黑石Byron Wien：今年股市最大的風險下周就會開始發威
http://wallstreetcn.com/node/58872華爾街共識預期，2008年衰退以來多數時候美國經濟增長乏力，今年下半年會開始起飛。但黑石（Blackstone）副董事長Byron Wien認為企業盈利空間已經見頂，利潤增長會開始受影響，會成為股價的負面因素。
今年1月，Wien就預計，
利潤空間壓縮和營收增長有限會導致標普500今年的盈利降至100美元以下，令投資者失望。該指數將跌落1300點。
8月初，Wien說擔心下半年股市，
今年三分之二以上的時間，企業的業績都超出分析師預期，但這大部分源於管理層引導的預期較低。
現在股市還沒發生Wien預言的險情，但他認為，到了下周公佈第三季度盈利的財報季，那些危險就會開始出現。
在10月的市場評論中，Wien這樣寫道：
因為沒有壞消息，所以投資者感到樂觀。
觀察歐美機構投資者調查的情緒數據和報告，顯然他們有一種普遍的觀點，認為全球經濟正在好轉，股市會上揚。
市場因此會難以抵禦某些衝擊。
我仍然認為，美國的盈利將令人失望。
利潤空間面臨不斷上升的利率和其他成本的壓力，它們應該會在第三季度的財報中開始顯現。
約四分之三向分析師提供指引的企業鼓勵他們下調預期。
到目前為止，今年的營業收入都令人失望，這應該會提供今年盈利可能疲弱的線索。
現在還不明確是否這足以導致股市下跌。
5月初以來，美國長期利率上漲1.37%，10年期美國國債收益率9月初創多年新高，此後已跌至2.65%左右，但還明顯高於2013年上半年的水平。
Wien堅持認為，利潤空間已見頂，最終會在下周考驗他的預測。
在此有必要看一看本月有多少公佈財報的公司。
以及財報期哪些公司的股票波動大。
任正非：不創新就會被他人消滅
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4749 華為是一家創新型的企業嗎？前不久，歐洲一家通信製造商的高管在一個非正式場合這樣講道：過去20多年全球通信行業的最大事件是華為的意外崛起，華為以價格和技術的破壞性創新徹底顛覆了通信產業的傳統格局，從而讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優質的信息服務。
然而，令人納悶的是，「創新」一詞在華為的「管理詞典」中卻不多見，在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中，「創新」是被提到最少的。尤其在近兩年所謂的「互聯網思維」大行其道、風靡整個中國產業界的氛圍下，任正非卻在華為15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下「拒絕機會主義」，沿著華為既定的道路，並且不被路旁的鮮花所幹擾，堅定信心地朝前走……
那麼，這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀，以及在哲學觀基礎上的華為的創新理念和創新實踐、創新故事？
一、關於創新：追隨·連續·顛覆
什麼叫追隨型創新呢？就是模仿。中國大量互聯網公司、科技企業的所謂創新，都應該屬於追隨型創新，包括華為的早中期，甚至在今天，很多產品都屬於追隨型創新。這跟我們的文化有很大關係。
中國教育與美國教育的不同是，美國從孩子開始，就讓他們展開大視野，培養他們領袖精神的成長。而中國重在培養孩子的循規蹈矩的工匠精神，工匠文化的背後是模仿型思維。
由於歷史、文化、制度等諸多因素的影響，東方民族在模仿式創新方面非常有智慧——日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創新方面，在另闢蹊徑的創新方面，我們與西方國家尤其是美國相比，有很大的缺陷。但是，這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學者在一篇相對客觀嚴謹、不帶偏見的報告中評價說，中國人的創新本質不在常規的突破層面上，而在於對現有突破的商業化運籌方面。換而言之，美國人認為，創新應是一次大飛躍，而中國式創新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這裡面包含了兩層意思：一個是中國式的追隨型創新，更多是建立在商業層面。第二，它是一種增量式的突破，而非爆炸式的突破。這篇文章的題目叫做「建立連接——中國電信巨人的崛起」，文章對中國電信企業尤其是華為的創新實踐是充分肯定的。
