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主力控盤的形態意義

Fromhttp://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801009rnn.html

價格波動是主力資金操盤的直接表現。從價格波動的K線形態，及量能的變化之中，可以洞察主力操盤意圖。能在短週期股價翻倍的個股多數是主力控盤刻意操縱的結果，反映到價格及量能變化上，必然有著區別於其他個股的特點： 1.在K線形態意義中有明顯大資金吸籌之意圖。 2.拉升前有主力砸盤打壓，清洗浮動籌碼的形態意義。 3.有主力鎖倉或高度控盤的明顯量能表現。 以上是判斷強莊股控盤的必要分析條件。控盤莊股不同於其他個股走勢，大機構炒著特定題材，有著明顯的時間限制，其在介入的開始，操作手法上便有著明顯 的計劃性、戰略性。主力介入目標股後，其股價走勢雖然有順隨大勢的一面，在大盤下跌中股價也出現其相應的走勢，在大勢上漲時也出現股價的上漲，但是在其階 段型的走勢中，更多地會表現出對市場波動、對市場投資心理和投資行為的反向利用和理解，表現出具體的K線形態中不符合市場思維習慣的一面，在吸籌階段經常 出現突然拉高的大陽線，而在市場根本沒有明白怎麼回事的時候又出現了跳空高開的大陰線，經常出現反叛線和歸順線，造成股價劇烈的震盪，讓多數持股者因看不 清後市或忍受不了劇烈震盪所帶來的市值波動而被迫離場。同樣在吸籌、打壓、洗盤、拉抬、出貨等每一個控盤階段過程中都體現著主力的獨具匠心的計劃性。 雖然，各種控盤個股有著各自的走勢形態特點，但 是在價格波動及量能變化上所顯示的市場意義卻是共同的。本節之所以把控盤個股的走勢形態進行列舉和分 析，就是通過形態的概括分析研究，深刻揭示主力操盤的意圖及價格波動的意義，從而清晰、準確地挖掘捕捉我們跟進操作的目標控盤莊股，跟蹤主力運作動向，分 析主力運作階段的意義，選擇適當的參與時機，取終在短時間內最大獲利。

一、突然拉高或打壓，造成股價階段放量，劇烈震盪進行吸籌，然後快速打壓洗盤、V形反轉、拉升 (一)形態示意圖


圖11-1 (二)形態意義 (1)在股價走勢的相對低位，主力介入突然放量拉高股價。 (2)在拉高的大陽線後，突然出現反叛線，使追漲資金套於高位。 (3)在劇烈震盪中股價再次接近第一次震盪高點，然後又快速下跌甚至創出新低，使場內持股者持股信心大受打擊，在多種市場心理下籌碼極度鬆動。 (4)當股價第三次接近前期高點時，所有的場內前期被套籌碼幾乎一致選擇了出局，從而達到了主力強收集的目的。 (5)隨後主力進行拉升前的最後打壓、洗盤，為拉升創造條件。 (6)幾乎在所有的控盤莊股中，都表現了拉升初期籌碼高度集中與穩定這一共性。 (三)實例分析


圖11-12 (1)從A處大陽線後的不斷跳空高開可以看出，當時大盤背景極好，股民追漲意願較強。在第二個跳空高開中表現了量能進一步放大，顯示短線獲利盤不斷增 加，主力利用借勢打壓造成股價在高位出現穿頭破腳的大陰線。但在隨後的幾天下跌中，一是陰線很小，二是量能快速萎縮，說明股民惜售心理。這就就決定了主力 在未來吸納增持籌碼中必須有效地利用形態技巧，不斷強化持股者和場外持幣者不能追高這一心理思維定式。 (2)在前期高點位置B處主力再次大陽後，出現大陰線，有效製造了不能追漲的思維定式。並且在C處和D處刻意擊穿均線，給予高位沒有出局者強大的心理壓力。 (3)在隨後的E、F處，主力巨幅高開向下和大幅的星線震盪，極其巧妙地對前期心理定式做出有效呼應，在此思維定式下，場內大部分籌碼被快速收集到主力手中。

(4)當主力在拉升前在G處打壓洗盤的時候，可見籌碼多麼集中和穩定。二、放量走出波段形態的上升通道、砸盤破位、縮量做底、拉升 (一)形態示意　圖


圖11-3 (二)形態意義 (1)與第一種控盤主力有明顯不同的是，從第一種主力控盤手法上比較分析，第一種在收集包括洗盤拉升的過程中時間比較急迫，經常用於前期主力建倉後的 增持或在低位的再次收集，第一種形態因為收集目的比較明確，所以選擇的洗盤多是讓籌碼前期高點放量換手，讓低位持股者獲利出局為條件。 (2)如上圖主力在控盤時間與市場中間意外風險控制上體現得更為完美，通過波段性震盪上行，除了主力強收集外，可以在收集過程中，進行高拋低吸，有效的降低持倉成本，減少市場意外風險。 (3)這是主力緩慢推高股價的一種建倉方式，隨著建倉的完畢，主力進行刻意的打壓股價，讓股價在相對的低位長時間橫盤，進行籌碼的沉澱，多數短線資金和一些中線持有者開始變得浮躁，慢慢被消磨出局。 (4)很多主力在做底的過程中還利用市場氣氛等因素對持股者進一步的打擊，迫使他們在拉升之前出局。 (5)隨著籌碼的高度集中與市場機會的到來，主力開始大幅快速的拉升。 (三)實例分析


