佈免費開店，他的對手開店是要收費的。在易貝上的大賣家都覺得不開白不開，就是有沒有用也願意把店在淘寶上複製一家。所有賣家都到淘寶上去，有了賣家就有了買家。在最開始免費的時候，馬云未必想清楚了怎麼賺錢。由於各種原因，他在三年之後宣佈說繼續免費，永遠免費。最後當中國所有的B2C商家都到淘寶上開店了，出了什麼問題了？你搜一個衛生紙都出來1萬個結果。免費開店沒問題，你如果想搜衛生紙排在前面，有的人就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯網公司之一，這就是免費建立的商業模式。

 

大家都用微信。前段時間有很多人吵吵說微信是不是要收費。我就跟這些人講你們太不瞭解騰訊了，騰訊是一家互聯網公司，用互聯網的遊戲規則看，為什麼能顛覆運營商，把運營商收費的短信和彩信給免費了。

 

大家為什麼喜歡用微信？就是因為它把體驗做得比短信好，又免費。只要你有流量，你有WIFI就不需要掏短信的錢，發一張照片也不需要為彩信付5毛錢或者1塊錢。它迅速地把運營商從通信這個層面幹掉了。

 

但是，它的商業模式，大家都覺得說你們這幫騙子，一定是先免費把我們幹死，然後再收費。這是用傳統的眼光看互聯網，這是錯的。互聯網上誰要敢收費，後面還有我們一堆人等著免費呢。

 

互聯網上免費的商業模式，我今天跟大家講，是讓你把你的價值鏈進行延長，你在別人收費的地方免費了，你就要想辦法創造出新的價值鏈來收費。大家聽明白了嗎？微信回收你的通信費，你們每天用微信，對騰訊來說是巨大的用戶群。但是，它只要在微信裡給大家推廣遊戲，讓大家都打打飛機，在裡面給你推薦商品，它能輕鬆地掙到比中國移動每年收的短信費還要高的錢。

 

這是對傳統互聯網的顛覆和破壞，破壞了傳統的商業模式，同時又建立新的價值體系。當年360剛做的時候，我們是不懂安全的一幫人。有的時候我感覺互聯網的人跟我有一點像，就像一個蠻牛衝進了瓷器店，或者說亂拳打死老師傅。我們不懂安全的遊戲規則，我們衝進來覺得安全這個東西每個人都需要，那麼多的木馬、病毒、欺詐網站，大家還花錢交保護費，這肯定不對，應該免費干。當時，實話說，我們也是在探索。你說我當時就高瞻遠矚地想清楚了以後的商業模式嗎？很多成功的企業家在成功之後會給大家做這樣的宣講，你就會覺得他如何高瞻遠矚，運籌帷幄。這種神人不是我們這種屌絲能學習的。實話說，當時我們也不清楚。當時就覺得免費可能是比較容易吸引用戶的點。有的時候你跟用戶講技術好，用戶聽不懂。你跟用戶講東西好，用戶不試用的話怎麼知道你的東西好？我們就決定了永久免費，終身免費。

 

什麼時候你幹了特別牛的事呢？我發現有一個檢驗標誌就是用戶都說好，同行不但不說好，同行還罵你。前一段時間，小米他們做電視，害得傳統電視大佬說這幫孫子干電視，他們做的電視不是爆炸，就是起火。這種聲音越大，你就知道一個行業的顛覆開始。當年我們開始做免費殺毒的時候，傳統殺毒廠商真的不理解。他們就覺得說我們賣了二十年殺毒軟件，周鴻禕怎麼能免費幹下去呢？殺毒廠商是真心相信周鴻禕是一個騙子。剛才主持人介紹我的時候，你看他結結巴巴，為啥？他覺得我有爭議，是說好話，還是說壞話呢？我當時看到這個主持人，我覺得很糾結。

 

這個我也理解，因為很簡單，你知道中國最恨我的不是做病毒木馬的，那些黑道的小弟們幹不過我們覺得認栽了，最恨我們的是同行。我讓同行一年幾個億的收入突然沒了。他們今天稱我250，還是很親切的。當年他給我們打電話說砸了他們家的鍋。很多殺毒軟件在首頁的大標題說周鴻禕靠什麼生存？他們一定每天在偷銀行的賬號。中國第一家水軍公司就是為了詆毀我而成立的。

 

走到今天，這些殺毒廠商終於明白過來了免費是大勢所趨。當年沒有跟過來的廠商，基本上都歇菜了。跟過來的廠商呢？雖然還不斷罵我們，所有模式都跟著360學，整個市場比原來擴大了100倍。中國在過去，在360出來之前，所有的安全公司，一年做幾個億的收入已經是No.1了，沒有實力跟國外的安全公司抗衡。中國互聯網有4、5億用戶在上網，都是裸奔的狀態，都沒有人想解決這個問題，整個安全產業的格局也很小。

 

但是，這個免費模式，很多人問我說你到底怎麼賺錢？用我剛才講的話來說如果我只做免費殺毒，實話說，真的賺不到錢。也有人說你幹嘛不亂彈廣告？我們專門殺亂彈廣告的。當然，有的時候也有風險。那一年我們給用戶提供一個免費的工具叫QQ保鏢，讓大家不用花錢，也不用看騰訊每天給你彈的廣告，我們還被告上法庭，要賠500萬。多管閒事也是要付出代價的。

 

我給大家講的商業模式是什麼？就是價值鏈的延長。我們沒有停留在只做殺毒，我做了安全瀏覽器和安全的市場。因為我的免費安全、免費殺毒給我帶來了中國90%的用戶，我有幾個億的用戶，也有相當比例的用戶是用我們的瀏覽器，也有很多用戶是用我們的手機市場來下載各種手機遊戲、手機軟件。這裡面就有巨大的流量。你有了瀏覽器之後，在瀏覽器裡，當然就可以有搜索，有導航，這就是廣告的模式。

 