連續型創新。一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構成的，耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭，包括愛因斯坦等等，他們是神，當然也是鬼。有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是歷史記住了他們。他們從不同的領域，政治、學術、科技等領域，無不對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞，或者爆炸性的進步。從短鏡頭來看，歷史充滿了斷裂，但是從長鏡頭看，一個一個的斷裂，使得大事件都不過是文明一個一個的連接點，連續性才是文明的常態。也就是說，那些偉人們——偉大的政客、哲學家、科學家——他們在某一階段的某一方面帶來了爆炸式的創新，或者說顛覆，但是，一個技術、一種觀念，最終要真正形成對人類歷史進程影響的時候，需要很多准偉人，亞卓越的普通人——普通的政治家，普通的科學家，普通的商人們——把爆炸性的東西，進一步細化、進一步邏輯化。顛覆性創新在它出現的早期一般都是粗糙的，小眾的，離市場化比較遠的。當顛覆性創新期待達成對歷史進步、對商業生態的巨大改變時，就需要很多很多的人，對其進行來自不同方面的細化、邏輯化、商業化。
所以，科技進步的邏輯是什麼呢？爆炸性發明與建立在填補空白基礎上的完形化研究，以及不斷擴大化的市場應用，這兩者的互為補充和完善，才能構成對人類發展的廣泛改變和深刻影響。這也就是說，我們既需要顛覆性創新，但更常態的東西則是對顛覆性創新的應用化、市場化，包括進一步完善化。二者缺一不可。
客觀地說，華為的20多年更多的是追隨式創新加連續型創新。到2012年，華為累計獲得授權的中國專利是2萬1千多件，累計獲得授權的外國專利是8千多件，2013年似乎更多了一點。但是在核心芯片、操作系統、核心元器件方面，華為還必須依賴於美國。
顛覆性創新。包括顛覆性的技術創新和商業模式創新。人們通過鍛鍊肌肉可以舉起一架汽車，但總有極限，因為骨骼的支撐是有限的。所以，必須尋求新的超越路徑，技術如此，商業模式也是如此。在過去30年，信息產業領域到底有哪些技術可以稱作顛覆性技術呢？多數看法認為，光的傳輸、Windows當之無愧。高通的CDMA、歐洲的GSM、Google的Android操作系統，蘋果的操作系統都可歸於此類，因為它們都在很大程度上改變了行業標準，確立了新的標準，除此之外，還有多少技術可以被稱為顛覆性的呢？充滿著爭議。
什麼樣的創新在互聯網時代才能被稱作「能夠廣泛影響人類的生活」？大約更多的是商業模式的創新。
喬布斯去世之後，美國《時代週刊》發表了一篇文章《當今時代誰最性感》。誰最性感呢？那些戰略資源的整合者，而不是技術創新者。他們是狂野的理想主義者，關注並挑戰潛在的市場。《時代週刊》是這麼說的：他們有想法，善於包裝並完善他人的想法，善於利用並優化他人的發明，直到這些想法和發明，成為令人難以抗拒的新產品，從而改變整個商業模式和商業生態。他們是混音的藝術家，是指揮家，是戰略家。「發明家曾經很酷。他們曾經是卓越而浪漫的人物。比如達·芬奇、本傑明、富蘭克林和尼古拉·特斯拉那樣的流氓天才」——美國人埃隆·馬斯克的電動汽車起名叫特斯拉，就是用以紀念這位「流氓天才」——「引下閃電，偷走上帝的神聖之火。但現在一切都變了。究竟發生了什麼？發明家為什麼失掉了他們頭上神聖的光環呢？科學發明何時不再性感……」，《時代週刊》指出，「我很不情願地把責任歸咎於剛剛離世的、偉大的史蒂夫.喬布斯身上。誰是發明第一台電子音樂的可憐混蛋，誰發明了平板電腦，誰發明了智能手機，我不知道，你也不知道，他們從來沒有登上過時代週刊的封面。」
100年前，可以被稱作發明家的時代，但今天，是技術過剩和技術廉價的時代。大多數發明創造在互聯網時代，都可以在極短的時間內變為商業化產品、進入大眾生活，甚至加速度完成從「鑽石價格向蘿蔔白菜價格」的起跳與跌落。
所以，戰略資源的整合，建立在商業模式基礎上的創新，可以說是創新之根本。我們今天看到的很多互聯網行業的新興巨頭，快速成為巨無霸，其實大多是靠資源的整合——技術資源，人力資源，資本資源，以及各種資源的快速而有效的商業整合，而不僅是靠某一項技術帶來的顛覆。
二、華為的創新實踐面面觀
華為的創新實踐之一：技術創新 華為到2012年年底擁有7萬多人的研發隊伍，佔員工人數的48%，是全球各類組織中研發人數最多的公司；從1992年開始，華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發，什麼事情都可以打折扣，但「研發的10%投不下去是要被砍頭的」——這是華為主管研發的負責人說的。2013年華為研發投入12.8%，達到53億美金，過去10年的研發投入，累計超過200億美金；華為在全球有16個研發中心，2011年又成立了面向基礎科學研究為主的2012實驗室，這可以說是華為的秘密武器。另外，數學在華為研發上有重大貢獻。
10多年前，任正非就有明確認知：中國人擅長數理邏輯，數學思維能力很強，這跟中國人的哲學有關係，中國哲學是模糊哲學——儒、道基礎上的模糊哲學。缺乏形而上學的思辨傳統，太多辯證法。基於這一點，華為在材料學研究、物理領域儘量少地投入，但在數學研究方面的投入是巨大的。
華為的俄羅斯研究所和法國研究所，主要從事數學研究。俄羅斯人的數學運算能力也是超強的，在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻。
