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台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：佛門講隨緣，認為事業發展靠等待資源、機會的到來，而非積極爭取，但如此一來，經營策略端視主事者企圖心，也可能成為消極的不管理，事業不易成長。

相反的，企業講究積極管理，經理人被要求具備財務紀律、成本觀念，以追求持續成長與利潤極大化，兩者管理思維天南地北。但佛光山過去四十年發展，成長不輸民間積極管理的企業，究竟，在管理上，隨緣好，還是積極管理必要？

佛光山創辦人釋星雲（以下簡稱星雲）：管理，有管理事物的規矩，有管錢財的規矩，世俗企業管錢、管人，佛門管理的重點是管心，心要管好是很難的，有時你說對方不聽話，你自己的心又何嘗聽自己的話？

心要先管好，才能隨遇而安。隨遇，比方到一個地方，有沙發就坐沙發，隨環境安心，不必去動念頭或過分的想要超越，最主要還是心，要能隨心自在。

不靠外在報酬，如何做到「管心」？

湯：心要如何管，你如何掌握其他人的心怎麼想？如何傳承管心的管理經驗？

星雲：佛光山住持是民選產生的，以前是六年一任，現在變成四年一任，可以連任一次，現在已經傳到第七任。

但民主不是人人都能參與的，才來出家的，對這裡連規矩都不懂，亂選就擾亂層次。我們一共有一千三百位出家眾，每年考核學業、道業和事業，從「清淨士」升級到「學士」再到「修士」。

一般要十年以上才有選舉權，這裡面有選票的大概只有八百多人；升到「修士」，才可以有被選舉權。

要成為住持繼承人，不能有個人主義，要有供養心和平等心，也要讓大眾能接受你，一個人如果要偽裝這些，在家還有私生活，我們出家人天天都在一起，你的點滴我看得很清楚。這期間，他也已經調過很多職務，像軍隊一樣，海陸空三軍都參與過了。

湯：修行是無私無我，佛光山要成長，一定還要積極進取，你如何無私無我，又維持積極性？

星雲：我是一個出家人，當初因家裡貧窮出家，修行發心，到後來慢慢有了榮耀，但你們看佛光山到處，我也沒有為自己建一個房子，甚至一張個人的辦公桌也沒 有，我寫文章都在汽車、火車裡面，有紙板就可以了。就是說，世間上，「有」不一定能成功，「有」是有限有量，「無」是無窮無盡，茶杯能放水，就是因為它 空，隨你放什麼都可以。

我自許做到心胸、心量皆虛空，因為量有多大，事業就有多大。所以，每一個偉大的董事長、管理天才，他一定要有量，量就能容人、識人、用人、信人。建設佛門事業，我是「給」，給你信心，給你希望，給你歡喜，給你方便；肯給人，眾人才肯跟我們合作。

湯：但佛門和一般企業不同，企業不能想做才做，兩者有沒有衝突？

星雲：不會衝突。佛法另外的力量稱作發心，心裡的心田、心地，你要去開發，不開發不能成長，要發展、展開，讓他有自覺和自愛，不是單純的隨緣。

湯：你在發展佛光山的事業是否曾面臨兩難抉擇？例如選擇先到非洲，還是南美洲弘法，你如何權衡？

星雲：沒有抉擇的問題。為什麼？隨緣，美國條件比較好，就去；後來澳洲好，也去。去哪裡弘法都不是我要的，都是隨緣，當地的因緣有條件，我就去。

不光是等待因緣，還要培養因緣。我舉一個例子：多年前有位老太太七十歲左右，她來佛光山要下山，得走一百多階，一個人下不去，我正好經過就帶她走斜坡，她 一看，好走，就沒有事了。因為語言不通，我也沒問她什麼名字。兩年後，我到馬來西亞講經，說有位老太太要拜訪，見了面，她就是朝山會館前面那位老太太，要 捐獻六百萬元給佛光山，這叫無心插柳柳成蔭。緣分，要靠培養。

不只我一個人，佛光山一千三百位僧眾都在結緣，這樣一個傳承和文化，就是我的管理。 機會出現時，如何判斷時機成熟？

湯：聽起來，隨緣是隨時勢和條件走，對企業來說，可說是事業機會的掌握，你如何判斷因緣成熟？

星雲：橫遍十方，豎窮三際。宇宙之間，是一個時間和一個空間，時間從過去、現在到未來，是三際；空間東南西北，無處不在的十方世界。辦事要成功，得把時間從過去、現在、未來算一算，你、我、他的各種關係也要搞好。我辦事豎窮三際，沒有遺漏，很周全、很普遍。

湯：面面俱到的意思嗎？就是企業說的三百六十度管理？

星雲：稍微有些不同，最重要的是悟性，你是「知」，我是「悟」。悟是不分別、不著力，自然就會有的，工作自然成的意思，像是打籃球一樣，自然就會。

湯：隨緣未必會有大成就，你卻能創造如今佛光山的規模，秘訣何在？

星雲：實際上，十方善款會進到佛光山來，是因為我們講信用、有交代，不管蓋廟、救災、辦學校，都要先做出來，讓人家看到。

湯：有緣是事業成功的前提，但因緣到了要講執行力，進行積極的目標管理，是這樣解釋嗎？

星雲：是。快速執行目標，才能讓信徒看到他的奉獻開花結果。我舉重若輕，不計較、不比較，隨喜、隨緣、隨分，但不隨便。

湯：很多辦企業的人，認為開發市場、持續成長很難，你給他們什麼建議？

星雲：成功的人，很多機遇會找上他，可見得緣是多麼的重要。福德因緣要靠自己培養，沒有播種怎會有收成？

結論：隨緣管理講究的是內在酬賞（intrinsic rewards），「管心」是重點，積極管理講究的則是外在的實質報酬（extrinsic rewards），關鍵在「管人」，兩者效果孰高孰低，實務上有待爭辯。佛光山的事業和文化、教育、出版有關，這些都是良心事業，有心就能夠辦得比一般企 業好，其管理經驗是管心為上。

在傳承上，透過長達三十年的考察，以及不同職務的輪調，分辨接班領導人的心，藉以傳承事業。至於事業發展，雖講隨緣，但更重視培養緣分，就是播種。積極而 言，就是塑造對本身有利的趨勢，強調面面俱到的慎密思考習慣，發展出掌握因緣的管理本能；一旦進入目標執行階段，務求快速達成。給企業的管理啟示是，管 心、培緣，隨緣在以知識為主的環境也可以達到一定的成就。（採訪整理●尤子彥）

Q：我的數位相機摔壞了，送修估價要三千三百元，朋友勸我買新的，但新的要七千五百元。請問我該送修還是直接買新的呢？

A：你的問題可從更廣泛的角度來看：為什麼人們會花六千元去修買了一年的汽車，卻不願花三千元去修買了一年的數位相機？

要解釋這個原因，就要從經濟學上的「成本」概念說起。「成本」是指因為你做了某種選擇，必須放棄的價值。

你買新相機就不能修舊相機，舊相機修好後的價值，就是買新相機的成本。因為買新相機，就要放棄修好後舊相機的價值，反之，修舊相機，就得放棄新的相機，這就是你修舊相機的成本。

所以，如果相機修好後能賣很多錢，你就該修舊相機，因為這代表買新相機的成本很高；但如果舊相機修好後價值很低，意味著買新相機的成本很低，就該買新的。

然而，像數位相機這種電子產品，推陳出新的速度奇快，新機種往往比舊機種功能更多或款式更美，這意味著你的舊相機即使修好，恐怕也賣不了多少錢，因此買新相機可能是更划算的。

引申來說，像相機、手機這種東西，人們寧可買新的而不願意修舊的，這是因為產品汰換速度快，舊機即使修好，價值也很低，因此買新機的成本很低。反之如果修舊的，得放棄更美更有用的新機，成本就很高，因此人們就不願意修舊機了。

由此來看，人們寧可花六千元修買了一年的汽車，卻不肯花三千元修買了一年的相機，也就能解釋了：因為舊車修好後仍有很高的價值；車廠並不會一天到晚推出新 車種，因此舊車修好後仍有一定價值，買新車就要放棄那還很高的舊車價值，代表買新車的成本很高，這就是為何人們願意修舊車。

或許你會想：那當初買這台舊相機的錢又怎麼算？答案是根本不用算。因為當初你買舊相機的錢，已經是「沉沒成本」（sunk cost），逝者已矣，它再也不會影響你現在的決策。會影響你決策的，是舊相機「現在」值多少錢而已。

例如，你在舊貨攤花五百元買個皮包來用，隔天發現這個舊皮包是黛安娜王妃用過的，可以在市場賣十萬元，你會因為當初只花五百元就買到這個舊皮包，繼續堅持使用它，還是把它拿來賣十萬元呢？五百元就是「沉沒成本」，你會讓它影響你日後的行為嗎？

這裡的含義是：解釋人的行為，只有從經濟學上的成本，也就是「機會成本」，而不是從「沉沒成本」或「會計成本」入手。為什麼人們寧可買新相機而不願修舊 的？為什麼投資人不肯賣掉股價下跌的股票？為什麼收入高的女明星要嫁有錢公子？這些問題都可以從「機會成本」概念裡找到解釋。是的，經濟學就是如此在左右 著人類的生活，因為又有誰能逃離理性的約束呢？

