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一個巨人如果倒下，將引發多大的地震？ 這個答案，正是數千萬南韓人近日最想知道的。因為五月十一日，三星集團會長李健熙心肌梗塞、緊急送醫；這位七十二歲的韓國首富，不僅個人身價超過新台幣四千億元，主掌集團年營收更相當於韓國國內生產毛額（GDP）的二三％，版圖橫跨半導體、面板、旅館、醫療、紡織、造船、金融、建築等，是韓國經濟最重要的成長引擎。 難關一：領導未來戰略室關鍵時刻問「對」的問題 這樣一個在全球牽一髮而動全身的大集團，此刻正走向史上最關鍵的十字路口。三星集團副會長、也就是李健熙的四十六歲長子李在鎔幾乎篤定接班，直白來說，即便三星已是牽動韓國股市市值兩成以上的大集團，仍有濃濃家族企業色彩。李健熙入院昏迷後，三星電子股價不畏利空，不跌反漲，五月十六日的市值甚至比他住院前還增加了近七％。 當三星成功被改造為亞洲最有價值科技公司，並被日本三星專家吉川良三譽為「全球決策最快的企業」，李健熙的管理模式看似簡單、卻又相當困難。 簡單說，三星設有編制約四百人的「未來戰略室」，李健熙每月與他們開會一次，拋出「如何搶進新興市場」、「如何打敗日本企業」等大方向的問題。由戰略室智囊團擬定作戰計畫，由李健熙判斷是否符合總體策略，權力可以由總裁層層下放到全球事業經理（GBM：Global Business Manager）。 說困難，則是李健熙如何在關鍵的時刻，問出「對」的問題，這種兼具「集權」與「分權」的特色管理，屢屢帶領三星成長。而現在大家關心的問題是，李在鎔是否承襲父親獨到的戰略眼光？ 難關二：無重大功績靠老爸強化財務、股權鋪路 就像李健熙當年接班路徑一樣，李在鎔前年被父親安排出任集團副會長，跟在身邊觀摩學習，他從小就被送出國學習，與父親同樣具有韓、日、美三國名校的學歷，深刻培養國際觀，養成過程非常相似。 不同的是，李健熙在盛年時期就完成了改造三星的艱鉅任務，在歷史上留下不可磨滅的功績。但是李在鎔二○○○年學成歸國後，三個月內開設了十四家網路公司，短短不過一年，就在網路泡沫的重擊下倒地，最後是三星集團出資收拾殘局、買回股份，以挽回李在鎔的聲譽。 為了彌補兒子在集團內並無重大戰功的缺憾，李健熙近年不斷用財務與股權的強化，替李在鎔的接班鋪路；尤其二○一二年六月，李健熙年約八十歲的兄姐陸續為了爭奪三星股權而對他提告、陷入連串訴訟泥淖後，更強化了他這方面的盤算。現在，李在鎔身價超過新台幣一千五百億元（《富比世》全球第二百九十二名富豪），多出母親與兩位妹妹一倍以上。 然而，財務實力的鞏固只是一個面向，如果李健熙不能順利復原，李在鎔此時接班，面對的挑戰可不只是如此而已。 難關三：手機出貨驟降新引擎醫療衛生前景不明 就在李健熙性命交關之時，一家台灣手機零組件大廠也經歷了一場大地震。原本內部預估第二季營收將比第一季成長約一五％，但最後在法說會上卻只給「持平」的預期，背後元兇正是三星。四月底，三星電子無預警對全球主要供應商調降第二季手機出貨預估，而且減少幅度高達七五％，也讓這家台灣零組件廠大舉下修。該公司主管透露，與三星合作超過五年，雖然一向以對市場靈敏應變而著稱，但這次調整的幅度之大，卻是史上未有。 「全球業務會議一開完，大家都傻眼了！」