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東風本田壓力之旅

2013-07-29  NCW  
 

 

東風本田一改保守,于2012年下半年開始逆勢發力,但重重逆境之下,轉型不易◎ 本刊記者 何春梅 文47歲 的 日 本 人 水 野 泰 秀,2010年4月來到中國不久,

就趕上了南海本田零部件

廠停工,導致包括東風本田汽車有限公司(下稱東本)在內的四家在華整車組裝廠停產。緊接著日本地震導致產品單一的東本延遲了CR-V 新車上市。2012 年9月爆發的釣魚島事件,更把包括東本在內的日系車集體推至市場冰凍期。

作為新一任東本總經理,水野泰秀的壓力有點大。

2010年初上任東本執行副總經理的陳斌波,曾跟水野泰秀開玩笑, “怎麼回事,怎麼你一來公司的問題就這麼多?”碰上這些大溝大坎,自然和水野泰秀無關。不過,2010年東本的高管換屆,的確是東本壓力之旅的開始。 “我們壓力挺大。 ”在整個採訪過程中, “壓力”是陳斌波的高頻詞。

2003年7月,日本本田技研工業株式會社與總部在湖北武漢的東風汽車公司組成股比各占一半的合資公司東本。在發展七年之後,東本依然只有兩款產品、一個工廠。在陳斌波看來,2010年的東本只能算一個工廠,還不能算一家企業。

東本未趕上中國汽車市場黃金十年的開端。業內對東本的評價也很一致——保守。水野泰秀回憶稱,三年前被問得最多的就是“東本為何這麼保守?”“保守”的一個重要因素是,日方股東對東本的產品規劃起初並不明確。

陳斌波稱,自己當時連以後有多少個網點、工廠有多大規模都不知道。他曾跟日方攤牌,在沒有產品規劃的情況下,自己沒法將工作進行下去。

2010年,東本啓動了第二工廠建設,並于2012年7月正式投產,設計產 能24萬台 / 年,東本的新車攻勢自此開始,共投放了包括 CIIMO(思銘) 、ELYSION(艾力紳)等在內五款新車。

盡管遭遇隨後的釣魚島風波,東本2012 年仍實現了10.5% 增長,跑贏整體乘用車市場6.8% 的增長率,實現全年產銷 28.2萬輛。

這一逆勢增長來之不易。當前,本田在北美市場年銷量約160萬台,陳斌波稱,本田未來將加大中國市場的布局,目標是使之與北美市場齊平。而在當前日系車品牌危機未解,前景並不樂觀的局勢下,這個目標看上去像難以完成的任務。

水野泰秀稱,東本要迎來更具進取性的十年。7月16日,東本在誕生十周年之際,提出針對未來三年的短期規劃和未來十年的中長期規劃。未來三年將啓動第三工廠建設,未來十年則計劃達成超過100萬輛的年產銷規模,累計客戶突破1000萬。

推動日方重視中國

日方對中國市場態度的明朗,是東本一系列變革的開始。

本田在全球實行“地域負責制” ,公司組織結構特點是 “總部小、 部門少、人員少” 。高管是社長、副社長、會長;接下來就是各地域負責人,例如中國本部負責人倉石誠司,司職中國本田包括整車、摩托車、通用機械等在內的全部業務;第三層次就是東風本田、廣汽本田這種 “據點”的負責人,水野泰秀即屬這一層。本田的地域負責人在本地區決策上擁有很大自主權,且總部並不設專門的職能部門進行約束。2010年4月1日,原東本總經理倉石誠司升任本田中國本部長。2010年下半年,他提出了一個針對中國市場的全盤規劃。 “他對中國市場的發展深有感觸,非常明白東本的困難是什麼,為什麼會有這些問題。 ”陳斌波稱,倉石誠司想要本田在中國奮起直追。

而陳斌波的 “野心”則更大。倉石確定的東本第二工廠計劃初期產能是6萬輛 / 年,陳斌波力主提升到24萬輛 / 年。他認為本田必須加快步伐,而分期部署無疑是對投資的浪費。

在陳斌波看來,跟日本人溝通不是一件容易的事,事先一定要有足夠的心理準備。 “比如跟他們強調諸如成本高、市場競爭殘酷等問題,需要準備好相關數據,從不同角度反複解釋,他們才可能接受。 ”三年多下來,陳斌波基本摸清了門道,十分注意兩國的文化差異,“他們點頭並不一定表示他們同意,只是表示 ‘我知道了’ ” 。

