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| 資本額八億三千萬元，錩新科技在 超過七百四十家台股上市公司中，僅是一家跨越六億元上市門檻的小公司，但這家以生產金屬鍛造件起家的傳產老廠，卻是英國《金融時報》全球百強MBA排行榜 上，排名第八的美國麻省理工史隆（MIT Sloan）管理學院，首度將台灣中小企業列為個案教材（case study）的對象。 將這家生產音響喇叭零件廠，推進一流學術殿堂的，是今年不到四十歲，六年前從父親丁善理手上，倉卒接班的錩新科技董事長丁廣欽（編按：丁善理於民國九十三年九月，因中央貿開的股東糾紛，跳樓身故）。 史 隆管理學院注意到錩新，在於錩新不僅是先鋒、JBL以及Harman Kardon等多家知名揚聲器大廠關鍵零組件供應商，在揚聲器導磁零件市占率，多年來更穩居全球第一。然而，「面對十分成熟的產業環境，若要延伸優勢，確 保公司持續成長，領導人該如何抉擇？」才是該個案探討的核心議題。 畢業於MIT的丁廣欽，雖然倉卒接班，並沒讓母校光環蒙塵，過去六年， 不但讓錩新從揚聲器領域，跨入商機滾滾的中國汽車零件市場，帶動今年上半年本業營收近六成的高成長；今年六月，錩新轉投資的越南富鑫證券，順利在越南河內 交易所掛牌，成為當地第一家台商投資掛牌的證券公司，引領這家有三十八年歷史的傳產公司踏上轉型之路。 第一步：搭豐田列車 切入中國汽車零件市場 錩 新是典型的電子零組件供應商，擁有模具開發、精密加工以及電鍍等製程技術，但和多數國內傳產五金業者一樣，都面臨原物料價格波動，客戶基於成本考量的轉單 等經營壓力，長年局限於揚聲器零件領域，營收和獲利規模亦進入高原期。於是，重新定義公司核心能耐，是丁廣欽接手經營的第一道挑戰。 丁廣欽說，錩新靠金屬加工起家，沒有跨入揚聲器品牌端的本錢，因此，在無法擴大市占率前提下，考量的是該如何延伸鍛造工藝的附加價值。 由於供應的是揚聲器零件，錩新在金屬加工精密度最高的冷間鍛造（編按：為接近室溫的金屬成形技術，可避免高溫鍛造熱脹冷縮造成的誤差），累積成熟技術，因此延伸出包括自行車變速器飛輪、啤酒桶氣壓閥手把，以及汽車變速箱活塞和方向盤基座零件等，都是錩新待開發的商機。 去年十一月，錩新宣布和豐田汽車零件供應商上板塑性（Kamiita Sosei）合作，由於上板在中國未設廠，雙方透過產能互補，錩新切入中國豐田汽車零件供應鏈，搭上全球最大汽車市場的成長列車。 不過，生產零件缺乏品牌保護傘，就算找到新的成長空間，並不保證從此高枕無憂。 第二步：投資金融 入股越南第二大券商 於 是，丁廣欽找到第二條跨界延伸之路，就是利用家族事業投資越南近二十年的優勢，相繼布局券商與產險事業。以外資身分參股四六％的富鑫證券，三年前從一個營 業據點、員工十二人，到目前擴增為十二個據點、員工數三百六十八人，居越南境內營業據點數第二的券商；今年六月三十日，丁廣欽更得到越南財政部許可，錩新 成為越南保信產險公司，持股九‧九五％的外資股東。 丁廣欽認為，從各項指標判斷，越南金融服務業具爆發性的成長潛力。越南總人口數八千八 百萬，三年前證券開戶數不到四十萬，現已突破一百萬；上市公司也從四年前的四十家，成長到目前的五百一十七家，正複製台灣民國七○年代，股市開戶人口五年 內，從五十萬激增至五百萬的十倍速成長過程。 第三步：改造董事會 找來張孝威、王鍾渝加入 不過抓到方向，並不代表能轉變為口袋中的商機，丁廣欽認為，是成或敗，在於團隊思維能否與時俱進。 過 去六年，他不但要求公司中高階主管，每年至少以五％的速度汰換，總經理人選從內升改空降，更帶頭改造董事會。