下一階段的佈局思考 value91
http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100us2j.html
明年的投資應該放在什麼方向上呢？除了繼續持有目前的投資，
還有幾個備選
1 醫藥。由於藥品降價因素，導致估值回落不少。作為一個整體，我感覺醫藥股是未來許多年增長最明確的。但是好公司好像多在A股，不過其估值也太高。港股準備以後挑幾個做一個組合降低風險。
目前的考慮是：微創醫療、中生製藥、東瑞製藥、羅欣藥業（這個疑問大些，關聯交易、分紅少）。
再加一個四環醫藥觀察，好久沒看，跌不少了。
神威藥業以往財務非常好，但我對中藥注射液實在不敢相信，感覺都是些騙人的東西，沒一個能夠通過國際檢驗和認證的。
醫藥股的好處是作為一個整體，增長確定，風險很小。但單個股票風險很大。所以我不會費心思去挖掘最好的，而是找一組類型不同比較好的。
2 服裝。像旭日企業、漢登，以及最近的李寧等。不過其中有些品牌似乎實在太老了。流行服飾似乎存在老公司競爭不過新公司的情況(審美疲勞)，美邦等可能會吸引許多旭日、佐丹奴之類的目標用戶。總體看不如醫藥吸引力大。
聯東全國佈局產業地產運營是關鍵
http://www.yicai.com/news/2011/08/1024565.html
樓
市調控正促使更多開發商將眼光從住宅上移開，轉向長期運營的非住宅市場。
工業地產正成為熱錢和游資躲開調控的「避風港」之一。工業投資的持續上揚，也讓國內外資本彙集於此，普洛斯、AMB、豐樹集團、萬通地產、金隅地產等幾年來紛紛佈局工業地產。在中國，正在形成一批以工業地產為主營業務的專業地產商。
據「鏈家地產」市場研究部數據，截至7月26日，全國土地市場公開出讓14496塊土地，工業用地為7521塊，總計面積350950844平方米，佔全部土地供應的52.1%，首次超過住宅用地。
「房地產開發商從熱衷於住宅開發，到現在全面轉向商業地產、旅遊地產、養老地產和工業地產。」中國房地產經理人聯盟秘書長陳云峰認為，中國房地產的格局正在進一步被細化，專注於住宅之外的地產商正在調控中逆市崛起。
聯東產業模式
聯東投資(集團)有限公司（下稱「聯東」）是一家名不見經傳的區域性地產公司，一直專注於工業地產的投資運營。短短幾年的快速擴張讓聯東的投資範圍已遍及東北工業基地、環渤海經濟圈、西部經濟圈、中部經濟圈、長三角經濟圈和珠江經濟圈，公司資產規模達到90億。
據瞭解，聯東目前在北京、上海、天津、瀋陽、無錫等地規劃投資9個產業園區。聯東甚至提出工業地產運營的另一種模式，該公司副總經理梁環宇稱之為產業地產。
與萬達的商業模式有異曲同工之處，早在2003年涉足工業園開發時，聯東的理念就是持續經營並實現增值，與銷售為王的房地產開發模式存在很大差異。以北京的聯東U谷為例，其開發規模達到1000萬平方米，1000家入駐企業，稅收貢獻約6個億。
聯東的產業地產項目，大多位於當地的產業園區中，在園區中拿一塊有一定規模的土地，進行整體開發和招商，以總部辦公、研發中試、生產廠房等產業為載體，吸引企業入駐辦公和生產經營，並圍繞企業需求提供一系列的配套及增值服務，而銷售和租賃收入，為其收入來源。
事實證明，無論是房地產開發還是工業園區開發，持有運營，都是一件艱難的事情。聯東從2003年進入工業地產開發，最開始是用建築模板等業務來支撐地產業務的發展。
「一直到2007年，隨著運營模式的成熟，才做得比較順利了。」梁環宇說，對於企業而言，進展是否順利，永遠與資金直接掛鉤。2007年以後，聯東的模式逐步走向成熟，同時前期開發的項目產品開始實現預售，並逐漸得到銀行信任，獲得大額授信。
「預售資金和銀行貸款，這是兩個最主要的資金來源。再加上自有資金，每個產業地產項目就可以自己滾動發展了。」梁環宇說。通過後期的發展可以看到，銷售加租賃的方式，是一個關鍵環節，預售帶來的現金流，成為緩解資金問題的重要手段。
「運營是關鍵所在。」梁環宇表示，現在接到很多政府的邀請，「但有的地方能去，有的地方零地價也不能去。」
下一站風潮
聯東的主要產品分為兩大形態，總部綜合體和產業綜合體。總部綜合體，也被稱之為總部經濟。位於發達城市的中心或副中心，能夠吸引企業總部入駐。在總 部綜合體中，不再建設廠房，主要是獨棟辦公樓、高層辦公樓、商業配套和公寓。其中獨棟總部辦公樓是主要產品之一。這意味著，總部綜合體中，將有更多的產 品，可以用於預售。總部綜合體的主要價值在於支持區域發展第三產業，培育總部研發、設計創意為核心的服務型經濟。
而產業綜合體，選址在城市的開發區和新區。包括廠房、辦公樓等產品形態。北京聯東U谷是該類產品的一個代表。隨著北京產業的升級和區位優勢的提升， 聯東提供的產品載體也在不斷提升，北京項目後期開始推出企業獨棟辦公樓產品。產業綜合體的主要價值在於支持區域發展第二、三產業，發展高端製造、研發中試 和總部經濟。
「有大量的人在研究產業經濟、區域經濟，但都是理論層面的，沒有人把它變成商業模式去玩一圈。聯東在裡面做了八九年，其實有很多的教訓。正是經歷過這些教訓，才知道里面會碰到什麼問題，成為現在敢於說、敢於做的基礎。」梁環宇說。
聯東的產業綜合體，一般佔地1000畝以上；總部綜合體，一般佔地300~500畝。在區域中，能夠形成一定的規模效應。而且，完全市場化的運作模 式，決定了其比政府運作更關注入駐企業的需求，也更高效。「就招商能力而言，聯東是全國聯網招商，擁有300多人的招商團隊，哪個政府也不可能培養這麼多 人去招商，而且是採取更靈活的市場化激勵機制，和政府的機制也不一樣。」梁環宇表示，「聯東從最開始到現在，接觸過上萬家企業，知道企業要什麼。」
在優惠政策上，聯東也佔到了先機。因為聯東帶來的是一個企業集群，政府往往會給聯東開發區最優惠的政策，然後再由聯東分配給入駐的企業。一方面政府亟須產業地產的進駐，以促進區域經濟與城市形象，另一方面，企業也需要產業地產的發展，以保障其快速發展及資金增值的需求。
聯東的進入，相當於提高了當地的投資門檻，並且與政府形成錯位競爭，政府的精力集中在談大項目，大央企、500強的企業，由政府談；一般的企業就交 給聯東。如果企業後期發展不好，聯東會繼續扮演運營者的角色，將騰退出來的面積，再進行招商；對於已經銷售給企業的建築物，所有權和租金收益歸企業，仍然 由聯東來運營。
騰訊10億佈局搜索 示威百度
http://news.imeigu.com/a/1323747074976.html
一場文化娛樂風暴及其引發的投資浪潮即將席捲中國。
「十二五」規劃對加快文化娛樂產業發展提出了明確要求：推進文化娛樂產業結構調整，提高文化娛樂產業規模化、集約化、專業化水平，將發展文化娛樂產業的目標定位為國民經濟的支柱性產業。