日方對中國市場的重視逐漸形成共識。水野泰秀表示,中國市場如果不有所作為,將是很大的損失。

在陳斌波看來,本田的 “地域負責 制”也是一把雙刃劍,端賴中國本部負責人個人的決斷。雖然倉石誠司對中國市場足夠瞭解,但要他做出大變化仍非常困難。

從“小”轉“大”

東本一直想走一條有別于競爭對手的路,即滾動式發展,銷售能力大於生產能力。通過思域、CR-V、思鉑睿等細分市場定位精品車型,東本實現了其“小市場、大份額”的發展模式。

SUV 車型 CR-V 在過去數年發揮了關鍵作用。2012年 CR-V 年銷量16.9 萬輛,同比增長5.6%,成為國內首款達到70萬輛的單一品牌 SUV。但 CR-V 的地位已開始下滑,據中國企業工業協會的數據,今年上半年東本 CR-V 月均銷量1.4萬輛,而大衆途觀的月銷量是1.7萬輛,長城哈弗 H6是1.5萬輛。

東本需要尋找新的支撐點。陳斌波意識到,汽車市場的產品布局至關重要, “這就像打牌,手中的牌多了,打牌的方式也可以變化多端。 ”資深汽車分析師賈新光對財新記者分析稱,產品少而精的模式已應付不了激烈的競爭, “所有企業都崇尚野蠻生長,東本再不改變,根本抵擋不住。 ”中國乘用車市場正處於變化期,一方面市場進入理性增長;另一方面是消費成熟度提升,多元化、個性化消費成為潮流,東本的車型結構不變不行了。

陳斌波同時認為,汽車行業沒有規模將活不下去。過去的東本作為一家“小企業” ,在風險面前更容易把控;但“小”也意味著慢增長,可能錯失黃金市場窗口。2011年,東本在中國的整體市場份額僅為4.3%。

陳斌波想把東本帶入國內一線車企的行列。在去年接連導入五款新品的基礎上,東本還將于下半年導入ConceptS(概念)車型,這款針對中國市場研發、命名為 JADE(傑德)的車型,被視為東本繼 CR-V 之後新的增長極。據陳斌波介紹,該款車型是中日雙方研發人員針對中國80後甚至85後年輕消費者的需求推出的,是一款以中國市場為核心的全球首發車型。傑德承載了東本未來產品的發展方向,東本希望借此向消費者傳達走向“時尚、年輕、運動”的品牌形象。

繼 ConceptS 之後,東 本 還 計 劃在2015年之前,再增加一大一小兩款SUV 車型,與既有的 CR-V 形成矩陣,還將推出高端 SUV車型。

至此,2015年,東風本田的產品線將由目前的5款增加到8款,涵蓋 SUV、緊湊型車、中級車、MPV 等車型,並在 SUV 陣容中形成大、中、小三個層面的全線覆蓋。不過,陳斌波稱,東本不會生產 “大路貨” 。 “不管是50萬台,或者2023年做到100萬台,東本永遠不是靠規模取勝的企業。 ”與此同時,去年7月投產的東本二工廠的產能也將陸續到位,最終東本整體將實現48萬輛的年產能,未來五年內實現年產50萬輛。陳斌波稱,未來幾年內東風本田每年將導入一到兩款新車型,最終依靠十款車型支撐起一廠與二廠的總體產能。

然而,隨著車型的增加、產能的擴張,東本在研發、生產、營銷、售後服務等各方面感受到的壓力也越來越大。

不定時 “炸彈”

在產能不足的時候,東本考慮的是如何加大投資、提升產能;隨著東本生產能力的逐步釋放,東本的挑戰就變成了如何提供消費者滿意的產品,如何調整營銷戰略。

“以前小規模的企業組織機構比較簡單,人也比較少,溝通、執行都比較容易。但是當一個企業發展到一定的規模以後,就不能繼續保持這種架構。 ”陳斌波認為,倘若東本整體系統不能夠適應將來多產品銷售體制,那麼到2015 年實現50萬輛年產銷的目標就無從談起,而他當前的挑戰就是如何重塑東本的整個體系。

陳斌波認為,所謂體系,是包括研發、製造、採購、供應、營銷等多個方面的整體競爭力。此前東本在製造領域相對較強,但現在必須不斷前移,進入最前端的產品規劃,尤其是規劃未來三四年後的車型。