接班隔年起，即陸續找來國內推動公司治理先驅 的台灣大哥大董事長張孝威、重整東隆五金有成的中鋼前董事長王鍾渝，以及熟稔證券業務的台灣證交所前副總經理鎮乾常，加入錩新董事會陣容，「我想形成的， 是找比自己更聰明的人，進到團隊的企業文化，」丁廣欽強調。 去年六月，錩新董事會改選，五席董事除丁廣欽之外，皆由非丁家人選出任，將家 族色彩降至最低。擔任錩新監察人的前誠泰銀行總經理李三榮觀察，丁廣欽深諳企業止於人的東方管理文化，相較多數中小企業第二代，他包容性強也願意聽專業意 見，雖是出身哈佛、麻省理工名校，但「他有自己的看法卻不霸氣」。 認知團隊齊力重要性，來自丁廣欽高中參加八人艇運動的經驗，因為長達八 米的細長船身，所有人從動作到默契都要一致，任何人手上的長槳若沒跟上鼓聲，都會導致翻船，「只有在團隊裡，才能激發每個人心底追求卓越的正面力量，」他 分享。這個運動帶給他的成功啟示，恰可以反映在他過去的團隊與企業改造。 | ||||||
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紅著眼眶，「我其實超沮喪的……。」說這話的，是亞洲健身品牌霸主，喬山健康科技總經理羅光廷。 他曾經以三十八歲的傳產業股王最年輕總座之姿，帶領喬山在二○○六年交出每股盈餘十一元的成績，股價最高時挑戰三百元，更在當時拿下國內傳產股王的寶座，且這個寶座一坐就長達一年，市值超過四百億元。 但他在人生最高峰時，卻也犯下人生最大錯誤。羅光廷此時過度樂觀，眼見手中訂單爆量，「我們的訂單滿到跑步機沒地方放，都放到馬路上……，滿到連公安都來開罰單。」 他順勢將上海廠房擴張兩倍，員工從兩千人擴編至六千人，結果一年後受到金融海嘯重擊，造成全球消費者市場緊縮，喬山重重摔倒在地，二○○八年市值最慘時只剩新台幣三十五億元，不到顛峰期的十分之一；二○○九年更虧損超過新台幣六千五百萬元。喬山從雲端跌到谷底，公司營運由盈轉虧，即使已過了九年，他談到此事仍眉頭深鎖的說：「覺得超痛苦的。」 經過九年的磨練，喬山在二○一四年創下營收新高，市占率從當時的全球第五，慢慢來到全球第三大，他接受《商業周刊》專訪時大膽預言：「最快今年，最慢明年，喬山將成全球第一大。」 他被金融海嘯重創不再盲目擴產：改衝商用 從眼泛淚光到信心滿滿，羅光廷憑什麼敢說，喬山今年將登上全球第一？ 羅光廷的秘密武器，就是他將在美國市場掀起一場健身器材產業的「通路戰爭」。 當年，羅光廷受到金融海嘯的重擊，是因為當時喬山的營收結構，超過七成來自家用市場，這是最容易受到景氣影響的客戶群，雖然他早在二○○一年時就決定轉進高階商用市場，但拓展速度卻比預期中的慢。 對市場過於樂觀、家用市場萎縮，而商用市場突破幅度有限下，讓喬山從二○○七年到二○一○年，整整三年營收止步不前，光環退卻。 這三年，也給羅光廷狠狠上了一課，讓他徹底檢討自己的做法。 在景氣的波動下，影響最大的是家用市場，因此為了讓產能調節更有彈性，他將較低端的家用商品，委外給其他製造商代工；另一方面，為了減少開支，他將北美的三個品牌獨立事業群，整合成單一北美事業群與研發中心。 一年有一半時間在國外出差的羅光廷，深知商用市場的推展，並非能一蹴可幾，而且「要請一個專門攻健身俱樂部的業務年薪成本是十萬美元，這是一個長期的投資，」他逐步在各國成立子公司，長期深耕商用市場，現在他在全球二十個國家的外籍兵團，積極搶攻商用市場。 羅光廷逐步提升商用營收，讓喬山在二○一二年商用營收占比就突破五一％，二○一四年占比達六七％，同時營收創新高，逐步推升至新台幣一百六十六億元，擠進全球健身器材的前三大品牌。 