經濟達人歡迎讀者提問：http://www.bwnet.com.tw/Dr.A/ E-mail：[email protected]

十一月十日，中國央行宣布將加碼○．五個百分點的存款準備率，相當於凍結人民幣約三千億元，一年內第四次上調，目標是降低市場貨幣流動性氾濫。

此前，十月二十日中國年內首次加碼存款利率，一年期存款利率至二．五 ％。

果不其然，兩天後A股出現今年首度黑色星期五暴跌，在上海，上證指數大跌一百六十二點。一千公里外的深圳股市，跌幅更是達到九百五十八點，創下十四個月單日最大跌幅。

中國央行為何選擇這個時間點緊縮貨幣？大陸的貨幣流動性氾濫到什麼程度？

場景來到上海閘北的一幢十五層樓高辦公樓，這裡有許多地下錢莊（俗稱高利貸），他們從溫州不遠千里來到上海，目的只有一個──向難以借到錢的中小企業提供貸款。

問題是，他們的資金從哪裡來？一位上海籍的溫州地下錢莊經理人許先生向《商業周刊》透露，弄到錢的方法是向銀行借到便宜的長期消費貸款，再以高息貸款的方式放出去，變成一種無本生意。

中間人有利可圖 低利借錢，轉手放高利貸

「如果都是靠自己的錢借，哪能借多少錢出去，都是靠銀行給的免費蛋糕啊！」這位身著黑色西服、手?堜漟蛪s台幣三百五十元一包、上海捲菸廠出品中華菸的許 先生說，「我們拿到資金的成本，一般都是長期消費貸款利率上浮十個百分點（編按：中國央行規定五年以上貸款利率為五．九四％加十個百分點），拿到貸款後， 有的按照年利一○％再放出去，也有狠的人，月利五％貸出去，那真的是高利貸了。」

那麼，如何才能向銀行拿到如此多貸款呢？「那就是借很多身分證，弄很多假收入證明，銀行的人為了完成自己的放貸指標，寬鬆的時候也不管那麼多，統統放出去，只要保證抵押物是真的就好了，」許先生說。

這樣拿公家的錢（中國銀行皆是國有）肥自己腰包，還誕生了類似借錢中間人角色，一些在銀行工作的人員乾脆辭職，幫地下錢莊或是借錢炒房、炒股的個人向銀行 借錢。一方面銀行信貸員信任他帶來的人，另一方面地下錢莊也能迅速拿到錢，佣金高達人民幣一萬多元。上海一位倪姓中間人房貸經歷長達三年，賺到的錢買房、 買車都是小菜一碟。

超發貨幣種惡果 投機客狂囤貨，物價上漲

然而，他的幸福生活就是央行行長周小川夙夜憂嘆的噩夢，這些流動性氾濫惹出的禍，讓投機情況到處都是，囤銅、囤柴油、囤大蒜，造成中國金融海嘯後消費者物價指數（CPI）大幅攀高，十月年增率高達四．四％，生產者物價指數（PPI）較去年同期成長幅度達五％。

中國長期消費貸款暴增，今年九月和十月貸出的金額，比去年同期增加接近四○％。周小川擔心，如果再不回收流動性，資金就會在市場上變成一種惡性腫瘤。

實際上，根據中國中小銀行招商銀行、交通銀行信貸員透露，早在十月初這種放貸方式就開始被嚴控，「錢，已經很難出去了，」一位信貸員這麼說。

如果將金融海嘯後，中國經濟刺激措施兩年信貸數字相加，二○○九年中國銀行向市場釋放史無前例的人民幣九兆六千萬元信貸，截至今年十月，人民幣信貸規模仍 然達到六兆九千萬元，兩年相加為人民幣十六兆五千億元（約合新台幣七十五兆四千億元），相當於十一個中國最大城市上海二○○九年國內生產毛額（GDP）總 額。

GDP高速成長只是建立在貨幣超發導致的名目成長的大泡泡上，中國著名經濟學家吳敬璉，早在一年多前就警告中國央行：「票子（指鈔票）發太多了。」

中國央行下重手 緊縮貨幣，股市期貨大跌

因此，中國央行不得不自己動手拿根針刺泡泡。在央行出手之後，中國十一月十二日大暴跌的不僅僅只有股市，具有投機因素的商品市場，包括上海銅價、鋁價、橡膠等工業品期貨價格，也幾乎都曾打到跌停價。

那麼控制流動性氾濫後，緊縮時間會有多長？答案，還是要看消費者物價指數變化。由於二○○九年十一月中國CPI指數逐月放大，因此在二○一○年十一月中國CPI將迎來基期高點，此後物價上漲幅度會越來越乏力。

中國社會科學院副院長李揚指出，中國是「儲蓄型社會的大陸」，這樣的社會特點就是總供給將大於總需求，通貨膨脹也就不存在長期的基礎。他說，「這是供應結構局部的失衡。由於是供應面造成的，所以它的到來和它的消失，常常在我們預料之外。」

美國量化寬鬆是為了製造通貨膨脹，中國緊縮貨幣是為了壓抑暫時的信貸失控，長期來看，一旦物價上漲放緩，中國也將重新回到創造總需求的道路上去。

六年四個月，一千五百萬元，二百一十五億元；這三個數字的關係，第一個數字是時間，第二個數字是創八十五度C的資本，第三個數字則是現在公司上市後的市值。這是今年四十三歲，國中補校學歷的吳政學，創立八十五度C的傳奇。

依美食達人（八十五度C母公司）資本額十二億八千萬元，承銷價一百六十八元估算，投資報酬率高達一千四百三十三倍。對創辦人吳政學來說，隨著十一月二十二 日以「KY美食」掛牌上市，手上握有六成持股的他，身價突破百億元；而包括麵包師傅出身的八十五度C行政主廚鄭吉隆等人，二十多名合計配發三成股份的資深 幹部，也全部跳升為億元大戶，締造台灣連鎖加盟產業前所未見的暴富傳奇。

八十五度C第一家店，是在永和樂華夜市三角窗的咖啡蛋糕店，這是吳政學暴富之旅的起點。

他，國中補校畢業 開過美髮店，也賣過珍奶和比薩

他來自雲林貧農家庭，隨父母工作出外討生活，國小轉學六次、國中換四間學校，最後還是念完補校夜間部，才取得國中學歷。

吳政學自述，有一回父母親從三重搬回中部，他來不及跟上，一個人留在北部獨自生活半年；那時，才小學四年級，「不會害怕哩，沒有人管的日子最快樂。」吳政 學說，他痛恨被期望，從小考試沒前三名就會遭父親打罵，他因此開始不斷逃家；國二離家出走兩個月，應徵過電鍍工、修車黑手，之所以只念到國中畢業，理由只 是和父親賭氣。

做零工，吳政學並非只想溫飽過日子，滿腦想的是如何脫貧翻身，但書只念到國中，賺錢只有兩條路：和父親一樣做小工，或者創業當老闆。顯然，他賭後者。

創立八十五度C之前，近二十年時間，吳政學開過美髮店、鞋材加工廠、大理石廠、加盟珍珠奶茶店，也經營過炸雞和五十元比薩的加盟生意，「每個生意都賺到 錢，差別只是做長做短，」吳政學回顧，因此，早在二十六歲到廣東經營員工千人的工廠之前，就已賺得置產買車的人生第一桶金，「買一百萬元的Camry新 車，我高興到晚上都睡在車上，」他描述。

創業需要資金、技術，吳政學無一技之長，更沒有富爸爸，因此，不管做什麼生意，他始終靠合夥、分利模式，讓事業有如送進烤箱的麵糰，短時間就能膨脹成一個個的麵包。

退伍後，吳政學在網球拍工廠當作業員三個月，攢了七萬元，他就去找美髮設計師合夥開店；聽說鞋材加工有賺頭，則是先到別人工廠蹲點，學技術順便帶回一票「志同道合」的員工；決定經營咖啡蛋糕店，先想到的是說服五星級西點主廚帶槍投靠。

他，靠分利模式創業 先端出業績分紅，再配股票留人

別人是用高薪挖技術人才，但吳政學從不這樣做，根本也沒有這樣的本錢，他用創業致富的美夢打動對方。月薪十二萬元的西點主廚加入八十五度C，領的是沒有底 薪的新產品業績分紅；配股票論功行賞，則是他留人的最重要籌碼，「這樣一來，八十五度C便能大幅壓低台幹群的人事成本，是它在中國能快速擴張的關鍵，」在 中國擁有三百家連鎖麵包店的廈門向陽坊食品董事長黃俊凱認為。

清楚交代財務數字，是面對股東的必要動作，吳政學讓員工入股，等於得建立財務公開的會計習慣，「做餐飲的台商，多少人敢把財務報表攤開來，八十五度C敢， 這是吳政學做生意的意識，和學歷無關，」看在熟悉創投運作的富蘭德林諮詢公司總經理劉芳榮眼中，這一點是八十五度C獨獲滙 豐控股創投，以及味千拉麵等外部資金相繼青睞的根本關鍵。

他，坦言很會抄襲 學肯德基組織架構、標準化流程

敢拚、敢賺，吳政學做生意求速效的作風，也讓他成為連鎖加盟業界的爭議人物。

創立八十五度C之前，吳政學經營肯德基（KFC）的山寨版達客利（DFC）本土炸雞，吸收了上百家加盟店，但一年之後就陸續關店；開五十元外帶比薩連鎖店，從每店排隊到門可羅雀，九個月就退燒，吳政學隨即停損退場。大起大落，讓部分跟進的加盟主無法諒解。