華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分佈式基站，一個叫SingleRAN，後者被沃達豐的技術專家稱作「很性感的技術發明」。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50％的建設成本，也很環保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背後有著複雜無比的數學運算，並非簡單的積木拼裝。
正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，「老任，你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這麼大的成功？」任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
所以，2012-2013連續兩年，當歐盟的貿易專員發起對華為的所謂反傾銷、反補貼調查時，華為的歐洲競爭對手，包括愛立信、阿朗、諾西等，全部站出來為華為背書，說華為沒有低價傾銷。即使如此，為了獲得在歐洲的商業生態平衡，華為最後還是做了妥協。任正非說，我要做投降派，要舉白旗，我提升價格與愛立信一樣，或略高一些。
什麼叫投降派、舉白旗呢？華為要想在這個世界進一步做強，做大，就必須立足於建立平衡的商業生態，而不是把競爭對手趕盡殺絕。當華為把其他競爭對手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，就是希特勒，華為一定會滅亡，這是任正非的觀點。
創新是廣義的，包括技術創新、產品創新、商業模式創新，還應該包括制度創新、組織創新等。
華為的創新實踐之二：「工者有其股」的制度創新
這應該是華為最大的顛覆性創新，是華為創造奇蹟的根本所在，也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質的重大貢獻——如何在互聯網、全球化的時代對知識勞動者進行管理，在過去百年一直是管理學研究的薄弱環節。
從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權，但創新一定是反常理的。在26年前，華為創立的第一天起，任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、非實物的無形資產進行定價，讓「知本家」作為核心資產成為華為的股東和大大小小的老闆，到今天為止，華為有將近8萬股東。最新的股權創新方案是，外籍員工也將大批量的成為公司股東，從而實現完全意義上的「工者有其股」，這無疑是人類有商業史以來未上市公司中員工持股人數最多的企業，也無疑是一種創舉，既體現著創始領袖的奉獻精神，也考驗著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權結構下，實現企業的長期使命和中長期戰略，滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益，從而達成多種不同訴求的內外部平衡，其實是極富挑戰的——前無經驗可循，後面的挑戰依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創新具有獨特的標本性質。
華為的創新實踐之三：產品微創新。
早期，不管西方公司還是華為給運營商賣設備都是代理商模式，是華為改變了當年中國市場的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產品差，不斷出問題，然後就得貼近客戶去服務。華為的老員工經常說一個詞，叫做「守局」，這裡的局指的是郵電局，就是今天的運營商。設備隨時會出問題，華為那些年輕的研究人員、專家，十幾個人經常在一台設備安裝之後，守在偏遠縣、鄉的郵電局（所）一個月，兩個月，白天設備在運行，晚上就跑到機房去檢測和維護。設備不出問題是僥倖，出故障是大概率。
這就逼出了華為的微創新文化。舉個例子，曾經，華為交換機賣到湖南，一到冬天許多設備就短路，什麼原因呢？把一台出故障的設備拉回深圳，一幫人黑天白夜琢磨到底是什麼問題。最後發現外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿，就研究是不是癥結在這兒？好，試一試，在設備上撒一泡尿，電一插發現沒問題，又苦思冥想。到了第二天有人突然說不對，昨天那個誰誰撒尿之前喝了水，人也年輕，找一個老一點的同事，幾個小時別喝水，撒一泡尿再試試。果不其然，撒完尿，電源一插崩一下斷了。最終確定，尿裡面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時候老鼠在屋內到處竄，交換機上的污漬可以肯定是老鼠尿，撒尿導致斷電，華為的工程師們就針對這一具體問題進行產品改造，很快問題就解決了。
華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業和行業領導者，必須承認，20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創新是一個重要因素。有一位華為老員工估計，20多年華為面向客戶需求這樣的產品微創新有數千個。正是由於華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由於西方公司店大欺客，尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方——那時候買設備要先交錢，半年以後能給你設備算不錯了——構成了華為和競爭對手的重大區別與20多年彼消此長的分野。
