當諾基亞的信用評級被評為垃圾級的時候，當諾基亞第一季度虧損9.29億美金的時候，當它2011年在傳統優勢市場中國銷量下降70%的時候，特別 是當它在全球全力推廣Lumia系列手機的時候，它的前高管、塞班S60曾任高級副總裁威廉姆斯把無明業火發向現任CEO埃洛普，這讓人有些莫名其妙—— 早幹嘛了？
比這更讓人莫名其妙的是他的批評理由：埃洛普犧牲了諾基亞的搖錢樹塞班系統，丟失了芬蘭身份標誌，去迎合「美國文化魔力」。這 個指責，顯然有些無厘頭，否則，怎麼看待愛立信退出手機市場，失去了瑞典標誌？如何看待西門子退出手機市場，失去了德國標誌？如何看待阿爾卡特退出手機市 場，失去了法國標誌？還是說索尼和LG、MOTO的衰落也因此失去了日、韓、美國標誌？
埃洛普顯然不是喬布斯，在微軟期間就不算成功，屢敗屢戰，到了諾基亞匆忙推出的WP7也是一個半成品，但是，如果把他當成微軟注入諾基亞的木馬，那不僅僅是陰謀論的問題，而且也太高估了這位前微軟經理人對老東家的忠誠度，這不是水泊梁山。
毀掉諾基亞的內在因素肯定首先源自其原有管理層：面對移動互聯網起個大早，趕個晚集；首創了觸摸屏技術，卻被蘋果摘果子；最早靠著半智能的塞班系統成功，卻又被Android抄了後路；坐擁全球最強大的渠道，卻不願和三星一樣給運營商定製……
但是，對著歷史去指責只能是事後諸葛亮，於事無補，我們真正需要關注的產業的趨勢、這個行業的宿命，才能對未來有所借鑑。
行業「軟化」導致的宿命
每個行業都有宿命。
在全球服裝領域，有著豐富的產品形態，除了LV、愛馬仕這種高端品牌，有ZARA、優衣庫這些快品牌，也有GAP、真維斯這些中檔貨，還有數不清的中產的中低端品牌，以及耐克、阿迪達斯等細分領域的品牌……總之，品牌數量數以千計，貼牌廠商數以萬計。
在汽車領域，有豐田、通用、大眾、福特、現代這樣的全系列廠商，也有馬自達、奧迪、寶馬這樣只專注某些領域的廠商，還有法拉利、阿斯頓馬丁之類更加細分的高端廠商，以及星羅棋佈的中國中低端廠商……其品牌數以十計，產品類型數以百計。
再 看看家電行業，十年前，僅僅在大陸就有數不清的電視、空調、洗衣機廠商；五年前，日系的東芝、夏普、索尼、松下、日立等九大廠商，韓國三星、LG兩大巨 頭，歐系的伊萊克斯、西門子、博世仍然並存……到如今，我們看到相當一部分日、歐廠商已經風光不再，大陸的家電廠商也減少了半數以上，在冰箱、電視、空 調、洗衣機等領域，半數以上市場都被前5名所佔據。
跳躍一步，來到IT領域，搜索領域Google一家獨大，社交網絡領域 Facebook氣吞山河，電商領域Amazon遙遙領先；數據庫領域，Oracle佔據半壁江山，PC操作系統領域微軟長期壟斷；服務器領域，也是 IBM、HP和Dell等不足5家主導；存儲領域，EMC、IBM、HP等三四家佔據絕對優勢……
如你所見，每個行業都必然會形成一定的最終格局，各有宿命，分散者如服裝，最終群雄爭霸；壟斷者如互聯網，往往數一數二才能生存。那麼，手機行業的宿命在哪裡？
智 能手機之前，手機行業更像是「家電+芯片」，抑或是「汽車業+電子」，主要依靠的是製造、渠道、芯片等核心部件、工業設計，這四個核心環節組成了產業生態 鏈的主軸，本質是製造業，可以容納數百家大小廠商；但是，智能手機之後，它正在演變成智能操作系統、核心零部件、App三大核心，越來越軟化，成為「軟 件+互聯網+核心部件」行業。
也正因此，智能手機的市場集中度，即壟斷程度未來可能更加接近軟件和互聯網行業，而不是製造業，現有的廠商數量會大大減少，恐怕將是這個行業的宿命。
碾碎舊市場的三台壓路機