圖11-4 (1)主力在A、B處放量推高建倉，其在建倉中升幅較大且K線形態中經常出現激烈的漲停形態，可見主力控盤的實力與決心。同時也可以以此判斷主力在以後拉升中所採取的極端走勢。 (2)在C處主力放任股價並在技術位置上製造形態陷阱，打破均線讓股價呈現弱勢形態，其目的之一是不讓空倉資金低位元介入，其目的之二以較長的時間消磨場內以中線為目的的持股者。 (3)在D、E位置製造惡劣的圖表形態，迫使心存期望的投資者無奈割肉離場。 (4)隨後股價緩慢上推，從持續的量能中可以看到，被長期關在前期高點上的股民終於有了出局機會，採取了夠本兒出局的操作行為。
(5)有前期高點上的快速打壓洗盤及其洗盤後的量能極度萎縮，可以清晰看出到此為止籌碼是多麼的高度集中。

股神入市的意義 蔡東豪

2008-10-16  NextMagazine本欄曾經談論過，有些人我們千萬不要跟他們對立，一定要跟他們坐在談判桌上同一方，因為他們是叻人中的叻人，旺人中的旺人，我們不要天真的相信自己可戰勝他們，連「偷雞」也不可去想。

這 叻人名單包括李嘉誠、畢菲特、通用電氣、高盛等等。李嘉誠或畢菲特旗下公司分拆上市？通用電氣出售資產？高盛發行「高息」債券？Thanks, but no thanks。在叻人的字典，Win－Win是Win完再Win。當他們互相對壘的時候，情況猶如「互相矛盾」的典故，是矛鋒利，抑或是盾堅固？金融海嘯 中兩宗矚目交易是畢菲特入股高盛和通用電氣，三雄正面交鋒，戰果是一面倒；畢菲特取代了美國政府和評級機構，成為投資者最信任的一把聲音。

畢 菲特入股高盛和通用電氣的條件大同小異，大部分投資者看過細節後，即時反應是條件過分優厚。高盛和通用電氣發行予畢菲特是年息10%的優先股，另外獲發認 股證，以低於市價價錢購買額外股份。從表面看，畢菲特虧本風險受到保障，賺錢空間可擴大。許多人認為這兩宗交易屬於個別事件，不能作為市場指標，畢菲特這 時候入市，也不能視為入市訊號。

《信報》曹Sir近日的一篇文章《畢菲特早咗入市》，他的意見是現市況仍處於熊市，未見曙光。我們從另一角度看現在是否入市時機，假設是畢菲特眼光必準，因此需要分析他入股高盛和通用電氣是否作個別事件來看待。

先 看入股高盛。在美國政府的七千億美元救市方案未通過的時候，美林被美國銀行以低價收購，雷曼兄弟申請破產，摩根士丹利傳財政不穩，這是投資銀行業最風雨飄 搖的一刻。連穩如泰山的AIG也被政府接管，有誰可保證高盛可捱過今次難關。畢菲特購買的優先股比普羅股民持有的普通股無疑較穩陣，但假如高盛破產，優先 股股東屬於無抵押債權人，股票變牆紙的機會極高。把畢菲特入股高盛形容為無風險，是與事實不符。

畢菲特名言之一，是「坐着不動也是一種動作」，他清楚自己可選擇不變應萬變，等待海嘯過後才部署策略。把畢菲特入市形容為愛國行為是無稽，他所作出的投資決定必須是獨立兼合理，因為他須向巴郡股東交代。現時平貨滿街都是，畢菲特沒必要急於入股那前景最不明朗的投資銀行業。

畢 菲特的另一名言是「寧願以合理價錢買優質資產，也不會以低價買平庸資產」。爛股票怎便宜仍是爛股票，因此單以價錢吸引不可能打動到他。我認為他入股高盛是 認同高盛有前景，認為現在是難得以合理價錢購入優質資產的良機。投資銀行在金融海嘯中受重創，成為眾矢之的，被認定為引發海嘯的主要黑手，日後必遭受到嚴 厲監管，經營環境不如前。股神此刻入股高盛不可能是「貪平」，他對高盛以至投資銀行業必定有很強的信念。

入股通用電氣的背景較複雜。畢菲特 入股條件同樣是年息10%優先股，同樣獲發認股證。我認為值得注意的一點，是通用電氣的股息達5%，即是說，你和我從市場購入通用電氣普通股，皆享有5% 股息（通用電氣過去25年每年股息都有增長）。畢菲特會否勞師動眾，在兵荒馬亂時候入市，為了額外5%回報？我看他不會。

通 用電氣多元化的業務遍布全球，大部分業務屬於實業，猶如環球經濟的溫度計。海嘯過後，假如全球經濟走向長時期蕭條，通用電氣業績必受創。因此，投資通用電 氣的風險不低。畢菲特宣布入股後，通用電氣股價不升反跌，他入股時所得的認股權暫時不值錢。股神選擇此時入股通用電氣，代表他對經濟前景不是過度悲觀，相 信優質企業可安然度過。

曹Sir不認同畢菲特入市，我認為兩人的看法可能都沒錯，只是兩人的投資信念各不同。曹Sir相信趨勢，捕捉市場變 化，而畢菲特對長期持有優質企業股份有很強的信念（雖然他78歲）。現市況可能繼續下滑，遲一點可能會出現更吸引的入市條件，即使是畢菲特也不能準確預測 市場的最低位。畢菲特入市給我們的啟示，是經濟再差也不至於崩潰，優質企業憑着創新、效率和應變能力捱過這難關後，有能力再發光發熱；此時優質企業股價低 沉，是入市良機。我認為投資者應效法畢菲特的做法，選擇自己有強烈信念的股份，伺機入市，不理會短期波動，作長期持有，三五年後回望，後悔的是沒有多買一 點。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。