見市場大餅停止成長，從不戀棧，轉舵另闢戰場，是吳政學不變的生意邏輯。去中國投資鞋廠也是，眼見客戶一個個跳票倒帳，立刻退股下莊；經營大理石地板工 廠，房地產景氣一退燒，馬上轉換跑道加盟珍珠奶茶生意。也因此，轉戰八十五度C，吳政學看到麵包、蛋糕、咖啡，可以天天重複購買的無限商機，創立第十七個 月，全台加盟店數突破八十家，這回他換大車加速，順勢砸三億元買地蓋中央工廠、建立物流系統，建立對手不易超越的競爭門檻。

吳政學不諱言，賺快錢，抄襲別人點子是最短的捷徑。問他，外界質疑八十五度C主打的平價奢華概念，和高雄金鑛咖啡如出一 轍，「事實上是如此，」吳政學坦言，「我就是很會抄襲，在中國我學的是肯德基，它的組織架構、標準化、教育訓練和稽核制度，都是最好、最成熟的模式，你為 何不學？」他反問。

找能賺的生意，再尋方法，不被既有框架所限，吳政學鍛鍊出靈敏的市場嗅覺。南僑油脂（中國）董事總經理陳正文認為，八十五度C三年前在上海開店，打出現場 烘焙訴求一炮而紅，門市人員數錢數到手軟，成為全中國烘焙業的頭號假想敵，關鍵在於正好抓住當地習慣吃包裝麵包的消費者，逐漸開始重視口感的消費趨勢。

上海人怎麼看台灣商人？有一段形容很貼切：台灣人很擅長把貴的東西，賣得很便宜；也很會操作，把便宜的東西賣得很貴。舉例來說，到西餐廳要花人民幣兩、三 百元才吃得到的牛排，台商可以用人民幣三、四十元打破價格帶；而人民幣一‧五元的豆腐，加幾片海帶芽，卻又能在高檔餐廳一客賣到上百元。

八十五度C第一站到了上海，給上海人驚喜就在於，一塊乳酪味十足、有五星級飯店賣相的蛋糕，居然用平民價格人民幣十元、八元就可以吃到。

而八十五度C的明星相，就連中國餐飲業首富的味千拉麵總裁潘慰都折服，「（八十五度C）能夠利用這麼小的地方，而且二十四小時經營，人均消費高、生意又 好，你想想現在有誰做得起來？」今年初投資人民幣四千萬元，取得八十五度C二％持股的潘慰說：「他（吳政學）讓我加碼，我肯定加碼！」

雖是抄襲起家，吳政學卻十分清楚自己有幾分能耐。外界以為，八十五度C要當華人的星巴克（Starbucks），但吳政學不是這樣想。中指帶菸垢、齒縫暗 紅的他自知，就算要模仿星巴克學也不像，「它單價高、賣服務，我只給簡單的服務，比較像速食店。」吳政學觀察，肯德基在中國前十年開不到九十家，一開始速 度不快，但建立起複製模式之後，加上強大行銷力，現在中國店數已超越麥當勞，站穩連鎖速食店龍頭，「八十五度C的品牌力還太弱，現在的基礎是靠現場的人 氣。」

他，學劉備用人才 主廚、黑手、教授，都是左右手

早年逃學不愛讀書，但吳政學最愛數學、歷史、物理這三個科目，他效法的歷史人物，是和他一樣，十五歲之後就不愛讀書，編草鞋出身的三國人物劉備。劉備一無 所有，靠桃園結義和三顧茅廬，得能人、打天下，建立蜀漢政權，「我是個沒有才華的人，不如曹操聰明，只有能力學劉備，」吳政學一邊捻熄菸蒂一邊說著。

劉備手下人才多元，有武功高強的關羽、心思縝密的張飛，還有神算軍師諸葛亮，吳政學也一併師法。

替八十五度C把關產品研發，並帶進倪世豪、尹自立等五星級烘焙主廚的鄭吉隆，原本已在餐飲學校任教，吳政學驅車從台中遠赴北縣萬里「七顧茅廬」，鄭吉隆才 點頭重出江湖；物流部經理吳金水，是吳政學國中逃家做黑手的修車廠小開；上海副總經理邱志宏，理論派出身，過去曾在大學教企管，都是吳政學重用的左右手。

因此，讓各路好漢捐棄成見朝共同目標邁進，對扮演領導人的吳政學而言，是最大的考驗，「你要求張飛做事要有系統，就像要孔子去練功夫應付流氓，豈不是找他 麻煩，」吳政學用再淺不過的白話，形容他適才適所的用人哲學，「我的任務，就是盡量把孔子的優點講給張飛聽，把張飛的優點講給孔子聽，」他如此定位自己的 領導角色。

顯然，有如煮石頭湯的寓言故事，吳政學赤手空拳，靠把事業機會推銷給合夥人，眾志築夢的能耐，創造兩岸員工人數一萬人、今年合併營收上看八十億元，不輸王 品集團的餐飲版圖，卻只花王品發展時間的三分之一。接下來，吳政學能不能複製同樣從中小企業起家的頂新魏家兄弟，從打天下過渡到治天下，把短線搶來的機會 財，變成長線經營的管理財，牽動美食達人二百一十五億元市值的消長。

「我的草莽時代已經結束，」三年前八十五度C第三百家店開幕時，吳政學對媒體如此表述。不過，環顧吳政學在台中全球總部的辦公室，和許多台商一樣，董事長 辦公室牆面總會掛上中國全區地圖，但吳政學不只掛中國地圖，辦公椅直視的對牆上，他掛的是一幅世界地圖。這張地圖說明了，打天下的強烈意志，是吳政學暴富 之旅不變的路標。

【延伸閱讀】從永和發跡，大舉進攻全球—八十五度C成長大事紀

2004年：七月永和樂華夜市直營店開幕；十一月開放加盟。2005年：斥資三億元在台中成立中央工廠，全台總店數八十三家。2006年：十二月全台總店 數二百三十七家，超越台灣星巴克。營收(億元)：23.6、淨利(億元)：0.22007年：五月投資澳洲八十五度C公司；九月投資美國黃金八十五公司； 十二月上海首家門市開幕。營收(億元)：28.1、淨利(億元)：0.72008年：九月在美國的首家門市於加州爾灣區開幕。營收(億元)：35.3、淨 利(億元)：3.32009年：八月滙豐控股投資七億元，取得六‧八六％股權；十二月中國總店數九十三家。營收(億 元)：62.8、淨利(億元)：7.62010年：味千拉麵投資兩億元取得二％持股；十一月在台掛牌觀光類股，上市承銷價每股一百六十八元；全球總店數四 百七十九家。營收(億元)：63.7 <前三季>、淨利(億元)：6.3 <前三季>資料來源：KY美食上市公開說明書 整理：尤子彥

初冬午後，距淡水河畔一百多公尺處的老街中，人潮聚集。操廣東腔的香港人、金髮老外，好奇的在一卷卷布料中穿梭；「要選布就去迪化街」，老輩台北人總這麼說。這裡是台灣布業的源頭。

鏡頭往南，十一月初，彰化埔鹽長長的貨櫃車排在工廠前等著搶貨，生產線二十四小時運作也無法滿足客戶需求；連在桃園停工三年多老舊設備，也被其他紡織業者搶著要，趕在農曆年前開工出貨。想從國外買新設備，但無論德國或日本的設備廠，訂單滿載要排到兩年後。

搶原料、搶布料、搶股票；紡織股成為台股二十二類股中，今年漲幅第六大的類股，漲幅較大盤高出十二倍。昔日的黃昏產業，如今變成了烈日高照的當紅產業。

十月中旬，棉花創下一百四十年來的新高價，目前全球仍缺四百多萬噸的棉花，而且光中國今年就增加了一百億件的成衣新需求。供給跟不上需求，「台灣紡織業生意很好，下個月報價上漲會更嚇人。」一位上市紡織股董事長說。

彰化、雲林、台南的紡織聚落，與台北迪化街、南京西路一帶布商，有個共同點，他們多數發跡自淡水河畔的大稻埕。

彈丸地發跡：不到一平方公里土地聚成紡織幫

對照今日街道，大稻埕範圍乃以迪化街為核心畫一個圓，包括民權西路以南、忠孝西路以北、重慶北路以西、西鄰淡水河一帶，面積約○‧九平方公里。早在一八八 五年，清朝台灣巡撫劉銘傳便將大稻埕開闢為台灣首善之區，並建立台灣第一座火車站。十九世紀末，日治時期，此處被稱為永樂町，台灣七○％布料批發商，均集 中在此，尤以現今南京西路、迪化街一帶，最為密集。

雖然大稻埕聚集南北貨、中藥商、食品糧行，但以布商最有名，也是該地區上市櫃最多的族群。目前上市櫃五十六檔紡織股，由大稻埕起家者，達九成以上。一百多 年來，儘管許多布商轉為生產製造，如今台股以「14」開頭的四十多家上市紡織股中，仍有十一家總部設在這不到一平方公里的彈丸之地內，密集度可見一斑。

