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微揚長鼻的大象,是台灣本土嬰幼兒用品品牌麗嬰房集團,四十年來不變的標誌,現在更是大陸嬰幼產業的龍頭。創立四十周年慶,董事長林泰生特別與大家分享耕耘大陸市場十八年的經驗。 撰文‧黃筱雯 二 ○一一年是麗嬰房成立四十周年,一月二十八日,,麗嬰房董事長林泰生在中華工商協進會邀請下,在金虎年的最後一個周五,與九十多位業界人士,分享在中國發 展的經驗。台下聽眾包括東元集團會長黃茂雄,與其兒子安心食品執行副總黃尚仁,由嘉新水泥副董事長張安平主持整場講座。 一開場,林泰生便以 「從來沒想過」五個字表達他現在的心情。一九七○年,林泰生從美國費城大學(Philadelphia University)心理所畢業返台,一開始先踏足高科技產業,任職德州儀器(TI)在台灣的人事主任。一年後,與母親的一場對談,開啟了他日後四十年 的「嬰幼產業」。 七一年成立麗嬰房,二十一年後在台灣站穩腳步,於九二年前進大陸。 談展店 摸熟規則因地制宜大家現在看到麗嬰房在大陸如此成功,經常被歸因為同是華人生活圈的緣故,事實上並不然。林泰生舉大陸萬通集團董事長馮侖的經驗為例。曾來 台考察房地產的馮侖表示,自己熱愛台灣,並以腳踏車環台慶祝自己五十歲生日,但馮侖在一次演講中提到,包含台灣人、大陸人的環台團隊一開始還有說有笑,好 像一拍即合,但過了幾天,就各自有了小圈圈,用著自己熟悉的方言開玩笑、話家常,「這就是生活文化的差異啊!」林泰生說。 「當你今天跨出你的國土以外,那就是另一個空間,你就要知道當地的遊戲規則。」林泰生說,麗嬰房第一次國際展店的地點選在美國,在美國留學的他,自認相當了解美國,於是八五年,他一口氣在美國開了三家店,結果三年虧了兩百多萬美元,最後鎩羽而歸。 現在麗嬰房在大陸、印尼、泰國及新加坡都有設點,在一波波國際展店行動中,林泰生著眼的不是租金與成本,而是法律與稅制。 因為不懂當地遊戲規則,加上文化的差異,讓林泰生第一次國外展店就踢到鐵板,但也讓他日後進軍大陸前,先打聽清楚所有遊戲規則,讓麗嬰房在大陸十八年來從沒發生任何問題。很多當初笑他傻的人,笑他多此一舉的朋友,現在公司大都已名存實亡。 因專注謹慎地拓展大陸版圖,讓麗嬰房在台上市計畫延宕到九七年才完成,「雖然我因小失大,但我們在大陸守法守得相當好。」也因此大陸市場才能有現在的規模。 談 管理 板凳哲學、波浪行銷對於人事,林泰生笑說,「過去我比蔣中正還專制,現在我比馬英九還民主。」「一個企業最重要的資源就是人,要尋找人才的精神最重要。」 林泰生說,中學時代就讀建中,他被拉入橄欖球隊,由前輩一對一帶起,而當輪到自己當學長時,他也被賦予尋找新人入社的責任。橄欖球隊的經歷對林泰生影響深 遠,「我一年開兩百家、三百家店,我需要這麼多的店長,哪裡來?」林泰生把橄欖球隊的尋人精神放入公司體系中,他鼓勵員工多多推薦新人,多為公司招募人 才,「如果一個公司不能讓員工樂於帶領新人加入,這還算是家好公司嗎?」用人,林泰生有自己一套「板凳哲學」。林泰生規定,每位員工一定要將年假休完,當 你休息時,會有所謂的「板凳員工」接替你的位置,處理休假時的所有業務,讓每個人都有發揮的空間與機會。 大陸市場跟台灣市場究竟有何不同? 林泰生認為,大陸「一國十八制」,同質性低,因此在品牌調度上相對台灣靈活。大陸麗嬰房資料庫中有一幅標注大陸各省人口數的地圖,分別以紅、黃、藍、綠顯 示人口數,先依據人口數展店,再根據實際消費力增減店數,調度消費品牌,當發現一個品牌在一級城市不符合消費者需求時,麗嬰房可以把它拉到二級或三級城市 去,「在台灣淘汰就是淘汰,但在大陸我們可以一直玩。」這種從一級一路「玩」到四級城市的行銷策略,是林泰生獨特的「波浪理論」。 「我們從 來沒有想過會做四十年。」林泰生說,「永續地做下去,是永遠的目標。」林泰生從不說自己是做童裝的,而是零到十二歲的食衣住行育樂都是他的版圖,四十年前 他草創麗嬰房時,台灣一年有四十六萬名新生兒,去年卻只剩下十七萬,而大陸一年卻有一千七百萬名新生兒,龐大的市場帶給麗嬰房無限的機會,「但一個市場的 成熟是需要時間的。」林泰生說,現在大陸近一千五百家店,直營與加盟比是七比三,未來應該要反過來才對,因為中國人很難自己拿錢出來當老闆還自己管理,但 這還需要一段時間才能改變,林泰生以目前的興櫃股王摩斯漢堡為例,摩斯漢堡來台二十年,不斷地調整改變才有現在的成就,這跟當初預估的時間差了十倍,「但 你必須要有這樣的心理準備。」每個地方的成長期不同,大陸是目前投資成長最快的地方,如果一個企業要到大陸發展,要考慮的不是做與不做,林泰生認為,「只 要你想做,只要你把法與稅搞清楚,絕對沒有做不起來的。」 |
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中國經濟如果出現硬著陸,誰會第 一個遭殃?台灣! 台灣對於中國貿易依存度全球第一。兩岸經貿依存度在過去二十年之間快速提高,一九九○年台灣對中國的出口金額占總出口金額 比重不過是六.五四%,今年 第一季為二九.七三%,二十年間翻了近四倍。 貿易依賴全球最高! 台商若倒下,金融跟著遭殃 GDP(國 內生產毛額)仰賴對中國出口的比重,台灣是全球第一。二○一○年十月二十八日出版的《經濟學人》(The Economist)曾經計算全球各國對中國出口金額占GDP的比重,台灣以一四.三%排行第一,第二則是南韓的一○.四%,接下來是馬來西亞的九.九% (見左頁圖)。未來十年,中國GDP年成長率勢必告別一○%高成長,一旦減速不當,可以想像,台灣首當其衝。 然而,曝險部位有多高?一位為 政府部門定期提供中國國情分析的單位主管的答案,卻是「我們不知道。」只知道,一定會有衝擊;再者,過去台商無法在中國順利取得資金時,多半仰賴台灣的金 融體系與資本市場籌資,如果中國經濟出現問題,台商經營惡化,資金輸血就會帶來金融體系連動的風險。 也就是說,中國這塊骨牌如果倒下,台灣 很可能就是最先倒下的那一張骨牌。 風險關鍵時間點推估會出現在二○一二年,中國十八大接班人事底定的後一年左右,理由是,中國對於經濟情勢 的控制力,可能因為人事布局還沒有完全底定而出現失控點。這個時間點與新末日博士魯比尼(Nouriel Roubini)等人推測二○一三年中國經濟硬著陸,不謀而合。 比起中國經濟減速,更值得台灣注意的是,是中國經濟轉型讓兩岸產業的競合關 係有了根本性的改變。 「兩岸(會)從結盟關係變成了競爭關係,」中華經濟研究院第一所所長張榮豐分析,迄今,中國經濟有三次重要轉折,第一 次是一九七八年到一九九四年,學習日本與亞洲四小龍東亞經濟出口驅動成長模式,步入經濟開放初期;隨之,第二次則是進入出口擴張最快速的經濟成長期,台灣 廠商在這兩個階段,擁有中國所沒有的資本與人才,中國可以提供台商最需要的廉價勞力, 雙方是結盟關係。 然而,二○○○年之後,中國開始長 出了市場,工資上揚、人力供需出現結構性失調,兩岸台商開始由結盟關係出現了競爭關係。台商純代工形態的經營也逐漸失去優勢,並開始與中國本地業者在通路 與品牌上競爭。 兩岸關係將大翻轉! 由結盟轉向競爭,純代工陷困境 值得注意的是,中國推出十二五規畫,確立扶植在地的內需產 業,進入新一階段的經濟轉型之後,兩岸由結盟進入競爭的態勢更為明顯。 「過去台商光靠台灣經驗就可以,但未來,台商要面臨通路、品牌全面的 競爭,『戰術』思維必須提升到戰略思維,而這兩者最大不同,就在於未來布局的能力。」張榮豐表示。 預先看到市場集中風險的企業,主動展開布 局。像是紡織龍頭聚陽實業早在兩年前就把中國製造產能減少一半,加重東南亞比重,「(雖然)製造比重會下降,但因中國市場消費需求會增加,因應市場與品牌 端需求,我們會接更多中國本土品牌業者的訂單,」聚陽董事長周理平表示。 而像電機電子等代工業者,則隨著產業龍頭位移大西部,或更為深入中 國地方縣市布建生產線,正與新環境展開搏鬥。然而,「他們面臨的條件,人的素質,都比不上十幾二十年前沿海各省,(情勢)非常惡劣。」台大管理學院副院長 黃崇興表示。 台經院第二所副所長呂曜志的擔心,則是這些代工業者因為中國經濟轉型,面臨更為沉重的成本與競爭壓力,必須更為在地化,進一步 引發兩岸產業價值鏈斷裂,「廠商的利益與風險,不一定等同於國家的利益與風險,」他認同台灣必須更有戰略性思維。 然而,不管是主動或是被 迫,在中國的台商都已採取了行動。 相較起來,台灣官方動作緩慢。除ECFA(兩岸經濟合作架構協議)外,台灣與其他國家簽訂貿易協定的進度 僅「只聞樓梯響」,對於台灣未來如何因應中國經濟轉型的戰略想法,進而因應全球化經貿變化的布局,都停在空中樓閣;而台灣產業最大競爭對手南韓,卻已經開 始從貿易籃子裡「分蛋」,簽訂東協和歐盟等地自由貿易協議。 一九九七年,台灣希望建立亞太營運中心,政府曾請來策略大師麥克.波特 (Michael Porter)為這個願景診脈,然而看到台灣希望同時建立製造、金融、運籌、電信與媒體中心,希望扶植產業超過一百三十九項的企畫書之後,麥克.波特公開 在演講中回應,「你無法複製別人的經濟願景(An economic vision cannot be copied from others)」。 中 國經濟轉型,將會使得台灣經濟結構問題浮上檯面,可以用於改革的時間更為緊迫。在中國即將出現「拐點」的當下,下一波能勝出的,會是已經正視危機、採取行 動,綁好安全帶的企業。 【延伸閱讀】台灣出口依賴中國全球第一 —— 對中國出口金額占GDP比重TOP5 台灣14.3%南 韓10.4%馬來西亞9.9%泰國6.1%沙烏地阿拉伯5.7% 註:數據為2009年資料來源:《經濟學人》、IMF、國貿局 |