對新產品的規劃面臨著很大的風險。陳斌波很擔心,東本即將推出的產品傑德,面對的是80後或者更時尚、更運動的消費群體,未來這個群體能不能按照東本的預期擴展到相當大的規模,是非常現實的挑戰。

市場競爭變得越來越激烈。今年上半年,主要乘用車製造商共推出近30款新車 / 改版車型,而今年下半年,約有40個乘用車新車型即將面市。東本產品的市場預期是,未來 CR-V、思域占自身全年銷量的大頭(80% 以上) ,傑德能做到約2萬輛,而艾力紳現在一個月只有1000多台銷量,思鉑睿銷量更小。

最大的挑戰還在營銷領域。在傑德研發前期所作的針對80後消費者的調查中,陳斌波發現, “過去推出的 CR-V、思域等產品的消費人群,基本和我們是同一個時代的人,在營銷策略和方式上會相對比較容易。但未來我們需要面對更加年輕化的產品,以及相對應的更加年輕的客戶,我們的挑戰就會在無形中變大。 ”當前東本在市場推廣方面已經啓動“一車一策” “一區一策”的策略,但這個工作相當繁複,尚需整個體系的配合。 “我們還需要通過一個核心的商務政策,在營銷上進行設定,來規範幾百家特約店的營銷行為,以更好地滿足市場需求。 ”陳斌波稱,除此之外,還有具體的銷售管理、線下推廣活動等,都需要不斷創新。

在渠道建設上,東本預計2013年年底全國4S 特約經銷商店的數量將達到380家,到2015年將達到450家。對於限購城市如北京、上海、廣州,東本今年的計劃是在數量上會減少或者基本不動,而二三線城市的布局也已基本成型,對於有潛力的三四線市場則會增加網點布局。

不過,陳斌波坦承,當前東本的渠道建設遇到了一個問題,即規模和收益如何平衡。 “有的地方一個月就賣10台車,建設4S 店誰也不願意去。 ”4S 店的布局仍需要和東本的銷量發展相匹配。

而渠道更大的風險在於,汽車流通業是一個重資產行業,6月中下旬國內貨幣市場一度出現隔夜利率升至30% 的所謂“錢荒”事件,也引起了東本的關注。陳斌波認為,當前政府會控制貨幣 發行的總量,可能會導致汽車流通行業在一段時間內資金緊張,甚至出現資金鏈斷裂等極端問題。

東本已開始準備經銷商網絡的退出機制。此前,浙江就有一家經營不善的東本經銷商退網。陳斌波稱,未來針對 經銷商網絡首先要做的是發現特約店經營可能存在的的風險,其次是提升網絡的能力,淘汰質次的經銷商。 “未來經銷網絡安全是一個很大的問題,不光是自主品牌,包括高端品牌、中端品牌,都會面臨這些問題。在市場壓力下,網絡的模式會發生變化,有一些地方的4S 店很可能虧本。 ”同時,作為日系車的東本,還面臨著敏感而微妙的政治風險。去年8月至9月,中日釣魚島爭端達到頂峰。在抵制日貨的呼聲中,不少日系汽車成了打砸的對象,10月,日系車在中國汽車市場中的佔有率從上年6月的逾20% 驟降至7.61%(參見本刊2012年第45期 “瓜分日系車市場” ) 。

釣魚島事件是陳斌波始料未及的。

他回憶稱,在去年9月之前,CR-V 的銷量一直走高,東本還雄心勃勃地預計 CR-V年銷量要突擊20萬台。但是, “後來,ELYSION(艾力紳)投放時,我們希望它能夠達到一個月1500台 -2000 台的銷量。在其投放的第一個月,確實達到了我們的預期。但受釣魚島事件的影響,後來很多工商採購都取消掉了。 ”其時,東本的銷量被腰斬,客戶劇減,公司整個系統的壓力很大。後來,陳斌波跟做保險的朋友針對類似事件碰撞出了一個 “安心保障險”的點子,給購買東本車型的客戶送安心保障保險服務。保障消費者在遊行、示威、暴亂、民衆騷亂等群體性事件中,因第三方惡意破壞所導致的車輛損失或人身傷害得到賠償/ 補償。釣魚島事件後,日產汽車和豐田汽車也紛紛開展為受損車主免費維修,或承擔除保險公司賠付之外的全部損失。

當前,中日兩國並未在解決島嶼領 土爭端方面取得進展, “釣魚島”仍是包括東本在內的日系車們,無法規避的一個不定時“炸彈” 。

本刊記者梁冬梅、實習記者王玨對此文

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