這?堨i稱作台灣紡織業的「總部區」，這些布商起家的老闆們，則被外界稱為「迪化幫」。

口袋超級深：上市公司，只是財富冰山一角

這個百年商幫，是台灣歷史最悠久的商幫，也是台灣最富有的商幫。

他們的口袋，如同迪化街典型建築，窄而深，門面不起眼，往裡走卻深不可測。他們行為低調，穿著普通，但手握大批土地、紡織原料，家族事業多數未上市，上市 公司只是他們的財富冰山一角，冰山下的遠比冰山上多。保守估計，單就個人身價，不含公司資產，這批人的財富便高達一千億元以上，不用舉債就可建造二棟台北 一○一大樓。

今年以來，紡織股因棉花價格上揚、新興市場內需成長、ECFA（兩岸經濟合作架構協議）等效應下，由黑翻紅，十月份紡織類股指數更創下十年新高。投資人開始把焦點從竹科轉向迪化街，沉寂多年的「迪化幫」，再度被注意。

其實，紡織股衝上十年新高前，來自迪化街的金主們，早已壓寶他們的鄰居。

本業超吸金：金主抬股價，銀行拜託借錢

清末與日治時代，迪化街就是地下錢莊重鎮，根據當地永樂里里長陳鳳揚說法，日據時代從海外來的南北貨，還沒到大稻埕碼頭，許多商人就捧著現金去碼頭搶貨，現金不足者，便向地下錢莊商借。

其後，民國七、八十年代，股市當紅，股市墊丙（經由不合法取得融資買進或融券賣出股票的代墊資金）年息高達二、三○％，吸引許多迪化街富商改行當金主。南 京西路二三九巷是當年聞名的金主巷，金主們穿著短褲木屐，泡茶聊天，彈指間調撥資金，動輒上億。如今，窄窄四公尺寬的巷弄兩邊，仍以布料批發商居多，據說 仍有少數金主以該巷為聚點，投資、放款、兼打探消息。

這批金主只愛做熟悉的股票，不碰電子股。過去十年電子股當道，傳產股式微，於是他們將資金轉往中國、香港投資傳產股，並在兩岸三地大賺地產錢。如今，他們認為台灣紡織業有機會，又回頭力捧他們最熟悉的股票。

一位與迪化街金主互動達二十年的證券營業員，轉述金主圈看法：「因為ECFA，傳產股的本益比沒有理由在十倍以下。紡織股則從南紡、新纖、力麗、力鵬開 始，只要是產業龍頭股，不會倒的，他們就敢買。而且，過去他們看過南紡、新纖五、六十元以上的價位，現在怎麼看，怎麼便宜！」

該營業員形容這批金主，不只是鮭魚返鄉，「是大鯊魚，錢多得不得了，」光在一個營業員身上，下單就能以億起跳，而且投資股市資金「只用到零頭而已」。

此外，這批金主因為對迪化街紡織業者極了解，認為五都大選後，紡織股雖可能走跌，但「多家公司辦現金增資、擴廠、買廠，顯示公司派信心十足。紡織股長多應該不會假。」因此長線看好，就算逢高拉回，「也不至於大倒貨。」

不只金主，就連銀行也捧著錢上門。一位紡織迪化幫核心業者說：「銀行很現實，景氣不好時抽我們銀根，現在把利息從三％降到二％，二％降到一％，無擔保也能借到錢。」

集盛董事長葉守焞證實：「今年初，我向銀行說不借了，結果銀行把利息降到○‧九％，還把擔保品還給我，給我一百億元額度，求我繼續借錢。」

錢是長眼睛的，資金同時往迪化街周邊匯流，顯示紡織業正在大翻身。

紡織迪化幫主要有四個族群，其一，日治時代便赴迪化街發展的台南幫創始人侯雨利、中和紡織葉山母、萬源紡織杜萬全、新光集團創始人吳火獅、聯發創始人葉進德、德隆集團創始人陳登修等。

十年黃金盛世：過去台股上萬點，股價三位數

這些人從買布販布起家，累積了雄厚資產，到了今天仍在台北市擁有精華土地，如杜萬全今年四月過世前，住在仁愛路占地六百多坪的房子。

又例如中和紡織雖不上市，但葉山母是士林大地主士電的常董。另一個葉家葉進德，除了聯發之外，還有四家紡織公司，檯面下的財產遠比檯面上多。

其二，隨國民政府遷台，約民國四十年代開始在迪化街發展的上海幫與山東幫，例如潤泰集團創始人尹書田、正大尼龍創始人何朝育等。

尹家在山東幫中，發展最為興盛，從紡織跨足了營建、零售業，現在更打造出中國零售量販業龍頭大潤發。何朝育家族雖然已不生產尼龍，但光是新店、北投的土地資產便超過百億元。

其三，民國四、五十年代，力麗集團創始人郭木生、集盛蘇阿琳家族與後期的宜進實業詹正田等本省幫，從桃園、彰化鄉下，落腳迪化街。他們也從布莊開始，再承接日本的紡織技術，一路從織布、染整，往上游的化纖產業發展，是今天台灣紡織業的主軸產業。

其四，六、七十年代赴迪化街發展的翁明昌家族、陳由豪家族、王又曾家族。翁大銘將華隆發揚光大，一度在紡織化纖的規模稱霸全台；陳由豪是台南的紡織家族陳家的第二代，但他跑到迪化街發展，創東帝士集團。至於王又曾承接嘉麵之後，從大宗物資，跨到當年當紅的紡織領域。

七十年代，紡織業成為第一大創匯產業，迪化街布行紛紛轉型進入紡織上下游的生產製造，人稱「加工絲五虎」的聯發、集盛、力麗、宜進、宏益五家聚酯纖維廠，也在此時崛起。

民國八十六年，台灣紡織出口創匯創歷史新高，那一波萬點行情，缺了紡織股，還真的演不成戲。再加上迪化街金主拉抬，最紅的三檔股票是華隆、中興紡織、新纖，被稱「紡織三劍客」，其餘紡織股也因為資金匯集，個個紅光滿面。

台股登上一萬點時，紡織股超過二十檔站上三位數，包括南染、南紡、東和、華隆等，均與迪化街有淵源。當年翁大銘、陳由豪、中興紡織董事長周音喜等人，都是台股叱吒風雲的人物。所謂的股市四大天王，如雷伯龍等人，也以炒作紡織三劍客聞名。

十年繁華落盡：產業外移大陸，金主也走了

對老一輩的商人而言，迪化街是令人嚮往的商業寶地。對台塑集團創辦人王永慶也不例外。

聯發紡織董事長葉清澤透露，王永慶生前數年最愛到的地方，就是迪化街，他經常到昔日德記洋行，也就是聯發公司八樓，靜默的看著大稻埕，遙想當年父親王長庚划著小船，年幼的王永慶就蹲在船上，順著新店溪到這裡賣茶葉的情景。

王永慶到迪化街，會問葉清澤：「小時候吃的鷄捲店還在嗎？」王永慶的司機跟葉清澤說，不曾看過王永慶同一個地方去十幾次。

但對迪化幫以外的年輕創業者而言，迪化街早已繁華落盡，只有農曆年前採買年貨時才會想起，產業明星早已移至新竹科學園區。

這十年，發生了什麼事？

十年間，紡織業不管是產值還是創匯都幾乎折半。就連上市的紡織類股，也少掉四成，從七十七家掉為四十七家。

「新纖代號1409，前面也空了，後面也空了。（編按：指上市紡織股編號從1402直接跳到1409，1409以後也有多處不連號）」新纖董事長吳東昇形容。

為何紡織業由盛而衰？

其一，政府產業政策重心轉向電子，享有高額稅負減免，紡織則無，資金與人才大量轉向電子。

力鵬總經理林文仲說：「別說想要跟電子業一樣有減稅，連（向政府）申請研發專案，都被質疑說紡織業哪需要研發？」吳東昇也說：「過去（政府）太偏重新科技，好像有通電的才是產業。」

其二，成本高漲，產業外移。紡織迪化幫走了，迪化街金主也跟著走了，十年紡織股無人抬轎，自然趴地不起。

十年河東河西：有人擴張過度陣亡，有人熬成龍頭

其三，部分業者投資失利波及本業，或是擴張太快使產能過剩，惡性競爭，售價長期低於成本，部分公司出現連年虧損。

翁大銘、陳由豪、王又曾這些人從迪化街茁壯，更將產業延伸到迪化街之外，不僅操作資本市場；翁大銘更曾經當選立法委員，王又曾更是國民黨中常委，這些人縱橫政商兩界，但問題也來了。

他們有的跨足銀行、保險、百貨與電信，卻沒有一個轉投資公司具備業界競爭力，例如國華人壽、中華銀行等，始終沒辦法擠進一流的壽險或銀行，甚至發生掏空問題。

葉守焞認為：「不專心本業，是（上述業者失敗）主要原因。」

此外，快速擴張短期內雖為台灣紡織業帶來的龐大外匯收益，但卻埋下台灣紡織由盛轉衰的伏筆。

當年翁大銘曾經跟王永慶拚過化纖產能第一的寶座，王又曾也祭出進軍化纖產業的擴張計畫，當時台股很熱，他們輕易就能從股市募集大量資金，自己大擴廠，也帶 動一波擴廠潮，宏洲、東和、新藝、福大、聚隆等紛紛跟進。如今，宏洲近十年虧九年，東和賣掉舊廠房才轉虧為盈，新藝下市了，福大則是賣土地還債，聚隆透過 減資才活過來。