分析員的某種意義 王雅媛

2009-05-12  HKHeadline

水 泥股我一直覺得是一個投資組合中的必備選擇。在「四萬億」的背景下，水泥的需求有一定支持。香港上市的水泥股中，投資者較熟悉的是安徽海螺(914)和中 國建材(3323)。中國建材的升幅最誇張，但全因為之前遭基金洗倉跌過頭。這兩隻質素當然一流，只是我會嫌太貴。最近有一隻升勢相當急的山水水泥 (691)，因為其便宜，所以在這次升浪中受到熱烈追捧。翻看市場對它的評價，我還發現了一個山水水泥背後的故事。 早前，大摩於三元七角八仙大手配售山水水泥。但在一星期之後，大摩竟出報告唱好，維持山水水泥增持評級，並將其目標價大幅調高至五元六角。而細看其主要原因，第一是說公司的水泥定價情況好轉；第二，竟是說因為大摩之前配售大量山水水泥，令到此股市場流通量增加。 而之前，我從來都認為，只有貨源集中才會對股價上升有幫助。沒有想到原來凡事都可以從兩方面去看。在大摩提高山水水泥目標價的催化下，相信大摩對它的接貨者有一個很好的交代了。 不得不說一說，大行的分析員在市場中起到的作用。好多股票需要借着故事炒高。炒高之後當然就是高位配股集資。在這個過程中，大行分析員的工作就是不停寫相關個股的報告來唱好。那為甚麼分析員要幫你這家公司寫，而不是幫人家公司寫？我相信背後是有誘因的。 因為邊家大行能幫到公司的手，邊家大行就可能爭取到那家公司的生意。比如某大行通過分析員調高公司目標價，從而股價升高，那配股的生意，公司自然會考慮給那家大行做。或者之後的任何財技活動，公司也會找那家大行幫忙，大行從中賺取佣金。 從這個意義上講，分析員起到了幫公司找生意的作用。所以在股票市場中，分析員是很難不偏不倚地去寫報告的。 王雅媛為持牌人士，並沒有持有以上股票。   逢周二見報

分析員的某種意義 王雅媛

2009-05-14  上海證券報

　　水泥股我一直覺得是一個投資組合中的必備選擇。在“四萬億”的背景下，水泥的需求有一定支持。香港上市的水泥股中，投資者較熟悉的是安徽海螺 （00914.HK）和中國建材（03323.HK）。中國建材的升幅最誇張，但全因為之前遭基金洗倉跌過頭。這兩只質素當然一流，只是我會嫌太貴。最近 有一隻升勢相當急的山水水泥（00691.HK），因為其便宜，所以在這次升浪中受到熱烈追捧。翻看市場對它的評價，我還發現了一個山水水泥背後的故事。

　 　早前，大摩于3.78元大手配售山水水泥。但在一星期之後，大摩竟出報告唱好，維持山水水泥增持評級，並將其目標價由3.8元大幅調高至5.6元。而細 看其主要原因，第一是說公司的水泥定價情況好轉。第二，竟是說因為大摩之前配售大量山水水泥，令到此股市場流通量增加。而之前，我從來都認為，只有貨源集 中才會對股價上升有幫助。沒有想到原來凡事都可以從兩方面去看。在大摩提高山水水泥目標價的催化下，相信大摩對它的接貨者有一個很好地交代。

　 　不得不說一說，大行的分析員在市場中起到的作用。好多股票需要借著故事炒高。炒高之後當然就是高位配股、集資。在這個過程中，大行分析員的工作就是不停 寫相關個股的報告來唱好。那為什麼分析員要幫你這家公司寫，而不是幫人家公司寫？我相信背後是有誘因的。因為哪間大行能幫到公司的手，哪間大行就可能爭取 到那家公司的生意。比如某大行通過分析員調高公司目標價，從而股價升高，那配股的生意，公司自然會考慮給那家大行做。或者之後的任何相關活動，公司也會找 那家大行幫忙，大行從中賺取傭金。從這個意義上講，分析員起到了幫公司找生意的作用。所以在股票市場中，分析員是很難不偏不倚地去寫報告的。

