台灣以製造代工起家，轉向品牌時，首要面對品牌定位。從低階市場切入，可延伸代工核心能耐︱︱低成本與效率，但低價是紅海市場，毛利可能與代工相差無幾；從高價市場切入，可賺取高利潤，但風險高，尤其挑戰缺乏行銷經驗的代工廠能耐。 台灣汽車市場銷量逐年下降，裕隆集團選擇自創品牌。 二○○九年，納智捷正式上市，這並非裕隆第一次推出自有品牌，這次裕隆藉由結合電子科技，以配備高於同級車種的「高性價比」為訴求，搶下四成至五成在台灣售價八十萬以上、未滿一百一十萬元的MPV（多功能車款）市占率，初步站穩腳步。二○一二年納智捷在兩岸合計銷量三萬八千輛。 汽車市場每一寸都是兵家必爭之地，光是中國，由高價到低價就被七十多個中資或中外合資車廠品牌占滿。如果走低價策略，大陸本土品牌占有市場「量」的優勢，高價定位則被國際品牌占有，台灣企業通常會以「高性價比」切入市場，希望以便宜又大碗吸引消費者。然而，當國際品牌也開始以同樣產品功能加入競爭後，台灣品牌卻因為品牌力無法與之相比，長期屈居下風。 到底製造轉品牌，定位應該從高端下手，或低端下手，一旦靠「高性價比」成功後，又如何擺脫競爭者的模仿，打造真正的品牌力？ 此期，我們邀請納智捷汽車總經理胡開昌與政大企業管理學系教授于卓民對談後進品牌定位兩難。 政大企業管理學系教授于卓民（以下簡稱于）：製造轉做品牌，首要決定品牌定位。汽車是成熟市場，國際品牌早占滿定位，納智捷身為後進者，當初選擇定位時，高、中、低端怎麼選？ 重點，先想不一樣！ 別人先搶占的區域，最好別去碰 納智捷汽車總經理胡開昌（以下簡稱胡）：當決定要做自有品牌，定位很重要，當初的定位，是裕隆集團董事長嚴凱泰決定。我們覺得要跟人家有點不一樣，就回到差異化了，但不能為差異化而差異化，必須是滿足消費者需求。 真正的高端應該是Mercedes-Benz（賓士）、BMW，我們不是，那個先不談，我們不跟大陸品牌競爭，如果走低端，大陸自有品牌早就滿地跑了。中國吉利汽車，人民幣三萬元起跳，大不了五萬多，折合新台幣才二十幾萬元，我們沒有那個能力，再說，大陸一年大概接近兩千萬輛市場，台灣今年可能三十六萬輛都做不到，所以差了快五十二倍的市場，在跟協力廠訂零件價格時就吃虧，根本不存在低端切進去的空間。 跟Toyota（豐田汽車）、Honda（本田汽車）比，也必須承認一個事實，人家（歷史）八十年、一百年，那麼有經驗而且口碑這麼好，你該怎麼辦？汽車是理性的，而非感性，從這個角度來看，我們就思考，台灣最強是資訊科技，新能源科技也算領先，有沒有可能把台灣這些特點想辦法搭載在車上？ （我們）開始就設定做中高價，但，要讓消費者覺得我們產品非常高科技和現代化，我有這麼多配備，別人賣一百萬元，我也賣一百萬元，甚至定價還可到一百零二萬元，因為我超值，別人同樣配備要一百一十萬元，消費者一看，會覺得我便宜了八萬元。 任何調查資料顯示，車主購車前，安全永遠是前三項考量因素。我們備受好評的四項科技配備都是跟安全有關的。 做到現在，這幾年下來我們在八十萬元、未滿一百一十萬元的MPV這個區間，大概都能占四到五成（台灣市占率），都是領先。 于：但是你定個九十五萬元、略低於對手價格，不是更超值？ 胡：不行，這很重要。很多人會從價錢來評估你的品牌定位，你價錢一旦比競爭對手低，他就認為你是次級的，一定價到這裡，你就上不去了。 于：你剛剛提到，關於安全的電子配備很受歡迎，我們很少看到納智捷直接提出以「安全」做為訴求，這是後來顧客回饋後，才「意外」知道這是自己的強項？還是當初就設定好？ 胡：原因是很單純的，你去翻翻市場上品牌定位，老早就被大家pre occupied（先占領）了，你講安全，別人想來想去都是Volvo（富豪汽車），今天它已經占了那個區域，你去說也沒用，最好你能避開，尊重別人。在我們的銷售過程如果發現客戶重視這項，可以在銷售過程中發揮。 還是回到差異化，所有消費者在乎的東西，我們會想辦法跟他們溝通，但是問題是你有優先性、時間性的拿捏。 于：企管裡面有兩種觀點，一種典型叫SWOT（優劣勢分析），我的能力能發揮，就去做什麼，另一派就是哈默爾（Gary Hamel）提出產業要立足的話，應該設想未來客戶要什麼？我回頭補足我的能力。你以後者市場定位的風險是，如果等不到這個市場起來，你怎麼辦？ 