很多人用瀏覽器玩兒遊戲，我有時候也在遊覽器裡給大家推介一些網遊，我也可以向用戶收費，是增值服務，這就變成了360的商業模式。

我們也想長大。我也想什麼時候變成一家美國公司，就不容易被巨頭絞殺。我們到美國上市的時候還鬧了很多笑話，當時最大的挑戰，中國互聯網公司有一個潛規則。所有中國互聯網公司的模式，美國人不相信中國人能獨創模式。基本上你在美國找一個大哥，你就跟美國人說我是中國的谷歌，有人說我是中國的亞馬遜，說啥的都有。美國人一聽谷歌、亞馬遜模式在美國很成功，最近還有人說自己是中國的蘋果。中國的市場又很大，兩個模式一結合肯定成功。我們的模式在安全領域確實是全世界獨一無二的中國創造的模式。在全世界時候沒有人做真正的免費殺毒。如果有人做也是給你一個不好用的版本，讓你用上了，真要殺病毒殺不掉，說兄弟花錢吧，升級就能殺了。我就把這個叫流氓軟件。

 

我們這個模式跟美國人溝通起來特別困難，特別費解，以至於我後來好容易跌跌撞撞上了市，大家知道去年有做空中國的一陣風，兄弟被人做空了8次。美國人就堅持不理解說這小子做殺毒軟件，但他不賣殺毒軟件，他還有收入，他的收入一定是假的。你會發現真正當你做免費創新的時候，它是很有力量，但這種創新有的時候要面對很多誤解，甚至面對很多攻擊。

 

 

一個預言

 

今天在互聯網上凡是懂得免費之道的企業，都會比較容易的彎道超車。甚至我可以預言下一步，很多傳統業務模式跟互聯網結合之後，可能都可以借鑑免費的精神。我舉兩個例子。比如說今天的運營商說只要付話費就送手機，事實上將來當手機的成本真的低到一部智能手機的成本只有200塊錢，如果你堅持用2年，天天玩兒一款遊戲，或者閱讀電子書、看高清電影，最後掙的信息服務費比200塊錢高的時候，就意味著免費手機大行其道。

 

今天很多互聯網硬件，大家最近注意到這個趨勢，電視、盒子、家電，都會跟互聯網結合。硬件免費是個什麼概念？就是以後很多硬件的銷售，它的免費不可能是零價格，它是零利潤。換句話說，按成本價進行銷售。借助互聯網的特點，還能節約什麼成本？互聯網上，只要臉皮厚，像我這樣敢於放炮，有人敢於穿喬布斯的衣服上台裝喬布斯，你就能獲得眼球效應。不需要到中央電視台買標王。互聯網通過電子商務，把你跟用戶直接聯繫起來，你都可以搞用戶預定，不用擔心會有庫存。你也不需要中間商，中間商要拿一半的利潤。你沒有中間商，沒有渠道之後，可以把它讓利於用戶，對於未來只做硬件的廠商來說基本是滅頂之災。互聯網都琢磨著賣硬件不賺錢，硬件不再是一個價值鏈裡的唯一一環，變成第一環，變成我跟用戶之間的窗口，變成我跟用戶之間的橋樑，大家都指望你用了我的冰箱，開著我的車，看著我的電視之後，我每天都想辦法做其他的服務。這對傳統廠商來說面臨的最大挑戰是什麼？就是要學會用互聯網的思路去做後續的服務。如果我只是一個會生產硬件、只是一個會賣硬件的廠商，那你的價值鏈已經被人免費掉了。你最後可能只變成代工，掙一個毛3倒4，微薄的利潤率。價值鏈的高端會被做信息服務和用戶體驗的廠商拿走，這不是危言聳聽，它不會立馬發生，但在下一個五年會看到這個趨勢。

 

今天對很多人來說，如果你要擁抱互聯網，我希望大家重新思考一下，你是不是真正的將用戶至上寫成了企業的標語，你真心地想用戶是什麼。哪怕現在還不向你付錢的人，你哪怕給他做一點有利的事情，不一定把你的核心價值免費掉。

 

你如何去吸引你的用戶？剛才馮侖在台上講到創新。我覺得對於屌絲企業來說，不要一創新就弄一個研究院，弄一堆的專家學者投上億美金。我們要干的是從用戶角度出發，只需要一點小的改進，但可以讓用戶超出預期。有一個最典型的例子，剛才有一個短片介紹做音樂廚房，餐飲界就有一個典型的離子是海底撈。海底撈並沒有說我們家的湯裡放了什麼殼吸引大家的，並不是說到我們家吃鮑魚、龍肝、鳳髓。他們給你擦眼鏡、嗑瓜子，提供了很多傳統餐飲不能提供的服務，就超出了你的預期。在同質化競爭越來越激烈的時代，體驗是贏得用戶的唯一招數。

 

我剛才講了免費的商業模式，大家以後要想能不能免費呢？免費能不能帶來海量用戶的倍增呢？當你用戶免費的時候，你千萬不要下一個簡單的結論說讓那個孫子賠光吧。你要想想互聯網的免費幹掉了很大龐大的企業。微信幹掉電信運營商不到三年，當年支付寶免手續費，使得你們很多人成了支付寶的用戶。在當時有多少人想到今天支付寶聚集大量的資金可以做餘額寶呢，可以日進斗金呢？免費真的是要做的事，你不要覺得免費的東西就一定是騙人的。大家今天用的智能手機，除了蘋果，實際上都是安卓。安卓就是免費的手機操作系統。把微軟、諾基亞、摩托這些公司消滅掉了。不要低估免費的力量。

 

我還要補充一點，越是免費的產品，用戶選擇的成本低，用戶拋棄的成本也特別低。我花1萬塊錢買一個冰箱，這個冰箱不好用，我也不好退貨。在互聯網上，用戶用你的東西，鼠標一點，就跑掉了。越是免費的東西，有時候反而要把用戶體驗放在第一位，你要想辦法把它做到極致，甚至做到比收費的做得好。你想想，你如果能把一個東西做得比收費的還好，體驗還到，又免費，你哪怕是一個小企業，一樣可以所向披靡。