流动比率大于2的意义 孙旭东

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0100ngys.html

看財務報表是否有意義 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0100rl54.html

生活篇》宸鴻總經理 走過死亡幽谷更懂生命意義 孫大明學會用一百分的熱情享受生活

2011-5-30 TWM

曾因潛水意外走過死亡幽谷的他，總是開玩笑地說：「我現在過的每一天都是多活的，生活當然要更精采才行。」的確，綜觀孫大明過去的關鍵決策，每一項改變，都讓他的人生更豐富。 撰文‧林心怡 「回顧我的人生有兩個重要的切點，一是在摩托羅拉期間決定去中國發展，大約是在一九九二年的時候，當時所有的人都勸我不要去，說去中國會很苦，但我還是去 了，那次經驗讓我更加惜福；二是在潛水意外的瀕死經歷，讓我感慨人生苦短，要努力工作，更要認真享樂！」孫大明大方地分享他人生中重要的關鍵轉折點。 的確，九三年，他放棄美國摩托羅拉駕輕就熟的職位，冒險遠赴中國開疆闢土，最後讓他穩坐摩托羅拉中國公司首席代表大位；○三年，他因潛水意外走過死亡幽 谷，悟出人要精采活出每一天的哲理；○六年，原本打算從摩托羅拉做到退休然後再享受人生的他，卻意外進入宸鴻這家今年營收上看千億元的觸控大廠。一連串的 關鍵決策，造就了孫大明多彩多姿的人生體驗。 一場意外差點丟了性命 時序來到○三年，地點是馬爾地夫潛水區域，那場與死神擦身而過的意外，讓孫大明更珍惜生命，也更認真地享受生活。 其實在發生意外的前一天，孫大明就覺得在台灣新買的潛水裝備中，氣壓表有點怪，「人家正常的降都是一格一格，我的是五十格一跳。」但喜愛潛水的孫大明隔天仍邀了潛水教練，一起下水，還因貪戀海底拍照差點丟了性命。 「當時海底的世界實在太豐富了，我只顧著追逐，忽略了潛水的氣壓表出了問題，結果我一口氣，一吸，完全就沒氣了！你知道人在沒有氣(氧氣)的時候是什麼感 覺嗎？當呼吸調節器變成真空狀態時，我戴的面罩，啪一聲！整個貼在臉上??。」孫大明在描述他潛水瀕死經歷時，說得開懷大笑，卻讓記者一行人聽得心驚膽 戰。 「當時我的腦海閃過一個念頭：果然被我猜中了，氣壓表真的有問題！雖然事情發生得很快，但我並沒有驚慌太久，腦海立刻直接跳到要如何解決問題，我拚命地 划，邊游邊跟同行的潛水教練打手勢傳達我快沒氣的訊息，終於還是獲救了。」「有了這次瀕死的經驗，我更珍惜生命，更落實Work hard，Play Hard︵認真工作、認真玩︶的生活哲學了！」勇於接受挑戰的孫大明意味深遠地說。 所以，不論是面對工作還是生活，孫大明的座右銘都是告訴自己「Can do、Will do、Must do︵能做到、會做到、必須做到︶」，「我覺得人的Attitude︵態度︶很重要，設定目標後，就要趕快執行。就像農夫犁田，低著頭做就對了！工作是如 此，玩樂也是！」 進宸鴻迎接更多挑戰 也正因如此，孫大明把他的多元興趣與嗜好發揮得更淋漓盡致。他不僅是潛水攝影的愛好者，還喜歡到非洲原野探險，到世界各國去旅遊，用照片寫日記。 ○六年，友人送了他一本︽人生必到五十個地方︾的書，讓自認旅遊經驗豐富的他，「驚覺」自己才去過三十二個地方，大嘆人生苦短，決定計畫退休。 ○六年八月，在摩托羅拉任職滿二十年的孫大明，原本計畫在○七年初退休，沒想到宸鴻創辦人江朝瑞得知消息後，立刻飛往北京拜訪他，力勸他進宸鴻。 江朝瑞對他說：「我們才相差一歲，你先別退休，還有更多的挑戰等著你！」為了表示誠意，江朝瑞甚至把自己在廈門的房子讓給孫大明住，讓他在評估公司產業發產前景之餘，也深受感動，毅然接下職務。 「其實對我來說，我現在是追求Earn life︵賺取人生︶，並不是Earn money︵賺取金錢︶。雖然受人之託，忠人之事，工作上我全力以赴，但我也會用一百分的熱情享受生活。」最近才出了攝影集的孫大明，出國旅遊總是腰間掛 一個相機，肩上再扛一個錄影機，拍下生命珍貴的每一刻。 是誰說事業成功的背後，找不到豐富的生活品質？雖然孫大明身為科技人，但一張張媲美專業水準的攝影照片，記錄了他瑰麗的人生歷練，也訴說著一段段他到處遊歷的奇幻冒險，正如同宸鴻近四年營收成長十倍一般，令人驚豔。 孫大明 出生：1952年 現職：宸鴻科技總經理 經歷：摩托羅拉中國公司首席代表摩托羅拉台灣公司董事長兼總裁學歷：伊利諾州立大學工業工程研究所 逢甲大學工業工程系

跑贏指數的意義 歲寒知松柏

萬科的成長：象徵意義一直被過度解讀

http://www.yicai.com/news/2011/11/1184229.html

不論是公司治理結構和管理水平，還是它所取得的成就和行業影響力，萬科都可以被視為中國最成熟最市場化的公司。

但即便如此，在強大的政策面前，萬科還是不能掌控公司發展的節奏和方向。

萬科對於房地產業的象徵意義一直被過度解讀，我們這次想強調它對中國企業的意義：它能否找到一個更好更健康的未來？它有沒有可能戰勝週期和政策大勢而成為一個真正偉大的公司？

10月18日，蘇州陽澄湖畔，萬科總裁郁亮以自行車手的形象出現在公眾面前。你很難將眼前這個人與過去拘謹話少喜愛引用數字的他重疊在一起。何況，現在的郁亮減重了24斤。

飯吃到一半，郁亮突然放下筷子，興致勃勃地拿出手機給人看他在黃河源頭拍的照片。照片上他身著黃襯衫，俯身貼在水面上，親吻那泉眼。

似乎所有有關郁亮個人的變化都發生在2011這一年。更確切地說，是萬科管理層更新換代的第七年—在2004年9月，以郁亮為代表的第二代管理層全 面替代以王石(微博)為核心的第一代管理層。在2011年年初，董事長王石以三年赴美留學淡出萬科。據接近王石的人表示，自2008年汶川捐款風波後，王 石便逐步放出退休信號，以消解他對萬科的符號意義。他希望郁亮變得更加強勢。

一些信息被有意無意地傳出。我們開始知道，郁亮這一年狂愛運動，爬山、騎自行車、跑步，「如果有一天不運動，就會渾身不舒服。」他在公開場合穿T 恤、仔褲和板鞋，甚至為時尚雜誌拍了一組型男照片。他越來越多地出現在各種公開場合，熱衷於談論健身、減肥，以及與自行車及登山有關的一切細節。他開始擁 有自己的粉絲群—有人追在後面索要簽名，並爭相合影，他也越來越自如地應對這一切。