2012-1-9 TWM
原本只會到處聽明牌買賣股票的張真卿,在金融、產業和授課三方面的經驗洗禮下,逐漸發展出自我一套成功 的投資心法,並利用量化和指標化,減少情緒影響買賣。
撰文•張弘昌 不少投資人可能都曾接觸張真卿的書,從一九九四年寫第一本書開始,至今已寫了六十餘本著作,範圍包括股票、期權、外匯等,最暢銷的書還曾賣到五、六十刷;此外,張真卿目前還擔任上市公司董事長特助,以及台中科技大學和社區大學投資講師,可說是學理和實務並用。
初見到張真卿那天,正好是冬至,寒流一波一波的來,冷得讓人直打哆嗦,而台股也剛剛創下六六○九低點不久,投資人的心幾乎涼了半截,不過張真卿以他三十年的投資經驗、一副老僧入定的說:「股市的決戰點,就是在空頭,看誰守得住(獲利)。」早在一一年六月,歐債危機和美國債信降評發生前,張真卿就將股票獲利了結,當時指數還在八八○○點上下,不僅如此,他還通知親朋好友和授課學生一起出場,安全度過股災。而這一切看似風光的背後,其實是張真卿一步一腳印走出來的「快富人生」。
擺脫人云亦云 鎖定台積電來回操作受到曾任證券公司董事長姑丈的啟蒙,張真卿很早就接觸股票。一九八四年 就讀大一時,向父母借了五十萬元,買進人生第一檔股票台泥。那時張真卿什麼都不懂,聽人說什麼就買什麼,但 沒想到意外讓他賺了三成,而後繼續在股市橫衝直撞,在出國讀書前,資金增加到一百萬元,表面上看似賺了一倍,但如果對照當時台股從六百餘點漲到一萬點,只能說還是股市的「遜咖」。
拿到國外學位後,張真卿進入台中銀行國外部任職,在實務環境的訓練下,開始擺脫人云亦云的投資想法,不但 對外匯交易瞭若指掌,更對總體經濟開始產生觀念,「我那時最大的成長,就是可以從容抓到大盤的多空『拐點』
。」張真卿舉例說,像一九九七年亞洲金融風暴,他就發現中國崛起對亞洲其他國家的外銷產生衝擊,於是開始有 計畫性的退場,後來真的發生了亞洲國家貨幣狂貶競賽。
在九○年代這段時間裡,正逢台灣電子股開始起飛,張真卿和專門從事放款的同仁交換心得後知道,科技業的放 款在急速增加,顯示產業景氣蓬勃發展,於是他不買金融和資產等過去當紅的股票,反而開始尋找電子股,後來鎖 定台積電這檔股票。
現在聽到台積電,很多人第一直覺就是「大牛股」,但當時它的股本不過一、二百億元,每年每股稅後純益︵ EPS︶幾乎在五元以上,是典型的成長股。張真卿抓到這個契機,從股價七、八十元開始來回操作,直到一七○元以上才不再追蹤,而這檔個股,總共為他賺進七位數的財富。
「我選擇台積電,有兩個理由,一是董事長張忠謀,他是IT出身,技術扎實;另一個就是晶圓代工是上游產業,景氣下來,受到影響比下游晚,容易察覺。」從晶圓代工成功經驗出發,張真卿再將資金轉戰台積電的合作夥伴日月光,從一九九六年的五十多元,抱到九七年的一三○元,直到亞洲金融風暴才全數賣光,身價一舉突破八位數。
每天注意要聞 剪報好習慣維持二十年事實上,張真卿能比別人早一步抓到電子股的浪潮,除了嗅覺靈敏外,自 身也相當用功研究。見面時,他拿出一堆泛黃的剪貼簿,裡面都是十年前每天看︽工商時報︾和︽經濟日報︾的重 要新聞,並在旁邊簡單註明一些注意事項,這個習慣至今維持超過二十年。
同時張真卿也認真研習基本分析和技術面操作,逐步在這段期間建立起自己的操作系統,後來演化成一套獨特的 成功心法,就是先用基本分析挑選出標的,再用技術分析掌握買賣點。他表示,散戶買賣股票常是憑「感覺」,但 懂得看基本面和技術面後,你才會因為「感動」去買股票。
○一年,網路泡沫席捲全球,投資人損失慘重,張真卿因為操作績效良好,名聲逐漸傳開,被社區大學延攬開課,傳授一些散戶如何進出股票的心法。原本張真卿客氣推辭,但後來腦中浮現「種福田」的想法,讓他決定全力投入,如今社區大學每周日都開課,分成兩班,人數超過百人。
同時間,張真卿也從銀行業轉戰產業界,看到更寬廣的投資世界。他比喻,產業界像廚房,而金融業則是端出來 的菜,以前只看到做好的菜,不知道過程怎麼炒出來,後來在產業界全懂了,他笑說,很多人是用一個角度看投資,自己則是用三個角度,包括金融、產業和授課,於是變得更清楚、更完整。
隨著視野愈來愈寬廣,張真卿的投資方法也更臻成熟,他利用產業界的SOP概念,將投資量化和指標化,並做 成流程和檢查表。例如先用十七項指標判斷大盤多空,決定增加或減少持股後,再陸續用基本和技術分析來執行投 資決策,其中基本面更分成「產業趨勢」、「公司財報」和「願景」(有無故事性)三大方向,技術分析也是用量 化後數目的多寡來決定買賣點,「這樣做能避免情緒主導投資決策」。
因為授課的關係,張真卿逼自己每周要寫新的東西與三、四百位學生和學員分享,無形中養成每天勤做筆記的習 慣,並裝訂成冊,往往一周寫下來,幾乎有○.五公分的厚度,前遠見科技董事李世有就深感佩服,「我們只知道 大量閱讀,但張真卿多了筆記分析和量化投資指標,這是他成功之處。」
量化投資指標 投資零失誤
○二年開始的 十年,張真卿的資產再登高峰,他察覺中國內地建設正在如火如荼展開,加上得知鋼價漲很凶,於是在中鋼十五至 十七元時分批進場,○四年的三十三元附近獲利了結;接著在○六年以平均三十元成本買進豐興,○八年在六十元 以上陸續出脫,加計其他如正新、全家、統一超的大大小小戰役,以及本業收入,張真卿在四十餘歲,身價就攀升 到九位數,成為少數成功的投資達人。「中鋼和豐興不但有基本面,而且產業趨勢往上,又有故事題材(中國的基 礎建設),最後再掌握技術面買點切入,就是一樁完美的交易。」展望新的一年,雖然歐債問題難解,但張真卿已 經在物色下一個投資標的。目前他持有約五%股票,專門「試水溫」,隨時準備出擊。其中他鎖定的一檔個股是統 一,因為不論從基本面(上游農產品原料成本減少、中國內需成長)和技術面(站穩所有均線)來看,都是一時之 選,只差大盤目前尚未完全翻多,而他也認同同族群的味全。至於康師傅和旺旺,因為來台是發行TDR,透明度 不夠高,因此暫時不予考慮。
「股海投資就像出海捕魚,要先掌握季節變化和魚群習性,才會成功,而不是出海後才慌了手腳。」張真卿對於 他的快富人生,給了這樣的結論,值得投資人再三咀嚼。
張真卿 出生:1964年 現職:理財暢銷作家、台中科技大學暨社區大學兼任講師經歷:台中銀行國外部外匯交易員、美國CME期貨交易員
學歷:美國奧克拉荷馬市立大學MBA、成功大學統計系
投資經歷:30年以上 著作:《30歲前買對股票就像印鈔機》等60餘本著作 職場滾雪球黃金10年
張真卿累積上億身價
1984年? 1990年大向父母借50萬元,買進人生第一檔股票台泥,大賺30%,身價百萬元。
1991年? 2000年1. 台積電:股價70至80元開始來回操作,直到170元以上才不再追蹤,單一股票賺進7位數財富
。
2. 日月光:從1996年的50多元,抱到1997年的130元以上出脫,身價突破千萬元。
2000年至今
1. 中鋼:在02年以15至17元分批進場,於04年中鋼33元附近獲利了結。
2. 豐興:06年以平均30元成本買進,於08年在60元以上陸續出脫。 張真卿的快富人生4心法
→在進出股票前,先判斷大盤的多空方向決定持股比率,然後根據基本面選出標的,再利用技術分析抓到買賣點
,交易完成後,再進行檢討,讓自己的投資功力日益精進。
1.持股比率要多少 對大盤看法(景氣、資金)2.持股標的選擇 基本分析 產業趨勢
公司財報 營收╱獲利 EPS P/E 淨值 P/B 股息 股息殖利率 願 景 說故事
3.買賣時點掌握 技術分析(用量化指標決定多空,愈多技術指標看多就買進,反之亦然。)
4.執行╱檢討