 

 

再談創新——把創新從神壇上拉下來

 

最後我想講一個問題，我研究了很長時間的創新，我的爭議也來自於此。我到哪兒都談顛覆是創新，破壞是創新。大家知道，這兩個詞在我們國家是敏感詞，顛覆、破壞。有一次一個領導拍著我的肩膀說小周，我們國家講創新很好，但以後顛覆和破壞就不要講了。我也找不到更恰當的詞來翻譯。但是，我一直認為對於我們很多創業者來說，你哪怕就在一個微小的點上，也一定要做創新。因為如果你去跟隨巨頭的遊戲規則，你永無出頭之日，只是在溫飽而已。

 

但是，在中國呢？顛覆式創新容易被人看成製造馬上的人、搗亂者、攪局者。做顛覆式創新有時候需要勇氣。我給大家推薦一本顛覆式創新的經典教材，叫《創新者的困境》，中信出版社出了一套。我每年都要看一遍這本書，因為體驗越深，從書裡得到的收穫越大。

 

我一直在干的一件事是想把這種創新從神壇上拉下來。創新不要成為偉大的理論，是每個屌絲都可以干的事。我也找了很多案例，通過跟大家的研討，我用兩個最通俗的話來做一個總結，顛覆式創新是三種，第一種是在座各位幹不了的，就是你真正發明一種新的原材料。比如你在家裡發明水變油，這種絕對是顛覆，「兩桶油」一定要干掉你，這種技術很難，我弄了很多年也沒有把水變油的技術研究出來，包括永動機。在美國最近這些年，這種原創技術的比例也越來越少。如果人把創新狹義的劃等號，就等於發展一個藍海，發明一個別人沒有做過的東西，實話說對在座諸位和我來講，至少以現在的實力和規模，未必能做到。

 

即使在美國，包括在中國互聯網，越來越多的兩種顛覆式創新會出現，一種是用戶體驗的創新，一種是商業模式的顛覆。商業模式顛覆，用大俗話說就是你把原來很貴的東西，你能想辦法把成本降得特別低。你能把原來收費的東西變得免費。這件事就能產生巨大的顛覆，當然不是在一夜之間。大家千萬不要以為顛覆是一夜之間發生的。很多顛覆式創新剛出來的時候都是微創新。為啥呢？恐怕連你自己都沒有意識到你幹的這件事是顛覆一個產業。對產業裡的領導者來說，他們對你的心態一定是看不起、看不清、看不懂。要在第一天出來，他們就整明白了，一定沒有你的機會。他們一定攜人力、物力和捆綁的能力，把我幹死。

 

我講了易貝、淘寶、微信、360，這種例子太多了，免費的商業模式，包括我今天講的互聯網手機、互聯網硬件，顛覆的威力非常強大。

什麼叫用戶體驗的創新呢？或者叫用戶體驗的顛覆呢？也特別簡單。就是你把一個過去很複雜的事變得很簡單。你把過去一個很困難的事，可能需要學習的事，變得不加思索就能使用，實際上就是簡單的力量。

 

很多人不理解我這個觀點，很多人老覺得說要做一個別人沒做過的事才證明我牛掰。如果用戶不認可，你再牛掰的技術是不能構成顛覆的。對於消費者來說，你要想做一個巨大的消費市場，如果能夠降低門檻，剛才說了一個是錢的門檻，一個是使用障礙的門檻。它能產生奇蹟的力量。

 

我舉一個例子，你們都知道博客。有人寫博客嗎？博客剛進入中國的時候，我堅持每天寫。當然，一週以後，我就堅持一週寫一次。再一週以後，我就堅持一個月寫一次。因為寫博客太費事，要寫那麼多文章，我也寫不出來。我知道專業的記者編輯們能寫，但他們也堅持不了一週寫一篇或者一天寫一篇。後來不知道那個孫子做了一個發明，把博客改造了一下，只讓你寫140個字。你們不要笑，微博沒有核心的技術革命，它就做了一個改變，為什麼這個玩意兒就火了呢？我自己總結，簡單。我跟第一財經的某個主筆記者相比，他寫的比我好，我們寫1萬4的文章，我寫不過他，但我們都寫140個字，在微博上罵人，誰贏還不一定呢。你們每天發很多微博，最後寫的文章也很多，會用短信，就會寫微博。對於閱讀者來說，我們很費勁寫一篇文章，也就是行業的人看一看，消費者只看標題，140個字，晃一言就知道了。用戶一下子就上來了，黏性也養成了。它顛覆了你們獲得新聞的方式，甚至顛覆了傳統媒體，甚至從某種角度對某些國家和社會都帶來了顛覆。我說的是推特啊。這就是簡單。

 

很多人也在跟我爭論蘋果。我跟大家講，喬布斯重返蘋果最後十年的成功絕對不是核心技術的成功。你去看看蘋果的專利，在3G技術、4G技術、手機核心技術上有專利嗎？沒有。你要評價蘋果的成功，我們就做一個特別簡單的實驗。不一定要做馬後砲式的成功學式的總結。如果各位有一個3歲的孩子或者各位有一個70歲的父母，你給他一個蘋果設備，再給他一個傳統電腦，不用學，3分鐘，哪一個自然會使用？答案是不一樣的。顛覆創新，我研究了很多例子。實際上最後為什麼它能顛覆？最後顛覆的全是人性，人性兩個最基本的東西。簡單，我們都是最懶的。你能讓我少一步，我就願意用這個產品。我們每個人都是再有錢，馮侖買菜不跟人討價還價嗎？反正我原來買盜版光碟，5塊錢、6塊錢還跟人討論半天呢。

 