問他怎麼在這一年有這麼多時間發展個人愛好，他笑著說：「宏觀調控來了，我就沒事幹了；現在政府說了算了，我說了不算。」

千萬不要完全把這句話當真。就在他此次短短四天的江南行程中，他還抽空去了上海區域公司察看了明年一年的運營計劃，與當地政府喝了酒，並主持了萬科27週年慶典。

在慶典上，一個數字被公佈出來。截至10月16日，萬科2011年的銷售額再次突破千億。參加慶典的一個萬科員工稱，這是意料之中的結果。按照萬科2010年年報，應收賬款已經破千億。而上半年應收賬款656億中，只結算了150億。

王石曾經在6秒鐘內介紹萬科—中國城市主流住宅開發商、上市公司、藍籌股，物業管理好。但是羅列萬科這一年的舉動，卻有一些新的關鍵詞跳出來—商業地產、15平方米的小戶型、保障房、養老房、食堂、體育營銷、中年危機、高管流失、電子商務、淘寶旗艦店。

這是郁亮版的新萬科？還是宏觀調控下的新萬科？如果沒有宏觀調控，任由萬科自由發展，其中有多少關鍵詞根本不會出現？郁亮拒絕回答此類問題。他說，像萬科這樣規模的公司，導致任何結果的原因都至少要推前半年到一年來察看。

那麼，讓我們把時間回撥到2010年年末。史上最嚴厲的調控政策已被推出—暫停第三套住宅房貸、北京等大城市出台限購令……市場反應將滯後到來。這 時候，郁亮主導完成了萬科的一次變革—將總部280人精簡到180人，將所有區域總部從80多人精簡到24人，那些人被派到地方一線公司；一些部門被合 併，融資、投資和營銷部門合而為一，工程、採購和質量部門也合而為一；一些規則變得非常明確，比如，幹部必須從一線提拔。

這場變革為後千億時代的萬科而準備。從2007年開始，萬科逐步放棄了對規模成長的依賴。

王石提出的「另一個耐克」的戰略設想也在此時被根本調整。從2004年起，萬科陸續將項目規劃、設計、建築施工、裝修、大宗材料採購、銷售以及物業 管理、財務、人事外包出去。但郁亮發現，全面外包不僅讓自己人變懶，還拱手讓出了一大塊利潤和根本的核心競爭力。在2009年，郁亮全部取消了外包，並主 張要快速周轉，不能靠土地升值賺錢。

但是，很快快速周轉的模式遇到了另一種麻煩：土地運營難度越來越大。不僅如此，宏觀調控帶來的影響也變得越來越明顯—需求全面縮減，高端的供給受限，低端供給井噴，總的成交額下降，各類市場客戶都受到影響。過往在城鄉結合部大規模開發的模式已經行不通了。

是時候改變了。在一次釐清萬科未來發展方向的內部會議上，郁亮提出了「上下半場轉換」的概念。如果說房地產行業的上半場以滿足大規模居住需求為主，那麼，下半場人們的居住呈現多樣性需求，物業類型也將變得更加豐富。

那個分隔線，不是宏觀調控，而是是否全面市場化。郁亮說，如果說上半場以全面市場化為標記，那麼，下半場市場將不是全面市場化的市場—商品房市場回歸到其本身的居住屬性，政策用房將佔據相當大的比例。

換而言之，房地產市場重新回到了1998年—按當時的制度設計，房地產市場商品房和保障房將並駕齊驅。

這意味著主流住宅開發商萬科所面對的市場蛋糕至少被分割了一半出來。

以萬科目前每天交付800多套住宅的規模來看，它可以先按兵不動。或者繼續做一個主流住宅開發商，以細分客戶價值為中心設計產品。早期的萬科身上， 便有著這樣一種執著的因子—為了獨善其身，萬科在很長一段時間與政府刻意保持疏遠的關係，直到2005年萬科才從戰略的角度重新定義與政府之間的關係。既 然房地產行業作為一個關係到經濟增長、政治穩定與社會公平的行業—這種屬性決定了宏觀調控將成為行業常態，萬科選擇了不抱怨，主動行動。比如，在2008 年的宏觀調控中，萬科率先降價，隨行就市。比如，完全放棄定價權。

作為萬科注重適應規則的回報，儘管萬科2006年到2010年的淨利潤增長率和毛利潤增長率與宏觀調控的影響呈相關性，但相較其他地產公司，萬科仍然取得了更好的業績：萬科銷售額從2004年的91億，到2010年的1000多億，6年時間裡規模翻了12倍。

這一次，在最新一輪的調控伊始，郁亮便將保障性住房提高到與商品房同等的位置上，並且明確鼓勵各地分公司積極介入保障房建設。

肖勁是北京萬科的營銷總監。他回憶說，從那時候起，他們開始主動和政府接洽。僅在2010年，北京萬科的竣工面積中就有1/3是保障性住房。

保障房的盈利模式遲遲沒有找到。有一次，郁亮跟南京政府洽談一個超過100萬平方米的項目，甚至說「給1元錢利潤就干」。

在萬科整個土地儲備中保障房的比例超過5%。郁亮在一次內部論壇上透露，截至2011年5月，萬科參與了300多萬平方米保障房的建設—在城市涉及 範圍來看，包括北京、上海、深圳、江蘇、河北等省市；從類型來看，更是涉及公共租賃住房、配套商品房、限價房、經濟適用房、廉租房。

除了履行一個行業老大的社會責任，建保障房自然還有一些隱性的好處。北京萬科總經理毛大慶(微博)說，以保障房的名義更容易拿到一些成本較合理的土地。萬科今年8月至9月之間在北京拿下4幅地，其中3幅都要求配建限價房。

另外，開發商還可以在信貸、稅收等多方面獲得政策支持。這種政府訂單式開發的模式，不佔用過多開發資金，還能省卻市場調研、產品設計、工程監理、營銷推廣等費用—按摩根大通的統計，這使得保障房淨利潤率從顯性的3%提升到13%至15%。