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從台塑集團退休 的陳大禹,從月薪一萬四千元的上班族開始做起。 沒有富爸爸當靠山的他,職場有成,同時也深諳投資理財,從住大半輩子的公司宿舍,搬入自行打 造的頂級豪宅。陳大禹的致富故事,值得廣大上班族學習。 撰文‧林心怡、謝富旭 走進一幢占地四百多坪的四層樓獨 棟別墅裡,首先映入眼簾的是一座鍛鐵扶手的迴旋梯,一樓的客廳採用大片落地窗,三月初春午後的陽光直撒進來,令人心中升起溫暖的感覺;往落地窗望去,幾條 狗在游泳池旁草地互相追逐,構成一幅饒有鄉村景趣的畫面。這裡是五十三歲陳大禹的家,令人驚訝的不是豪宅本身,而是豪宅主人上班族的平凡出身。 三 年多前,陳大禹從南亞電路板退休,他的太太則早他二年從長庚醫院退休,夫妻倆雖然領了總計六百多萬元退休金,但要自行出資興建一座當時造價六千多萬元(目 前粗估市價已高達一億元以上)的豪宅,並不是尋常上班族可以辦得到。 圓夢 興建夢幻四代同堂大宅院之所以會興建這座占地四百多坪,地下一層、地上四層的宅邸,陳大禹說:「主要是為了一圓四代同堂的夢想!」陳大禹夫婦希望能在兩個 兒子成家立業後,一家子還能夠住在一起。兩個兒子(一個仍在就讀大學,一個目前任職於高科技公司)則向父母親要求,那房子得蓋大一點,未來的太太與公婆一 起住的意願才會較高。於是陳大禹夫婦在七年前就積極尋地,興建心目中理想的大宅院。 陳大禹帶我們參觀他的家介紹說,一樓的客廳、餐廳、麻將 室一家子可以共用;二樓則是他與太太主臥室以及兩間父母親的房間,還有一間書房;三樓的四間房間,即使兩個兒子結婚生子,住兩個家庭也沒問題;四樓除了傭 人房,如果孫子比較多,也可規畫成臥室。至於地下一樓除了規畫四個停車位外,還設有一間附設吧台的寬敞卡拉OK室兼家庭電影院,以及熱愛棒球運動的陳大禹 父子的打擊練習場。 能夠興建這般的四代同堂大宅院令人羨慕,尤其陳大禹夫婦以一介上班族,竟能入住如此豪宅,更不禁讓人好奇。而陳大禹也透 露,興建這幢大宅院,土地、建造與裝潢成本高達六千萬元以上。當初每坪九萬多取得的土地,現在已經漲到二十幾萬元,粗估房屋市價至少高達一億元以上。 陳 大禹說,他的父親是一名在宜蘭林務局工作的公務員,家境普通。他與太太及孩子五年前搬進這座住宅前,是住在五十幾坪的台塑員工宿舍裡。「台塑集團的待遇不 錯,但我們的財富主要還是靠投資理財而來,沒有投資理財的話,我頂多買得起七、八十坪的電梯華廈,而不是現在住的房子!」陳大禹一九八六年考進台塑集團 時,月薪一萬四千元。光領薪水過日子,還得奉養父母,很難達到心中富足生活的理想。所以出社會後,陳大禹心裡總是想著如何才能在薪水之外多賺點錢。在強烈 賺錢動機驅使下,他理財投資的膽識就比別人要強。 揪團買房以量制價 出租養房當包租公考進台塑集團後,陳大禹沒多久就從台化宜蘭廠調至台塑台北總管理處。原本只是想找一戶房子棲身,經朋友介紹在台北市林森北路用一百萬元買 了一戶小套房,自備款二十萬元。沒想到還沒住進去,就有人出價一百四十萬元要向他買,一轉手就賺了四十萬元。 第一次購房經驗,讓陳大禹了解 到房地產高槓桿的威力;那次之後,他養成了假日或下班後看房的興趣。「上班通勤時,我如果看到建案廣告,或賣房小廣告,覺得有潛力的物件,我都會先記起 來,利用下班後或假日去看房。」即使後來陳大禹從台北調至南亞桃園廠,這個習慣依舊沒有改變。「我曾在上班開車經過南崁附近看到新成屋,覺得地點很好,價 位又很合理,一次買了三戶,沒幾個月轉手,又賺了二百多萬元。 陳大禹買房轉手獲利是房地產狂飆的八○年代末,隨著房地產進入修正期,他投資 房地產的模式也跟著改變,開始轉向以收租為主的包租公形態。他的原則是,只要租金收入足以支付銀行貸款利息,就值得投資。因此,低總價、租金報酬率相對較 高的小套房,成為他最喜歡的物件。 為了能買到價格更低廉的小套房,陳大禹有兩個訣竅:第一、揪團買房;第二、一次多買幾戶。陳大禹找了五至 六位對房地產投資有興趣的同事、朋友以及鄰居,大家利用假日時一起去看房子。「建商看到看房子的大陣仗,自然禮遇有加,大家一起下訂買房時,議價空間也大 一些!」除了揪團買房,陳大禹還採用「以量制價」策略,發覺到喜歡的物件,一次多買幾戶,進一步爭取更高的折扣。 在最高峰時,陳大禹在新北 市林口擁有十一戶套房,桃園龜山十二戶套房。三年前退休後,因為林口套房漲幅可觀,加上陳大禹與太太已較無體力與心力管理租房事宜,於是陸續賣出。但迄 今,龜山仍有八間小套房收租。 後來陳大禹從南亞轉調至南亞電路板,在南電期間開啟了他股市投資的視野。「我還記得是剛好正逢南電計畫掛牌的 前幾年,我因為接觸了不少創投法人,開始引發了我對股市投資興趣。」陳大禹發現,南電跨入IC載板,成長爆發力有機會遠高於房市投資,讓他興起重押南電的 念頭。 重押自家公司股票,獲利五倍以上因此除了公司配發的南電股票,陳大禹在南電興櫃市場價格五、六十元時,積極加碼自家公司股票,「記得 當時一度景氣很差,股價一度跌得很慘,缺錢的同事、不想持有的人紛紛拋售,但我還是持續加碼。」陳大禹堅持己見持續買進公司股票,包括同事的、未上市流通 的,以及在興櫃掛牌後的籌碼,最多時持有南電股票約達三百張。 當時他不但投入手中大部分的資金,還把持有的幾戶房子抵押向銀行貸款,「當然 我還是保有一定的現金部位,因為我是以長線的角度投資布局,為長期抗戰做準備。」陳大禹說。 陳大禹的重押行動為他帶來可觀的報酬率,南電股 價掛牌就衝上三位數字,獲利達五倍以上,這次關鍵投資,把他的身價推上另一個高峰。 在南電股票獲利可觀,但陳大禹並未被驚人的獲利沖昏頭。 他開始鑽研以前不懂的投資工具,如債券型基金、不動產信託基金(REITs)以及其他股票的研究。他認為,至少要懂得房地產、股票與基金三種以上的投資工 具,才能做到資產配置、分散風險的效果。於是,他把南電售股所得資金轉向極為保守的債券型基金與不動產信託基金。 這種持盈保泰的作法,不但 讓他安度二○○八年的金融風暴,更在REITs獲得一筆意外之財。 「賽鴿理論」 看庫藏股、資本公積與淨值三年多前,陳大禹正式從南電退休後,投資股票變成他最大的樂趣。這三年來,陳大禹從少年在宜蘭鄉下的賽鴿經驗體悟出一套投資心 法:「養賽鴿要能賺錢,就要懂得用較低的價位精選賽鴿,耐心培養牠,才有可能增加贏面,就像選股票精選並要買在相對低檔,股票未來才有上漲的空間。」陳大 禹形容。 陳大禹進一步解釋,首先,他會選擇產業趨勢向上,但股價相對低點的股票,包括股價低於淨值、股價跌破公司庫藏股價位的公司。此外, 他也會挑資本公積較多的公司,這代表該公司的淨值高,有機會配發較多的現金股利,不僅可以回饋股東,並且有機會在低檔實施庫藏股。 陳大禹以 前陣子買進的谷崧為例。該公司是智慧手機的機殼廠商,他判斷產業趨勢基本面沒問題,而公司淨值四十八元,去年可配發三元的現金股利,加上公司宣布在三十八 至三十九元實施庫藏股,就符合他「買在相對低點」的投資準則。 「後來歐債危機利空消息,一度跌到三十元附近,我在三十三元附近買進二百 張。」陳大禹說,當時多數市場尚未留意到它的投資價值,若以目前股價五十幾元計算,帳面獲利至少多達六成。 危機入市、膽大心細 不奢求買在最低點只是,許多值得危機入市的股票,觸及低點後,經常大幅反彈,大多數的投資人往往都會因「不甘心追高」而錯失了機會。對此,對陳大禹說,只 要長線趨勢處於相對低點,並以中長線資金布局,這一點點的「投資恐懼」是很容易克服的。 舉華通的例子來說,這波最低點來到八元,直到回升至 十二.五元,陳大禹才開始布局,離前波最低點已大漲五成以上。陳大禹認為,智慧手機需求擴增趨勢不變,研判華通的高密度連接板(HDI)將成為主流,「從 周線及月線長均線趨勢來看,華通是相對低點,即使離最低點已大漲一段,但仍是相對低點,所以值得買進!」陳大禹布局華亞科從三.七元反彈至四元後開始陸續 買進,至今已經來到八元,獲利已達一倍,他仍抱牢持股。他的想法是,華亞科才剛走完初升段,主升段還沒到,至少有攻克十元以上實力。陳大禹所理解的主升段 是指,基本面轉好的消息紛紛出籠、股價價量齊揚的情況,以華亞科目前價量與消息面來看,都還沒有主升段的跡象。 此外,「奉行危機入市」的陳 大禹,也會默默地試單布局現階段「沒人看好」的公司,當作衛星持股。例如他前陣子在力成股價五十幾元布局時,就是這樣的投資邏輯。「雖然力成的大客戶爾必 達破產,引發市場恐慌,股價從七十多元殺到五十多元,但從淨值四十八元、該公司又有金士頓撐腰的情況下,雖然獲利受衝擊,但仍有上來的機會,這就是我危機 入市的試單好機會。」陳大禹如此分析。 又如近期他買進的低價股典範,雖然公司沒有配發股利、去年還虧損,但從公司目前股價四.五元低於淨 值,且搭配周、月線做觀察,未來似乎有打底上攻的態勢。 