此時，大陸同業也瘋狂擴建產能。吳東昇這樣比喻：「高速公路上有一台大卡車亂開，我們就不要跟他搶那個路，我們下高速公路，開自己的路。」

回頭來看，野心太大、太容易取得資金，不見得是好事。當年沒參加擴廠大賽的迪化街業者，有的退出生產轉當金主，有的專心本業，新纖、力麗、集盛、聯發這些迪化街家族，十幾年來，默默往轉型、升級的方向走。

十年間，許多迪化街紡織業者，在政府不理、股市不看、爹不疼娘不愛的冷峻中，勒緊褲帶熬著。葉守焞形容：「這十年，我們淨值超過十元，但股價只有兩、三元，總共有過兩次，心?堳傿h，但能怎麼樣？因為大家這樣看我們（夕陽產業）。」

基本面好轉：搶廠房設備，甚至出現增資潮

如今，他們從戰壕?堛戎X來，存活且更勇健。他們基本面轉好了嗎？數字會說話。據證交所統計，紡織股前三季毛利率為一一‧六％，較去年增加一‧五個百分點，營收成長二六‧六％，稅後淨利更增長一六○‧一％！

此外，紡織迪化幫還出現三個現象：第一，出局者的廠房設備，被存活者低價搶進。例如，下市的華隆、中興紡織、東雲，留下來的舊廠房設備，被活下來的紡織迪化幫買走了。

在台南，宜進買下了東和的舊化纖設備以及三萬三千坪的土地廠房。在桃園，嘉食化舊廠被拍賣，被遠東集團買下，迪化街的紡織業者也一擁而上，宜進、宏遠都想跟遠東集團購買這批舊設備。

第二，大買新機器。台塑集團福懋公司，一口氣要添增五百多台的機台。新纖、集盛、力麗也準備添購機台，十台、二十台分批買進，擴充台灣產能。

第三，紡織業出現十多年沒有的增資潮，今年以來，宜進、聚隆、新纖、力麗都增資。新纖近期甚至將定價每股十元上調為每股十三元，顯然看好後市。

從窄巷走向國際：他們氣夠長，藉ECFA一夕翻身

這群人還擁有兩項競爭優勢：一、完整的產業鏈，二、創新技術。

吳東昇分析，台灣紡織業雖然有些移出去，但產業鏈仍互相連結，中上下游紡織業者經常聚會，交換意見。「現在很多創新，不只單一布廠開發，必須從原料端創 新，整個連在一起，大家一起做，原料端、POY（聚酯絲）、DTY（加工絲）、紡織、布的開發一起來，台灣優勢在這裡。」

透過上中游一體往前推，即便很多新技術由日本或是歐美大廠發明，但真正能量產的是台灣。而且迪化幫業者變得快，超細纖維由台灣首先量化，大陸跟進後，台灣業者又轉往功能系纖維，例如透氣排汗、抗菌防紫外線等，確保競爭優勢。

明年元月一日ECFA正式實施，紡織業一百三十六項產品關稅逐漸降到零，包含當前台灣最有競爭力的加工絲產業，業界正摩拳擦掌布局著。

然而，與其說是外部因素讓紡織股復活，不如說是他們氣夠長、口袋夠深，自己撐得久，終於等到翻身時機。

下一次，當你走入迪化街一帶，別小看這些老舊的建築，也許某位身價百億的紡織老闆，正埋頭研究如何從上下游整合開發新材質，讓它們變成世界名牌的新款式，或成為飛機、汽車、潛水設備不可或缺的材料。古老巷弄中，至今仍臥虎藏龍，許多你不知道的全球第一，正藏身其中。

【延伸閱讀】基本面好轉，紡織股翻紅！ 營收年成長 26.6% 稅後淨利年成長 160.1% 毛利率年成長 1.5個百分點 註：1.紡織類股整體營收、淨利、毛利率以今年前3季與去年同期比較；2.股價指數漲幅計算區間為2010年5月13日～11月12日 資料來源：Google Finance

【延伸閱讀】一群小夥計變最富有商幫——迪化幫百年大事紀

聚落形成清咸豐6年（1856）：漳泉械鬥，泉州人從艋舺移居到大稻埕 清光緒11年（1885）：劉銘傳出任台灣巡撫，將大稻埕開闢為台灣首善之區 日治時代（1896）：迪化街稱為永樂町。當時台灣七成布料批發商都集中此地 民國15年：台南幫創始人侯雨利在迪化街開設新復興布行，吳修齊和胞弟吳尊賢也先後到侯雨利門下拜師學藝 民國16年：前台鳳董事長謝成源從父親手上接下布莊義裕行，隻身直接赴日採購，打破日商壟斷進口 民國23年：吳修齊自行創業，在迪化街開設新和興布行 民國28年：新光企業集團創辦人吳火獅在小川布行擔任總經理，負責棉布批發 民國33年：統一集團創辦人高清愿到新和興布行當囝仔工，從學徒幹起

奠基期 民國34年：吳火獅在現在的南京西路自立門戶，成立新光商行 民國36年：政府以新疆省省會迪化來命名 民國38年：高清愿與舊日同事共組德興布行，經營布料生意 民國43年：美援時代，政府全力扶持紡織業以供民生需求，迪化街布莊轉型紡織生產 吳火獅同年成立新光紡織和中國人造纖維公司，為台灣第一家生產人造棉及人造絲棉公司

極盛期 民國60年代：紡織成為出口第一大創匯產業 紡織上下游成形，聯發、集盛、力麗、宜進、宏益五家聚酯纖維廠崛起 民國70年代：成衣染整業者因新台幣升值、工資高漲，大量外移大陸及越南

沒落期 民國80年代：新台幣升破三十元，紡織業上中下游幾乎整廠輸出到對岸 民國90年代：走向機能性材質研發，遠紡、力麗、台化、儒鴻成為愛迪達、耐吉、杜邦的主要材質供應商

谷底翻升 民國98年：大陸工資高漲、ECFA效應，吸引業者擴大在台灣設廠 民國99年：新興市場服裝需求帶動棉花、人造纖維等紡織品需求，業者營收、毛利與淨利全面翻揚，台灣紡織業上中下游出現全面復甦景象

資料來源：歷史傳記、論文資料

【延伸閱讀】9成紡織上市公司在這發跡！ 新纖：創辦人為新光集團吳火獅。目前由4子吳東昇擔任董座 市值：250億

理隆：國內最大花式紡紗廠 市值：15.3億

尹書田：集團接班人為尹衍樑，如今企業轉型跨足6大產業 市值：1,063.5億（潤泰集團）

大統染：屬聯發體系，產品以運動用纖維布料為主 市值：9.4億

宏益：台灣流行服裝最專業的加工絲廠 市值：19.8億

宏洲：老牌紡織廠，宜進是最大法人股東 市值：17.3

聯發：布商世家，專業加工絲製造知名廠商 市值：48.1億

三洋纖：亞洲唯一會生產高強力產業用聚丙烯 (PP)纖維廠 市值：6.3億

立益：同屬集盛蘇家體系 市值：11.1億

集盛：紡織業第一家整廠全自動化作業工廠 市值：73.4億

力麗、力鵬：力麗集團為全球第2大、亞洲第1大尼龍一貫聚合廠 市值：223.5億（合併）

宜進：曾推出「海鷗牌」加工絲名譟一時 市值：32.7億

註：1.市值為11月15日資料2.圖為具代表性公司 資料來源：Cmoney

看上台灣的資源，十一月十五日，全球第三大DRAM廠爾必達（Elpida）已經通過工業局審查，即將成為第一家來台發行TDR的日本公司。

今年第三季，爾必達社長坂本幸雄宣布，爾必達將停止在日本生產DRAM，未來爾必達維持全球第三大的秘密武器，就藏在台中。

製程最先進！ 前三季大賺一百四十三億

十一月十日，中科科學園區裡，瑞晶電子正在調整最先進的浸潤式機台生產線，這裡有全台灣最先進的四十奈米DRAM製程。今年前三季，瑞晶賺進一百四十三億元，是全台灣最賺錢的晶圓廠。

瑞晶總經理陳正坤，是整個爾必達「聯台攻韓」計畫的靈魂人物。他是台灣培養出的建廠高手，他職業生涯中最重要的一戰，是二○○二年幫力晶蓋出台灣第一座十二吋DRAM廠，當時力晶內部不斷爭論，技術不成熟，要不要從八吋廠升級到十二吋廠。

「那時候，黃崇仁說我們是小孩玩大車，」陳正坤回憶，「玩死了，沒人會用你，每個人都會知道，你是把力晶十二吋廠玩垮的那個人，」陳正坤回憶。他還是力主蓋廠，二○○四年，力晶因這座十二吋廠大賺二百一十三億元。因為這項戰功，讓陳正坤成了瑞晶的首任總經理。

在DRAM產業，製造DRAM的技術製程幾乎每一、兩年就要升級一次，每次升級，就要花掉數十億元，甚至百億元的資金，光一台浸潤式機台，就要價十五億 元。這個產業的決戰點，比的是製程的先進程度：製程越先進，產出的DRAM成本越便宜，就越能夠獲利；反之，就是虧損。