2010 年文化娛樂產業增加值約為1萬億元，佔全國同期GDP比重約為2.51%，基本與2009年佔比持平。政府工作會議中指出，2015年我國GDP將超過 55萬億元，若要在2015年將文化娛樂產業發展成為支柱產業（在未來5年實現文化產業增加值佔GDP比重達到5%），那麼，文化娛樂產業總量就將達到 2.75萬億元，年增長率約為24%。
「十二五」期間是中國文化產業發展的戰略機遇期，更是中國電影發展的「黃金五年」，電影產業已經上升為國家戰略，產業政策逐步完善，在文化產業乃至經濟社會發展中發揮著先導行業的重要作用，國內電影產業的發展前景將更加巨大。
「第一春」收穫頗豐
近年國民經濟持續發展，但是電影院線的發展並沒有跟上。直接導致目前我國國內影院數量仍十分稀缺，其溢價能力較高，分賬比例全球最高——比如國內院 線每100元票房中，稅和電影基金佔8.3元，院線佔52.26%～54.1%，投資回報率在15%左右，並且可以產生聚攏商圈人氣的溢出效應。這也直接 導致影院投資高漲，投資流入明顯。
投資的流入引發了國內電影行業的第一輪景氣週期，可以說是「第一春」，其增長動力主要來自一線城市銀幕數和上座率的增長。從票房收入來看，在經過 2002年～2007年的投資潮流之後，中國電影票房年收入同比增速從 2007 開始呈現持續上升趨勢，並連續3年保持30%以上的增長，於2010年突破100 億元人民幣，增幅達64%。票房總量超過英國，相當於世界最大電影市場——北美票房的1/7，進入世界電影市場前10位。票房、廣告和海外市場等各項綜合 收入接近160億，增幅48%。
「第二春」來臨
目前，一線城市的院線基本飽和，投資流入開始減緩。從 2009年開始，一線城市銀幕數增速放緩，伴隨著二三線城市人均GDP快速增長，帶來消費能力提升，觀影需求旺盛，二線城市成為了新一輪院線投資的「香餑餑」，各大院線在二三線城市的攻城略地才剛剛開始，
2010年全國新增影院313家，新增銀幕數1533塊，平均每天新增4.2塊銀幕，為近8年來最高，全國城市影院銀幕總數達6256塊，同比增長 達32.5%。國內銀幕總數在2011年底或將達到8320塊，同比增長33%，到2016年，中國銀幕數有望達4萬塊。銀幕數量的快速增長主要源於二三 線城市的院線投資拉動。因此，二三線城市將帶來中國院線市場的「第二春」。
由於二三線城市的人口基數遠高於一線城市（北上廣深僅6000多萬人口，二三線城市人口數量超過6億人），可以說「第二春」的市場潛力將遠超「第一 春」。我國2010年僅有6256塊銀幕，離美國近4 萬塊的規模差距很大，另外全國電影院線放映總場次845萬場，累計2.86億觀影人次，平均每人每年進影院觀看電影0.21次，相比之下，美國電影市場每 年人均觀影則為4.3次。若按2016年我國電影市場達到美國市場規模預計，國內院線市場的這一輪增長態勢至少可以持續6年。國內票房收入2016年將達 到638 億元，年複合增長率達到36%。如果按票房總收入和電影綜合收入口徑測算，則年複合增長率分別高達50%、60%。
銀幕制約引發投資機會
研究發現，目前國內影院發展的制約條件主要是消費習慣（習慣到影院觀影的群體年齡段主要集中在20～35歲）、人均可支配收入偏低、消費結構等因素，這些因素正隨著經濟水平的發展，發生了質的變化，基本已經不再成為制約條件。
目前國內電影業最大制約條件是影院和銀幕的不足，導致需求無法得到有效滿足，在二三線城市尤為明顯，據分眾傳媒2010年的調查顯示，二三線城市增加娛樂消費與消費升級意願的消費者佔比均高於一線城市近5～10 個百分點。
從國際比較的角度來看，富裕國家居民對電影的消費明顯要高於相對不富裕國家，前者票房與GDP比例達到0.566‰，較後者的0.4169‰高出 36%。而中國實際票房需求明顯較人均GDP相近的秘魯、哥倫比亞等國家低，表明票房需求被抑制。這主要是因為消費結構在近年發生了持續變化，而配套的院 線建設卻不夠。同時從我國單銀幕票房2002～2010年迅速接近美國水平也可以看出，中國的需求增長速度遠快於供應量增長，需求的爆發性增長帶來的是巨 大的市場空間，而供應不足即意味著巨大的投資機會。
(本文來源：商業價值 作者：趙鑫)
家電企業佈局新興市場/方向TCL若干年前就去了越南 潛水員文摘
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620120176837464/
[ 肖友元說，格力海外工廠的選址有三個條件：一是有市場潛力，二是有關稅壁壘，三是勞動力成本低 ]
歐美市場持續疲軟，新興市場正成為中國家電企業征戰海外的新重點。
美 的電器（000527.SZ，下稱「美的」）日前公告披露，將與開利成立合資公司，共同拓展印度空調市場。雙方在印度的空調業務將合併，新公司投資額約 3300萬美元，其中美的投資約2000萬美元，控股60%；開利投資約1300萬美元，持股40%。新公司初始投資產能約100萬台。
印度是繼越南、埃及、巴西和阿根廷之後，美的空調業務在海外的第五大生產基地。
美的電器董事會秘書李飛德向《第一財經日報》透露，新興市場是美的2012年海外拓展的重點，在新興市場建廠及打造自主品牌是美的海外戰略之一。公司不久的將來還會在另外一至兩個新興市場國家建工廠，以逐步完成新興市場佈局。
力拓新興市場
放眼全球，新興市場比歐美潛力更大。包括南美、非洲、東南亞等地區的新興市場空調銷售額目前已經超過歐洲和北美，在全球空調銷售額中佔比超過50%。
中 國機電進出口商會高級商務專員於治璞曾向本報透露，2011年1~9月，中國空調出口3923萬台，同比增長10.89%；出口額達82.9億美元，同比 增長33%。歐債危機、人民幣升值等因素，使出口環境的不確定性增加。空調出口仍然保持較快增長，主要得益於新興市場迅猛增長，俄羅斯出口就同比增長了 300%。
李 飛德說，印度擁有世界上第二大的人口數量，已成為全球經濟增長最快的新興市場之一，家電市場增長潛力巨大。開利原來在當地有一個空調生產工廠，美的也有一 些空調銷售業務。這次雙方將各自在印度的家用空調及部分輕型商用空調的生產、銷售業務合併後，將建100萬台/年的空調產能，生產「美的」和「開利」兩個 品牌的空調。
開利是美的國際化的老搭檔。2010年，美的收購開利埃及Miraco公司32.5%的股權，並擁有其工廠；2011年，美的收購開利拉美空調業務51%權益，又收穫巴西、阿根廷工廠。
「美的與開利通過在埃及、拉美等地的合作，已形成良好的戰略合作關係。」美的電器董事長兼總裁方洪波表示，這次在印度再次合作，將發揮雙方的專業技術與營銷網絡的優勢，推動建立本土化的高效率經營與運作平台。