只是「創業維艱,守成不易」,陳大禹並沒有因見獵心喜一股腦地胡亂投資,反而更加謹 慎理財做好資產配置;資金豐厚後,他也會把股、房兩市的資金挪移到債券基金,而且強調從不做定存。 陳大禹解釋,「試想如果你把錢放在定存, 在定存還未到期前就遇到很不錯的投資機會,人性常常會貪圖小利,而捨不得提前解定存而錯失良機!」在基金投資也很有想法的陳大禹,也不過度依賴理專,反而 會從其提供的資料,做出獨立判斷,他把股、房市獲利,挪移到全球高收益債、聯博高收益債以及鋒裕投資等,都有不錯的報酬率。 最經典的例子, 就是陳大禹在六年前投資一五○○萬元買三鼎REITs。這檔淨值十元以下布局的標的,原本只是陳大禹眼中「優於定存」的防禦型投資,但經過金融海嘯腰斬衝 擊,每年配息仍有四%,年收五、六十萬元。 沒想到三鼎REITs出售旗下不動產進行清算,股價大漲至十六元,清算拿回股款後,加上以前領的 股息,陳大禹獲利竟高達三倍以上。 房市、股市與基金投資有成的陳大禹喜歡與親朋好友,包括自己的太太與兩個已成年兒子討論並分享投資的賺賠 心得。「我投資過我兒子工作的股票,小虧出場,我就以此告訴兒子,就算你很了解這家公司,很了解這門產業,自認為消息掌握得比別人快速,未必就能成為贏 家!」「投資最重要的是了解趨勢,以及了解現在處在趨勢的哪個位置,但求在相對低點買進,比五○%的人買到更低點,那贏面自然會更大!」掌握趨勢、不斷學 習 才是投資成功之母透過與別人討論投資理財,也可學習別人的優、缺點,以及他們的成功或失敗經驗,藉此來反躬自省。「親朋好友間的『投資明牌』管不管用是一 回事,不過我把他們的投資經驗視為是很寶貴的一堂課,因為我堅信,不斷學習才是投資成功之母。」陳大禹強調道。 熱愛海洋的陳大禹,退休後在 澎湖創辦了藍海金沙俱樂部,推廣遊艇航海及民宿觀光。公司創辦後,雖一直處於虧損狀態,但他早有心理準備,並計畫將以個人的基金與股票每年孳息維持公司營 運,以一圓他另一個夢想:做台灣海洋休閒產業的馬前卒,為觀光業盡一分心力。 這位豪宅主人不僅投資理財的積極態度值得學習,他對生命的熱情 以及對夢想的執著,同樣令人敬佩。 陳大禹 出生:1956年 現職:藍海金沙俱樂部 負責人 經歷:南亞電路板協理 學歷:中興大學企管系 陳大禹默默在做的八件事 1. 上 班通勤時留意賣屋廣告,利用假日看房子。 2. 揪團買房,爭取更大折扣。 3. 適度槓桿,投資有高 度把握的標的。 4. 懂三種以上投資工具。 5. 股票投資只求買在相對低點、賣在相對高點。 6. 把 公司實施庫藏股視為是逢低入市良機。 7. 有閒錢也不放定存。 8. 樂於與家人及朋友分享投資理財 經驗。 陳大禹 的股市賺錢智慧 1. 挑選產業趨勢向上,但股價低於淨值的股票。 2. 買股價低於公司庫藏股價位的股票。 3. 從日、周、月線KD值判斷股價打底完成的股票。 4. 選擇急殺後仍有基本面支撐或技術線形乖離過大的股票。 5. 長抱核心持股,選擇資本公積較多、現金殖利率大於5%至10%的公司。 陳 大禹目前持股 持股名稱 買進平均成本(元) 2012/3/26收盤價(元) 每股淨值(元) 買進理由 谷 崧 (3607) 33 50.8 49.64 看好智慧手機長線趨勢,故布局機殼零組件,加上該公司在股價38~39元實施庫藏股,故在股價相對低點買進。 華 亞科 (3474) 4 8.36 8.28 看好華亞科未來主升段的長線趨勢,並在股價低於淨值逢低承接。 華 通 (2313) 12.5 14.35 12.81 認為智慧手機需求擴增趨勢不變,研判華通的高密度連接板(HDI)將成為主流,在股價低於淨值的相對低點逢低布局。 典 範 (3372) 4 5.14 10.7 股價遠低於每股淨值,且搭配周、月線做觀察,未來似乎有打底上攻的態勢,故逢低介入。 |
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從本土劇、偶像劇到推動「華劇」,三立電視總經理張榮華一直站在浪頭上,他憑藉三立戲劇王國和收視第一的招牌,大舉進軍海外市場,企圖掀起亞洲市場「華劇」潮流。這一關,將是張榮華闖蕩電視圈三十年的最大挑戰。 撰文‧鄭淳予 「我說要做華劇,市場都等著看,等我今年再砸下五億元在三重蓋高畫直攝影棚,大家才相信三立是玩真的!」張榮華沉穩的口氣,聽得出他下定的決心,不容外界懷疑。所以,當他接下來說,今年已陸續投入八億到十億元籌拍華人電視劇︵簡稱華劇︶,似乎也就理所當然。 「原先的偶像劇每周播出一集九十分鐘,劇本由兩個人寫,劇組大概三、四十個人就可以開工,沒有工作的壓力。但﹃華劇﹄每天都要播,目前正播出的八點檔、九 點檔,算算一年就要五百二十集。」四十部偶像劇 叫好又叫座張榮華一邊算、一邊用手指比著。為了投入這樣大規模的計畫,他砸下五億元,在新北市三重區蓋占地百坪的攝影棚,每部的製作費都上看億元。張榮華 做華劇重質也重量,要讓「華劇」像韓劇一樣,引領市場風潮,形成「華流」。 「『華劇』就是台灣自製的國語連續劇!」張榮華斬釘截鐵地說,雖然台灣偶像劇已興盛十年餘,但他認為:「量還太少!我們要趁著大陸時裝劇還沒做出市場之前,先建立起自己的觀眾群!」張榮華的眼神中閃爍著光芒。 張榮華的口氣很大,但他敢這樣說,憑藉的是三立這十二年來,在戲劇累積的實力與能量,還有他說的:「堅持,是要下定決心。」在三立電視台內,有一條走廊掛 滿三立從二○○一年以來拍攝的四十部偶像劇海報。無論是打破台灣偶像劇最高收視紀錄的﹁命中注定我愛你﹂,或是和知名導演王小棣合作的﹁波麗士大人﹂,還 是描述都會愛情也反映社會現象的﹁敗犬女王﹂、創造經典對白「回不去了」的﹁犀利人妻﹂,以及今年年初的﹁小資女孩向前衝﹂,每一部都是叫座又引起話題的 發燒片。 張榮華在這條長廊上徐徐而行,光是賣這些偶像劇的海內外版權費,三立每年都能多九億元的營收,一一年,三立每股稅後純益二十四元,市值粗估達一四○億元,是國內最賺錢的電視台,但他並不以此自滿。 從錄影帶店起家 闖下半片江山同為「資深電視人」,王偉忠和張榮華只差了一歲,兩人幾乎同時進入電視圈,王偉忠形容他是「三十年不變!」「他給我的第一印象到今天都還是一 樣,習慣性地兩手插在口袋、笑容看起來很像小孩、有點靦腆、頭有點低,但是很仔細聽你講話,這個模樣到今天都沒有變過。」誠如王偉忠所言,張榮華的形象不 僅始終如一,回顧他的「戲夢人生」,更不難發現,他一路上都在為更前瞻的目標努力。 時光倒回三十年前,張榮華剛退伍不久,就投入二十萬元,和姊夫林崑海(現任三立董事長)一起頂下朋友的錄影帶出租店。他進口韓國的大型盤帶,自己買機器、開模,生產空白錄影帶,也兼做拷貝節目的「服務」;這正是「三立影視有限公司」──「三立電視」最早的雛形。 「拷貝這種事沒有難度,大家都會做。」儘管生意好做,但彷彿「家庭工廠」的工作讓他毫無成就感。相對於無趣的拷貝工作,張榮華平日最喜歡看餐廳秀,總是被 主持人豬哥亮逗得捧腹大笑的他,興起了「拍片」的靈感。因為是常客,餐廳老闆欣然接受張榮華「錄一場、付︵餐廳)五萬︵元︶」的要求。回想起這個古靈精怪 的鬼點子,張榮華笑說,「後來,連豬哥亮都租到自己被偷拍的餐廳秀,餐廳向我反映不能再拍了。」張榮華看似碰到軟釘子,卻有了新的念頭:「偷拍的品質差, 燈光暗、收音效果又不好,不如自己來拍!」一九八五年,王偉忠形容,那是一個「所有人都被電視吸引,但都離電視台很遙遠的年代」。張榮華卻在南台灣靠著拍 攝﹁豬哥亮歌廳秀﹂錄影帶節目闖下半片江山。他在中影搭起舞台,不僅自己設計節目腳本、打上最好的燈光、架最好的HiFi音響、找最好的美術指導及當紅的 導播,還不顧「海董」反對,動用公司一半以上的資產,替豬哥亮清償債務,只為簽下他的主持合約。 「我做事有一個原則,不懂的就找最專業的來做!」事隔多年,張榮華對於這段往事仍然自豪。「豬哥亮歌廳秀」在五年內一共出品了七百多集,不僅讓豬哥亮成為家喻戶曉的藝人,還捧紅了余天、陳美鳳等數十名藝人。 面對劇變想新招 引爆「點唱秀」風潮然而,張榮華打造出來的這片榮景,卻因為豬哥亮被楊登魁挖角,戛然驟止。節目無以為繼,張榮華還得忍痛裁員,五十多人的公司,一夕之間 只剩下五個人。當年在三立影視擔任燈光助理的莊文信回憶:「那天張總進來辦公室,臉色凝重地向大家宣布,豬哥亮走了,公司經營不下去,不得不裁員。但我永 遠記得,他向大家保證,只要公司站起來,他一定會把每個人都請回來!」突如其來的劇變,並未擊垮張榮華,他思考如何幫公司找一條新的出路。「楊老闆砸大錢 為﹃豬哥亮俱樂部﹄做了更豪華的舞台,我就搭一個茶寮,找主持人在台上講笑話、接受現場觀眾點歌。」這個節目就是後來引領「點唱秀」節目互動風潮的﹁三立 五虎將.金牌點唱秀﹂,讓余天、賀一航、澎恰恰、陽帆、李登才等幾位主持人躥紅。張榮華對員工們的諾言在一個月後就兌現,當年被裁掉的莊文信,後來一路跟 隨著張榮華,現在已是三立電視的執行副總。 