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補短板和差異化要注意些什麼?

http://www.yicai.com/news/2014/02/3464577.html
互聯網公司」突然變成了一個很紅的標籤。一些傳統產業的公司都在忙於往自己身上貼標籤。

最典型的例子就是華為了。不久前,它的新榮耀品牌獨立為一個新的事業部,由華為副總裁余承東直接管理,上上下下都對其期待很大。

這個品牌簡直就是在全面Copy小米:市場定位、渠道構成、營銷模式、產品定價、戰略部署幾乎一模一樣。

聯想可能也在學小米。至少,楊元慶最近一直對外強調說聯想要做一家互聯網公司。

在這樣一個年代,當一個「奧特曼」無疑是可恥的。讓這些老牌大公司產生危機感的是,當前的商界環境是無比糟糕的:可供選擇的產品非常多,到處都是競爭者,它們的產品還都越來越好。並且,機會到處都是,但屬於自己的似乎總隔著一層。

人們不得不用所謂的「互聯網思維」去思考的原因在於,技術降低了產業進入門檻,讓市場上的產品快速迭代,一個公司的競爭優勢會快速消亡。這時,扁平化的組織結構,對用戶的快速反應,對大數據的利用,就成為一個公司的基礎生存能力。

這是一個現代公司必須接受的事實。但是,這並不意味著,你必須變得跟你的競爭對手一樣。

你會發現這樣一個事實:精益求精未必導向一個好的結果,它可能的另一個方向是過度服務—而這個服務未必與你的用戶群相匹配,它可能只是浪費了過多的資源,很有可能只是「對手有」,而且贏得了掌聲和關注。於是,在每一個過度成熟的市場,我們都能看到越來越同質化的現象,大家不停地參照對手調整自己的策略,做加法或乘法,調動大量資源補足短板—但我們一點不覺得它們做的事符合最初的品牌和產品定位。

在商業世界裡,沒有什麼比失去差異化的優勢更可怕了。反過來說,你觀察那些成功的顛覆者,把一個競爭得近乎無利潤的市場重新帶入一個新的循環,它們實際上不是在效仿和跟隨,而往往是脫離競爭,逆對手之道而行之。

我們都知道,手機行業就是一個過度競爭的市場。蘋果當年做的事就是用智能化的觸屏手機打開一個新市場

。可短短幾年,觸屏手機已經遍地都是了,仍然還有一些公司能夠勝出,比如小米,通過改變渠道、縮短產業鏈環節、提高資金運轉效率等方式擠進了這個市場並讓大公司重視它的存在。它的粉絲經濟也好,互聯網營銷也罷,是為了繞開傳統手機產業鏈中龐大厚重的到達客戶的渠道,這本來是小米看起來毫無勝算的短板,但對於聯想來說,這是它最大的優勢,即便是華為,它的運營商關係和產品定位也足以支撐起渠道。

任何時候,盲目補短板都是一個極其危險的行為,對一個公司如此,對一個人而言,也是如此。因為不管是

一個組織還是一個人的精力都是有限的,只能集中精力在一些必要的事情上。就像德魯克告誡經理人的:你的下屬必然不是完美的,而能夠利用好其優點就是你的成功。對於一個公司而言也是如此,長的那塊板決定了你的產品與市場上其他產品的差異化程度,而不斷地補短板卻會讓你看上去跟對手差距越來越小。

對於華為來說,它的優勢是其強大的專利儲備和技術研發能力,以及對海外運營商渠道的佔有;而聯想,它

在PC領域積累下了強大的做渠道的經驗和資源。而它們的短板不是缺少互聯網上粉絲的關注,聯想缺的是產業鏈控制力,華為缺的是製造高附加值產品的經驗,如果結合資源投入,顯然這些更重要。

所以我們一點也不想看到寶馬變成特斯拉,也不想看到華為和聯想變成小米,騰訊、百度、新浪及網易變成

阿里巴巴;或者,《第一財經週刊》變成一個什麼到處可見的新媒體形式。

我們都在尋找一個不一樣的打法。這很重要。

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