其他晶圓廠如南亞科有富爸爸撐腰，資金不足可以請母公司增資，爾必達卻因為金融海嘯後財務狀況不佳，受日本政府金援，日本政府要求爾必達，不能拿錢投資海外。「我們的資本支出要經過爾必達審查，錢卻得自己找，」陳正坤說。

良率逾九成！ 加快製程轉換，降低成本

不只如此，爾必達還希望，瑞晶除了賺錢，還能夠在台灣上市，募資在台灣蓋出另一座晶圓廠，增加更多產能，爾必達才能突破日本政府的限制，利用台灣的低成本，和三星、海力士對抗。換句話說，瑞晶要和對手打仗，不但子彈得自己找，最好還能拉到另一桿槍，替爾必達打仗。

資源不足，陳正坤的策略，是想辦法縮短改善製程良率的時間，用時間變現金。

「做出一顆DRAM，有五百到六百道工序，」陳正坤說，做出一批DRAM，至少要一個月才知道結果，「一批做壞，你就損失一個月，改十二次，一年就過去了，」他分析，每失敗一次，代價都是億元起跳。

他先把標準打進每個人的腦海裡，他要求，每個人都要瞭解技術細節，看到員工，他隨時抽考，「處長不會，就叫工程師來代替他開會，」原本日方認為一年才能完成的製程升級，結果瑞晶只花了十個月，就完成製程轉換，良率超過九成，「良率和成本都比爾必達好，」陳正坤說。

轉換順利，市場卻不埋單，○七年建廠完成，接著兩年，瑞晶卻碰到金融海嘯，DRAM價格持續破底。二○○九年上半年，瑞晶的狀況跌到最谷底，「有一個月，帳上現金不到一億元，員工薪水就要扣掉六、七千萬。」陳正坤說，他半開玩笑的問其他主管：「我們要不要落跑？」

時間就是金錢，沒有資金，瑞晶眼睜睜看其他對手改用先進製程。去年底，DRAM價格終於反彈，瑞晶從賠一百億元，變成賺一百億元，陳正坤下了一步險棋：他一次跨越兩個世代，從六十奈米直攻四十奈米。

在DRAM產業，這是很大膽的一招，「每個世代都有新的技術要學，如果這麼容易就能直攻最新製程，那DRAM產業就太容易做了，」一位半導體分析師觀察，別人一次跨一階，這個決定，等於是一次跨兩階。

「我的要求，是第一次就要做對，」陳正坤說，從裝機開始，所有機台第一次就要就位，一般DRAM廠試產頂多試做幾百片，他第一次生產就砸下一萬片，「試產就等於生產，」瑞晶的員工每天從六、七點忙到半夜。

產出多一倍！ DRAM價崩盤，仍獲利

今年五月，瑞晶才進第一部浸潤式機台，到了八月，瑞晶開始四十奈米第一次投片，十一月已經擴大到三萬五千片。這個新製程，讓瑞晶生產2G的標準型記憶體的成本，等於生產1G記憶體，產出加倍，即使面對今年十月的DRAM價格崩盤，瑞晶仍維持獲利。

然而，DRAM價格下半年崩跌速度，卻超乎陳正坤的預料。目前DRAM顆粒跌至每顆一‧四美元，已接近瑞晶每顆一‧二美元的成本點，為瑞晶未來的獲利能力平添變數。

瑞晶的快速升級，讓坂本幸雄今年一月決定把研發中心搬到台中，未來瑞晶和爾必達的技術差距，將從半年，縮短到一個月內。今年十一月，爾必達還關閉部分日本廠房減產，把最重要的DRAM製造都交給陳正坤。

陳正坤的考驗還沒結束，為了維持瑞晶的獲利能力，明年初，瑞晶將挑戰三十二奈米新製程，逼進三星的製程水準，這是台灣DRAM產業沒人做過的大膽嘗試，同 時，他還必須盡力維持瑞晶獲利，往上市之路邁進。陳正坤能不能同時再跨越這兩道門檻，將是爾必達對抗三星攻勢，最重要的一線希望。

台灣淨利率最高的加工絲廠老闆、今年六十歲的聯發紡織董事長葉清澤，手持兩支iPhone，一支不斷傳來台灣的紡織市場行情，一支傳來中國同業最新行情，還用iPad連線到自家工廠的即時生產線，隨時追蹤最新的產銷狀況。

「這裡不是華爾街，而是迪化街！」聯發紡織杭州總經理李淑雅說，聯發的公司管理全部M化（mobilize，行動化），就連應收帳款也用iPhone手機在管理。

老舊的迪化街，不起眼的建築內，迪化幫採用先進方式管理。到今天，全球最時尚的紡織材料由他們提供，不僅技術領先市場，還有一套獨門的「養金術」，讓他們至今仍是台灣最富有的商幫之一。

例如，所謂「士林三寶」（士電、士紙、新紡）中，新紡土地最多，來自於迪化街的吳火獅家族是士林大地主，連帶使得身為新紡第二大股東的新纖，股價看俏。

往台北市東邊看，內湖的大地主是義隆與理隆纖維的陳家。目前擔任義大皇家酒店董事長的陳敏薰，便來自這低調的迪化街紡織家族。

目光再放到新北市的新店，一般認為該地的大地主是裕隆，但另一個大地主是正大尼龍卻鮮為人知，據說其土地位置比裕隆還要好。不僅如此，正大尼龍還是北投、關渡的大地主。上述都是迪化街的紡織幫。

約一百五十年前，大稻埕就已經是台灣最繁華之地，聚集了一批最會做生意的人，經歷一個半世紀的優勝劣敗，仍在迪化街生存，自有一套獨門絕學。

養金術一：情報力

他們的養金術第一招是「情報力」。走進迪化街，老舊的布莊偶爾可以看到在裡頭有老先生或中年男子嗑牙聊天。別以為他們在浪費時間，從上上個世紀到現在，迪化街布莊就是這樣訓練他們的第二代，清早就要開店守到晚上關門，除了顧生意還要打探消息。

如今迪化街以及周圍的南京西路、西寧北路一帶布莊，許多仍是傳統紡織迪化幫親族成員所開，這些被暱稱為「辦事處」的店面，兼具情報中心功能。

銀行放貸前，先來探問財力實虛

聯發董事長葉清澤形容：「情報要做到昨夜誰被蚊子叮了兩下，也能知道！」原來迪化街不僅是紡織聚落，又有業內與金主錯綜複雜的資金互相借貸，甚至銀行授信要先問迪化街的業內人士，就能夠知道誰的財力好壞。

如今，情報力不只是街坊鄰居發生什麼事，還包括國際金融、原物料價格、同業與上下游動態，無一不透過科技工具，即刻傳到這些迪化幫手中。

先一步看穿景氣，買股年賺近兩億

情報力能養出錢來嗎？攤開上市公司公開訊息，今年七月，聯發公告賣出台化股票，賺了六千多萬，但轉手又買了五千多張的台塑，買進價六十七元左右。

到了十月底，聯發分了兩次賣出台塑股票，最高賣到了八十六‧一七元，一次賺了五千多萬，一次賺了六千多萬，今年以來聯發光是操作自己上游產業的股票，就賺了一億七千多萬元，兩個月報酬率，至少有二○％。

短時間內有高投資效益，葉清澤的情報力下得深。他說，碳纖維過去因複合材料有些技術瓶頸拖延了幾年，但波音與空中巴士已開始大量使用碳纖維做為飛機材料，讓全球碳纖維供應吃緊，現在台塑的碳纖維非常賺錢了。

把情報變成黃金，葉守焞固定與日本、德國設備廠見面，除了看看最新設備之外，也掌握中國同業買了多少機器、有什麼功能、能做出什麼尼龍來。現在他大膽的要擴張產能，因為日、德的設備廠未來兩年都交不出設備，產能已經全滿。

葉清澤打趣的說，「春江水暖鴨先知，我寧願當鴨，當鴨沒什麼不好，因為可以比任何人都早知道景氣的波動。」

養金術二：人脈力

養金術第二招是「人脈力」。現在資本市場熱門的話題是，威京集團旗下資本最大、營業額最高的中石化，明年董監改選可能易主，傳出好樂迪前董事長盧燕賢將挑戰威京總部集團主席沈慶京的控制權，此舉也牽動了京華城、中工到亞太會館之間複雜交叉控股，都可能一夕變天。

齊攻中石化股票，左右董監改選

如今號子裡的投資客可能都知道此訊息，但來自迪化幫的集盛、力麗與力鵬，卻早在去年上半年中石化只有十元出頭的時候就進場，消息靈通可見一斑。

但他們的目的卻不在賺短期資本市場價差。攤開其轉投資報表，集盛帳上掛著七千多張中石化、力麗二萬七千多張、力鵬一萬八千多張。以中石化股價近期一度突破三十元，這些公司帳上獲利相當驚人，賺了近兩倍。

何時會實現這筆收益，葉守焞卻這樣說，「這批股票到明年六月以前，我們都不會賣，但我們不想選中石化董監！」

原來這是人脈學之一。集盛與力麗不想掌握中石化經營權，卻要成為明年中石化改選不容忽視的一股力量，未來誰想掌握中石化，都必須跟他們談，成為關鍵的第三 者。等到未來經營權穩定後，中石化當權者就必須還這個人情，在原料供應上，回報支持他的集盛跟力麗集團。這是用實力來經營上游關係的案例。