八○年代,在錄影帶市場站穩腳跟的他,緊接面臨的是「第四台」席捲而來,張榮華知道,自己不站上浪頭,就是被潮流淹沒。所以他調整腳步,一方面將過去的錄影帶版權賣給電視台,一方面也開始拍攝「專屬於電視頻道播放」的新節目。 他興奮地說:「我記得很清楚,那時我拍了﹃歡樂大滿貫﹄,還有﹃新人歌唱排行榜﹄,開創了最早的歌唱選秀節目!」更重要的是,這兩個節目的價碼太高,覓不到買家;他索性為了這兩個節目,申請成立頻道,「三立綜藝台」於焉誕生。 自製節目、相信專業 堅持追求高品質 張榮華大膽跨出這一步,成為他職場生涯的重要轉折,「三立」從此跨入頻道事業。鑄劍十年,就為了這時一展鋒芒,「我們從自製節目起家,不僅累積了人才經 驗,也長期了解消費者口味。」張榮華「相信專業」,他對於信賴的員工,幾乎採取絕對授權。過去曾為三立拍了多部戲劇的導演馮凱,去年拍攝首部電影作品﹁陣 頭﹂時,就獲得張榮華大力支持。「凱哥,你籌不到的錢,我全包了!」張榮華拍胸脯的形象,深深留在馮凱心中。 「張總找我拍華劇,我說我想當成電影規格拍,他更是完全支持。」馮凱說,後來他為三立拍了第一部華劇﹁真愛找麻煩﹂,光是一集的製作成本就超過一百二十萬 元,全劇八十四集的總製作費用足足超過一億元。「這樣追求高品質的決心,和絕對的授權,業界幾乎沒有第二人。」三立資深副總張正芬也提到,張總每年尾牙除 了年終獎金之外,還會另外頒發「三立菁英獎」等特別獎項。「去年曾國城領到這個獎,就在台上感動得泣不成聲。」領導三立成為最賺錢電視台,張榮華並不滿 足,他發牢騷:「我們沒有受到肯定(指未拿到金鐘獎)。」但問到競爭對手,他鬥志高昂地說:「若郭台強、王雪紅這些大老闆都投入這個(內容)產業,那會更 好。我當然不想輸,王雪紅也不會想輸!」就像以往無數次的轉折,張榮華毫不猶豫的改變,這次,他喊出邁向國際舞台創造「華流」,不僅是國內電視圈的創舉, 也是張榮華個人生涯的一大挑戰,成功與否,我們拭目以待。 張榮華 出生:1956年 現職:三立電視台總經理 經歷:三立影視有限公司創辦人成績:台灣最大影視內容提供者家庭:已婚,育有二子引領風潮! —— 華劇VS.偶像劇比較 華劇 偶像劇 播出時間 每周一至五 周末播出長度 一集60分鐘(含廣告) 一集90分鐘(含廣告)播出集數 約80集 20集內容走向 主題多元 多為愛情主題三立首部作 2011年12月「真愛找麻煩」 2001年10月「薰衣草」三立製作數 第3部2012/6/27上檔 40部收視代表作 「真愛找麻煩」收視率4.3 「命中注定我愛你」收視率10.9 從錄影帶店老闆到電視大亨—— 張榮華與三立大事紀 時間 重要記事 1983.05 和林崑海、張秀共同集資300萬元,成立三立影視有限公司,專做錄影帶出租業務,之後,發行豬哥亮餐廳秀現場側拍錄影帶。 1985 自製拍攝餐廳秀錄影帶「豬哥亮歌廳秀」,共拍攝700集。 1992 豬哥亮合約到期,自製點唱秀錄影帶節目「三立五虎將.金牌點唱秀」造成轟動,捧紅多位主持人;自製拍攝「新人歌唱排行榜」和「歡樂大滿貫」;成立三立綜藝台。 1995.09 三立都會台開播,最有代表性的節目即為偶像劇。 1998.03 成立三立新聞台。 2000.05 三立台灣台推出首部本土連續劇「阿扁與阿珍」。 2001.10 三立都會台自製第一齣偶像劇「薰衣草」。 2003.07 三立台灣台八點檔連續劇「台灣霹靂火」創下有線電視15.72收視率。 2009.11 三立從「我在159號」人才招募培育計畫出發,成立「數位敘事工場」,持續培訓編劇、表演等人才2011.10 於東京國際影視節宣布「華人電視劇」計畫,三立將斥資10元億打造「華人電視劇」。 2011.12 首部八點檔華劇「真愛找麻煩」開播。 2012.06 首部九點檔華劇「我們發財了」開播。 55部 40部原創偶像劇、15部本土劇,三立成為全台灣自製戲劇節目最多的電視台。 收視率15.72 「台灣霹靂火」創下台灣收視率最高的鄉土劇。 收視率 13.64 「命中注定我愛你」創下收視率最高的偶像劇,賣出15個國家地區的海外版權。 |
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從十五萬新台幣白手起家,韓國福一手創立的海碩集團,三十年間,成為全球汎太平洋航線裝載量排名第二大的企業。 身價百億元的他,在台灣卻相當低調,這位神祕富豪如何打造出今日成績? 又為什麼對網球如此鍾情,連續六年舉辦「海碩盃」網球公開賽? 撰文‧許瓊文 十月底,國內的網球迷一睹世界各國好手的風采,包括排名世界第四十二的澳洲選手葛洛絲、日本傳奇女將伊達公子、前大滿貫冠軍得主澳洲的茉莉克,剛拿下大阪公開賽女單冠軍的泰國一姊塔納蘇甘,以及詹皓晴、張凱貞等台灣新秀,齊聚台北小巨蛋拚球技。這些國際好手是來台參加「台北海碩盃國際職業女網公開賽」,海碩盃與LPGA高球賽是台灣兩大國際認可的體育賽事。 這項提高台灣能見度的國際網球比賽,背後的重要推手,就是海碩集團董事長韓國福。海碩盃從總獎金五萬美元,到現在十二.五萬美元的規模,創下台灣女網新高,韓國福的一路推動功不可沒。 雖說海碩盃在網壇名氣響叮噹,但一般人對海碩集團卻很陌生,因為它出現在體育版的頻率,高於財經版面。到底海碩集團是什麼樣的公司?韓國福這樣低調的神祕富豪,有著什麼樣的創業故事? 出身窮 發願出頭天報答養父母恩海碩是一家海空物流運輸集裝公司,全球有五十一家分公司,每年貨運量超過三十萬個貨櫃,集團年營業額超過百億元。韓國福接受《今周刊》專訪表示:「這個行業的正式名稱,應該是國際複合運輸事業體,有別於長榮、陽明等業者是港對港的運輸,海碩是直接把貨從客戶手中送到目的地。」世界最大的主機板供應商、第四大筆記型電腦品牌華碩,就是海碩最大的客戶,可以說海碩是華碩在世界打江山的好夥伴。 像海碩這樣的公司,在台灣高達六、七百家業者,但海碩不僅做到台灣第一,還在國際市場占有一席之地,「台塑加上南亞兩家,每年的貨運量也不過一萬個貨櫃,海碩每年則超過三十萬個。」韓國福說,海碩在汎太平洋航線貨運量排名第二。 海碩由於未上市櫃,加上韓國福行事低調,在台灣企業界的知名度反而沒有體壇高。鮮少人知道,如今身價百億元的韓國福,其實是從送報生做起的窮小子。 韓國福出身台北市松山區的眷村,因家中貧窮又排行最小,出生不久就被一對沒有小孩的軍人夫婦領養。「雖然是被領養,養父母依然對我很好,即使不富裕,但我是他們唯一的兒子,他們很寵我,總是給我最好的。」韓國福說,一直到長大,他才知道自己的身世。 小學時期的韓國福,成績總是全校排名倒數,他回憶:「排在我後面的都是智能障礙的同學,你就知道我成績有多差,每天被老師打。」當時,義務教育只到小學,初中必須參加聯考,成績差的韓國福,被學校老師要求不得參加台北市的聯招考試。 但是,養父的一個舉動,卻讓韓國福一夜長大。 「我親眼看到父親低聲下氣拜託老師,讓我參加台北市的聯招,看到那一幕我很慚愧,當下我發誓要靠自己,以後決不求別人。」韓國福說起話來,聲音低沉洪亮,中氣十足,可以感受到他不服輸的意志。 之後,韓國福求學一路順遂,成績都維持前三名,讀育達商職初中部半學期後,便轉到方濟中學初中部,最後以全校第二名畢業,並順利考上第一志願建國中學。 高中畢業,韓國福考上輔仁大學大眾傳播系,私立大學的學費並不便宜,韓國福的父親上尉退伍,當時的退休俸不過三萬元,一學期的學雜生活費就要一萬多元,父親為他繳完第一學期的學費後,對他說:「接下來,你要靠自己努力了,我們沒辦法供你學費。」雖然不知道自己未來要往哪裡走,韓國福卻有個堅定的信念,「要擺脫貧窮,讓父母親過好日子。」於是,他開始半工半讀的日子,每天半夜三點半起床送報,晚上下課後再兼差當家教,兩份薪水相加月領八千元,除了自己的學費、生活費,還用來貼補家用。 拚創業 十五萬元資金、五人小公司起家大學四年辛苦的送報兼差生活,成為韓國福未來創業的養分。「每天半夜三點半起床,靠的是意志力支撐,尤其是冬天寒流來襲的時候,後來創業遇到困難,回想那段苦日子都熬過了,就一點也不覺得苦。」韓國福說。 努力想要改善生活的韓國福,畢業後放棄《英文中國郵報》月薪四千元的工作,選擇薪水多六百元的吉連航運(已結束營業)。「六百元改變了我的一生。」韓國福開玩笑地說,當初因薪水考量進入航運業,從此改寫了他的命運。一年多後,他進入英商怡和洋行,當時薪水從五萬六千元一路升到六萬四千元。 頂著外商高薪族的光環,韓國福並不滿足於現狀。他觀察到當時台灣處於家庭即工場、大量出口外銷的年代,台灣廠商必須透過四大洋行,將貨物外銷到世界各地,「因為需求大、供給少,貨物運送的費用都被幾家洋行把持。」韓國福敏銳地嗅到商機。 