美國人也喜歡便宜，否則團購是怎麼出來的？我給大家說個例子，惠普出一個平板電腦，花十幾億美金購買一個技術，賣399美金三年都賣不動。後來惠普絕對不干這個事了，要清倉，賣99美金，一上午就賣完了。你要把它做得便宜，甚至免費，把東西做得特簡單，就能打動人心，就能贏得用戶超出預期的體驗上的呼應，就能贏得用戶。你贏得用戶了，就為你的成功打下了堅實的基礎。在互聯網上，顛覆式創新發生了非常多，也發生的非常快。這兩個東西實際上跟我在微創新的文章中講的是一樣的，不一定要去發明一個可口可樂秘方，也不一定要去弄一個偉大的專利。很多時候，從用戶的角度出發，從你的身邊出發，觀察你的用戶，觀察你的供應鏈，觀察你的上下游，你會發現還有很多很複雜的問題沒有被簡化，很貴的東西沒有被便宜，甚至免費。這裡面就一定蘊含著顛覆的機會。

 

 

我是互聯網最大的「失敗者」

 

因為今天時間有限，只能跟大家講到這裡。這也是我在互聯網上幹了十幾年，成功的經驗沒有，我是互聯網最大的失敗者，犯了不少錯誤，這也是積累出來的經驗。

 

最後講一個故事來結束。當年我們做免費殺毒的時候，剛剛馮侖說了我的都是大道理，說起來特別簡單，大家聽了也別在意。回家的時候拿一把刀子說，周總說了引刀自宮，很多人下不了手。有的人下了一刀停住了，有的人慢慢割半天，流血痛死了。所謂用戶至上，所有體驗極致，真的能不能做到？我是覺得大家可以嘗試。我們當年做免費殺毒的時候還有一個故事，我原來不講的。大家都看到我跟這些對手的口水戰，因為你做顛覆創新，總是斷人財路，當然有很多口水戰。

 

我們內部也有口水戰，當年我們做免費殺毒的時候，我們還是國外兩家殺毒軟件的代理。當年我把殺毒軟件賣的特別便宜，半年25，一年30。當時我一年的收入，很不好意思，也賣到了1.8億。當時我決定做免費殺毒的時候，那真是引刀自宮，沒有累贅，走路稍微大一點，也不會扯著蛋，可以幹掉對方。我的投資方都跪下來抱著我的大腿，我們投了你這麼多錢，你淨幹得罪人的事。好不容易有一點收入，明年咬咬牙上市，再把股票一拋，周鴻禕你願意幹嘛幹嘛。所有的改革和變革，首先是觸及自己。引刀自宮是宮你的思想，能不能放棄原來的優勢，能不能放棄即得利益，能不能放棄積累的經驗。很多人在原來的行業裡成功，互聯網會改變所有的遊戲規則。最後在互聯網裡生存下來的不是最大的，也不是最兇猛的，是最能變化、最能適應的。6500萬年之前，一顆慧星擊中地球，環境變了，恐龍曾經是地球的霸主，最後消亡了。互聯網就像一顆慧星，你會變成小恐龍呢？還是變成新的哺乳動物？就在於說你敢不敢變。

 

當時正好是09年放《建國大業》，我就請我的反對者去看。我是一個實用主義者，我經常看啥看在眼裡幾個CEO在競爭。1921年一個公司，宣告成立。1949年就成功IPO了。在我眼裡，蔣介石就是一個特別糟糕的CEO，天天不關心用戶在想什麼，中國的用戶是農民，天天跟一幫高富帥、白富美，在南京混在一起。我黨是優秀的CEO，我黨知道農民要什麼，滿足農民的需求，免費給你們分地。建議大家有機會可以讀讀《中國革命史》，時期一部創業史，也是講一幫屌絲逆襲的事情。這裡有一個片段，我軍撤出延安，很多人不理解，在我看來是意味著丟掉了一個生意。當時毛主席跟人說了16個字，地在人失，人地階失，地失人在，人地皆得。我回來就跟投資商講偉大領袖都這麼說的，這就是互聯網的指導方針。地就是業，就是收入，這不重要。人就是用戶，你的團隊，你把用戶拿到了，你怎麼都能種出新的業。曾經很多人感慨為什麼什麼業務在騰訊的平台上一嫁接就成功，道理無他，人家人多，插根扁擔都開花。很多小公司，你沒有用戶，就10萬人，天天在那兒討論我們是做B2C還是做S2Y，你做O2O也不行，沒有人。反過來，如果為了某一個收入，為了某一個商業，你抓住不放，丟掉了用戶，傷害了用戶，最終用戶基礎不在了，你的生意也一定會垮掉，這絕對是互聯網的遊戲規則。你們是否記得互聯網有一批公司都是做SP起家的，就是發垃圾短信，曾幾何時他們日進斗金，今天還有他們嗎？這就是他們把自己的用戶基礎打掉了，就成了自己的掘墓人。

 

可能在傳統行業裡，我想這個道理也是在的。只不過傳統行業太複雜，互聯網相對簡單單純一點，高度市場化。我當時用這個故事激勵自己，也激勵別人，事實證明當我的殺毒拿到了幾億用戶，我突然覺得說我幹嘛不可以做瀏覽器呢？360才開始了後來的盈利之路。

 

今天跟大家分享的內容也是希望能夠對大家進入互聯網有所幫助，希望你們都能夠全身心地擁抱互聯網，互聯網能變成你們逆襲的重要的思想武器。謝謝大家！

 

 

不做金融以及必要的獨裁

 

提問：非常高興聽到您的講話。我特別關心免費。免費不等於自宮，您說得很好。如果自宮之後，不至於讓自己流血和死亡，我知道明天的太陽很好，如何能夠挺過來迎接明天的太陽？免費的本錢花完了怎麼辦？

 

周鴻禕：這個問題非常好，我是屬於站著說話不腰疼。我有兩個建議。如果你是一個擁有一定模式的企業，你在免費之前要開始構造你延長的價值鏈。就是你不能跟你的用戶之間就是一個二元關係，二元關係只是一個零，要麼免費，沒有收入。要麼不免費，就是沒有用戶。這是一個困境，你要構造新的價值鏈。

 