陪王永慶長跑，養出夥伴關係

另一個經營上游關係的例子是葉清澤。三、四年前，他陪著台塑集團創辦人王永慶看杜拜飯店，還曾陪著跑五千公尺長跑，還經常陪王永在清晨打球。為了人脈，要練長跑還要天天清晨起床，十幾年如一日，這樣的毅力打出深厚關係，聯發跟台塑集團關係已經昇華到策略夥伴了。

人脈經營不止於上下游同業，迪化街紡織幫本身會固定聚會，雖然互相競爭卻關係深厚。上一代是街坊鄰居，第二代小時候彼此玩在一起，情分自然不同。

新纖董事長吳東昇用「大學棒球賽」來形容。「collegiate（大學的），大學棒球比賽這樣子；不像職棒，職棒打到你死我活，對不對？那這個大學棒球 賽大家都打球歸打球，以後還要喝酒聊天，還是一樣，」吳東昇並以「這個是文化很好，所以我們這個新進的幼稚園就有人帶……。」形容他接手新纖董座六年，對 其他紡織迪化幫而言，自己還是幼稚園生，蒙受前輩照顧。

迪化幫這樣獨特組織有很多，例如以前有加工絲五虎聚會、善德會、EG會，又例如現在葉守焞、吳東昇、義隆纖維董事長陳明祥以及儒鴻董事長洪鎮海等，組成固 定聚會。同業間經常彼此切磋，例如近日儒鴻董座洪鎮海就受吳東昇之邀，赴新纖演講；吳東昇在接受本刊專訪時，也頻頻強調，新纖未來雖有擴張計畫，但絕不會 搶客戶的生意。

這些人在產業上，上中下游互相支持合作，檯面下又有一個共同的嗜好：買土地、投資原物料。

養金術三：賺慢錢 不愛電子股，喜歡買土地與實物

迪化幫養金術第三招是「賺慢不賺快」。他們個性低調、保守，寧願賺慢錢也不願賺快錢，愛投資土地勝過投資電子業。

事實上，這十年來電子產業當道，他們也曾是電子業的主要投資者之一，例如宜進投資過新浪網、毅嘉，聯發投資過主機板與網路，但卻在這個行業栽跟頭。葉清澤 說，一開始投資幾千萬，然後增資到幾億，資金不斷進場卻上不了市，最後還不斷虧損賠錢，他甚至說：「電子業很多都是騙子！」宜進董事長詹正田則表示，電子 業大賺大賠，實在玩不起。

紡織迪化幫痛定思痛，多數選擇不碰電子業。這個抉擇，雖然讓他們無法賺到電子業一波波行情，成不了科技新貴，但也避開電子業的無底洞，例如面板與DRAM產業。

自掏腰包買，歹時機再賣地養公司

以實物起家的他們，最愛的還是實物，尤其是土地。

而且，他們投資土地有兩大特色，一、自掏腰包買土地，與公司資產切割；二、用零負債養土地。以確保土地價格波動風險不會波及公司財務，且老闆可用賣私人土地的錢，協助旗下企業度過難關。

集盛蘇家的三大創始股東之一蘇信，是迪化幫知名養地者。

葉守焞形容：「蘇信是早上來上班、下午就去看土地，他從公司賺來的錢，最後都變成了土地。」業者說，當年蘇信除了桃園RCA土地不敢碰之外，其餘台北、桃園能蓋房子的土地，基本上蘇信都看了。

迪化幫土地實力有多雄厚？葉清澤形容：「他們這些人（指迪化幫），買了三十年土地，到現在都還有，還沒賣完」、「所以有些迪化街紡織公司，本業連虧十年，公司卻不會倒，原因就是老闆比公司還有錢，拿自己私人的錢養企業。」

現在迪化街這群人又愛上了投資普洱茶、紅酒等實物。他們的手筆非常大，買普洱茶是用公噸做單位，買一瓶上萬元的紅酒，動輒用萬瓶來計算。

為什麼寧可投資實物也不投資電子股？這與情報力有關。葉清澤說，「伯南奇（Ben Bernanke，美國聯準會主席）上任時說，如果一九二九年全球大蕭條時，他是聯準會主席，他會開直升機到天空撒美元，刺激美國人的信心。那時候，我就 知道原物料要大漲了！」也是從伯南奇上任開始，葉清澤認定美元會走軟，不投資美元而改投資實物。

上一代做實物買賣，讓紡織迪化幫對實物價格特別敏感，也造就今日紡織迪化幫的投資邏輯，依然像當年新光集團吳火獅般，有錢不貪暴利，寧可買土地放著，積累出雄厚資產。

下次你經過迪化街時，千萬別小看這沒落老舊的地方，在那破舊布莊或大樓裡，也許就住著有錢又有土地的大地主，正用情報力與人脈力，賺世代綿延的慢錢。

下一個竹科在哪裡？回答這個問題前，不如先看看這個故事。

距離竹科十五分鐘車程，這裡是台元科技園區。過去，這裡是裕隆集團旗下台元紡織的一部分，在園區的一頭，仍是傳統的紡織業，紡織機在舊煙囪下，轟隆的運轉，另一頭則是最先進的IC設計產業。

這棟大樓裡的星巴克咖啡，有來自各國的研發人員，忙著討論新的技術和商業模式。只花了九年時間，台元就吸引兩百家IC設計公司進駐，有小聯發科之稱的晨星半導體，台灣類比IC龍頭立錡科技，都在這裡落腳。

硬體加軟體跨界合作！ 單一民營園區，年創兩千億產值

這裡沒有晶圓廠，沒有林立的高壓電塔，卻聚集一萬個工程師，靠著他們的腦力，在這裡誕生十九家上市櫃公司，一年創造出兩千億元產值，是今年竹科產值的六分之一。

現在，只重科技製造、講求「種IC」的「竹科1.0」模式已經成熟。創造應用，讓硬體和軟體混搭，講求「種人才」的「竹科2.0」模式，是竹科成立滿三十年後，高科技產業現在最關心的話題。

台元只是民營科學園區的一個縮影，過去十年，包括台北內湖科技園區、南港軟體園區接連崛起。反觀科學園區的經營模式，在竹科之後，國科會又開發十六個科學 園區，光竹科管理局旗下，除了竹科還有竹南、銅鑼、新竹生醫、龍潭和宜蘭等六個園區，卻也無法再複製出另一個竹科。前總統陳水扁還因為龍潭園區開發案坐 牢。

「現在是應該檢討，園區的下一步究竟該怎麼走。」台積電副董事長曾繁城觀察，當半導體產業進入成熟期，IC設計也發展到一定程度，開發應用服務，是台灣科 技業的下一個商機，「對於不需廠房，需要腦力的IC設計業者，其實是可以融入城市，與居民更密切的互動，再設園區的必要性值得商榷。」

創新不一定來自製造！ 節能、應用服務都是新商機

為什麼會有這個變化？資策會董事長史欽泰觀察，這幾年，科技業創造價值的方式已經改變，「以前創新是從市場、從技術改良來。」他在一場演講中分析，「現在很多創新商機，是政府和社會推動的。」像節能減碳的商機，高齡化社會需要的新產品，起源都是來自社會變遷。

「創新落實的方法也變了，」史欽泰分析，以前只有高科技公司的研發算是創新，現在，「非技術的創新，變得越來越重要。」他舉例，像iPod，這個MP3播 放器，並沒什麼不得了的技術突破，大家卻搶著模仿，就是因為應用創造的價值，「製造和應用的界線，越來越模糊。」這個時代，要創造價值，需要的是隨時能跨 界的能力，和不同領域的人合作、分工。

蘋果公司（Apple）就是最好的例子，一支售價六百美元的iPhone 4手機，製造成本只有一百八十七美元，負責組裝的鴻海，每一支只能賺到十三美元，大部分利潤都進了蘋果電腦的口袋。

竹科主動出擊找人才！ 提供網路平台，把金頭腦拉進來

科技產業的發展趨勢在改變，竹科的成功模式，也應該跟著升級，未來，竹科該怎麼種出賺錢的金頭腦？清大校長陳力俊提出另一個「竹科 2.0」的新概念，計畫用虛擬的合作網路，連結不同的單位，「種」出更有價值的金頭腦。

竹科2.0概念，來自德國柏林科技基金會（Technology Foundation of Berlin），這單位負責整合柏林七所大學、一百二十個研發中心、五千個中小企業，讓政府、企業和研究機構，有個跨界合作平台。自二○○○年起基金會扶 植出的新公司，產值已增加兩成，創造十七億歐元（約合新台幣七百億元）產值。

清大工業工程與工程管理系教授簡禎富分析，只要符合創新條件的單位，就能加入竹科2.0的平台，研發新的應用，跳出新竹地理區域的限制，把台灣各地創新企業裡的金頭腦，連上竹科的高科技公司。

未來三十年，竹科該如何激勵人才，在人才戰中搶贏台北、上海，將是竹科下一個三十年發展的關鍵。

十一月十三日，新光合纖董事長吳東昇滿臉笑意來到台北國際花博新纖展場，因為新纖運用工程塑膠原料研發的「綠繪產品」花器，是唯一以非花農企業摘下國際室內花卉競賽佳作者。