憑藉著過去在洋行的工作經驗,不到三十歲的韓國福決定創業,一九八一年他拿出十五萬元積蓄,先在台北市忠孝東路大樓裡租一間小辦公室,從五人公司開始,韓國福的太太曾祥娟管財務,也是創業的五人小組成員之一。 「我提供客戶便宜的價格,卻是更好的服務,在與四大洋行的競爭中,找到市場區隔。」很快地,海碩漸漸站穩市場地位。 創業初期,韓國福遇到的第一項挑戰,是合資的兩位小股東對他的經營方式有意見。當時公司正值草創成長階段,需要常搭機出差見客戶,股東總是挑剔出差費用太高,韓國福一氣之下,將兩位股東的股份以溢價近六倍的價格買下。「我將他們的股份買下來,從此不做合資生意。」韓國福的口氣有著不低頭、不求人的骨氣。 有遠見 建立大者恆大的規模經濟選擇好的時機點創業,除了帶點運氣,也要有足夠的能力與市場敏銳度,缺一不可,韓國福正是如此。 要建立市場口碑,就要提供良好的運送服務。韓國福深知,貨主將貨交給你,就是希望你能安全、迅速的把貨送到,「其他的應酬、關係都不重要。」因此,一個好的物流服務,在裝貨港、卸貨港兩邊都必須有一致的服務品質。 為了提供客戶運輸保障,韓國福一年有八個月在海外打拚,「就是盯著海外代理商把服務做好,把錢收到,順便拜訪客戶,當時很辛苦,但也培養出國際觀。」就近與客戶互動,韓國福看到全球的市場,他意識到海碩要跨出台灣。 「當別人只看到台灣本地的市場時,我已經在美國設立分公司,隔年到大陸設點。」一九九八年,是海碩成長的關鍵年,韓國福同一年在美國紐約、洛杉磯各設立一個據點,隔年又在大陸同時開設上海、深圳、香港等據點,接著東南亞包括泰國、印尼、越南、印度,都有海碩的分公司。 韓國福在市場未成形前,就已經嗅到趨勢變化,早同業一步布局。目前擔任公司總經理的曾祥娟回憶:「當時,建立海外據點很辛苦,人生地不熟,常被外國客戶大罵,每天我都要深呼吸一口,才有勇氣進公司上班。」走過布點的艱困期,海碩如今在全球總共有五十一個據點,點與點連成線,再交織成面的服務網絡,建立別人難以匹敵的競爭障礙,他說:「別人很難跟我競爭。」韓國福除了在拓點上很有膽識外,投資硬體設備更不手軟。韓國福投資上億元建立資訊系統平台,讓客戶可以隨時查到貨品出貨運輸的狀況,也能掌握最快的訊息。 由於業務往來而成為二十多年好友的東亞運輸總裁歐聖鐘,形容韓國福「是一條漢子」,例如貨物運送出了問題,韓國福總是二話不說,該賠錢給客戶的絕對賠,讓歐聖鐘佩服他的魄力與擔當。 重人才 帶人帶心激發員工創高績效闖蕩航運界三十多年,韓國福對外一直都相當低調,即使是公會的理事,他也指派代表人出席,只有一個場合例外,那就是每年的集團尾牙,他一定上台唱歌,全球五十一家分公司據點,他一定巡迴走透透,為的就是親自給員工鼓勵。因為他深知,企業經營能夠成功,最大的關鍵在「人」。 海碩紐約分公司總經理Anthony Fullbrook以自身為例,當年二十三歲的他,因為表姊的關係加入海碩,「在海碩經過兩年的訓練,我就被董事長派到紐約成立分公司,他交給我一張空白支票作為分公司的資本。」Anthony說,當時坐在飛機上的他,既興奮又緊張,初生之犢不畏虎,事後回想,他覺得韓國福也太大膽了,竟然將一張空白支票交給一個不到三十歲的年輕小伙子。 「信任」與「分享」是韓國福的兩大管理利器。Anthony記得在分公司成立一年後,業績大幅成長,韓國福竟主動將獲利的二○%發給他當績效獎金。韓國福對所有分公司的總經理,也都大方地給同樣的分紅,甚至隨著績效更好,比率更高。 韓國福的「捨得」、「敢給」,不是一般企業主做得到的,但他卻認為,「我用二○%保障我的八○%,這樣一來,分公司總經理自然更加努力,同時也為我剩下的八○%賺進更多。」篤信藏傳佛教的韓國福說,「得是福報,但有捨的能力,才是更大的福報。」在韓國福的領導下,至今海碩有超過四十位、二十五年以上資歷的員工,沒有一位離職的,這讓韓國福感到非常驕傲。 韓國福帶人帶心,讓所有人都願意把海碩當作自己的事業。美國洛杉磯分公司總經理Todd Lin說,有一次韓國福在美國的別墅隔壁失火,Todd緊急打越洋電話回台灣,問韓國福要不要先幫他撤離家中重要資產,沒想到韓國福只說:「幫我把全家福照片帶出來,其他都不重要,你們的安全最要緊。」當下Todd對韓國福敬佩在心,覺得這樣的老闆很難得。 而當美國九一一事件發生時,韓國福親自打電話給紐約辦公室的每一位員工,「大約有二十多人,他一一確定每個人都安全才放心。」Anthony回憶,韓國福對每位員工就像對自己的孩子一樣照顧。 最近公司有幾位主管得了癌症,韓國福眉頭也不皺一下,便承諾這些主管,「你們安心養病,無論病情如何,我薪水都照發,直到你們小孩工作的那一天為止。」韓國福的魄力與擔當,是員工願意努力用心的關鍵因素。 去年,韓國福剛過六十歲大壽,家人和員工精心幫他舉辦生日派對,員工還集資送他雕塑大師朱銘的作品,韓國福把它擺在辦公桌後方,記者訝異員工的大手筆,韓國福卻笑笑地說:「這樣你們就知道我對員工有多好。」做公益 舉辦運動賽事只為回饋社會韓國福經營事業有「要做就要做到最好」的拚勁,他贊助公益活動也不遜色,積極推動海碩盃成為國際級的網球大賽,就能看出他的決心與企圖心。 舉辦六年的海碩盃網球賽事,不只是韓國福回饋社會的作法,其實他與網球的結緣,是透過兒子韓駿鎧就讀三民高中體育班時,認識兒子的同學——台灣女網小將詹詠然。從此韓國福便開始資助詹詠然打球,也與網球結下不解之緣。 對待選手就像是自己家人一樣,韓國福不為出名,也不為打廣告,只是單純的希望台灣的網球環境能更上一層樓,培育出更多優秀的選手,也因此興起辦球賽的想法。 陪著韓國福走一趟海碩盃網球賽的後台,幾乎每一位選手都認得這位「韓伯伯」。年僅十九歲的台灣選手李花塵,見到韓國福便開心地稱他為「韓爸」。為了激勵這位十九歲的女生,韓國福用父親般的語氣告訴她:「只要這次的表現比上次進步,我就算你贏,要去哪裡玩,韓爸幫你出機票。」李花塵得到莫大的鼓勵,微笑點頭應允。 對韓國福而言,無論是國際複合運輸的本業,或是網球的公益活動,都要一年比一年成長、成功,就如同歐聖鐘對韓國福做了絕佳的形容,「英雄肝膽、菩薩心腸」。 韓國福 出生:1951年 現職:海碩集團董事長 經歷:海碩盃創辦人、英商怡和洋行業務員學歷:輔仁大學大眾傳播系家庭:已婚,育有三子一女 海碩盃 台北海碩盃國際職業女子網球公開賽(OEC Taipei Ladies Open),自2007年起每年固定舉辦,為台灣年度代表性的國際體育賽事。2012年賽事升級,總獎金提高至12.5萬美元,成為全球首站被WTA(國際女子網球協會)認可的挑戰賽。 海碩集團 成立時間:1981年 負責人:韓國福 資本額:台灣公司資本額950萬元主要業務:海運承攬運送、國際複合運輸企業規模:51家分公司遍布全球,包括在美國、中國、日、韓、東南亞、歐洲等地大城市,每年貨運量超過30萬個貨櫃。 主要客戶:華碩 「物流大亨」韓國福語錄 一、人與人相處要有三分:「緣分」,讓兩個人相遇;「情分」,兩人互動所產生的感情;最後便要守「本分」,才能讓關係長久維繫。 二、一件事情,不斷重複去做,做到最後就會是贏家。 三、不用怕把財富分享給別人,因為「取」是能力,「捨」需要的是智慧。 四、市場景氣有好有壞,惟有強者可以改變環境,最壞的時機也有賺錢的機會。 |
巴菲特主張把股票當做一種正當的投資行為,作股票第一是選擇公司,第二就是利用時間打敗別人。炒股賠多賺少與缺乏長遠眼光,缺乏對事物本質的把握有關。「沒有人對股票感興趣時,才正是你應該對股票感興趣的時候。」從實際經驗來看,只要是具備價值投資的公司,無論利潤增長快慢,總是增長的,公司的價值就在增加,股票價值也在增長。打算長期持有的投資者,遇到牛市行情的機會很多,一般容易把握。投機也有令人振奮的時候,但結果總是出人意料的不幸。
