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十五年前，中國業者大量擴充產 能，一場聚酯加工絲的殺戮戰場，淘汰了一大群台灣業者。當時的集盛紡織選擇了不一樣的路，這十年來，紡織業被稱為黃昏產業的年代，集盛營收卻能夠成長三 倍；而且除了金融海嘯那一年之外，還維持了十年發股息給股東的紀錄，成為台灣最賺錢的尼龍廠。 民國四十九年，葉守焞跟蘇家兄弟蘇阿琳、蘇信三人就來到了迪化街，從布商開始，到一起創辦了集盛，今年，剛好是創業五十年。 最關鍵的一年！對抗中國搶市，八十四年往上游走 十五年前（民國八十四年），是集盛最關鍵的一年，集盛董事長葉守焞說，當時集盛以生產聚酯加工絲為主，那時中國開始急起直追。 葉守焞當時判斷，如果不選擇變，殺價競爭勢不可避免。放在集盛眼前的有兩條路，往上游走，從加工絲往上做聚酯；第二條路走尼龍加工絲的上游，做尼龍粒。兩條路各有利基。 但第一條路做聚酯，將遇到強悍對手，甚至可用路上有猛虎來形容；有台塑集團王永慶、華隆翁大銘、東帝士陳由豪。 往尼龍粒走就是藍海嗎？其實未必，這條路上除了台化，還有新藝、力鵬、福大等相繼投入。集盛有生產尼龍加工絲的優勢，可以垂直整合，所以，可以試著走下去。 最危險的一年！金融海嘯堅持開工，保住原料供應 十五年後，部分業者一個個出局了，集盛壯大了。民國九十七年金融海嘯就能看出集盛的本事，那年尼龍原料己內醯胺（CPL）跟著原油大漲，七月每噸飆上了二千六百美元的天價，接著金融海嘯發生應聲大跌，十二月跌到了每噸一千二百多美元，上下居然報價差距有一倍。 「CPL連裝貨都沒有裝貨，就打四折，集盛平均存貨有三十幾億元，」葉守焞說，光庫存跌價損失十八億元。那時，台灣吹起了停工風潮，葉守焞做了一個大膽決定，盡可能的開工，並把產品賣出去；每噸二千六百美元買的，用一千八百美元賣出去。 「自由落體，它要掉下來的時候，你在那一段抓住，就可以不必落到地下，就可以避掉損失；再抓住，又可以省掉一點損失，」葉守焞說。這年集盛虧近十二億元，是上市以來虧損最多的一年。 這是一種智慧，一種求生存企圖心所淬煉出來的智慧。原來台灣因投入尼龍粒的業者多，CPL僅有一家中石化供應，產能遠遠不足，於是有六成需要靠進口。 集盛開工率是台灣最高的，效果就出來了，集盛繼續買CPL，上游供應商也能夠繼續營運，減少了損失。說好聽是危機中患難與共，說穿了就是維持買賣紀錄。 因為石化界有慣例，你原本每月買多少，例如三千噸，下個月還能買三千噸。但一旦不提貨了，等到景氣恢復，想買料門都沒有，一切重新開始，甚至還要用高出市場價的方式來進貨。 果然隔年出現了大反彈，集盛不僅因為維持開工保住了員工士氣，也因為原料供應無虞，成為當年台灣最賺錢的尼龍粒廠。然而，光光取得原料並不能保證企業的獲利能力，本身產品也要有競爭力。集盛又憑什麼跟別人不一樣？ 葉守焞說，一定要靠自己，同樣的機器，就是能做出不同產品來。這就台灣廠商的本事，例如下游客戶有天馬行空的想法，潛水衣是尼龍做的，如果能加入竹炭，可在水底保溫。但要在纖維中加東西，並不容易。 要試產，得先停機，但連續性生產的機器，一停就是損失，機台少、彈性高的台灣業者，這點就是優勢了。 接著開始試做，要一百公斤的樣品，可能要兩千公斤的原料去試做，大大小小集盛一年要試個二十次，重點是，開發了，市場未必就會歡迎，但集盛照樣做，光尼龍絲應用有六十多種規格。 紡速是兩岸第一！每分鐘跑五千公尺，比高鐵還快 元大投顧研究員何耀仁說，集盛的尼龍絲高速紡技術是台灣頂尖的，中國找不到第二家。以速度來說，每分鐘可以跑五千公尺，比台灣高鐵還要快，中國廠要是跑三千公尺就很厲害的。秘訣就是尼龍粒是由研發、由創意開發出來的。 現在放在集盛眼前的，就是ECFA能不能降尼龍的關稅，增加競爭力；接著的問題是，在中國尼龍生產技術往上追上來的時候，集盛要如何繼續拉開距離。所以，葉守焞說，眼前是春天來了，但還要專心專業，繼續找未來的生存方法。 |
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