加快在海外新興市場建立自主品牌，是美的戰略重點之一。美的集團副總裁黃曉明曾向本報表示，美的希望「十二五」期間海外銷售佔整個集團銷售額的35%以上，其中自主品牌佔出口額30%以上，美的在全球新興市場的產業佈局將在「十二五」期間完成。
據美的電器2011年的半年報，去年上半年，美的電器在國內市場和海外市場的銷售收入分別約為452億元和168億元。海外收入佔比約25%，仍有較大的擴展空間。
海外建廠升溫
新興市場需求升溫，催生海外建廠熱潮。除了美的，海爾在巴基斯坦，格力在巴西、越南、巴基斯坦，志高在尼日利亞、土耳其，也都設有海外空調工廠。
「在有潛力的海外市場建工廠，是格力拓展國際市場的方向。」格力電器海外銷售公司總經理肖友元向本報表示，人民幣升值，使海外建廠的成本降低。
肖友元說，格力海外工廠的選址有三個條件：一是有市場潛力，二是有關稅壁壘，三是勞動力成本低。像巴西空調整機進口的關稅已提高到35%，不設廠就沒有競爭力。
格力海外工廠的合作方式多樣：有的100%控股；有的與合作夥伴共建；在市場較小的地方則技術入股，由經銷商建組裝廠。肖友元說，「建了海外工廠，可以降低出口費用，提高成本競爭力，從而更好地支撐自主品牌。格力希望自主品牌的佔比從30%提高至50%。」
志高海外市場管理部部長廖世興透露，志高的海外工廠，一般與當地經銷商合作投資，以提高海外物流供應能力。而且，通過散件出口，規避海外關稅壁壘。「OEM有一定規模後，推自己品牌的時機到了。品牌永遠是你的，有定價權，可以掌握自己的銷售渠道。」
不過，海外建廠也存在匯率、法律等風險。比如隨著人民幣升值，出口空調散件的成本越來越高，且外匯結算損失也較大。曾有業內人士抱怨，在越南設廠出現虧損情況。
因此，在海外設廠、發展自主品牌與保證海外市場利潤之間，美的希望尋找一個平衡點。與開利合作似乎是不錯的選擇。美的好幾家海外工廠都是從開利手中收購的，而且「美的」、「開利」雙品牌的運作，有利於做大海外工廠的產能規模，分擔經營風險。
附表 家電企業的海外設廠情況不完全統計
資料來源：本報整理
格力： 巴西、越南、巴基斯坦
志高： 尼日利亞、土耳其
長虹： 印度尼西亞、澳大利亞、捷克、韓國
美的： 越南、白俄羅斯、俄羅斯、印度、巴西
海信： 南非、匈牙利、法國
海爾： 20餘個海外基地
傳順豐獲支付牌照 或將佈局電商業務
http://news.imeigu.com/a/1326847595283.html
在凡客誠品、京東商城等大型網商自建物流的同時，物流企業卻悄然開始逆向延伸，瞄上了網商的地盤。昨日有消息稱，國內快遞領軍品牌順豐速運已經拿到《支付業務許可證》，正在佈局支付業務。在業界看來，拿到支付牌照只是順豐加速觸網的開始。
首獲支付許可
剛剛涉足便利店業務的順豐速運，再次跨界。
據一位知情人透露，順豐速運已經獲得中國人民銀行頒發的《支付業務許可證》。目前，其構建的名稱為「順豐寶」的支付工具，已開始在內部運營。甚至有互聯網人士猜測，順豐速運今後若將支付、便利店、快遞和電子商務進行融合，將形成前所未有的電子商務體驗。
不過，這一消息並未得到官方證實，順豐速運北京分區方面也在昨日表示，對此事並不知情。
記 者昨日多方瞭解發現，這一消息並非空穴來風。記者查詢發現，在去年12月31日獲得《支付業務許可證》的企業中，「深圳市泰海網絡科技服務有限公司」的經 營場所與「深圳順豐航空貨代有限公司」相同，其通過批准的業務類型為「互聯網支付」。同時，該公司控股方「深圳市泰海投資有限公司」99%的股權屬於順豐 速運董事長王衛。
意在借網生財
在業界看來，順豐速運拿到第三方支付牌照，實際上是在為日後加速觸網生財「未雨綢繆」。某知情人稱，順豐速運對電子商務相關領域的佈局「超過大家想像」。
業 界一位負責人也認為，順豐速運準備先把傳統商業客戶的支付轉到「順豐寶」，而不是直接從電商平台介入。這是因為物流業也涉及大量支付問題，而順豐速運的現 有客戶大多是實體商業用戶，其線上用戶的佔比不大。其認為，順豐速運會先將這部分業務整合到自己的第三方支付中。當實體商業資源整合基本完成後，順豐速運 即會大力度介入電商業務，並將其打造為自己電商平台的默認支付工具，帶動自身的物流業務，形成聯動，從而在經營上實現突破。
在不少商業專家看來，物流企業向上游零售延伸，不僅能夠拓寬業務範圍，還能帶動企業服務升級。目前，物流一直是電子商務渠道鏈條中相對薄弱的環節，快遞爆倉、物流公司私吞保價費、貨品簽收及退換貨難一直被消費者詬病。物流與電商平台通過融合和滲透，將有效破解這些難題。
或遇「跨界」門檻
目前，包括順豐速運在內，國內多家主流物流企業均已切入上游零售市場。據記者瞭解，此前，圓通、申通、中通和韻達等物流企業，都陸續建立了電子商務平台。如「E購宅急送」、「申通購物商城」、「順豐E商圈」及圓通「全聯網」等。
不過，與這些物流企業主營業務的規模相比，其網上商城的規模大多較小。
記 者發現，「全聯網」目前是一家「互動科技信息平台」，並未從事B2C銷售業務；「E購宅急送」在支付方面與支付寶合作，除NIKE品牌商品外，均不支持貨 到付款；申通快遞出資創立的「久久票務公司」現已更名為「鐵友網」，專門從事火車票銷售業務。記者瞭解到，該網站已於去年被攜程網收購。
業 內人士認為，電子商務與物流雖然屬於同一個產業鏈，但仍然是兩個完全不同的業態。某小型快遞公司負責人坦言：「電子商務不僅需要大量專業化的人員，更需要 大量資金投入去『燒錢』，這都是多數民營快遞公司不能提供的。」此前，中國快遞諮詢網首席顧問徐勇也曾公開表示，除了人才方面的制約，這些快遞巨頭還要跨 越專業化程度和資金兩大障礙。
開心網謀變：調整組織結構 佈局移動互聯網
http://news.imeigu.com/a/1329677340391.html
【搜狐IT消息】北京時間2月20日消息，度過了偷菜等遊戲所帶來的輝煌期，也經歷了用戶流量下降的輿論質疑，現在的開心網已然完成了戰略發展方向與組織結構的調整，低調地開始從原來開心網的軀殼中破繭而出。
2月16日，開心網郭巍接受了搜狐IT的專訪，在採訪中，他詳細介紹了開心網的組織結構和戰略發展方向變化，以及與騰訊合作的進展。
內部結構調整
2012年伊始，一則開心網裁撤無線部門的消息便引發業界諸多揣測，而這其實只是開心網結構調整的一部分。
從2011年下半年開始，開心網便開始調整內部組織結構，截至到目前為止，開心網已經劃分了三大業務線，包括平台部門、遊戲部門以及新產品部門，而在此之前，開心網沒有新產品部門，而遊戲業務與平台業務也並未「分家」。
「以 前，開心網的遊戲業務只為開心平台服務，在調整之後，遊戲部門相對獨立，同時，這一部門又包括自主研發遊戲組和webgame聯合運營組，其中，自主研發 遊戲組不僅開發適合開心平台的產品，也開發獨立的遊戲產品，可以在其他平台運營和推廣。而新產品部門更像是一個創業團隊，專注於社交類新產品的研發，今年 1季度內，有兩款產品有望面世。」郭巍稱。