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如聯強國際總裁杜書伍所述,每個管理工具「學很容易,用很難。」我們每個人幾乎每天都跟關鍵績效指標(KPI)為伍,但是,卻對KPI不一定有正確認知。 哈佛管理學教授柯普蘭(Robert Kaplan),就把KPI比喻為飛機儀表板,在儀表板上只會列最重要的指標,例如高度、速度、燃油量等,而非機內所有的狀況都列進去。KPI就是企業執行目標時,最重要的儀表板。 但,若不當使用「儀表板」,也可能讓人會誤判情勢。 小心指標達成背後的四大迷思 杜書伍就以實務角度,分享他看到的KPI使用迷思。 一,KPI沒異常,代表企業成長穩健? 錯!杜書伍指出,以為企業財務數字,或是員工績效達到KPI,就判斷企業正朝預定方向走,是很多企業最大的誤解。KPI的設定,只是要確認一個標準,但這標準多來自於平均值。「KPI只是給你一個約略的Signal(信號),」他舉例,若以六十分是及格分數,就認為六十一分的員工比五十九分的員工要好,就是最大的誤用。 杜書伍從不會認為,六十一分的員工比五十九分要好,其實這兩個分數並沒有很大的差異。正確的方式,應把KPI當成「參考值」,用「相對」角度而非「絕對」角度判讀。部屬沒達到KPI要視其與標準差距多少,未達標的理由是出自於個人、環境或者流程? KPI是幫助企業找問題。相較於紅字,杜書伍也特別關切KPI低空飛過的黑字。因為這可能是下一個企業危機的前兆。「看KPI如果不能掌握到真諦,將面臨企業僵化,部屬為數字而數字,甚至造數字,因為差一點就是有獎金和沒獎金的差異。」 二,KPI很客觀,連結績效最公平? 錯!杜書伍強調,正因為判讀很重要,領導者不應該機械化的,直接把KPI對應到績效,否則員工只會做KPI規定的事,沒規定者就放棄。 此外,只以KPI連結績效的企業,主管容易怠惰,所有都看KPI為主就好,主管根本不需要有判斷能力,不需要去了解員工與任務之間,出了什麼問題。長久下來,組織會喪失最重要的競爭力——人才素質。 三,越多KPI就越能掌控績效產出? 錯!杜書伍認為,「重點是要選對,不是多,Low咖(指拙於KPI領導者)會用五十個KPI去衡量事務,每個KPI都衡量一點點,高手會用三個或五個去衡量。」 他以中醫針灸比喻,例如,中醫裡感冒相關的穴位可能有三十多針,全都扎針搞不好作用會互相抵消,真正高手會判斷病情,可能插三根針就解決病症。 如前文所述,最容易發生設立過多指標的,就是使用「平衡計分卡」的企業。 但企業要怎麼樣才知道KPI設立過多或過少?杜書伍建議,這要企業依據實行狀況調整,他觀察企業通常一開始意識到KPI項目不足,會逐漸增加,到一定程度後開始刪減,不可能一次就做對。 四,KPI會扼殺創新? 對也是不對,這是時間點的問題。政大企管系教授于卓民指出,做創新第一階段,應該先塑造態度與環境,不適合用KPI衡量,第二階段,進入商用化的創新,才開始用KPI。 在創新之初就用KPI衡量結果,受害最深的就是3M。二○○一年3M因為創新產品生產週期過長,缺乏衡量績效制度,3M從奇異(GE)挖角邁克蘭尼(James McNerney)擔任執行長,上任後,他導入六個標準差,強調嚴謹的KPI,結果創新產品的生產週期由四年縮短為一年半。 但是五年後,3M的創新能力卻大降,原本五年內有三分之一來自創新產品,到了後期僅有四分之一來自創新產品,這讓3M重新修正,對萌芽期的創新不用KPI衡量,到具商業價值的創意時才導入管理流程。 一個工具用錯,帶來的傷害有多大,由此可見。 【延伸閱讀】一分鐘看KPI 關鍵績效指標,是1960年由義大利經濟學家帕雷多(Vilfredo Pareto),所提出80/20的觀念延伸出。它是企業衡量與溝通績效時,最常用的指標,指標定義是由企業決定的關鍵性20%數據組成。 |
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對一家公司來說,維持公司經營的收入取決於收割公司在市場上創造的價值,而收割的唯一途徑就是為商品訂價。這就是柯瑞教授(E. Raymond Corey)提出「訂價至關重要」經典觀點的原因。訂價是一家公司做任何事情的核心目標。 今日訂價環境的變化已經遠比柯瑞教授提出這個觀點時更為劇烈。新技術興起和全球化趨勢快速改變市場環境,淡化產業邊界。如今的消費者掌握更多的訂價資訊,並且越來越熟練的運用這些知識。面對一個熟知你成本結構的消費者,你怎麼能向他索取高價? 所有夢想走向卓越的企業,都需要將這些新能力應用得更為靈活、更加創新。訂價的核心與關鍵可以被總結為三個方面:顧客導向的價值觀、差異化的訂價,和靈活的訂價準則。 一、顧客導向的價值觀:要想掌握訂價的奧妙,最重要的是公司必須要知道目標客戶是什麼樣的人。如果孟加拉的村民不是穆罕默德.尤努斯認為的儉樸和誠信,小額貸款就不會成為高效的訂價機制,改變數百萬人的命運;如果線上旅遊網站Priceline公司不知道哪種類型的人在訂機票和飯店時是價格敏感型消費者,就無法推出明智的價格篩選機制,吸引正確的旅行客戶。 顧客導向同樣意味著,了解顧客想從你的產品或服務中得到什麼。如果公司知道顧客需要什麼,就知道如何創造出更多的價值去滿足顧客的需求,並且向不同細分市場中的目標顧客傳達產品或服務的價值。最重要的是,你知道如何訂價獲取那塊市場。川普了解到頂級豪華公寓的價值不僅取決於地段和品質,更取決於購買者的新鄰居;Google認識到顧客在意搜尋目標商品的時間,而廣告商看中點擊率,於是它向廣告商收取基於點擊率的廣告費;大型藥廠認識到政府、保險公司和病人都非常關注藥品的療效,於是率先推出了基於療效的收費方式。 二、差異化的訂價:在訂價領域,最恆久不變的現象之一,就是面對同樣的產品或服務,不同的顧客有著不同的支付意願。因此,訂定單一價格是很不明智的,那簡直就像因交易失誤而造成重大虧損,或自動放棄大量有利可圖的收入。聰明的價格管理者應該想到一句中國諺語:狡兔三窟。為產品設計成熟的訂價結構時,一個很好的做法是有意識的將產品價格分為三個等級:低、中、高三檔。這種訂價結構確保不同價格敏感度的顧客都能找到適合自己的商品,並在交易失誤造成虧損和自動放棄有利可圖的收入的兩難中,盡可能做出損失最小的權衡。 三、靈活的訂價準則:無論你賣的產品或服務是什麼,總是可以按照不同的訂價準則,而採用不同的訂價方法。了解到為產品訂價的方法永遠不止一種,會立刻開闊你的思路。例如,出版商可按照固定價格將書本賣給讀者,也可以租給讀者收取租金,或者按章節賣出;還可以把書的內容上傳網路,並按照讀者閱讀時間來收費。即使是像商業書籍這種傳統商品,都存在如此多的可能性。 自動降價的六大優勢 商場通常會舉辦促銷活動,以吸引更多顧客駐足,也能給消費者留下美好的印象。不過,顧客永遠不可能知道所喜愛的商品何時將會打折。一家總部設在紐約的服飾零售商Syms,就創立一套能賺到時尚溢價的新折扣方式。Syms巧妙的導入一套自動降價(automatic markdown)機制,可以吸引顧客迅速做出購買決策,又能吸引他們再次前來消費。這套機制幫助Syms保持又高又穩定的營業額。 在Syms商場,女性服裝的標籤上都會有三個價格——全國統一售價、Syms售價,以及日後折扣售價,這三個價格一個比一個便宜,並且每個價格只維持十天。商品售價在某個預定日期會降價,這樣感興趣的顧客就可以等到那天再去購買,做法完全不同於高端市場的銷售方式。 傳統的訂價體系確實也很管用,但仍然存在一些缺陷。而Syms的自動降價機制適時修補了這些缺陷,我們發現至少有六大優勢。 第一,價格標籤上的不同價格,讓顧客很容易感覺到Syms售價和全國統一售價相比非常實惠。一般消費者很難評估衣服的真實價值,所以當她們發現這件裙子在廣告上或是別的地方要賣二百四十九美元,而在Syms只要二百零九美元時,她們很容易判斷出哪個性價比更高。因為全國統一售價已先入為主讓她們覺得這件衣服確實值二百四十九美元,因此會很輕鬆的做出購買決策。 第二,知道衣服會不斷降價讓消費者感受到時間壓力,促使她們做出購買決策。眾所周知,時尚驅動的商品總是處於持續貶值的狀態,每過一分鐘,就落後「最新流行」一分鐘。Syms正是利用這個人人皆知的遊戲規則,公開透明的降價時間表,加重了消費者想成為時尚先鋒的心理壓力。因為消費者得知衣服已被設好銷售時間表,變得越來越過時,而且隨著價格降低,會被更多人購買,這一切都讓它變得落伍、過時。當消費者很喜歡這件衣服時,絕不能忍受面臨等待的風險。 第三,自動降價機制使Syms能抓住不同價格敏感度的顧客,同時服務時尚主導型和價值主導型顧客。這可是時尚服裝界最大難題之一:如何訂價,才能既抓住時尚人士那顆嚮往潮流尖端和品味格調的心,又能抓住更廣闊的價格敏感型消費者那顆注重實用與理智的心。 第四,自動降價機制還能為購物過程增添一些刺激。在精心設計下,降價的過程可以為購物添上不同趣味。發現一個討價還價機會的快樂,或是等待下一個預定價格調降到來的懸念,都令顧客津津樂道。 第五,自動降價機制會刺激客流量,也保證很多客人會成為回頭客。在價格敏感型消費者身上培養這種習慣非常有用,因為行銷專家早就研究出,潛在消費者在商店待的時間越長,越可能發生衝動消費而成為真正的消費者。 第六,透明公開的打折機制也大大降低消費者「一買就後悔」的心理。顧客知道同樣商品在其他商店裡的原價,也知道在Syms裡的售價,甚至會在未來某天打到更為優惠的折扣。顧客心中不僅感覺這裡的衣服跟在其他商店裡標示全價的衣服同樣高級有品質,還會覺得非常划算,就更容易做出購買的決定,也很少產生「一買就後悔」的心理。 預購式訂價緊抓消費者 許多人日復一日,或週復一週都會重複購買同樣的商品,但卻會一次訂閱數個月或一年的報刊。為改變顧客這種消費習慣,慣於創新的亞馬遜網站在二○○七年開始一項試驗:客戶可以在網站上購買週期性的消費商品。 亞馬遜的「訂購馬上省」方案(Amazon' s Subscribe & Save)使顧客能夠為咖啡、早餐麥片、洗髮精、洗衣精等產品指定購買數量和頻率,然後亞馬遜就會按照顧客指定的數量和時間區段,將選定產品送到府上。 如亞馬遜所說,訂購馬上省方案是一種「為你經常購買的商品省下一五%費用的好方法,同時確保這些東西不會突然用光」。這些商品是以批發價銷售,比在一般商店裡的售價要低,而且免費運送。亞馬遜網站鼓勵顧客申請「訂購消費」模式,並保證只會在確實執行訂單後,才會從顧客信用卡扣款。消費者可以隨時更改或取消訂單。看來,亞馬遜網站是在把日用品當成報紙或雜誌,按預付的訂閱價來銷售。 抓住這些週期性的消費,使亞馬遜獲得一系列戰略優勢。消費者基本上是在比較隨興的狀態下安排未來的消費,這樣一來,預購式訂價策略等於減少消費者短期內要做的購買決策,因而大大減低短期內的價格競爭壓力。這也使得競爭對手落入被動的局面,因為預購式訂價策略與其他預購一樣,都會占據一定空間、時間和金錢。如果你已經預訂了一種報紙,就不大可能在書報攤買一份別的報紙。 (本文摘錄自五、七、十章) |