上述生態演進及定價中心的變化，最終重塑了手機產業，讓諸多曾經王者退出角逐。
比 如諾基亞，在老的四大因素中，有最好的製造工藝、最好的渠道、最好的攝像頭，不錯的人性化設計；但是，在新的三大定價核心要素中，不但其OS落伍，而且外 觀設計全世界的手機越來越像如同全世界的PC外觀越來越像，讓它失去了固有優勢，除了攝像頭幾乎一無所長——此時，品牌也必然陷入「皮之不存、毛將焉附」 的狀態。所以，威廉姆斯的抱怨，完全是八旗子弟式的自怨自艾，沒有看到足下的四腳梯已經被抽走了3只腳。
與之不同的是三星，三星沒有像諾基亞那樣固步自封，快速抓住了Android的機會，更重要的是，三星有AMOLED、閃存、芯片等多個核心部件在手，雖然軟的不夠軟，但是硬的足夠硬，定價能力僅次於蘋果，成為少數成功轉身的大象。
同 屬韓國的LG在小屏幕、芯片、閃存等方面則相距甚遠，所以，很快落伍；索愛、MOTO和LG類似，優勢寥寥，都明確退守到高端細分市場；RIM則因為操作 系統落伍，失去了當初最大的王牌；至於其它日系廠商，夏普、京瓷、松下等除了在日本本土市場，幾乎絕跡，即便是在日本，當年佔據TOP3位置的日系廠商也 讓位於蘋果、三星了。
甚至當年的山寨廠商，也難以獨存：這是因為當年依靠MTK低端芯片崛起的山寨廠商們，其核心競爭力是渠道和製造成 本。但是，在智能機時代，中興、華為們大肆殺入這一市場，它們以運營商的渠道為渠道，加上補貼之後成本甚至低於山寨；同時，智能手機在軟件方面有一系列微 創新和定製化開發，對多數山寨來說這也是不低的門檻。
因此，我們看到手機市場上：蘋果是一台巨大的高端壓路機，依靠操作系統、APP、芯 片、品牌這種全方位的優勢壓倒了以前的所有巨頭，也順帶消滅了不少日系的MP3廠商、低端照相機廠商；三星依靠強大的部件製造能力、全球性的品牌、快速跟 進的操作系統二次開發能力，成為蘋果巨輪下第一個站起來的巨頭，也橫掃了多數中端市場；中興、華為為代表的廠商，依靠與運營商的合作和一定的定製化能力， 通過千元智能機，把山寨機和諾基亞、索愛、LG的低端機市場搶掠半數——它們獲得定價權很難，但是有可能把量做足夠大。
在這高、中、低三 台巨型壓路機之下，唯有變得足夠小，如魅族、小米、索愛等才可能在細分市場生存，而諾基亞的大身軀反倒成了累贅，就算在WP系統上取得成功，恐怕也主要是 一個細分市場的玩家。注意，2012年Q4亞馬遜這個真正的價格屠夫又會到來，到時候，除了蘋果、三星，怕是都要再拼一輪血，必然有人要倒下，會是哪些 呢？
他，靠自己的部落格，八年來，在網路上共賣出六萬五千台掃地機器人、金額達新台幣十一億元，比全台上百家經銷商都會賣。
這個數字等於全台每三台掃地機，就有一台是他賣出，他的亮眼成績不只讓樂金（LG）韓國總部全球行銷部長都專程來台拜訪，甚至願意授權他的通路獨家在台販售特殊規格掃地機。
他，是至今累計近四千萬瀏覽人次的「486的大丈夫週記」、本名陳延昶的部落格格主486。
台灣樂金產品經理范盛鈞透露，去年光486賣出LG近三千台掃地機（同期間電視購物一檔只賣出八台）、占全公司業績逾三成，包括網家（PChome）、momo購物在內，全台主要通路都知道他是何許人，連經銷商也會去看他部落格，學習如何站在消費者立場介紹產品。
樂分享：吸引婆婆媽媽「我都是要解決生活問題」
「人生真的很多誤打誤撞！」很難想像，陳延昶家族是蓋台北大稻埕霞海城隍廟的第七代，從小在廟裡長大的他，只有高職學歷，擺過地攤、當過餐廳學徒、業務……，現在卻翻身年團購總金額近兩億元的電商大戶。
他能成為超越電視購物專家的超級團購王，首先和他的成長背景與獨特個人風格帶來的差異化有關。