在萬科，商業地產一直是一項有爭議的業務。

萬科曾花了10年時間砍掉住宅以外的所有業務，其中便包括商業地產。2007年，為了將住宅用地中的配套商業徹底撇開，萬科甚至將所有的商業地產面積外包給凱德商用。

到2009年，越來越多的土地出讓捆綁了一定比例的商業配套。如果萬科不做商業地產的話，很難在一些優質地塊的競爭上佔有優勢。「這無疑將影響到萬 科的主營業務。」長江證券(微博)分析師蘇雪晶說。一個細節是：2009年，萬科在北京房山拿了一塊地，土地成本比一街之隔的首創地產貴上一倍。後者承諾 用部分面積建一個大型的奧特萊斯(微博)商業項目。

以更優惠的方式取得土地，更容易實現資本市場再融資，人人都覺得做商業地產是個好主意。而且，做商業地產的一個美妙之處是，有穩定的租金收入，可以避開宏觀調控。從2007年開始，一批住宅開發商紛紛湧入這個市場。

萬科也不例外。他們一直在物色商業地產人才，直到2009年，陸陸續續有一批人從商業地產公司跳槽到萬科。但更多的人還在觀望，陳實便是其中之一，他在新鴻基就職，2001年進入商業地產領域。

《南方週末(微博)》一篇文章曾經這樣描述，關於商業地產，「王石根本不感興趣，郁亮明白需要持有型物業來對衝風險，但他很謹慎」。陳實則認為，商 業地產在萬科太邊緣，「只是住宅公司下面的一個小部門」。高層一直放風說要做，但遲遲不下決心。華潤、保利都開始做項目了，萬科還在研究可行性。

直到2009年年底，結論姍姍來遲。郁亮說，他不看好商業地產。

在萬科多年前多產業發展階段，他們曾擁有萬佳百貨。公開數據顯示，他們在零售商業的表現遠遠不如在住宅市場的表現。萬佳百貨的盈利水平比市場平均水 平略低。而相較住宅，商業地產的泡沫更加嚴重。如果說住宅市場可以實現企業多贏，則商業地產只允許一個贏家。在同一個城市，或者區域市場中，第一名的回報 率將是第二名的兩到三倍。

除此之外，郁亮更多的擔憂來自於資金周轉將因此變慢。在2010年一個萬科內部一線公司總經理大會上，他曾經坦言，做一個10萬平米的城市綜合體，資金佔用之大，相當於少開一個地方分公司。

左右衡量了許久，郁亮決定在保證經營安全的基礎上先試一試。2010年上半年，他授予了深圳、上海、北京三家分公司「改革特區」的權力，一線公司可以成立商業籌備小組，先行先試，以便總結商業地產的運營經驗。

按照公開的報導，我們可以發現每個分公司在商業地產上都有一系列野心勃勃的計劃。深圳萬科準備建一個城市綜合體，在兩年內投產兩家酒店，並簽約了一 家酒店管理集團；北京萬科組建了一支10人的商業團隊，計劃先收購持有一些商業地產項目，待項目培養成熟後，再溢價整體出售。上海萬科則打算利用已有的 1/5商業配套面積，建購物中心、寫字樓或社區商業項目。

第一個將計劃落實的是深圳萬科。它在今年3月註冊了商業管理公司，並在龍崗一個將近100萬平方米的舊城改造項目上，拆除了商業建築，挖出了兩個大 坑。除此之外，它還對外宣佈將推出三大商業地產品牌—城市綜合體「萬科廣場」，社區商業「萬科紅」，及寫字樓「萬科大廈」。一個深圳萬科的員工透露，僅龍 崗這個項目，就有許多分公司的代表前來參觀學習。

但大多數的分公司也就僅此而已，它們不願意做更多的跟進—如果為多年以後才有可能看到收益的項目做過多的投入，就意味著眼前的年度獎金收入將大大減少。

這種擔憂源自萬科現有的職業經理人考核機制。王珂是北京譽翔安諮詢有限公司合夥人，他曾在萬科任職。他進一步解釋道，在王石逐漸隱退之後，郁亮剔除 了務虛的業績考核指標，如區域建設等，而只看財務報表的前三頁指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。在2008年之後，存貨周轉率更是被提到最重 要的位置。一線公司的職業經理人被時時教導：什麼都別想，以最快速度拿地，最快速度開工，最快速度銷售。無論如何，開盤當月你得賣出60%。

不僅如此。集團總部在商業地產上並沒有給予分公司任何實質性的資源。上海萬科的一名員工稱，同樣投入大見效慢的住宅工業化項目，每平方米要比普通住 宅多出300元到600元的成本—這部分的投入由分公司承擔，但在年底考核的時候，集團會將此綜合考慮進去。如果在住宅產業化上有更多進展，分公司還會因 此加分。但商業地產顯然並不享有同樣的待遇。

那些身處一線城市的萬科子公司，要經受更多的煎熬，它們不可能無視越來越龐大的配套商業面積。按公開消息，2010年深圳純商品住宅用地出讓面積，在全年出讓居住用地總量中的佔比僅為33%，2011年至今純商品住宅用地供應量甚至為零。上海、北京的情況同樣嚴峻。

這位員工透露，上海萬科不會主動做商業地產項目，在資金不足情況下甚至會放慢現有的開發節奏。為了分散商業地產帶來的資金壓力，上海萬科還將全部採 取散售模式—最多持有五年，這些項目都將被賣掉。由於整體出售的難度遠遠高於散售，一些負責政府關係公關的員工，已經開始著手與政府協商，將大的產權證拆 分成若干個小產權證。