現代社會是一個重視人際關係的社會。你會發現,市面上到處充斥著講人際關係的書,還有許多這類課程的專門培訓班。這裡面有一個有趣的現象,雖然人們很重視人際關係,但是又都說「人際關係太難搞了」。很多時候,我們即便讀了很多書,上了很多培訓班,也很難把人際關係搞好,這讓很多人感到困擾。任何事都是人際關係的構成和發展,人際關係經營不好,事情也做不好。
當時,「大地」一些部門的總監、財務部主任還有其他的一些管理者都是老闆的親屬,所以我一個「外人」進去難免讓大家覺得不適應。再加上一些同事不願意看到比他們更有能力的人湧現出來,所以
經常發生摩擦,那段時間搞得很不愉快。但是,當初我選擇進入「大 地」就是為了要顯示出自己的才華,做點大事,所我必須拿出卓越的工作成績,而這必然就會冒犯他們。
人不要一直看著別人怎麼來評價你,當你太在意自己就會太在意別人對你的看法,就會陷入進退兩難的地步。所以只要自己做得對,就要往前衝,不要為周圍的環境羈絆。我用事實說話,每個月的業績都讓人挑不出任何問題。一年後,我一個人完成了整個公司80%的工作業績,那些對我有成見的同事也拿我沒有辦法,因為他們找不到任何理由來挑剔我。這時候,我的人際關係就變得很和睦了。一是大家彼此熟悉了,最開始那種人本能中對陌生人的疏離感磨合掉了;二是我為公司做出了任何人都超越不了的貢獻,大家不得不服氣。
所以當我們遇到一些不和諧的人際關係時,只管做好手頭的工作,儘可能不要和周圍的人發生直接衝突,當你的工作成績卓越到所有人都不能針對你的時候,你就超越了這種普通的人際關係,打開了事業的局面。而且,我們不要害怕與人有摩擦。因為人與人之間由於生長環境不同、人生經歷不同、知識結構不同,面對問題時有摩擦也是正常的。人只有在化解了各種人際關係的摩擦之後,才能真正懂得如何與人相處,才能成為一個待人接物都很得體的人。
在與人交往過程中,我的另外一個心得就是要珍惜、尊重每一個自己遇見的人。
這麼多年來,我的手機中一直存著許多朋友的電話,有的已經認識了20 多年,是我讀大學時就認識的老朋友。我和這些朋友雖然不一定同在北京,但是逢年過節都會發發信息、打打電話,互送問候。要是誰到了對方的城市,也都會抽時間一起吃個飯,喝喝茶或喝喝酒。能夠和這些多年的朋友結下友誼,是因為我很珍惜每一次與人見面的機會。在茫茫人海中,兩個人能遇見是很大的緣分。世界上有70億人,我們能遇見的只是其中很少一部分,絕大部分人與我們甚至連擦肩而過的機會都沒有。所以我覺得,能夠相遇就是一種天大的緣分,如果不好好珍惜這種緣分,那就是一種過失。
抱著這樣的想法,每一次與人見面,我都很誠懇。我覺得他們每一個人都是自己生命中的貴人,他們不僅讓我的生活更充實,也讓我學到很多的東西。我把遇到的每一個人都當成自己的老朋友那樣去接觸、去親近、去學習。所以廣結善緣其實沒有什麼秘密,因為每一個人身上都有他的閃光點,每一個人都有表達自己閃光點的渴望,我們只要把關注點放到對方的閃光點上,就能贏得這個人的信任。當一個人信任另外一個人,他的內心一定是敞開的,他願意更多地與對方交流,而且會儘量交流得真誠、有趣,希望表現得很好,能給對方留下一個好印象。
這樣看來,與人結交並不困難,我們之所以做不好,是因為我們 經常關注各種交際技巧、竅門,卻忽視了人與人交往的深層目的。而在我看來,人都有被認可、被尊重、被理解、被愛的需要,這才是人 們交往的根本原因。所以,當我們在抱怨「人際關係太難搞」的時候,先想一想我們自己是不是做到了對他人的認可、尊重、理解與愛。
溝通是王道
做生意就是與人打交道,與人打交道就要與人溝通,溝通得好,生意才能做的成,特別是開拓新業務的時候,有效的溝通非常重要。過去在「大地」能夠拿下「太陽神」這一單,關鍵就是做到了溝通上的成功。那時我只不過是一個普通的業務員,每天都會有許許多多像我這樣的業務員給他們公司打電話或者登門拜訪,要想接觸到「太陽神」的老總不是一件容易的事。所以我當時採取了「曲線救國」的策略,先通過客戶人員聯繫上了總工程師,又通過總工程師聯繫上了武總。
當然在這個過程中,也要依賴於公司老闆給予的支持。最開始的時候,武總對我還不太信任,於是我就請公司高層親自和武總談,以 增加說服力。而且在與武總溝通的時候,我把許總的優勢都擺在面上,把「大地」與中央電視台良好的合作關係講得十分清楚。武總聽到這些,就表示願意與我們繼續接觸。如果不能在第一時間告訴客戶你能幫助到他們什麼,可能就再也沒有機會見第二次面了。
還有非常關鍵的一點就是,我當時準確地抓住了客戶的心理,也就是供和求的關係。「太陽神」有需求,我們能滿足這種需求。我們既能幫他們在中央電視台搞定時段,又能幫助他們延期付款,而且也不用我們公司墊付。我瞭解當時的政策規定,那一年中央台因為標底太高,很多客戶都棄標了,在這種情況下,一定會存在著延期付款的可能。另外我也說服客戶按照原本的價格去執行,維護了「大地」的利益,但是也為客戶爭取了贈播,給他們提供了更好的服務。
與客戶溝通,首先是真誠。要多思考,要梳理清邏輯關係,既要維護本公司的利益,又要幫客戶解決實際問題。
實際上後來我才知道,客戶也在跟我玩「空城計」。武總後來告訴我他當時飛到北京的時候,賬戶上只有六萬多塊錢,根本做不起廣告。但是他當時住的還是「中國大飯店」,差不多1700 元一個晚上。從這個角度上來說,與高手過招,讓我學到了很多的東西。通過我們這樣的資源整合,中央電視台的廣告時間賣出去了,我們公司賺到了利潤,客戶的廣告打響了,產品賣出去了,三方都獲得了收益。就是說通過有效的溝通,三方全部轉動,各自都獲得了想達到的效果,這就是商業智慧。
為客戶創造價值和機會,你才能為自己創造價值和機會。一個優秀的業務員必須具備視野開闊、知識面廣、邏輯思維強的良好溝通的資質。從網絡、雜誌、電台、電視、戶外、商場等瞭解現在存在的客戶群,然後篩選你能夠接觸到的客戶,和你需要去公關的客戶。尋找可以和客戶聯絡的方式,儘可能先電話溝通再當面溝通。在溝通的時候,將自己的優勢和客戶的需求結合起來,找到切入點。
任何一個業務的成功,一定是需求和供應的結合。當今的客戶,不但需要物美價廉的產品,還需要良好的服務,就是附加值服務。能否在最短時間內讓客戶對你產生興趣,或者對你的產品、服務、品牌產生興趣十分關鍵!
真正成功的人都十分注意身邊的人和事,他們不願意放過任何一個機會。也許是一個服務員,也許是一個清潔工,也許是素不相識的人,但只要你與人為善,樂於和人打交道,可能他會給你一個很好的信息,而這信息可能恰好會幫助到你。包括身邊的任何事,一條新聞,亦或是一張報紙,都可能給你的事業帶來巨大的幫助,讓你在無意中找到你一生努力的方向。
現在的年輕人普遍缺乏溝通技巧,因為他們大多是獨生子女,在家庭中有6 個家長,爺爺、奶奶、外婆、外公還有父母,集6 個人的愛於一身,他們從小看到的世界肯定是以自己為中心的,聽到的話都是好話,要做什麼事家長也都是順著。但是到了社會上不是這樣,不可能大家都圍著他轉,也會聽到他不願意聽到的、針對他的話,這時候他就有失落感。所以說,年輕人想贏得肯定和尊重,先要學會肯定和尊重別人,把自己和對方放在一個平等的位置上,這樣才能對話溝通。
用事實說話
在「大地」的時候,我負責開拓業務,經常要主動爭取客戶。許多客戶是不好爭取的,一方面他們的企業可能不在北京,不便於聯絡、溝通,另一方面他們可能有長期合作的廣告公司,出於習慣通常不願意更換合作對象。開拓業務沒有捷徑可以走,用事實說話是最好的辦法。
以上文章選自《鄧超明創業筆記》 作者:鄧超明 新世界出版社出版