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麗嬰房征服大陸市場的兩大關鍵 林泰生:搞懂遊戲規則就會成功

2011-2-14  TWm




微揚長鼻的大象,是台灣本土嬰幼兒用品品牌麗嬰房集團,四十年來不變的標誌,現在更是大陸嬰幼產業的龍頭。創立四十周年慶,董事長林泰生特別與大家分享耕耘大陸市場十八年的經驗。

撰文‧黃筱雯

二 ○一一年是麗嬰房成立四十周年,一月二十八日,,麗嬰房董事長林泰生在中華工商協進會邀請下,在金虎年的最後一個周五,與九十多位業界人士,分享在中國發 展的經驗。台下聽眾包括東元集團會長黃茂雄,與其兒子安心食品執行副總黃尚仁,由嘉新水泥副董事長張安平主持整場講座。

一開場,林泰生便以 「從來沒想過」五個字表達他現在的心情。一九七○年,林泰生從美國費城大學(Philadelphia University)心理所畢業返台,一開始先踏足高科技產業,任職德州儀器(TI)在台灣的人事主任。一年後,與母親的一場對談,開啟了他日後四十年 的「嬰幼產業」。

七一年成立麗嬰房,二十一年後在台灣站穩腳步,於九二年前進大陸。

談展店 摸熟規則因地制宜大家現在看到麗嬰房在大陸如此成功,經常被歸因為同是華人生活圈的緣故,事實上並不然。林泰生舉大陸萬通集團董事長馮侖的經驗為例。曾來 台考察房地產的馮侖表示,自己熱愛台灣,並以腳踏車環台慶祝自己五十歲生日,但馮侖在一次演講中提到,包含台灣人、大陸人的環台團隊一開始還有說有笑,好 像一拍即合,但過了幾天,就各自有了小圈圈,用著自己熟悉的方言開玩笑、話家常,「這就是生活文化的差異啊!」林泰生說。

「當你今天跨出你的國土以外,那就是另一個空間,你就要知道當地的遊戲規則。」林泰生說,麗嬰房第一次國際展店的地點選在美國,在美國留學的他,自認相當了解美國,於是八五年,他一口氣在美國開了三家店,結果三年虧了兩百多萬美元,最後鎩羽而歸。

現在麗嬰房在大陸、印尼、泰國及新加坡都有設點,在一波波國際展店行動中,林泰生著眼的不是租金與成本,而是法律與稅制。

因為不懂當地遊戲規則,加上文化的差異,讓林泰生第一次國外展店就踢到鐵板,但也讓他日後進軍大陸前,先打聽清楚所有遊戲規則,讓麗嬰房在大陸十八年來從沒發生任何問題。很多當初笑他傻的人,笑他多此一舉的朋友,現在公司大都已名存實亡。

因專注謹慎地拓展大陸版圖,讓麗嬰房在台上市計畫延宕到九七年才完成,「雖然我因小失大,但我們在大陸守法守得相當好。」也因此大陸市場才能有現在的規模。

談 管理 板凳哲學、波浪行銷對於人事,林泰生笑說,「過去我比蔣中正還專制,現在我比馬英九還民主。」「一個企業最重要的資源就是人,要尋找人才的精神最重要。」 林泰生說,中學時代就讀建中,他被拉入橄欖球隊,由前輩一對一帶起,而當輪到自己當學長時,他也被賦予尋找新人入社的責任。橄欖球隊的經歷對林泰生影響深 遠,「我一年開兩百家、三百家店,我需要這麼多的店長,哪裡來?」林泰生把橄欖球隊的尋人精神放入公司體系中,他鼓勵員工多多推薦新人,多為公司招募人 才,「如果一個公司不能讓員工樂於帶領新人加入,這還算是家好公司嗎?」用人,林泰生有自己一套「板凳哲學」。林泰生規定,每位員工一定要將年假休完,當 你休息時,會有所謂的「板凳員工」接替你的位置,處理休假時的所有業務,讓每個人都有發揮的空間與機會。

大陸市場跟台灣市場究竟有何不同? 林泰生認為,大陸「一國十八制」,同質性低,因此在品牌調度上相對台灣靈活。大陸麗嬰房資料庫中有一幅標注大陸各省人口數的地圖,分別以紅、黃、藍、綠顯 示人口數,先依據人口數展店,再根據實際消費力增減店數,調度消費品牌,當發現一個品牌在一級城市不符合消費者需求時,麗嬰房可以把它拉到二級或三級城市 去,「在台灣淘汰就是淘汰,但在大陸我們可以一直玩。」這種從一級一路「玩」到四級城市的行銷策略,是林泰生獨特的「波浪理論」。

「我們從 來沒有想過會做四十年。」林泰生說,「永續地做下去,是永遠的目標。」林泰生從不說自己是做童裝的,而是零到十二歲的食衣住行育樂都是他的版圖,四十年前 他草創麗嬰房時,台灣一年有四十六萬名新生兒,去年卻只剩下十七萬,而大陸一年卻有一千七百萬名新生兒,龐大的市場帶給麗嬰房無限的機會,「但一個市場的 成熟是需要時間的。」林泰生說,現在大陸近一千五百家店,直營與加盟比是七比三,未來應該要反過來才對,因為中國人很難自己拿錢出來當老闆還自己管理,但 這還需要一段時間才能改變,林泰生以目前的興櫃股王摩斯漢堡為例,摩斯漢堡來台二十年,不斷地調整改變才有現在的成就,這跟當初預估的時間差了十倍,「但 你必須要有這樣的心理準備。」每個地方的成長期不同,大陸是目前投資成長最快的地方,如果一個企業要到大陸發展,要考慮的不是做與不做,林泰生認為,「只 要你想做,只要你把法與稅搞清楚,絕對沒有做不起來的。」

 


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