對於很多初創企業來說，我就反問他們VC是干什麼吃的？VC沒有別的價值，就是在我們實現夢想的時候，我們應該花VC的錢。當年360能免費還是有底氣，當年我們融了好幾千萬美金，反過來說要感謝投資商，這是金融的力量。如果沒有資金的支持，這個免費確實只是美好的理想。

 

周鴻禕：反過來大家也別誤解，我一說免費，明天我一上街看餐館免費、喝酒免費、跳舞免費，這是太狹隘的理解了。你今天的核心生意可以不免費，但你可以做一個新的服務，這個服務是免費的，它耗費的成本並不見得很高。就像海底撈從來沒有說吃飯免費，人家給你上一盤免費的瓜子，還是給得起的吧？

 

這兩天我又差一點成行業公敵，我又幹了一個多管閒事的事。你們每個人買了手機，大家都知道這個潛規則，為什麼手機老費電呢？為什麼手機一移動就跑流量呢？為什麼手機新買的就慢的像老牛一樣？因為你買手機的時候，裡面就已經裝了很多軟件，它們不甘寂寞，在你手機裡很活躍。很重要的一天，你卸不掉。我們開發了一個免費的工具，這花不了多少錢，不需要上千萬，找兩個程序員，努把力，熬兩個通宵，基本是沒花錢就做了一個免費工具。我們的原則就是說甭管這個手機裡面的軟件是誰裝的，甭管它爹是誰，只要消費者不喜歡這個軟件，就可以從手機裡清出來。我的手機我做主，你的手機你做主。這就是很典型的，免費不一定要成本很高。我們就把免費工具提供給用戶，用戶反映很好，我們又再次眾望所歸的被同行認為是250，同行都罵我們，你這不是搞不正當競爭嗎？不是使壞嗎？等他們罵了兩天之後反應過來是在為360做宣傳。所以免費不一定成本很高。

 

提問：我的問題比較簡單，大家現在都知道騰訊和阿里都已經轉向互聯網金融了。我想瞭解一下周總這邊在金融業方面有沒有顛覆性的舉措？

 

周鴻禕：這是一個很有挑戰的問題。我剛才講了，我在某些方面，可能因為幹得久了，有一點積累。但在很多領域，比如電商、金融領域，我基本就是很白痴。很多傳統的基金、銀行和保險公司都來找我，我們的用戶跟騰訊差不多多，我們又有很多金融。我現在也在看互聯網金融。第一，我確實不懂。

 

第二，我在問一個問題，這真的是我內心的疑惑，馮侖講了要面對誘惑。為什麼全國所有互聯網公司都是哪兒掙錢奔哪兒去。一說互聯網開銀行，大家都去了。為什麼大家不能干點兒各自有意思的事呢？美國的互聯網公司就是自己都有自己的地盤。你看阿里做了騰訊做，騰訊做了百度做，最後全互聯網都做。我對這個事情有自己的質疑。問題是這個掙錢是不是真正產生了更多的創新。我還是不要做那麼多領域，我還是在安全領域踏踏實實地做幾個用戶體驗很好的安全產品。

 

提問：你提到在做顛覆式創新的時候，公司內部會有很多聲音。這種聲音應該是一種強烈的分歧。您是怎樣達到一致的？取得絕對的話語權。

 

周鴻禕：這是很好的問題，我也很困惑。有的時候我發現在決策的時候，正因為是創新的決策，是因為是面對未知世界的決策，有時候很難收集足夠多的證據。如果你能說清楚，我覺得每個人都清楚。這時候就是追隨你的內心。在企業早期的時候，必要的獨裁，就這麼定了，就這麼是，我覺得其實是必要的。

 

最後有人問馮侖一個問題，我在台下聽了感同身受，爭論企業戰略真的許多對錯，每個人都覺得熱愛企業，放棄收入是對的，不放棄收入，有現金流也是對的。只能有一個遊戲規則，適當的爭論之後就這麼定了，定了就這麼幹吧。

$白雲山(SH600332)$雪球組織的價值發現之旅 許大淼

http://xueqiu.com/1460633374/26019674
$白雲山(SH600332)$雪球組織的價值發現之旅對我來說是從北京到廣州2100公里，放棄了比亞迪和美的集團的調研，即使今年市場表現頗佳，但始終不是我的菜，一行千里只為廣藥白雲山。或許是雪球調整了調研時間，或許是那天廣州零星小雨，或許是近期白雲山稀里嘩啦的股價，結果是來的人並不多。廣藥董秘龐建輝先生和秘書處的一個MM接待了我們，下面將主要交流情況做一介紹：
一、關於王老吉。廣藥做的確實很辛苦，遭到的非議遠比鼓勵多，輿論的道德綁架和上市公司的角色注定廣藥只能臥薪嘗膽埋頭苦幹。2013年王老吉的銷量超加多寶會是大概率事件，涼茶行業兩強壟斷格局顯現，公司也會通過產品創新破解行業天花板。綠盒的問題上似乎廣藥也比較撓頭，人家一面力挺加多寶，一面拿著廣藥的分紅，我想綠盒董事會可怎麼弄啊，龐總也沒給答案，但昨天的新聞廣藥集團起訴王老吉股份，依稀看到了未來解決的思路。王老吉的問題是多數同行調研的朋友最關注的問題，但可以預見的未來2年王老吉的市場佔有率穩步提升，但銷售費用的增長將快於利潤增長。
二、關於大健康。50億投資的大健康戰略說明了公司的發展方向，公司也在沿著這個戰略目標積極努力，至於這點上我還覺得把這個特別的公告一字一句的再讀一遍。
三、關於醫藥板塊。醫藥行業大環境比較複雜，整體上是政策利好的，基藥對公司似乎是雙刃劍，獨家產品雖價高但也需醫院使用才能增加銷量，其他產品入了基藥量升價跌一樣困擾，在糾結中廣藥的目標是實現兩位數增長。
四、關於三舊改造。這個問題上公司的想法很多，東西南北不同規劃方案，不求一次性土地出讓收入，更願意做些長久規劃，不僅讓我YY和大健康戰略的關係。但受困於政府推進，目前還需持續關注。
五、關於乙肝疫苗。這部分還是屬於高風險高收益的事情，沒個定論，難度不小暫時不要納入上市公司的估值裡為好。
六、關於下一個大板塊。交流過程中龐總提過好幾次大醫藥，大健康和未來下一個大板塊，是什麼吶？龐總沒說，大家來猜。
小結：好公司和好股價是兩回事，也許是我自己的偏愛，路遙知馬力，看好白雲山。