這位主管回憶。而這也意味著，牽動三星電子營收高達五八％的手機部門，此刻正警報大響。 有產業觀察家開玩笑說，都是因為蘋果去年的iPhone5C和5S了無新意，拖累三星沒了學習的對象，兩強才同時在今年遭遇市佔率提高的瓶頸；但持平而論，三星也不是沒意識到把全部雞蛋放在手機部門的危機。 李在鎔在今年四月舉行的博鰲亞洲論壇演說時，雖然盛讚智慧型手機的商機成長之快、影響之大，是他此生不會再看到的重大發明。但他也說，全球智慧型手機可能會終結過去七年的連年高成長，逐步趨緩。 醫療衛生，是李在鎔替集團尋找的下一個成長引擎。三星原本就有醫療體系，現在要針對全球老年化、降低醫療成本等方向投入。但從現實面來說，醫療雖然是一個不能缺席的重要趨勢，不過從投入研發到展現成果耗時費力，遠遠不及手機這類科技產品的爆發力。能否符合全球對三星巨獸的高度期待？李在鎔面對的挑戰，似乎比父親更為艱鉅。 只能說，希望過幾年重新檢視三星營運成績單時，我們不必說出這樣的話：打造蘋果靈魂的，只有賈伯斯一人；能改造三星的，果然也只有李健熙一人。 【延伸閱讀】李健熙「低溫療法」救命， 甦醒率多一倍 李健熙這次入院急救，三星首爾醫院採用了「低溫療法」，這種把病患體溫降到三十二度至三十四度、持續四十八小時，藉此減少腦部缺氧損傷的療法，問世至今不過十二年，仍相當新穎，包括車神舒馬克、台中市長胡志強夫人邵曉鈴都曾採用。 將此療法引進台灣的台大醫院急診醫學部主治醫師黃建華表示，這適用於心跳停止、且無外傷出血的急診病患。以台大實行至今一百二十餘起案例來看，病患從昏迷中醒來的機率，能從八％提高到一六％，等於機率增加一倍，台灣已有十餘家醫院能夠施行。不過目前仍非健保給付項目，因此患者需負擔約六萬元的相關費用。 黃建華指出，低溫療法回覆體溫後的三至七天，是甦醒的黃金關鍵期；以李健熙十三日回溫計算，本週將是他恢復意識的重要關鍵。然而，李健熙在此之前，因菸癮而罹患肺癌，開刀併發肺水腫，又有高血壓、糖尿病等慢性病，是情況較嚴重的案例。 | ||||||
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昔日「阿嬤灶腳」，已成為亞洲第三大美妝集團，化妝品趨勢驟變，讓徐慶培接班至今不敢有一絲懈怠: 像站在球上，放鬆就會跌下來!正如他信奉的理念。 文·曾如瑩資生室中國總代表Ralph Ahrbeck曾說，「韓流風暴就像早晨的鬧鐘，讓我們清醒過來，」他口中，震天價響的鬧鐘，就是徐慶培所領導的愛茉莉太平洋。 韓國第二大富豪徐慶培的美妝帝國始於「阿嬤的灶腳」，一九三一年徐慶培的祖母尹獨亭在六坪大小的廚房開始炒山茶花子，製作山茶髮油，養大六個孩子。徐慶培的父親接手，創立了上門推銷化妝的模武，如同「韓國的雅芳」，逐漸邁向韓國第一大品脾。 徐慶培喜歡「喜鵲築巢」的故事，也一直用這樣的態度面對困難。他說，韓國喜鵲喜歡在風大時築巢，因為這樣築的巢遇颱風也不會被吹垮，遇到挫折與困難正可以看清出自己弱點。 他 要求員工，別動不動說「因為」遇瓶頸該想辦法，用這兩字是找藉口今年六月到七月，MERS(中東呼吸症侯群冠狀病毒》讓到韓國旅遊觀光客大減，愛茉莉太平 洋的銷售也受影響，藉由這個危機的反省，徐慶培轉向積極開拓網路購物，未來計畫在海外免稅商店大舉設店，以防類似事件影響營運。 