設計，回到基本面！顧客意見取捨，市場大聲音就大 胡：汽車有很多差異化，還是要回到基本面︱︱消費者需求，我們請華創車電來幫我們設計，他們一直在想哪些可達到差異化、又能滿足消費者需求。 這個差異化能否放諸大陸？每個地方經濟發展狀況不同，汽車成熟度其實不一樣，但對車子與高科技產品需求是一樣的。 于：納智捷在台灣創立，所以市場回饋很快，這是本土品牌的優勢，但走到國際就有挑戰，對於消費者意見的取捨，是以大陸為主、還是以第一個進軍市場︱︱台灣為主？ 胡：台灣設計車子沒有為了Taiwan only，在初期概念都希望是global適用。我必須坦白承認，市場大，聲音就大，就跟我過去做國際品牌一樣，有些聲音你就不可能被總公司聽到，這很現實。 我在大陸待過一段時間，跟國際品牌也熟，他們也有這樣的困擾，這個車從北美過來，在大陸生產，結果都賣不動，又回到那句話，形勢比人強。 通用（GM）很多車現在設計都以大陸為中心，反過來，中國設計，你（美國）要不要賣。 于：我現在問一個問題，納智捷先定位市場，利用台灣電子科技的優勢，與其他企業合作，例如華創與宏達電（HTC）合作以加強產品力，但是，如何確定外部單位能夠永遠配合你內部的需求，例如宏達電也會跟別人合作，到時你怎麼辦？競爭，會無所不在！ 從銷售流程中，創造體驗差異化 胡：所以裕隆請宏達電來做我的股東，股東就生死與共，車子有四年生命週期，今天我已經在想四年後產品，到時，手機進步到什麼程度？介面如何？可能我要聽HTC。 我覺得競爭是難免的，我們和HTC現在很不錯，但你沒辦法保證，百年後還是這樣的關係，這個產業變化得很快，「聯姻」了就從一而終？這個大概也沒有。這種競爭我覺得難免，我們朝產品差異化的方向進行，但是一直要往上提升。 于：納智捷建立智慧科技的區隔，初步得到市場肯定，但是產品力的門檻不難突破，我們怎麼去把品牌的忠誠度、品牌力給養起來？ 胡：被模仿是難免的，但是汽車是耐久財，和3C產品不一樣，不會我今天上市成功，它明天就加同樣配備，因為車子驗證時間長，加配不容易，但它有一天還是會追上來，我得一直鞭策自己想新的配備。 另一方面，汽車購買因素太多了，售後服務、保險、貸款等等，每個環節都要跟顧客有互動，顧客關係維護是非常重要，這是體驗的差異化。 例如，我們招募業務，專門找沒經驗的新鮮人。汽車業在銷售中滿複雜的，我今天要打動消費者的心，不是光說我介紹我的車子多好，消費者一定希望買到最便宜，會到處去比價、殺價，結果銷售顧問辛苦得要死，基本上賺不到任何錢，碰到比較不好的銷售顧問，有經驗就很多花招，帶客戶到外面裝配備或者抽保險佣金。但，如果嚴格管制，銷售顧問根本沒法賺到任何錢，他以後服務哪來的熱忱？ 納智捷很簡單，定一個價錢，我們不折扣，可是我送你配件，配件都是原廠開發。所以，我偏好找新人，別人訓練頂多兩、三天，我一次做三個禮拜訓練，教授納智捷的品牌文化。你只要按部就班、按照流程，消費者反而覺得你很務實，包含廣告外包、行政人員、經銷商都至少上三天課程。 于：這是創造不同購買和享受產品的經驗，事實上產品差異化較容易學，但整個銷售流程卻很難學，能否成功打出品牌力，大概五年後就會分曉。 【延伸閱讀】台灣名師觀點：做不出差異化，後進品牌難長久 汽車業是成熟市場，納智捷身為後進品牌，逼使其做更細緻的差異化，它先以市場定位出發，與宏達電合作，利用台灣資訊科技力補能力。優勢一、此定位在國際市場也可以找到足夠客群使其站穩腳步；優勢二、其找第三方補能力，避免錯過發展品牌時機。 強調性價比的同時，納智捷仍須在競爭者跨越你築下的競爭門檻前，養出消費者對品牌的忠誠度，所幸汽車業比消費電子業的優勢在於，對手模仿無法一蹴可幾，有較長的時間養品牌力，這需要時間驗證。 過去我們比較常看到的是台商到大陸，因為市場競爭不激烈，利用製造能力的優勢，延伸做品牌，以低價或高性價比切入，等消費者接觸更多國際品牌時，台商因為品牌力不足，常屈居下風。 建議台商進軍激烈的品牌市場，先找市場定位，而且此市場差異化必須能夠讓你先獲利、站穩後，然後得以快速延伸能力，在行銷和服務做出差異化來養出品牌力，否則難以長久。 口述：政大企業管理學系教授于卓民 | 
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