雪球「中國價值投資之旅（廣東站）」——招商銀行篇 云的果汁

http://xueqiu.com/9366064695/26165877
今年的秋季，注定是忙碌的。10月參加完杭州雪友的聚會後，接到上交所的電話通知，連夜奔赴鄭州，參加對宇通客車的調研。之後，又飛到深圳，參加雪球「中國價值投資之旅（廣東站）」的聯合調研活動，活動結束後，再次接到上交所的通知，參加對上海自由貿易區的優質藍籌公司的聯合調研......期間，張小姐多次催稿，甚至發來「對於打死不交的堅決抗爭到底」的雪球戰書，真是讓我心有慼慼！上海回來後，立即坐到電腦前，奮筆疾書，深怕辜負了 @盧山林 @王星Vincent @O_Livia 張美眉 @Conan的投資筆記 @雪球匯 @金融道 @wxgsh @鐘達奇 @驅熊人 @我是表好胚 @TOPCP 等好友們期望。

這次參加了深圳站全部6家公司的調研。上海回來後，發現其中兩家生產性企業：萬科、比亞迪寫的朋友最多（已經發表的調研報告已經彙總在本文篇末，方便大家檢索），而金融類的招商銀行、招商證券、平安銀行、中國平安一直無人寫。於是，索性就為大家補上吧。不過鑑於金融類的公司，對調研員和主筆的專業性要求極高，我本人是律師出身，這方面還不是特別專、特別深，所以，文稿基本以現場實錄為主，沒有個人發揮。如果大家發現文中有不嚴謹和錯誤的地方，也歡迎不吝賜教，及時指出，方便我修正，以免誤導。另外，這四家企業，招商銀行在接待上最為重視，這次重點寫。平安系的兩家公司，相對簡略，其中也有客觀原因，稍後在兩家公司的報告中說明，請大家見諒。

招商銀行是深圳站的第一家公司。招行管理層對我們的到來非常重視，招行副總經理，招行董事會秘書兼香港分行行長，董事會辦公室負責投資者關係的全部工作人員，董事會辦公室的研究員等多人專程出場接待我們。查看原图

整個過程分三個部分，第一部分，招行介紹三季度業績；第二部分，互動問答；第三部分，合影留念。第一部分，大家可以詳讀三季報，第三部分照片已經上傳。以下便是互動環節：
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問：請管理層介紹一下目前股份制銀行業務細分領域的情況。

請管理層談談招行對興業銀行、民生銀行、平安銀行的評價，以及應對策略和方法。

答：相對於國有銀行，股份制銀行業務領域相對細分，而出於應對利率市場化和降低經營成本的考慮，也必須細分業務。

就業務細分而言，目前剛起步，處於成長中，當前各行本質上區別不大，差異在服務上。可以說，股份制銀行走在國營銀行前面；而股份制銀行中，招行又走在前列。

投資銀行先看：1.機制：招行作為中國第一家法人持股的股份制銀行，要求重收益、重風控、求發展、重服務。

2.區位、環境：南方的企業重服務，服務帶動民營銀行的發展（技術、品牌、高端客戶）。民生銀行的小企業服務這塊做得好。

銀行的核心競爭力要動態看。興業銀行、浦發銀行的小企業這塊的業務都在發展，那麼風險控制就顯得尤為重要。對於小企業、小微企業的貸款，招行是按照標準化流程、進行制度分流：按照風險「高、中、低」這三個標準來分流。走流程、模型的方式。

目前，銀行業風險控制模式有美國式和歐洲式。招行的小企業、小微企業貸款風險控制模式目前也在不斷學習、變革中。

作為招行董事會秘書，我本人對招行的理解和認識有以下四點：

1.看機制：招行機制不錯，法人持股的股份制銀行，機制比較商業化。

2.比較穩健：二十年來，理性發展。銀行業要看長跑結果，尤其在經濟不確定的情況下，穩健發展是王道。不看一朝一夕。

3.管理基礎：招行系統安全，招行的內部管理、資產轉移定價，負債資產管理等都作得不錯，內部風險控制做的好。

4.二次轉型：銀行加強內部管理、降成本、提效率、才有競爭力。戰略方向清晰、提升管理能力、規範流程、嚴格考核、過程實效、執行力到位。查看原图
問：招商銀行股價長期低迷，給投資者印象，招行已經從青年步入中年，那麼未來成長性在哪裡？投資者看不清楚。個人觀察：問題出在人的身上。個人認為，招商員工素質高，招行AR經理水平已經達到一般上市公司經理的水平。但現在出現人員流失、人員發展碰天花板的問題。招行出現了大企業病、國企病。招商銀行二次轉型中，突出了管理、考核、競爭力，但是唯獨未考慮人。現在員工的職業生涯、發展如何考慮。解決人的問題，就是解決人的內在能動性，如何激發人的幹勁？

答：在企業的生產要素中，人是最重要的。招商銀行成為金融業的黃埔軍校，興業銀行、平安銀行等很多高層都是在招行成長起來的。「銀行好，人好」。培養人、造就人的基礎，是對員工的管理、進步的關懷和培養——「任何一個好的企業都要經得起挖」。

目前招行發展速度放緩的原因：（1）90年代，增長快，宏觀環境快，銀行基礎小，發展快。目前所有的銀行增長都出現放緩。（2）銀行自身規模大小的問題。招行目前規模大了。此階段生命週期放慢，但任然保持了合理、均衡、協調的發展。