十年前陳延昶開始寫部落格，舉凡親子、生活、購物、評測，甚至和來廟裡拜拜的婆婆媽媽聊天，都是他的文章內容，當時他以已婚爸爸生活化口吻，加上議題新鮮有趣，迅速累積人氣。
八年前，因為太太不愛做家事，愛買的他分享了世界第一台、美國iRobot掃地機器人使用經驗，看他部落格的婆婆媽媽於是拱他揪團，他向業者要到每台少兩千元的折扣（編按：約正品的七折價），沒想到第一次開團數量就衝到一百六十台，幾個月後數量仍居高不下，每台八百元的佣金吸引他全職投入，「我做網路購物以前，並沒有刻意說要找什麼來賣，我去介紹都是要解決生活上問題。」
舉例來說，他最早會分享掃地機器人是為了解決做家事問題，至於去年同樣貢獻近億元團購金額的塵蟎專用吸塵器，則源自改善他過敏兒子延伸的商機。
原來，他發現伊萊克斯吸塵器能用來吸床上的塵蟎粉塵，從自身使用經驗出發挖掘新的商品功能，在同樣有需求的粉絲追隨下，甚至一小時就能賣出四百台。「486第一次團購就把公司庫存都賣光，連百貨公司也不可能一小時賣四百台。」伊萊克斯團購經銷商負責人錢俊安透露。
部落格累計近四千萬的瀏覽人次和破十五萬的臉書粉絲數，是他首個成功差異基礎；慎選產品，講真話、不接廣告文而墊高的信用與口碑，則是他接下來能把人氣變買氣的第二個成功差異點。
講真話：絕不寫置入文「我的信用沒有人買得起」
陳延昶的原則是不輕易推薦好物，有幾個堅持：一，一年不超過四樣。二，每樣產品都自己掏錢買、親自使用與撰寫。三，十年來從不寫收費的廣告置入文。
例如，為了自己要買來試用，就連松下四月下旬剛推出新款掃地機，三天後他就透過代購拿到產品；又如他去年開始改推薦的樂金掃地機器人，則從二十個品牌、超過四十款掃地機產品中，綜合比較人工智慧、音量、穩定度等才有的結論。
和一般部落客有廠商邀稿不同，他就連一個案子動輒百萬元的現金酬勞，也一律推掉，「我不貪，因為我知道大家很信任我，……我的信用沒有人買得起。」
「十五萬粉絲通通是他眼線！」錢俊安觀察，水可以載舟，也可以覆舟，只要一次不愛惜羽毛，在這個年代一定會出事。
范盛鈞指出，現在很多部落客都有置入疑慮，反觀486推薦產品時除了用自己使用經驗切入，還有想法與觀點，才能在這麼多品牌中挑出好產品，甚至別人覺得好的，他也有不同意見。例如，某品牌主打消除PM2.5的吸塵器，他卻敢寫出文章分析消費者平常不是趴在地上呼吸，吸塵器一般也不是在空中吸，用空氣清淨機就有同樣效果，「說真話的感覺，所以消費者對486有認同感。」范盛鈞透露。
重服務：爭取到府維修「有抱怨，我就找總經理」
第三個差異點，發揮業務性格把服務做到透，也讓陳延昶成功創造出另一項贏過別人的高黏著。
「這東西是我幫你打下江山，大家價格都一樣，你要給我保障什麼？」曾在震旦行一待十二年，有深厚業務經驗的陳延昶，也懂得挾著銷售實績向原廠爭取價格、贈品或售服等福利，所以樂金提供他全台獨家專賣附寵物刷的灰色款掃地機、伊萊克斯則把百貨通路二○％的管銷費回饋給他，確保他開的團購一定是最優惠價。
甚至，看到樂金既有的維修通路，今年初他也替消費者向樂金爭取到掃地機器人一有問題，比照冰箱、電視等家電到府維修服務，「全台灣沒一個掃地機能做到到府服務，這對我跟LG都是雙贏。」
不只如此，在台灣有規模的電商平台中，陳延昶也是極少數只要消費者有任何不滿意見，都能直接透過部落格、臉書粉絲團直接聯繫上本人的網購老闆，「跟我合作這些公司，服務真的要做得非常好，不然只要有人跟我抱怨，我就會直接找他們總經理。」
靠三招差異策略勝出，但現在的優勢，也可能是潛在的劣勢。一旦供應商不再合作，或網路出現能提供更大價值與創意的銷售名嘴，則所創造的傳奇也恐在一夕間消散。