陳實卻不認同萬科這種做法。如果沒有長期回報，散售又賣得不好，住宅開發又因資金佔用而周轉率下降，那麼，萬科擁有的這些商業地產項目就會成為定時炸彈。

這種仍然停留在住宅市場的操作模式，同樣讓那些先期進入萬科的商業地產人才很是不滿。他們中的一些人，最終選擇了離開。

不過，這是郁亮所允許的。他曾經公開稱，在商業地產上，容許各地子公司試錯。在2011年10月18日，被進一步問及此類問題時，他的回答是：萬科的商業項目是為了給住宅項目帶來更多的附加價值，而不是像其他公司那樣要求長期穩定的租金回報。

即便進入到了郁亮時代，對萬科來說住宅的市場化依然是根本。

從1990年代開始，萬科花了10年時間由多元化向房地產專業化轉變，隨後由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變，將自己變為了簡單的住宅公司。從2004年開始，萬科又進一步在住宅專業化的基礎上精細化、產業化和工業化。

以回報率為指標來審視這個過程—在多元化階段，萬科業績一般；在簡單住宅公司階段，淨資產收益率保持在9%到10%之間；進入精細化和產業化階段後，淨資產收益率上升到14%到15%之間，並呈持續上漲的趨勢。

但如果換另一些指標來看，不免發現這個過程中問題不少。當萬科在實踐中將所有產品簡化為城鄉結合部面向新興白領的成片居住社區的時候，萬科庸俗化的 傳言時有出現。伴隨著高層流失的萬科中年危機也被提上檯面。在2010年的一個論壇上，王石甚至跳出來警告，萬科如果一意利潤導向，那麼後千億時代可能是 覆滅式的危機。

更迫切的問題則是，如何在當下—宏觀調控逐步推進的時候—解決兩個問題：蓋什麼樣的房子？以及如何讓人住進去？

郁亮稱，萬科在這個時候的戰略選擇是蓋普通人住的房子。從數據上來看，目前萬科所做的產品中90%是140平方米以下的普通住宅，60%更是在90平方米以下的小戶型。

有了適合普通人居住的房子，接下去更大的挑戰在於，怎麼吸引人住進去。儘管按國家統計局的數據，全國2011年1月到9月之間的成交量相比去年同期 上升了12%，但全國庫存卻依然在增加。以北京為例，按鏈家地產的數據，目前新建商品房庫存1.069萬套，存量房庫存為6.9萬套。其中，65%的庫存 集中在中小房地產企業中。

如果我們把精力用來整理萬科這一年的改變上，我們最終可能會迷失在一系列的瑣碎事件中：它贊助了一系列的體育賽事；它搞了一些慈善愛心活動；它總是 出現在一些綠色環保活動上；它遊走在理想與現實之間，明知住宅產業化、綠色住宅目前盈利無望，仍然一擲千金地堅持探索；它積極促銷小戶型的房子，甚至推出 了15平方米的小戶型；它在某個地方開了一些食堂，並在淘寶上開出了旗艦店。

在這些瑣碎事件中，有一個細節常常被人忽略。在2010年5月，萬科內部一個叫物業部的部門更名為「物業事業部」。這不是一項簡單的更名。這意味著，這個職能部門在集團內部提升為一項可以獨立運營的事業。

李宗苗卻對這個細節格外注意。他甚至認為，如果說要觀察萬科的未來發展，最好的窗口便是這個部門，「它是萬科的一把利劍」。李宗苗曾經是《萬科週刊》的編輯，現任發現傳媒常務副總經理。

這樣的結論有據可查。在一次內部調查中，萬科發現，消費者選擇萬科產品的前三個理由中，有75%的被調查者填寫了萬科物業。不僅如此，消費者對房屋的需求，已經從簡單的工程質量外延到整個社區和配套。

讓我們來仔細研究一下這個部門吧。從1992年1月萬科成立第一家物業管理公司起，伴隨著萬科的成長，萬科物業也相應地成為國內規模最大的物業服務 提供商。截至目前，萬科集團在全國40個城市擁有18家物業公司、239個項目，在管面積5213萬平方米，合同儲備面積2048萬平方米，物業系統員工 達1.8萬人之眾。

自從物業事業部成立後，這些公司和項目的管轄權便被統一過來—從那一天起，各個物業公司直接向物業事業部匯報，而非當地的地產公司。

這個部門旗下的業務系統中，經營情況較好的增值服務項目有二手房的中介、智能家居尤其是智能安防服務，未來還將針對養老住宅推出長者安居服務。跟鏈 家、滿堂紅(微博)這樣專業的二手房中介公司不一樣，萬科物業的二手房中介服務僅限於萬科現有的物業項目。換而言之，它的存在，是為了提供萬科業主物業的 保值增值服務。

朱保全(微博)2010年4月被調任為這個部門的負責人。被王石親切稱作「大寶(微博)」的朱保全，在此之前有過多次成功危機公關的經驗。他曾是萬科集團辦公室主任，並先後在北京、成都、南京萬科任職。

在他上任後，萬科物業二手房中介在2010年新開了30多家，並且在北京吉利(微博)大學開設了第一所萬科物業學院—這些數字在今年還會被再次刷新。

硬件設施得以更新換代。以電梯為例，通過戰略合作協議，萬科物業中的所有電梯產品，將由日立電梯提供貫穿整個生命週期的服務。

萬科十年以上的項目被重新梳理。一方面，通過對這些項目的反思來總結未來萬科需要堅持和改進的地方。另一方面，這些項目中生鏽的欄杆、褪色的塗料、 乾涸的水系等老舊設施，在梳理之後都由萬科出資修理—一家公司在房子賣出之後仍然關心消費者，還有什麼方式比這個更能解釋這家公司所倡導的客戶中心制？