招商銀行目前的表現和投資者的期待有落差，出現大企業官僚的問題——拳頭產品推出少了的原因：一方面是管理流程複雜，另一方面是風險偏好的原因。

招行對大企業病的問題已經有認識，包括市場所期待的前景和願望，包括員工也能看到的，能夠共同實現願景。

變——要看到變的基礎，要綜合起來看變的基礎與狀態。是管理基礎上的慢慢變化。

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問：請管理層談談利率市場化的影響和應對。

答：在利率市場化的競爭中，比的是，「誰收縮得慢，誰轉型得快」——收縮和轉型的方法和手段，就是二次轉型。轉型也包括客戶轉型；管理和戰略的長期轉型變化。

問：請談談招商銀行對房價的看法。

答：謹慎！中國地產是一個社會問題，銀行也希望房價穩定，不暴漲不暴跌。關鍵是社會宏觀環境如何穩定。招行關注地產開發的貸款環境。目前，不是地產行業的問題，而是地產價格的問題，是房價有問題。

問：請介紹一下招行遠程銀行系統。

答：通過立體化、無型、遠程等渠道來改善服務，增加客戶接觸面。遠程系統是金融互聯網的基礎。對於金融互聯網要從人才、風險控制等更為廣泛的的領域進行變革。要從一個更為廣闊的平台來理解。

問：招商銀行目前出現存款乏力、淨息差下降、增長緩慢的原因是？

答：要從存款，理財等多角度來觀察總量有無下降。目前存款這塊縮減快，縮減的原因正在檢討中。希望利差下降的慢一些，不良貸款少一些。
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問：招商銀行新行長上來後，招行變年輕了，但投資者出現擔心——風險控制。

答：關於風險控制——統計數字顯示穩健、合理增長；均衡協調發展；不冒進發展。穩健發展的思路不變。

問：招行能否在二級市場上，按目前的底部價位回購股票？用回購代替分紅，少繳稅。

答：招行目前仍然處於不斷作大資本的階段。回購會影響核心資本充足率。目前不會回購。

問：請談談招行在優先股上的態度。

答：如果淨資產收益率（ROE）提升，招行「一定會考慮」優先股，,未來必定會考慮的一個項目。

問：請再介紹一下招行的系統開放問題，是否願意開放，開放有無時間表？

答：關於互聯網金融，目前，興業銀行已經在作開放性平台。銀行系統和互聯網系統連接。對於銀行來說，這是一個矛盾、兩難的問題。銀行系統平台作得好的銀行不願意與互聯網企業合作開放，作得越好，越不願意開放。平台作得不好的，越不好的，越願意開放。

未來，招行會探討，是否開放、那些部分開放都會慎重考慮。

那些部分會開放，什麼時間開放——是一個認識的問題，目前還無法回答。
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最後，招行銀行管理層對「中國互聯網金融；不良貸款風險控制；差異化經營、業務護城河」——這三個大家非常關心的熱點問題，集中作了總結性的發言，這裡作成三個小專題：

一、關於中國互聯網金融

中國互聯網金融正處於方興未艾之時。目前給互聯網企業提供了非常好的機會。目前，政府監管部門對線上業務監管松，對線下業務監管嚴。從這個角度看，互聯網企業有一定的優勢。

從「交易行為」和「交易結果」上觀察，互聯網企業在行為和結果之間扮演了重要的角色。而銀行目前主要是在交易結果這個環節上發揮作用。

互聯網金融對銀行零售低端業務有影響，比如支付、理財。

互聯網金融的弱點：

（1）人才缺失，比如產品設計、複雜產品營銷。

（2）有公司提出未來可以建立可視平台，但是複雜金融產品任然需要面對面管理。比如交易雙方的誠信、風險管理。

（3）資金終將回流到資本市場獲利、藏富。

（4）未來對線上互聯網金融業務的監管正在探索，如系統監管，風險資本金的計提。

招商銀行的應對措施：

（1）產品儘可能上網。（2）提高用戶體驗。（3）通過盡力挖掘客戶需求數據，來挖掘機會與利潤。

最後，要注意區別兩個概念：「互聯網金融」和「金融互聯網技術」

對於互聯網企業來說，從低ROE向高ROE提升，這是可行的——互聯網企業提供了很好的平台，電商平台的優勢被發揮的淋漓盡致。目前從事日常化小額交易，未來向銀行平台發展。

但是對於金融業來說，從高ROE向低ROE提升，這是不可行的——現在銀行處於劣勢，未來也可能打造高端的電商平台。比如，招商準備好好打造的全球高端奢侈品購物平台。

二、關於不良貸款和風險控制

問：招行目前不良貸款的實際狀況？對於地方債務風險、地產融資風險、造船業的融資風險等的控制，招商銀行是如何運作的？與民生等同行相比，招行風險控制的優勢在哪裡？

答：鋼貿、造船等行業，現在已經處於谷底。同時，鋼貿、造船等行業在貸款中的佔比小，風險不高。而且，地產在貸款中的實際佔比比較小，未來不排除加大佔比。

目前中國經濟增長，招行認為仍處於穩健階段。招行總體不良貸款比率小，「沒有大問題」。

中國銀行業目前和中國經濟發展狀態是互相吻合的。銀行大資產仍然在主流行業中。風險控制的立足點是對中國宏觀經濟有無信心。

對於「風險控制和不良資產」——招行想作「跑得最快的那隻老虎」，主要比對手跑得快就ok！具體措施：（1）適應經濟變化去改革；（2）改革不能激進，否則招致風險。

目前，招行的新增不良資產，主要是在長三角地區；新增不良資產，主要集中在製造業、批發、零售、和地產、礦產。

2013年三季度數據未顯示經濟惡化，目前不用過度擔心不良資產的問題。

關於小企業、小微企業貸款風險控制的問題在這裡專門做一闡述：

就貸款風險控制而言，小企業的風險高，而小微企業風險相比較低。

小企業因為是法人，金融貸款額度一般在500萬—1000萬；小微企業一般都是個人行為，金融貸款額度一般在幾十萬到幾百萬。

在中國，個人信用大於企業法人信用；企業法人信用大於ZF信用。由於個人承擔無限清償責任，銀行一催款，個人馬上還款。

目前，小企業生命週期只有3—5年，風險較大，不良資產率高。（就民生銀行商貸通來說，民生銀行客戶經理要對貸款承擔風險責任，招行客戶經理不承擔相關風險——有雪友對此提出質疑，招行未作正面回應）