而郭巍也坦言，上述的調整是根據開心網的人員特點進行的，調整的目的也很簡單，即為了讓團隊的開發和執行速度更快。
「比如，我們把之前開發偷菜、轉帖等熱門功能的部分優秀人員調整到新產品開發部門，也是為了更快地看到優秀的新產品。」郭巍稱。
發力移動互聯網
無論是對移動互聯網部門的人員調整，還是從給各部門設立的考核指標看來，移動互聯網都無疑是開心網2012年最為重要的發力方向。
日前，開心網撤銷無線事業部，將原無線事業部門人員全部充實到平台、新產品和遊戲部門中。郭巍則認為，這恰恰是因為無線業務是2012年開心網最重要的戰略方向之一，將無線部門力量分拆深入到各部門，切實提升各條產品線移動互聯水平。
「我 們對移動互聯網的重視也體現在對各部門的KPI上。比如，對於開心網的平台部門，公司要求他們今年實現手機上網用戶數的跨越式增長；對於遊戲部門，公司要 求他們加強手機端遊戲的開發和運營；而新產品部門的研發方向也都與社交、無線有關，比如新的圖片分享產品，我們也會很快地推出IOS系統的應用。」郭巍 稱。
而根據郭巍的表述，開心網對移動互聯網的看法較兩年前也發生了巨大的變化。「經過反思，我們發現，以前對於移動互聯網的看法是不夠開放 的。2009年，公司便開始做開心網的手機端，當時我們認為手機只是輔助性業務，是為主站帶流量的，因此，我們做的手機端是全能的，爭取複製開心網PC端 的功能。而從2011年開始，我們注意到移動互聯網已經成為革命性的力量，至此，我們覺得必須改變思維。從最簡單最鋒利的功能做起，這可能更為適合移動互 聯網。」郭巍表示。
從經歷風靡全民的輝煌，到被質疑流量下降、邊緣化，開心網顯然已經將移動互聯網看作了重拾輝煌的重要機遇。
「我 認為，SNS公司應當十分關注Pinterest和Path這兩家公司在今年的發展，因為這兩種模式對國內SNS的發展，將具有深遠的影響，也很具有參考 價值。新的社交方式有可能會對傳統的社交網絡產生巨大的影響。儘管現在微博、微信等看起來已經是巨頭，但如果Pinterest與Path等類似模式的應 用迅速發展並引發熱潮，這也將對以前的巨頭產生影響，甚而在未來幾年內對整個行業的市場格局產生變化。」郭巍表示。
聯姻騰訊：低調務實
去年10月31日，騰訊戰略投資開心網，隨後雙方開展戰略合作。儘管這一交易因涉國內社交網絡市場的兩大知名公司而備受關注，但騰訊和開心網雙方卻異常低調，甚至未開新聞發佈會對外宣揚合作的前景。
「對於兩家公司合作的前景以及可能的難度我們都有預估，因此，這一合作伊始，我們和騰訊便都希望不要做出很大聲勢，希望能夠務實。」郭巍稱。
此 前，業內很多合作的高調宣揚與黯淡收尾可能也成了騰訊與開心網願意低調合作的原因。「許多公司之間的戰略合作初衷是好的，公司領導的願望和決心也是足的， 但在合作執行的過程中，因為涉及到兩家公司不同業務線，也因為不同公司執行人員KPI的不同，合作到最後往往便不了了之了。」分析人士稱。
騰 訊與開心網顯然也想避免這種事情的發生。「在我們發佈合作聲明的一週內，騰訊方面便與我們深入探討數小時，雙方都認為戰略合作的可執行性是關鍵所在，因此 我們定下合作基調，即從小事做起，不求快也不求聲勢。我們都約定，不管雙方在溝通過程中遇到什麼樣的困難，都要積極推動。」郭巍表示。
2011年11月，開心網接入了在騰訊平台表現不錯的三款第三方遊戲，而這也成為了開心與騰訊全面對接的演練期。
「騰訊是一家成體系的巨頭型公司，開心是一家創業公司，工作模塊的劃分相對模糊，同時我們還在調整結構體系，因此雙方的溝通和磨合還需要一段時間。」郭巍稱。
除了雙方在產品推廣和底層對接方面的磨合外，雙方的溝通也是耗費時間的一項工作。騰訊是一家業務線複雜的大公司，往往牽一髮動全身，一個改變便需要不同業務體系的參與，為了未來能夠全面同步對接，前期的演練和試驗是至關重要的。
「在把基礎性工作做完後，我們計劃今年二季度每月能夠同步接入兩款遊戲，今年三季度我們希望同步接入的進度加快。」郭巍表示。
此前，開心網便透露未來兩家還可能嘗試廣告與平台的互通。而根據郭巍的介紹，雙方廣告平台的對接也是希望先從一個個案例做起，積累經驗。
「我們希望在雙方合作一年之後再更多地向外界公佈成果，而不是在合作的一開始便高調宣佈。當然我們也制定了一些合作的規劃，比如開放平台對接、賬號互通、廣告對接以及開心網騰訊微博的關聯，希望這些合作規劃我們能夠實現。」（林豐蕾）
八大日系家電業績分化老人轉型 佈局高端產業
http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-29/zNNDE5XzQwNTYzNQ.html
一季財報一季愁。
近日，日本家電企業2011年財報陸續出爐。松下預計上一財年虧損7800億日元，夏普虧損2900億日元，索尼虧損2200億日元，均飽受利潤下滑之痛。
受日本大地震、泰國洪水、日元升值等多重不利因素影響，日本家電製造行業正在經歷一場前所未有的挑戰。不過，分析人士指出，日本企業正在逐步捨棄中低端家電製造業務，向利潤更高、門檻更高的商用領域邁進。
遲暮之憂
有人說，日本家電企業已經老了。仔細算來，它們大部分已過耄耋之年。在經過幾十上百年市場風雨的洗禮之後，這些企業已經走到了一個十字路口。
根據此前的預計，松下2011財年全年虧損額為4200億日元，但後來的數據顯示，這一預計太過樂觀。最新的財報顯示，松下淨利潤虧損額預計超過7800億日元。這創下松下公司有史以來最大虧損紀錄。
創虧損紀錄的還有夏普。夏普公告稱，在截至今年3月31日的財年內，該公司預計將淨虧損2900億日元。
索尼則以2200億日元的數字，迎來了它第四個虧損年頭，其中電視業務連虧8年仍未停歇。
松下總裁大坪文雄曾解釋稱，「全世界的企業一窩蜂地湧入了平板製造業，這壓低了面板價格，導致無法突出我們的技術優勢。」
日本企業在決定液晶電視走向的面板產業上的確出現過錯判：先是認為液晶電視代替CRT電視需要很長一段時間，導致在面板投入方面行動遲緩；接著松下又押寶等離子，而等離子最終被邊緣化。在面板業務上有優勢的夏普，產品線過短，主要依靠電視業務，如今正面臨行業的普遍虧損。
家 電分析師梁振鵬在接受《每日經濟新聞》記者採訪時說，日本家電企業競爭力下降的根本原因在於陳舊僵化的心態。「一方面研發人員相對老化，另一方面研發心態 老化。」梁振鵬說，這主要表現在日本彩電企業固守原有的陳舊產品設計思路，對智能電視等新興細分市場缺乏研發興趣與推廣激情。
無獨有偶，家電營銷專家趙為民此前在接受《每日經濟新聞》記者採訪時也認為，日本家電沒有抓住新一輪互聯網經濟的浪潮，技術、管理、文化和組織等方面均創新不足。