健身器材的產業，屬於利基市場，全球一年的產值約為五十億美元，以喬山現在的營收規模，市占率約一一％左右，全球第一大的美國業者愛康公司（ICON Health & Fitness）營收規模七．五億美元（約合新台幣二百二十七億元），市占率約一五％，喬山要跨越這個距離，在羅光廷眼中最大的挑戰與機會，就是「通路」。 由於這個產業的變動性不大，對歐美品牌來說，區域經濟的餅大，單做產品研發設計，產值就足以成為產業龍頭，剩下的就會交給經銷商、通路來做銷售。 他分析，喬山是一個亞洲後進品牌，但歐美市場的通路，早就被歐美大牌所把持，若無法在通路更下一城，市占率就會始終在原地踏步，像是無法進入超商販賣的商品，始終只能在單一各點的小店販售，銷量有限。 「通路一直是我的喜愛。」個性嚴謹的羅光廷，針對《商業周刊》的提問，事先手寫了四張A4紙的回答，在最後一張紙上，寫著這句話，因為，通路能讓他直接面對消費者，了解產品、服務、行銷和品牌。 擁有通路門市這一點，正是喬山與健身品牌老大愛康公司，及老二信捷國際（Life Fitness），最不一樣的地方，這正是今年羅光廷敢誇口，喬山今年有機會超越愛康公司的關鍵。 羅光廷的父親、喬山董事長羅崑泉，一九九五年因為客戶虧損而接手客戶的美國公司、轉進品牌市場，隔年羅光廷開始長駐美國，了解消費者需求。「亞洲人要管洋人超困難。」他苦笑著說，老外跟台灣人不同，他們主見很強，「你要比他懂（當地）市場，他們才有可能聽你的。」 他在美國蹲點五年找對手缺的能力：開門市 在美國蹲點五年以後，羅光廷向父親提議，想自行開設門市專賣店。二○○一年，喬山在台中開出第一家中港店，首月的業績僅三、四十萬，不到店租的一半。不過羅光廷不死心，加大零售店布點，結果一路虧，算算一年下來門市虧損超過五千萬元，一連虧了八年，繳交超過三億元的學費。 此事在當時，曾讓他父親羅崑泉大聲說過「收收起（台）」的氣話，卻沒想到，當年種下的通路種子，卻成為現在喬山奪得世界第一的機會。 由於歐美健身器材業者，習慣與通路商合作，只有製造與行銷經驗，喬山的兩大對手，至今都沒有經營門市通路的經驗值，現在喬山在全球的自有通路門市已超過二百四十二家，而且門市每兩個月就成長一波，「我們的競爭對手都不會，只有我們有這個能力！」羅光廷經驗老到的說。 現在，美國有一家營收一億美元的健身器材通路商打算出售，正在跟喬山談判中。羅崑泉分析，這家公司一年獲利約在三百萬到四百萬美元之間，如果這家通路商的器材都由喬山供貨，可以為喬山帶來約五千萬美元代工訂單，利潤超過一五％來算，預估能賺一千萬，加上通路獲利會達一千三百萬美元。 世界前三大健身器品牌中，只有喬山有通路經營能耐，再加上製造端的成本控制優勢，甚至有能力打破過去市場老大愛康公司獨霸美國通路的態勢，讓喬山一舉進入美國主流通路，讓雙方在全球的市占率翻盤。 他賠八年仍堅持跑贏歐美品牌：靠通路戰 東海大學企業管理學系副教授兼系主任許書銘分析，對照歐美品牌，「通路經營」將是喬山所擁有的獨特武器，更是能拉大與其他品牌差距的優勢策略。 透過自有通路，不但可快速提高市占率，並掌握當地市場需求，亦可限制競爭品牌成長。但此一策略的潛在風險，在於購併價格可能會太高，以及購併後，兩邊人才與系統是否能有效整合。 曾讓羅光廷一路賠了八年的通路門市，是他想要「做跟別人不一樣的事」，就短期看來雖虧損連連，但羅光廷的長期堅持，則成為啟動「通路戰爭」攻打歐美品牌的利器，而這個機會能否成真，就得看羅光廷願意為這家營收一億美元的通路商，付出多大的價碼，換取登上全球第一大的機會。 | ||||||