三、 招商銀行的差異化經營

（1）招行的差異化經營就是招行的業務護城河。

目前，主要是個人零售業務這一塊，未來還將推出類似「一卡通」這樣的革命性產品。以及其他改良性產品。

其次，小企業、小微企業貸款這塊還會繼續發力。

同時，資產管理，高端財富管理，也會繼續作為業務重點。

（2）風險管理水平的提升。

（3）招行的二次轉型，互聯網轉型，體制再造。人才吸引、產品服務。過去幾年體制改革偏慢，未來將提速。
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在互動交流的尾聲階段，有雪友提到「天地俠影」事件和「廣東新快報與中聯重科」的恩怨，並就此詢問招行，如果有人不斷在媒體上質疑招行，招行是否會帶領深圳的公安千里奔波抓人？

對此，招商銀行董事會秘書、兼香港分行行長，許世清先生作出了明確答覆：質疑——有不合理的，也有合理的。對於招商銀行來說，無論是合理的質疑還是不合理的質疑，都不怕。好企業不怕質疑，企業要寬宏大量。只有透明、開放、自由、坦誠的交流，才能讓股東和投資者們安心！！

日本之旅有趣記事 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/12/blog-post_16.html
早前止凡到日本北海道旅遊，期間領隊及導遊有不少有趣的知識，希望在這裡分享一下。可能領隊及導遊的這類趣聞都是重複使用的，所以有機會blog友曾經聽過，不過不要緊，看看無妨吧。


當時日本導遊分享一些日本人的好處，其中包括日本人的齊心、細心，例如多年前曾有一位團友托他找一款電飯煲，當導遊找到了之後就陪同這位團友一起到該商店去買，誰知該店員得知這位團友是香港來的時候，立即表示不會賣給他。原來日本人對香港炒賣他們的產品這類行為看不上眼，所有產品都必先供應本國人，對外國人的錢寧願不賺，非常愛國及齊心。

論細心，導遊一連串分享了很多日本人細心之作，包括多年前日本人發明的電子馬桶，是為痔瘡患者而發明的。又有高級數的牛，想得出要為牛隻餵粟米及播音樂，更有每隻牛的出世紙及證書。最令我印象深刻的是他提到廁所裡的廁紙，日本酒店中廁所裡的廁紙都是一層的，香港人用起來會不太習慣，因為香港能買到的都是三層或四層的，但導遊就話，要用厚一點的話，只需要拉多幾張出來摺好便成，可是如果你要抺一點點東西，又或是拾起一根頭髮之類，一層就更環保不過。還有餐枱上的紙巾，是對摺好，但又維持一長一短的摺法，好處是當你滿手肉汁時，要在紙巾筒內拿一張紙巾來用，這樣的摺法就會拿得很方便，亦不會弄髒另外的紙巾。
 
當然導遊亦不是一面倒讚日本人，日本人亦有他們的問題，例如日本人相對香港人比較欠缺世界觀，他們多不知道世界在發生什麼事情，對他們來說，首要瞭解日本本身的事情，其他國家及地方所發生的事情他們不太關心（看酒店內的日本電視節目就知，連一個外國節目及廣告都沒有），變相有點大日本主義。好像美國熱門的QE問題，我們知道有調查顯示七成美國人不懂QE，對日本人來說，他們根本不覺得瞭解QE對他們有用處。另外，相對香港人，日本人實在欠缺變通，當然很多偉大發明甚至電子貨品及名廠汽車都是來自日本，這很大程度上是因為有完善系統及制度，加上日本人的服從性，可是在普遍員工身上就難以體現變通的能力。據導遊分享，單單是要旅遊巴車長改變原定道路去避開堵車，亦非常困難，日本車長會跟你辯論多個小時也不會改道的。
 

除了分享一下日本的趣聞，領隊還有分享一下香港團的趣事，是外國人到香港旅行的景點。她請我們謎謎，如果旅行社要準備香港的景點給外國人，星、馬、泰也好，韓國也好，日本也好，會包括哪些景點呢？當時大家都好正路地講出不少香港的景點，包括油尖旺、海洋公園、大佛、Disneyland、買東西及吃東西的地方。領隊說這些都是正路，她就講一些我們想也沒想過的「景點」。

首先是香港紅隧，在旅遊單張上多數會有的景點，外國人會以為好有趣的安排，認為紅隧是一條透明玻璃管在海底深處駕車。當真的到達紅隧時，大家都呆了，這時候導遊就會開始介紹這條就是香港第一條過海隧道．．．。另一個景點是「看人潮」，香港地少人多是世界知曉的，所以「看人潮」也能成為一個景點，導遊會帶團友到銅鑼灣行人天橋上讓團友由上而下地看著Sogo對出人潮過馬路的境況，每分每秒都有過百人在等過馬路，原來這是外國人眼中的奇景。還有就是看金舖，原來外國人眼中的香港人是很有錢的，大家有否留意到，世界各地都沒有像香港一般的金舖，把真金白銀都放在舖面去賣，只有香港的金舖，外國人眼中這些都是應該放在夾萬的東西，香港卻隨街都有金舖，而又不怕人家打劫。

之前都有分享過，去旅行我比較喜歡跟旅行團，一來不用麻煩地計劃節目，二來，最大原因是能吸收這類知識。今時今日，大部份香港人都在香港出世、讀書、生活，香港人需要多一點從其他地方角度出發去看問題，出來的結果會令大家更有優勢。人家向我們學習，我們也有需要向人家學習的地方。