| ||||||
如聯強國際總裁杜書伍所述，每個管理工具「學很容易，用很難。」我們每個人幾乎每天都跟關鍵績效指標（KPI）為伍，但是，卻對KPI不一定有正確認知。 哈佛管理學教授柯普蘭（Robert Kaplan），就把KPI比喻為飛機儀表板，在儀表板上只會列最重要的指標，例如高度、速度、燃油量等，而非機內所有的狀況都列進去。KPI就是企業執行目標時，最重要的儀表板。 但，若不當使用「儀表板」，也可能讓人會誤判情勢。 小心指標達成背後的四大迷思 杜書伍就以實務角度，分享他看到的KPI使用迷思。 一，KPI沒異常，代表企業成長穩健？ 錯！杜書伍指出，以為企業財務數字，或是員工績效達到KPI，就判斷企業正朝預定方向走，是很多企業最大的誤解。KPI的設定，只是要確認一個標準，但這標準多來自於平均值。「KPI只是給你一個約略的Signal（信號），」他舉例，若以六十分是及格分數，就認為六十一分的員工比五十九分的員工要好，就是最大的誤用。 杜書伍從不會認為，六十一分的員工比五十九分要好，其實這兩個分數並沒有很大的差異。正確的方式，應把KPI當成「參考值」，用「相對」角度而非「絕對」角度判讀。部屬沒達到KPI要視其與標準差距多少，未達標的理由是出自於個人、環境或者流程？ KPI是幫助企業找問題。相較於紅字，杜書伍也特別關切KPI低空飛過的黑字。因為這可能是下一個企業危機的前兆。「看KPI如果不能掌握到真諦，將面臨企業僵化，部屬為數字而數字，甚至造數字，因為差一點就是有獎金和沒獎金的差異。」 二，KPI很客觀，連結績效最公平？ 錯！杜書伍強調，正因為判讀很重要，領導者不應該機械化的，直接把KPI對應到績效，否則員工只會做KPI規定的事，沒規定者就放棄。 此外，只以KPI連結績效的企業，主管容易怠惰，所有都看KPI為主就好，主管根本不需要有判斷能力，不需要去了解員工與任務之間，出了什麼問題。長久下來，組織會喪失最重要的競爭力——人才素質。 三，越多KPI就越能掌控績效產出？ 錯！杜書伍認為，「重點是要選對，不是多，Low咖（指拙於KPI領導者）會用五十個KPI去衡量事務，每個KPI都衡量一點點，高手會用三個或五個去衡量。」 他以中醫針灸比喻，例如，中醫裡感冒相關的穴位可能有三十多針，全都扎針搞不好作用會互相抵消，真正高手會判斷病情，可能插三根針就解決病症。 如前文所述，最容易發生設立過多指標的，就是使用「平衡計分卡」的企業。 但企業要怎麼樣才知道KPI設立過多或過少？杜書伍建議，這要企業依據實行狀況調整，他觀察企業通常一開始意識到KPI項目不足，會逐漸增加，到一定程度後開始刪減，不可能一次就做對。 四，KPI會扼殺創新？ 對也是不對，這是時間點的問題。政大企管系教授于卓民指出，做創新第一階段，應該先塑造態度與環境，不適合用KPI衡量，第二階段，進入商用化的創新，才開始用KPI。 在創新之初就用KPI衡量結果，受害最深的就是3M。二○○一年3M因為創新產品生產週期過長，缺乏衡量績效制度，3M從奇異（GE）挖角邁克蘭尼（James McNerney）擔任執行長，上任後，他導入六個標準差，強調嚴謹的KPI，結果創新產品的生產週期由四年縮短為一年半。 但是五年後，3M的創新能力卻大降，原本五年內有三分之一來自創新產品，到了後期僅有四分之一來自創新產品，這讓3M重新修正，對萌芽期的創新不用KPI衡量，到具商業價值的創意時才導入管理流程。 一個工具用錯，帶來的傷害有多大，由此可見。 【延伸閱讀】一分鐘看KPI 關鍵績效指標，是1960年由義大利經濟學家帕雷多（Vilfredo Pareto），所提出80/20的觀念延伸出。它是企業衡量與溝通績效時，最常用的指標，指標定義是由企業決定的關鍵性20％數據組成。 | ||||||