在未來4年，萬科物業還將逐步承接外包業務，其中包括寫字樓及總部企業的後勤外包服務。

與此同時，萬科集團中的另一個事業部—酒店管理公司，將旗下的餐飲品牌萬客樓、萬湘樓開進了社區。郁亮稱，以後萬科將為具備條件的大中型社區提供這樣的社區食堂的服務。

郁亮說，他希望萬科不僅賣房子，還賣服務。而眼下這些包括社區食堂、二手房中介、電子商務在內的戰略性業務，未來都必須自負盈虧，並實現盈利。

除此之外，一個計劃中的電子商務網絡正在搭建。華強北在線(微博)副總裁龔文祥(微博)透露說，今年國慶之前，萬科物業事業部通過獵頭公司萬寶盛華積極尋找電子商務人才，準備組建一個電子商務團隊。

儘管更詳細的商業計劃書還沒有擬定，但我們卻可以預見到，依託於萬科龐大的社區資源，尤其是1998年就創立的業主俱樂部萬客會，一個服務於內部的 電子商務平台將會形成。各類的電商很可能將入駐合作，而萬科發揮物業優勢負責最後的200米物流配送。在未來萬科社區這張網絡的各個細枝末節，二手房中 介、智能家居、餐飲、長者安居在內的諸多服務，以及萬科的商業地產，很可能都將通過線上到線下這種O2O的模式被整合起來。

郁亮希望這些嘗試能幫助萬科找到更好更健康的未來。

在此之前，郁亮主導之下的萬科，總是被質疑庸俗化—萬科被指責因為追求速度放棄了一些引以為豪的文化，一些簡單的複製充斥在萬科的建築、項目運作甚 至管理上。一些人相信正是這種庸俗化導致了連續6位高管的離職。但不可否認的是，另一方面他又做了許多理想化的探索，他每年投入大量的資金在住宅產業化和 綠色住宅的試驗上，他推動建造了一個需要花57年時間才能收回成本的廉租房項目。

如果說王石是一個更純粹的理想主義者—他執著推行住宅產業化，僅憑自由激情的文化就為成長中的萬科招徠了那麼多人才，那麼郁亮更像是一個遊走在理想 與現實之間的人。正如他這一年在集團內部推行的全民自行車運動—不是因為他個人醉心於這項運動，而是這能夠幫助他在萬科中重新找回團隊的凝聚力。

(文中陳實為化名)

經濟特性研究（四）——對投資決策有何指導意義？ 王海平

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6d69cd2b01012k70.html

北斗投資	高好久公司	瘸子公司		備註
投資策略	芒格/巴菲特模型	彼得林奇模型	穩定增長類	彼得林奇與鄧普頓一樣，投資的多為有內在缺陷的「瘸子公司」，所以選擇「極度悲觀點」，以「驚訝的價格」分散投資，階段性持有；而芒格通過思維格柵全面各角度考察公司，以「合理的價格」重倉介入「高好久公司」後，長期持有。
			快速成長類
			隱蔽資產類
			週期類
			困境反轉類
資產屬性	全優資產 國債式企業	風險資產		①我眼中的兩類資產 ②國債式企業
數量比例	不到0.1%（稀缺）	超過99.9%（氾濫）		一旦發現萬里挑一的高好久公司，不可輕易放過，重倉長期持有。
關鍵能力	耐心持倉（持股）	耐心空倉（持幣）		同樣是「耐心」，投資高好久公司是耐心持股；而投資瘸子公司是耐心持幣，耐心空倉等待機會。
	優秀的選股能力	優秀的資產配置技能		略
	以眼光取勝	以概率取勝		兩者孰優孰劣？我想引用芒格評價西格爾教授（《投資者的未來》作者）的話：他或許是個不錯的傢伙，但是他把蘋果和大象放在一起比較，試圖對未來作出精確預測。也就是說，兩者絲毫沒有可比性，勞心勞力，徒勞無功。
研究重點	企業	價格		前者是在「企業」本身下功夫，後者則是等待「驚訝的價格」。
關於價格	合理的價格	驚訝的價格		③「合理」的價格與「驚訝」的價格
關於時間	十年一分鐘 （長期持有）	階段性/波段		十年一分鐘：如果你不想持有一隻股票十年，就不要持有它一分鐘。
資產配置	全倉一分錢 （集中投資）	風險配置/分散投資		④論資產配置 全倉一分錢：如果你沒有全倉買入一隻股票的衝動，就不要有向其投入一分錢的行動。（海平原創）
資金規模	適用於任何規模的資金量	中等規模的資金量（500萬到10個億）的職業投資人，可以配置部分資金。		由於後者是分散投資，涉及數百家上市公司，比較適合職業投資人或投資團隊採用。對於想追求絕對收益的業餘投資者最好選擇前者。
理解虧損	第一、不能虧損；第二、記住第一條（巴菲特語）	能接納虧損，並且在虧損的情況下，仍然能夠獲得預期收益。		對於前者，我們查閱巴菲特的投資記錄，發現他老人家所有的重倉股，持有期間沒有一個出現問題。而後者是分散投資，以概率取勝，只要盈利部分能覆蓋虧損部分，仍然能獲得盈利。

筆者認為，任何一位智慧的投資人決不會拍腦袋做出投資決策，必然有一套構建在邏輯與理性基礎上的投資體系，包括選股標準，買賣原則，資產配置、風險控制等 等，值得注意的是，這套嚴密的體系最終還是要依附在所要投資的企業。如何認識企業？如何甄別「高好久公司」與「瘸子公司」？要做到這一切，必定要從經濟特 性研究開始，因為，經濟特性是綱，提綱挈領，綱舉目張。