養小金雞高手！轉投資友輝光電，大賺近一個股本

令他開心的，還有新纖轉投資八家公司，今年首度全數賺錢。成績最亮眼的友輝光電，去年EPS達十一．四元，大賺近一個股本，今年五月初興櫃掛牌首日均價就 衝上一百二十八元，目前則在九十元上下游走，是新纖旗下一隻小金雞。其他如新輝、達輝與新科光電，都有望複製友輝經驗。

轉投資占新纖獲利約一成，占獲利九成的本業化纖（聚酯絲、聚酯棉等）與塑膠（瓶用聚酯粒、工程塑膠等），今年也交出漂亮成績單。新纖全年稅後盈餘有望達二十一億元，寫下近十四年新高。

新纖是新光集團首家上市公司，對吳家意義非凡。十四年前，創辦人吳火獅長子吳東進，與三子吳東亮上演新纖經營權之爭；六年前，原本由吳東昇擔任董座的台証 證併入台新金，吳東昇以家族投資法人代表出任台新金的法人董事被無預警撤換，兄弟鬩牆鬧上檯面，其後在母親協調下落幕，吳東昇退居新纖。

當時，外界視新纖為夕陽產業，股價遠比兄長經營的新光金、台新金為低。吳東昇以一個哈佛法律系高材生之姿，經營紡織業，在業界亦屬罕見。

「（吳東昇）離開台証時是很大的挫折，畢竟是自己生出來的baby。」新光證董事長詹炳發回憶。「沒有其他機會，他（吳東昇）當然只能把紡織做好。」一位新光集團老臣形容吳東昇當年破釜沉舟的心情。

儘管出生紡織家庭，但化纖與金融天差地別，包括成本會計、庫存管理等對他都是挑戰。

組織再造高手！套用金融業績效制，追蹤獲利、成本

他親赴第一線，幾乎每天到工廠熟悉設備與產品，並構思帶進金融業的績效管理，試圖用組織再造提升生產效率。詹炳發回憶，當年談組織再造，吳東昇在紙上畫出一隻蝴蝶。意思是，只有先化身成蛹，經過蟄伏，才有機會破繭而出。

九十五年，吳東昇把原來新纖的塑膠、化纖兩大事業群中的塑膠再一分為二，拆成固聚酯粒與工程塑膠等聚酯泛用塑膠，變成三大事業群（編按：不含光電轉投資事業）。目前，各約貢獻營收三分之一。

其後，為讓成本控制和績效更明確，再按產品別與生產地逐一細分成十二個事業部，讓利潤中心變多。過去新纖是採績效較平均制；經組織再造，各事業部一一細分，可清楚追蹤每項產品、每部機台的成本、獲利，每位業務員績效也一清二楚。

賺管理財高手！毛利率五年翻兩倍，股價勝新光金

「做生意最大的困難就是沒賺錢，產品不賺錢的時候到底要怎麼辦？是要（選擇）不做，還是要擴大把cost（成本）攤平？」組織再造除了增進效率，也讓吳東昇掌握各事業部成本與獲利，並衡量市場，修訂策略方向。例如三年前，新纖便在綜合考量下，停掉一條聚酯棉生產線。

透過持續調整產品結構，新纖往高附加價值的利基市場挺進，吳東昇解釋，朝純對苯二甲酸（PTA）更上游原料發展，動輒百億的資本需求太高，規模又難以和陸企競爭，決定區隔、賺管理財。

新纖延伸到下游光學材料，除延長產品價值鏈，又免和客戶競爭。這變革，讓毛利從九十五年三．二二％，躍升到今年前三季九．三三％，近五年多出近兩倍。

看好紡織再起，新纖計畫三年投資兩百億元，未來將在中壢廠加蓋研發大樓，並視情況加碼偏光膜（PET膜）與纖維素薄膜（TAC膜）等光電事業生產線。「講 了要負責，假如到最後都沒有兌現，我就被股東抓去打，」吳東昇透露，以新纖集團今年營收約三百億元計算，希望三年後成長一倍，達六百億元。

十年前，擔任台証證董座的吳東昇，習慣穿深色西裝，一頭黑髮整整齊齊，髮油散發光澤，走路與講話飛快，舉手投足就像華爾街金童。如今，他的黑髮變白髮，深色西裝變灰藍西裝，談話細細斟酌，散發迪化街低調風格。

去年底，他接受媒體訪問時，曾比較金融與紡織業的差異，他認為，金融業賺的是「磨手皮」錢（台語），但生產事業只要抓對產品，就有爆發力，機器就像是印鈔機。預言新纖後勢強勁。

塞翁失馬、焉知非福，如今新纖股價高於新光金、台新金，投資人對前者的興趣，遠高於後兩者，新光小王子沉潛五年後，終於擦亮家族老招牌。

十五年前，中國業者大量擴充產 能，一場聚酯加工絲的殺戮戰場，淘汰了一大群台灣業者。當時的集盛紡織選擇了不一樣的路，這十年來，紡織業被稱為黃昏產業的年代，集盛營收卻能夠成長三 倍；而且除了金融海嘯那一年之外，還維持了十年發股息給股東的紀錄，成為台灣最賺錢的尼龍廠。

民國四十九年，葉守焞跟蘇家兄弟蘇阿琳、蘇信三人就來到了迪化街，從布商開始，到一起創辦了集盛，今年，剛好是創業五十年。

最關鍵的一年！對抗中國搶市，八十四年往上游走

十五年前（民國八十四年），是集盛最關鍵的一年，集盛董事長葉守焞說，當時集盛以生產聚酯加工絲為主，那時中國開始急起直追。

葉守焞當時判斷，如果不選擇變，殺價競爭勢不可避免。放在集盛眼前的有兩條路，往上游走，從加工絲往上做聚酯；第二條路走尼龍加工絲的上游，做尼龍粒。兩條路各有利基。

但第一條路做聚酯，將遇到強悍對手，甚至可用路上有猛虎來形容；有台塑集團王永慶、華隆翁大銘、東帝士陳由豪。

往尼龍粒走就是藍海嗎？其實未必，這條路上除了台化，還有新藝、力鵬、福大等相繼投入。集盛有生產尼龍加工絲的優勢，可以垂直整合，所以，可以試著走下去。

最危險的一年！金融海嘯堅持開工，保住原料供應

十五年後，部分業者一個個出局了，集盛壯大了。民國九十七年金融海嘯就能看出集盛的本事，那年尼龍原料己內醯胺（CPL）跟著原油大漲，七月每噸飆上了二千六百美元的天價，接著金融海嘯發生應聲大跌，十二月跌到了每噸一千二百多美元，上下居然報價差距有一倍。

「CPL連裝貨都沒有裝貨，就打四折，集盛平均存貨有三十幾億元，」葉守焞說，光庫存跌價損失十八億元。那時，台灣吹起了停工風潮，葉守焞做了一個大膽決定，盡可能的開工，並把產品賣出去；每噸二千六百美元買的，用一千八百美元賣出去。

「自由落體，它要掉下來的時候，你在那一段抓住，就可以不必落到地下，就可以避掉損失；再抓住，又可以省掉一點損失，」葉守焞說。這年集盛虧近十二億元，是上市以來虧損最多的一年。

這是一種智慧，一種求生存企圖心所淬煉出來的智慧。原來台灣因投入尼龍粒的業者多，CPL僅有一家中石化供應，產能遠遠不足，於是有六成需要靠進口。

集盛開工率是台灣最高的，效果就出來了，集盛繼續買CPL，上游供應商也能夠繼續營運，減少了損失。說好聽是危機中患難與共，說穿了就是維持買賣紀錄。

因為石化界有慣例，你原本每月買多少，例如三千噸，下個月還能買三千噸。但一旦不提貨了，等到景氣恢復，想買料門都沒有，一切重新開始，甚至還要用高出市場價的方式來進貨。

果然隔年出現了大反彈，集盛不僅因為維持開工保住了員工士氣，也因為原料供應無虞，成為當年台灣最賺錢的尼龍粒廠。然而，光光取得原料並不能保證企業的獲利能力，本身產品也要有競爭力。集盛又憑什麼跟別人不一樣？

葉守焞說，一定要靠自己，同樣的機器，就是能做出不同產品來。這就台灣廠商的本事，例如下游客戶有天馬行空的想法，潛水衣是尼龍做的，如果能加入竹炭，可在水底保溫。但要在纖維中加東西，並不容易。

要試產，得先停機，但連續性生產的機器，一停就是損失，機台少、彈性高的台灣業者，這點就是優勢了。

接著開始試做，要一百公斤的樣品，可能要兩千公斤的原料去試做，大大小小集盛一年要試個二十次，重點是，開發了，市場未必就會歡迎，但集盛照樣做，光尼龍絲應用有六十多種規格。

紡速是兩岸第一！每分鐘跑五千公尺，比高鐵還快

元大投顧研究員何耀仁說，集盛的尼龍絲高速紡技術是台灣頂尖的，中國找不到第二家。以速度來說，每分鐘可以跑五千公尺，比台灣高鐵還要快，中國廠要是跑三千公尺就很厲害的。秘訣就是尼龍粒是由研發、由創意開發出來的。

現在放在集盛眼前的，就是ECFA能不能降尼龍的關稅，增加競爭力；接著的問題是，在中國尼龍生產技術往上追上來的時候，集盛要如何繼續拉開距離。所以，葉守焞說，眼前是春天來了，但還要專心專業，繼續找未來的生存方法。