老樹開花
「僵化」讓百歲之年的日本家電企業出現凋敝之勢，不過傳統業務的虧損或許只是企業的一面，另外一面，新興業務的佈局正在展開。
針對業績虧損問題，2月20日，松下電器中國公司公關部相關人士在回覆《每日經濟新聞》記者的郵件中表示，「我們正在轉型中。」
松下首先考慮的是改善盈利能力。上述公關人士稱，松下總裁大坪文雄在2月初表示，要在整個松下集團形成可持續發展的新業務模式，同時計劃加速推進目前正在實施的收益構造改革，從而在2012財年使業績實現「V」字恢復。
按 照大坪文雄的規劃，松下首先要實現電視和半導體業務的盈利，其中3個等離子工廠合併為一個，液晶面板轉向小尺寸的非電視用途，且面板業務中電視以外的用途 將佔五成；第二是強化白色家電、太陽能及車載電池業務，在太陽能業務方面，松下的目標是居日本市場份額首位；最後，在整體解決方案業務方面，將構築機器互 連、維護及相關服務的「三重盈利」業務模式。
松下的願景是，到2018年公司創業100週年時，成為電子產業第一的環境革新企業，這一目標被視為松下正從一家電子企業轉型為能源企業。而從大坪文雄2012年的規劃中也能看出，公司要強化太陽能、車載電池等方面的業務，收縮家電方面的面板業務。
值得一提的是，在已經「有多家全球企業決定採用」松下醫療顯示器的同時，索尼也在朝這個領域邁進。
索尼新任CEO平井一夫表示，索尼將借助圖像傳感器的競爭優勢，大力發展醫療設備業務。在索尼削減部分產品銷售目標之際，醫療設備業務有潛力成為索尼的主要利潤來源。
不過，從目前來看，索尼仍然強調電子業務為其核心業務。按照平井一夫的說法，索尼將繼續推動核心的電子業務的增長，包括數碼影像、智能手機和遊戲業務，並扭轉電視業務。
顯然，在核心業務中，平井一夫把普通LCD電視剔除在外。索尼認為，普通電視已經廉價商品化，因此不應繼續在這個市場上浪費資源。
索尼中國公關部人士也告訴《每日經濟新聞》記者：「我們的戰略很清晰。」
同樣虧損的夏普，目前不願意透露公司任何關於轉型的規劃。「這個需要保密，如果有變化，要到4月份才能公佈。」夏普商貿（中國）有限公司公關課相關人士在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示。
轉型高端
事實上，稱日本家電企業沒落並不恰當。
《每 日經濟新聞》記者整理了日立、松下、索尼、東芝、富士通、三菱電機、NEC和夏普這八大企業2011財年業績預測數據發現，雖然松下和夏普的虧損都創歷史 之最，但8家企業總銷售額依然達到439100億日元，下滑幅度只有4.3%。在這些企業中，日立利潤將達到2000億日元，三菱電機為1000億日元， 東芝為650億日元，富士通利潤為350億日元。
美的製冷家電集團總裁助理王金亮向記者表示，日本家電業並非沒落了，而是瞧不上低利潤業務，轉型高端製造業了。
平井一夫認為，索尼擁有多樣化業務，但需確定旗下哪些業務正在生產廉價的、低附加值的產品，從而將這些業務分離出去。索尼還應協調不同業務的合作，從而降低成本。
除了松下、索尼正在擴展利潤更高的能源、醫療等領域外，日立的業務範圍早已涉及基礎設施、信息技術、電力系統和高功能材料。
2月9日，日立(中國)有限公司發佈「中國事業戰略2015」，以期到2015年中國市場銷售額達到1600億元，相較2010年提升1.6倍，支持其千億規模的是ATM、火力發電系統、鐵路系統、電梯、建築機械、高性能材料、醫療設備等眾多領域。
東芝亦然。公司業務範圍涉及社會基礎建設、能源電力、半導體、電子元器件、信息系統工程、IT終端產品、家電等等領域。
可以看出，八大企業中，沒有虧損的企業涉及業務廣泛，家電產品僅是其中一項；而虧損的企業正在全力開闢新的盈利業務，收縮不賺錢的或者附加值低的產品線。從這個角度來看，說日本家電企業沒落為時尚早。
家電研究專家於清教說，日本產業結構「十年一換」的規律在家電行業得到充分體現，這是行業趨勢所逼。松下走新能源、環保領域路線；索尼進軍鋰電池業務、3D電子產品和網絡服務；夏普強化液晶電視和白電，主打健康節能牌。相比之下，中國企業則還在打價格戰，忙電子商務。
[轉載]丁偉：招行零售銀行佈局
http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102dyhm.html這篇文章有兩點值得注意：
1：招行強調不能對客戶下手太狠，要關注長期潛力。我在與銀行業人士的交流中，也注意到這點確實很重要。
2：招行通過產品鎖定存款，特別是活期存款，而不是靠價格戰，這在利率市場化的未來非常重要，這也是優秀銀行普遍採用的方法，在博文《2011年銀行業年報橫向分析》上篇中我重點強調了這點。
總體上看，股份制銀行中，招行二次轉型接近完成，民生一次轉型接近完成，準備進入二次轉型的前期準備，其它銀行還看不到轉型。
整個零售銀行的理念必須強調與客戶的接觸，光有網上銀行還不行，必須維持相當的網點接觸面。與客戶有接觸之後，還必須把他們送回家、送上網，以最小的成本實現最大化的收益。
在目前的CPI趨勢下，中國作為儲蓄大國的狀況未來一定會改變。隨著實際負利率狀況的延續，存款流向理財產品的趨勢不會改變。
「當初選我去管零售銀行，馬蔚華行長開了個玩笑，說你是江浙人，會算賬。選你去管零售銀行就是要給招行把錢賺回來。」招商銀行副行長丁偉操著頗為濃重的杭州口音普通話，一板一眼地給記者開起了玩笑。
自2009年以來，招行零售業務利潤貢獻度佔比以每年增加10個百分點的速度猛增。截至2011年
底，零售業務已經貢獻了招行40%的營業收入，並直接貢獻了30.9%的淨利潤。這個數據在利率市場化尚未放開，多數銀行仍然能夠靠息差掙傻錢的中國市
場，顯得尤為難得。而究其原因，招行在2009年喊出的「二次轉型」大戰略中，重點就是如何通過更為精細化的管理既確保必需的業務增長規模，又要將運營成
本壓到最低。
這個轉型要求，在人口基數比美國市場大7倍的中國並非易事。丁偉非常推崇富國銀行那種「三步一崗、五步一哨」的零售銀行網點覆蓋率，但以招行現有的網點覆蓋率，且中國經濟整體仍然處於快速上升週期的情況下，怎樣平衡擴張和成本控制是一個老大難的問題。
丁偉開出的解決方案很有中國特色沒有足夠的物理渠道，就通過網絡渠道覆蓋；新增網點成本高，就把重點搬上二樓，把一樓全部改造成電子銀行
；網絡渠道營銷困難，就加大對網點客戶流的甄別和培訓，將他們送回家既有效分流了物理網點的業務壓力，又最大化地利用網絡渠道。
「我們一直強調兩個」凡是「凡是電子化能夠解決的業務，決不用人工和遠程銀行解決；凡是能用遠程銀行解決的，絕不用人工和物理櫃檯解決。只有這樣，我們才能實現零售銀行的成本最小和效益最大化。」丁偉反覆強調。
把客戶送回家送上網