二OOO年 初，愛茉莉太平洋打算進軍香港和中國，無奈基礎保養一向是歐日品牌的天下，這是一個挫折，但也給了他一次操兵的機會。從顧客回鎮當中，徐慶培發現，顧客在 使用面膜產品時，得清洗、撕下，手續繁瑣，反覆研究後，他推出全球首創晚安面膜，塗上後不必清洗，會在睡眠時作用，早上起床洗掉即可。 不跟歐日品牌硬碰硬，從自己擅長的地方下手，現在已經是旗下品牌蘭芝銷售最奸的商品。 平時，他常告訴員工說話不要用「因為」開頭，這是找藉口而不是想辦法。 相較於財團第二代，一進公司就是經理或副總經理，徐慶培則從課長做起，父親訓練他的方式讓他提早知道經營的困難。 他回憶，父親要他去鄉下收貨款，他登門拜訪，對方只冷冷的說：貨你收回去，錢沒有。最後他低下頭拜託並表示，以後會提供更好的服務，對方才付了貨款，這讓他學到怎麼做買賣收款。父親還讓他去借錢，等一個多小時才見到金主，透過現實的歷練告訴他，借錢是很困難的事情。 父 親沒有給他最賺錢的事業幫他抬轎，反而要他去業績最糟的部門轉虧為盈，還讓他去建工廠，有一年的時間他都睡在工廠裡，他回憶，「有十年的時間我都沒有休假 過，卻讓我了解經營事業的困難。」他要求自己，得更有好奇心「好產品不賣，是我們不了解市場」從失敗中學習的態度，也反映在他進軍國際市場。 在 韓國當「老大」久了，開始跨出國門也水土不服，他說「常發生我們覺得好的產品，最後卻賣不出去，因為我們不了解市場，得更有好奇心，更謙虛做市場調查。」 除了大規模市調、焦點團體訪談外，愛茉莉太平洋會跟當地機構合作，研究亞洲各國人的膚質來開發產品，開發氣墊粉霜時，韓國人喜歡水潤妝感，但用在台灣亞熱 帶天氣，會看來油光滿面;日本人喜歡遮瑕度高又讓皮膚看來光滑的產品，會特別為各國開發合適的氣墊粉霜。 一九九〇年代進軍國際市場，徐慶培 一開始選在美妝品龍頭歐萊雅的大本營——法國，建工廠，希望以基礎保養品切入，但是法國是很成熟的市場，競爭對手的技術與市場經驗比他更豐富，最後失敗收 場。他發現香水的替換速度快，決定改變戰略，收購香水品牌Lolita Lempicka，在他經營下，此品牌曾是法國銷售排名前五名的香水，靈活轉換的策略，尤其顯現在徐慶培國際化過程中的決定和毅力。 他要求 團隊，比快時尚更快「做事業像站球上，隨球動才能平衡」旗下以綠茶系列保養品為訴求的品牌innisfree來說，去年營業利益成長五四％，是集團成長最 快的品牌，成功打人中國前也經過策略調整。innisfree首次踏人中國市場時並不順利，進駐百貨公司，價格高、定位不清楚，被當成模仿歐舒丹等自然草 本的品牌。撤出後，重新以栽培於濟州島的綠茶為主軸，開發商品，定價是歐舒丹一半，改開設獨立品牌店，請當紅韓星李敏鎬代言，針對年輕族群採快時尚策略， 打出知名度。 六坪的阿嬤廚房已成為占地二十公頃的研發中心，小商店已經成為亞洲第三大美妝集團，但是徐慶培絲毫不敢放鬆，目前化妝品的趨勢 比任何時期變化都要迅速，他比喻，「經營事業就像站在球上，一放鬆就會跌下來，要站在球上看球怎麼走，隨球而動才能保持平衡。」他才正開始實踐成為「亞洲 之美」製造者的夢想。 徐慶培 出生：1963年 學歷：康乃爾大學約翰遜管理學 院MBA 經歷：太平洋公司企畫室總裁現職：愛苿莉太平洋集團董事長 | ||||||