依靠鋪開物理網點的方式有必要，但成本太高，只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題，並降低成本。
證券時報記者：從目前國內零售銀行的現狀看，基本都存在成本高的問題。比如招行去年零售的成本收入比雖然從60%多降至50%多，但比全行整體的成本和公司條線成本均高了不止一個等級。出現這樣格局的原因是什麼？未來零售銀行合理的成本策略應是怎樣？
丁偉：如果單純從營業收入角度來衡量，招行的零售收入佔到全行總收入的40%。目前招行每掙的100塊錢裡面，60塊錢是批發業務賺進來的，40塊錢
是零售賺的。但從淨利潤貢獻度的角度去看，招行零售業務的利潤貢獻度是30%左右，去年的準確數字是30.9%。這也就是說，零售每賺40塊錢，另外還有
10塊錢的成本要攤掉，結果只貢獻30塊錢左右的利潤。
從過去三年的勢頭看，招行的零售銀行利潤貢獻度佔比每年都維持10個百分點左右的增幅。2009年零售只有10%左右的貢獻度；2010年到20%多；去年就到了30%。
為什麼零售銀行的成本高？因為網點的成本絕大部分都攤到了零售業務上。我們現在一個營業網點的平均規模在1200平方米，租金有70%~80%的成本
攤在了零售上面，這直接降低了零售銀行的利潤貢獻度。更重要的是，傳統上一樓基本都要攤給零售，而這往往是整個網點成本中佔比最大的部分，另外零售業務在
全行的人力成本裡佔比也最大。招行目前有5萬多員工，將近3萬在零售。我們前幾年提出二次轉型，就要求控制人力成本。但人力成本的控制也很難，這是一個剛
性需求。網絡的鋪開也是一個剛性成本，每年10%的網點增長速度，因此大部分成本也要攤在零售業務上。
為什麼在這種情況下，招行的零售利潤貢獻度還在不斷上升呢？這也和二次轉型有關，就是力推精細化管理，推動「流程銀行」，以此降低成本。我們改造了一些網點的佈局，稱之為「新概念銀行」，比如廣州的荔灣支行。這個支行裡一樓只有100平方米，而將二樓的面積做大。我們做過測算，平均來看二樓的租金成本是一樓店面租金成本的30%。這種改造之後，客戶反而歡迎，因為二樓環境舒適，而且更加隱蔽和安全。對銀行來說，大大節省了租金。
我們在一樓店面採取全部電子化策略，以作為客戶篩選和接觸的界面。客戶一進去，我們的服務員工就上去詢問需要辦什麼業務，只要能在自動取款機
(ATM)和電子銀行上解決的，全部在一樓解決。在這些網店裡，一樓的ATM設備每天使用頻次超過400筆，而全行的平均值只有116筆。自助設備的使用
率大幅提高，意味著人力成本大幅下降。另外，客戶進來一樓以後如果不會用網上銀行專業版，我們的服務人員馬上進行培訓，教會客戶使用。如此一來，客戶後續
的大部分業務就不需要再到網點來辦理，直接能在網上銀行解決。
招行未來新設的網點，將主要推行這一模式。我們的做法不像一些外資銀行，他們往往在一輪規模擴張之後把網點、人員都停下來，再來提高效率。招行目前的規模跟整個中國市場相比，還需維持相當的網點擴張速度。我考察過富國銀行，他們網點佈局非常密集，三步一崗五步一哨，整個零售銀行的理念非常強調與客戶的「接觸」。特別是對於很多新客戶，光有網上銀行還不行，還必須維持相當的網點接觸面。如果缺乏這一接觸頻度，光靠網上銀行來發展是很難的，需要考慮網絡安全問題，畢竟客戶很難防範網絡詐騙。
但是，經過內部流程改造後，我們在網點接觸到的客戶，會把他們送回網上去。我們很多網點強烈要求擴大規模，要求搬遷，但總行不同意。依靠鋪開物理網點的方式有必要，但成本太高，只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題，並降低成本。
房貸業務佔比必定下降
我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡，房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。
衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重點，並不能光看當期收益，還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。
證券時報記者：零售業務的一大優勢是節約資本。但現有的資本管理辦法唯一的差異化只在個人房貸和部分經營性貸款方面，導致零售的競爭重點集中在房貸，未來這種格局是否有可能改善？如何看待內評法可能對資本節約帶來的貢獻？
丁偉：零售業務本身確實比較節約資本。一個是房貸，現在按照監管規定佔50%的風險權重，未來按照內評法可能還會更低。但房貸業務的缺點也很明顯，就
是市場競爭很充分，收益波動比較大，比如出現了利率打7折等情況，這都是很現實的問題。另外，從客戶的角度看，房貸也是一個標準化的產品，首套房和二套房
各家銀行開出的條件基本是一致的，所以很容易進行橫向比較。這樣一來，銀行的收益就很難拉上去，很難實現差異化定價。在這種情況下，如果把所有的資產都集中在房貸上，整體的收益是向下的。但房貸也有自己的優勢，就是運營成本很低，操作一次以後，十多年就不用管了，後續沒有成本。像其他零售貸款，比如生意貸，每年都要評估一次客戶資質，重新審批一次貸款，這個運營成本就比較大。
我們認為，零售銀行的資產佈局必須綜合考慮整體的經濟形勢、經濟週期的波動和銀行本身的風險偏好等因素，要形成一個比較好的平衡。我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡，房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。
證券時報記者：我們也注意到，前幾年房貸佔各家銀行零售資產的比例都在80%~90%以上，如今正逐步下降，未來招行這個比例將維持在怎樣的水平？
丁偉：的確，現在各家銀行都意識到房貸一支獨大帶來的問題。我們最初設想的比例是「四三三」40%的房貸、30%的經營貸和30%的消費貸。但說實話
這個比例更多只是停留在設想階段，在實際操作中很難精確做到。為什麼？因為市場情況一直在變化，比如像今年的房貸市場一樣，幾乎沒有交易量，想做房貸也做
不了那麼多。在整個經濟週期的不同時點有不同的情況，比如經濟繁榮時期和蕭條時期經營貸的需求就是不一樣的。
現在我們的結構是5500億的零售資產中，3000多億是房貸，680億是消費貸，890億是經營貸，70個億是汽車貸，還有700億是信用卡的貸款。現在房貸的佔比在60%左右，未來這個佔比還會繼續往下壓一點。
有不少分析師對我們現有的資產佈局和策略提出質疑，說做零售不賺錢，拉低了平均的資產收益率。但我的觀點是，衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重
點，並不能光看當期收益，還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。贏得客戶之後，還要得到客戶的認可，並綜合考慮這個市場未來的發展空間。在這方面，我
們的一個基本認識是，未來中國零售銀行市場有巨大的潛力。其次，今天的佈局不賺錢，是否意味著未來不賺錢，這值得思考。
中國的銀行市場未來將面臨三大挑戰。首先是資本監管要求會提高。在這種情況下，發展零售業務肯定有利；其次是利率市場化。實現利率市場化之後，給零售
業務帶來的影響肯定比批發業務小；最後就是融資脫媒。融資脫媒主要是大企業脫媒，小微企業是離不開銀行融資服務的。所以在這三大趨勢之下，發展零售銀行未來一定有利。從國外經驗看，比如美國的富國銀行，他們完整地經歷了這個變化，所以現在零售業務在總收入中的佔比非常高，這是提前佈局的結果。
招行目前的特點是，在特定的客戶領域內樹立了非常好的品牌認可度和品牌形象，我們的做法也是以客戶為中心。這意味著什麼？就是一個客戶拿過來不能一刀宰盡，一些同行這樣做讓當期收益有很大增長，但喪失了長遠的增長潛力。所以招行一直在平衡投入和產出，平衡當期和遠期的關係，當期過大的投入的確會拉低資產收益率，我們會對這進行控制；如果完全不投入，在未來的市場競爭中就沒有你的位置。
從國際經驗看，很多同行的中間業務收入，也就是零售貢獻的利潤，佔到35%~45%，但在中國該比例只有20%。這個數據看起來差距很大，但其實不是
同質化的比較。為什麼？因為國內的利差非常高，造成息差收入佔比非常高。如果未來利率市場化之後，息差收入降下來，零售業務的利潤貢獻度立刻會上去。我
2009年到韓國考察，他們很多銀行批發業務全部虧損，全靠零售業務賺錢；在台灣地區，比如中華信託的批發業務也出現虧損，零售業務的利潤貢獻度佔到
60%以上。
財富管理和零售存款
目前的策略是，通過財富管理和儲蓄存款結合起來，通過二者聯動來沉澱存款。客戶購買的理財產品一到期，這些資金就成為儲蓄存款；在賬上等一兩天，又有新的產品推出，資金又能馬上進入理財產品之中。
證券時報記者：從招行零售負債的發展來看，最早是通過一卡通來沉澱存款。現在支付渠道有許多變革，那麼零售負債未來將呈現怎樣的發展趨勢？
丁偉：現在的負債業務跟傳統的負債業務相比，已有很大改變，抓存款變得越來越難。消費者物價指數(CPI)在目前這樣的趨勢下，中國作為儲蓄大國的狀
況未來一定會改變，沒有哪個國家會像中國這樣有如此高的儲蓄率。現在全國大約有70萬億的儲蓄存款，老百姓都舍不得用，都放在銀行裡。隨著實際負利率狀況
的延續，這些存款向理財產品流動的趨勢不會變。
招行最早是通過一卡通吸引了大量年輕客戶，也沉澱了相當比例的活期存款。但現在客戶都不會保有活期存款，有一點錢都趕緊買理財產品，因為後者收益率相對要高一些。在這種情況下，活期利率的吸引力大大下降，這給銀行負債業務帶來很大壓力。如果還是按傳統的思路去拉存款，將無法適應目前市場的變化趨勢。
我們目前的策略是，通過財富管理和儲蓄存款結合起來，通過二者聯動來沉澱存款。打個比方，理財產品就像公共汽車，儲蓄客戶就是排隊等公共汽車的乘客。
因為理財產品提供了便利的理財服務，所以會吸引更多的儲蓄客戶來到招行成為我們的客戶。只要買了理財產品，一旦產品到期，這些資金就會體現為招行的存款。
所以我們現在就在尋求其中的平衡點，不斷開發更多更好的理財產品，相當於增開更多的公共汽車，以此來吸引更多排隊等待上車的儲蓄客戶，只有這樣才能在目前
的市場情況下促進負債業務的增長。產品一到期，這些資金就成為儲蓄存款；在賬上等一兩天，又有新的產品推出，資金又能馬上進入理財產品之中。
這樣經過兩三年的循環，就會形成一大批穩定的理財客戶群體，也就沉澱下來一大批活期存款。其他很多銀行的做法可能是專把產品的到期日設置到月末，造成存款月末和季末的大幅度波動，而我們現在已經做到每天都有產品到期，每天都有新產品發售，客戶的資金有計劃地在存款賬戶和理財賬戶之間循環，日均存款規模就能維持很高的穩定性。
這樣還有一個好處，我們去年的報表顯示，雖然存款規模同比沒有增長，但財富管理業務的收入卻大幅增長。這說明，我們的這個策略帶來了很大規模的現金流入，客戶資金從其他銀行源源不斷地流入招行。另外，我們內部的考核重點還非常看重客戶資金進來之後，是否能夠持續在招行體系內部繼續循環下去，比如購買理財產品、保險產品等等。
這個策略將是招行開展負債業務的重中之重。我們會繼續開發大量的理財產品，並且重點研究客戶的滿意度，提高產品收益率的市場競爭力。
證券時報記者：當前零售業務的另一個重點是跨境財富管理業務，我注意到永隆銀行的財富管理中心，重點落在個人業務並兼顧公司業務，與其他大行重點落在公司業務的策略有所不同。這個定位，除了主要考慮招行的客戶資源外，在其他方面有沒有更多考慮？
丁偉：這個狀況主要考慮招行現有客戶的需要。西方的私人銀行客戶的資產可能是幾代人積累下來的，目前這一代客戶本身可能不從事具體的產業，只是打理資
產顧不過來所以需要私人銀行的服務。但在中國，我們的私人銀行客戶主要是企業家，所以我們的服務重點除了替他配置個人資產外，還需要為他的企業提供全方位
的經營服務。這也是一個聯動策略，通過服務客戶的企業，讓客戶更加相信招行，它本質上還是一個純粹的零售銀行平台。
這個做法跟其他同行在香港的平台的確不太一樣，因為招行現有客戶以零售客戶為主。目前我們在永隆銀行成立了20多人的私人銀行團隊，總的負責人是從總行零售部抽調過去的。為什麼？因為未來服務的對象主要是從內地過去的私人銀行客戶，必須要熟悉客戶才能服務好。現在我們感覺到，在香港市場很多銀行的做法還過於保守，因為長期以來香港經濟增長速度不像內地這麼快，客戶對私人銀行服務的需求也不會這麼多。
證券時報
周鴻禕聯手史玉柱佈局網遊 或攪動固有格局
http://news.cyzone.cn/news/2012/07/31/230480.html
從安全領域起家的360開始在遊戲領域大踏步前進。7月27日，360對外宣佈，與巨人網絡達成聯合運營協議，雙方將攜手推出國內首款大型無端網遊旗艦型產品《征途2》的360特別版本——《千軍》。
實際上，在客戶端遊戲發展逐漸靠近天花板之後，大型客戶端遊戲的微端或是無端化儼然成為當下遊戲產業最新的發展趨勢，業內人士表示這種遊戲形式的發展可能衝擊當下較火的網頁遊戲。
易觀國際分析師孫夢子在接受《每日經濟新聞》記者的採訪時表示：「雙方的合作，解決了遊戲公司挖掘潛在用戶的成本越來越高的難題，從360來看，這有利於該公司進一步挖掘遊戲方面的利潤。」
據瞭解，該遊戲的特點是，用戶可以像玩網頁遊戲那樣點擊即可。在目前寬帶條件下，玩家幾乎無需在下載客戶端上耗費時間。
發佈會現場，360董事長兼CEO周鴻禕一再強調，與巨人的合作代表著360的開放平台策略延伸至大型遊戲領域。
巨人網絡總裁劉偉指出，無端化將降低玩家進入門檻，且能推動大型網遊的推廣模式發生重大轉變。
在孫夢子看來，雙方的這種合作可能將給國內的遊戲行業帶來一股合作的熱潮，但是否真的能夠通過合作帶來優質用戶，還需要時間檢驗。
有業內人士指出，今年可能會是客戶端遊戲微端和無端化的元年。
近年來，隨著高級遊戲資源的不斷擴充和升級，客戶端網遊的安裝包越做越大，這一直是阻礙用戶尤其是新用戶進入遊戲的一道門檻，也造成了用戶體驗度的下降。
易觀智庫《2012年第2季度中國網絡遊戲市場季度監測》數據顯示，2012年第2季度中國客戶端網絡遊戲市場規模達114.2億元，環比增長1.4%。而這一環比增長率遠低於此前幾個季度的數據。
種種跡象表明，大型客戶端遊戲距離其天花板越來越近，易觀國際指出：「長期來看，整個市場的用戶增長狀況處於基本停滯狀態。」
實際上，很多大型客戶端遊戲的廠商在目睹了網頁遊戲的瘋狂擴張之後，都希望獲得更多的用戶，目前他們做得最多的嘗試就是客戶端的微端化或是無端。近日，暢遊將旗下主推的多款客戶端遊戲如《鹿鼎記》等逐步微端化。不僅僅是暢遊，盛大遊戲也在進行著微端化的測試。
「改成無端化雖然是一小步，但是它能讓願意嘗試的用戶增加很多倍，這從推廣商來說是一個巨大的革命。」周鴻禕向《每日經濟新聞》記者表示。
有業內人士坦言，製作精良的客戶端遊戲的無端或是微端化，都將或多或少地衝擊原有的網頁遊戲市場，不過蘇夢子擔心，快速擴張用戶的這種方式或許不能給這些快速聚攏來的客戶以更好的體驗。
三駕馬車式的個人財務佈局 堅信價值
http://xueqiu.com/4206051491/22282270最近幫一個朋友設計了一個未來的個人財務佈局。因為覺得這個思路別人也可以借用，所以給大家簡單描述一下。拋磚引玉，大家提一下意見，也好未來改進。
（有的人可能會說我講的這個情況沒有普遍性。這個我就不辯解了，相信很多雪友懂的，這種個人經濟情況（合法）在中國身邊其實很多的，特別是獨生子女上面有四個老人的情況。
![[吐舌]](http://js.xueqiu.com/images/face/40tongue.png "[吐舌]")
）
雪球上大家討論資產配置時主要講的是各種證券的分配（比如股債比例）。個人覺得這樣做規劃不全面。
我說的三駕馬車指勞動收入、金融資產投資收入、實業投資收入，並駕齊驅，均衡平等發展。比較注重對所有現金流來源的綜合規劃。互相保險，三駕只要保住一駕，生活質量就有保障。
舉一個數字例子。目標是取得180萬一年的收入，而且能以高於通脹的速度增長。
（1）
勞動收入：貢獻60萬。月入5萬。對於很多專業人士來說，這個收入是很現實的。也可以降低一下要求，兩口子加起來月入5萬，那就更普遍了。專業人士的薪酬增長率大家是知道的，越老越吃香，跑贏股市沒問題。
對於有一技之長的人，我不建議辭職做專業投資者。還是留個工作的好，這樣投資時心態會更加冷靜，生活也會比較豐富，而且家庭矛盾會少很多。
（2）
金融資產投資收入：包括存款、債券、股票之類。按照12%的年預期回報，要貢獻60萬的話，需要500萬的起始金融資產。當然了，不能期望這個回報會很穩定，但是可以期望一個週期下來大概能有復合12%的回報。這個資產會不斷的滾動增長，而且每年會有從其他兩駕馬車注入的資金。
（3）
(有控制權的)實業投資收入。實業不是指自己去創業開公司，那是吞噬現金的無底洞。我這裡說的是現金牛類型的被動性實業，主要目的是提供現金流，提供投資的彈藥。投資商舖收租也可以算一個例子。
我
的其中一個建議是去加盟一個經濟型商務連鎖酒店之類的，只是出資，有專業經理去管理。可以考慮和朋友一人出300萬，加起來600萬，大部分的連鎖酒店這
個數就夠了。你的一半收入預期大概是60萬左右，20%的ROE。和朋友共同出資有幾個好處：分擔一下監督的負擔；分擔一下風險；未來也可以提供一點流動
性，比如賣掉自己那一半或者買入朋友那一半。
a. 有勞動收入和實業投資收入兩駕馬車做備胎是很重要的。關鍵時刻能給你提供很奇缺的彈藥。
大家做資產配置規劃時都知道要找低相關的資產，但是低相關的資產真的是很少見的，2008/2009年很多人都傻眼了，因為先前所有大類資產都跌，到了股市遍地黃金的時候就是沒錢補倉做資產再平衡(rebalancing)。
勞動收入則是一個少見的低貝塔現金流，尤其是專業人士。
b. 有的人會問，既然已經做了金融資產的投資，
為什麼還要配置流動性差很多的實業投資呢？
的確，兩者很相關，經濟不好的時候估計股票和酒店都不好過日子。但是從現金流的角度，有
控制權的實業投資是很有用的。對上市公司來說，你是小股東，它手頭的現金再多你也動用不了；對你來說，股價的風險，也就是市場風險，對你影響最大。
反觀我上面說的連鎖酒店的例子，你是控制人，你決定現金流怎麼用。對你來說，只要你不打算存錢開第二家店，那60萬就是巴菲特說的「
無限制利潤」，真金白銀的現金流，可以抽出來做其他用途。在股市遍地黃金的低谷時，你手裡就有彈藥了。極端的時候，還可以通過推延維護開支、推延應付款支付等來擠出超過會計利潤的現金流，這些你沒有控制權是做不了的。
c. 金融資產讓你更有底氣，做人更有尊嚴。
有了足夠的金融資產做後盾，你在職場也會更有底氣，大不了就不干了。而且心態上也不會某些小市民一般見識一般斤斤計較。
另一方面，做實業的朋友可能都遇到過被國情環境弄的生不如死的時候，但是很多人都只能咬牙忍受。如果你有足夠的金融資產做後盾的話，大不了就關門不干，不受某些人的氣。
d. 這個三駕馬車的方案對人生週期的自動適應也是很融洽的。
基本上，隨著你越來越老，金融資產那部分的佔比會越來越大（因為有勞動收入的儲蓄注入），實業投資那部分也會佔比越來越小（因為滾動再投資的比例比較小，除非你要做酒店業大亨）。
所以，隨著你越來越老，你的資產會流動性會自動變得越來越高，而且需要勞心勞力的地方也越來越少。到了50多歲時，可以把勞動收入那塊關掉，實業那塊也可以關掉，只剩金融資產一駕馬車。
說不定到時還可以加一駕公益事業的馬車。
![[哈哈]](http://js.xueqiu.com/images/face/03laugh.png "[哈哈]")
過幾天我再寫一個關於個人公益基金管理的一個方案，也是幫朋友出的主意。如果錢是投資在證券上的話，市場價值總是不斷變動的，所以主要難點是怎樣做投資回報的合理預期和怎樣計劃每年的支出（兩者是相關的），既避免每年公益支出的高波動，又不過分損害本金。
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