華為創新實踐之四：市場與研發的組織創新
市場組織創新。「一點兩面三三制」是林彪80多年前的發明。什麼叫一點兩面呢？尖刀隊先在「華爾街的城牆」(任正非語)撕開口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，然後，「華爾街就是你的了」。林彪被稱為常勝將軍，「一點兩面三三制」是一個很重要的戰術思想、戰術原則。「三三制」當然指的組織形態。早期，任正非要求華為的幹部們就「一點兩面三三制」寫心得體會。前副總裁費敏、以及還在基層的今天的常務董事李傑，對「一點兩面三三制」體會最深，在《華為人報》發表後，任正非大加讚揚。就提拔他們上來。此後，「一點兩面三三制」便作為華為公司的一種市場作戰方式、一線組織的組織建設原則在全公司廣泛推開，應該說，這是受中國軍隊的啟示，華為在市場組織建設上的一種模仿式創新，對華為20多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經典。
鐵三角向誰學的呢？向美國軍隊學的。蜂群戰術、還有重裝旅等等，這些美國軍隊的作戰體制變革也都成為華為進行管理創新的學習標本。
什麼叫重裝旅？一線營銷人員發現戰機後，傳導給後方指揮部，山頭在哪，目標在哪，總部專家們要做評價。當專家團們認為可以派重裝旅過去，這些由商務專家、技術專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線，與市場一線的團隊聯合確定作戰方案，甚至共同參與客戶的技術交流、商務談判等。
研發體制創新。比如固定網絡部門用工業的流程在做研發，創造了一種模塊式組織——把一個研發產品分解成不同的功能模塊，在此基礎上成立不同的模塊組織，每個組織由4、5個精幹的專家組成，分頭進行技術攻關，各自實現突破後再進行模塊集成。第一，大大提高了研發速度。第二,每一模塊的人員都由精英構成，所以每個功能模塊的錯誤率很低，集成的時候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發就是以這樣的組織方式進行的，領先思科公司12個月以上，已在全球多個國家佈局並進入成熟應用。
而在無線研發部門，則發明了底層架構研發強調修萬里長城，板凳要坐十年冷；直接面向客戶的應用平台研發推行海豹突擊隊模式，從而形成了整個研發團隊的整體作戰能力和快速應變力的有效結合。這即是任正非說的「修長城」，堅固的萬里長城上跑的是「海豹突擊隊」，「海豹突擊隊」在「長城」上建「烽火台」。
華為創新實踐之五：決策體制的創新
美國的Mercy諮詢公司，在2004年對華為進行決策機制的諮詢。讓任正非主持辦公會，任正非不願意，就提了一個模型，叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO，每半年輪值一次。輪值COO進行了8年，結果是什麼呢？
首先是任正非遠離經營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發達，「四肢越來越萎縮」的領袖。真正的大企業領袖在企業進入相對成熟階段時一定是畸形的人，腦袋極其發達，聚焦於思想和文化，和企業觀念層面的建設；「四肢要萎縮」，四肢不萎縮，就會時常指手劃腳，下面的人就會無所適從。
10年前，任正非是大半個思想家，和小半個事務主義者。10年以後的任正非完全脫離開事務層面，成為完全意義上的華為思想領袖。輪值COO的成功實踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。 EMT管理團隊由7個常務董事組成，負責公司日常的經營管理，7個人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動態均衡。如果上任輪值主席偏於激進，那麼整個公司戰車隆隆，但半年以後會有偏穩健的人上來掌舵，把前任風格調節一下，而過於穩健又可能影響發展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進又非保守。這套體制的原型來自諮詢公司的建議，但華為做了很多改造和創新，包括從美國的政黨輪替制度裡借鑑了一些東西，融入到華為的高層決策體系。在美國的政治決策史上，民主黨追求公平，民主黨執政時期，赤字大幅增加，政府不斷加稅，拉車的資本家們沒有幹勁了，社會充滿了疲憊，民眾又把票投給共和黨。共和黨執政干的第一件事常常是減稅，強調發展，強調效率，走著走著，社會公平又出問題了，老百姓又投票，幹掉財富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執政的過程。當然今天美國的政治生態，比我們這個結論要複雜多了，因為互聯網與全球化，對傳統的美國政治歷史文化，也帶來了很大衝擊，比如社會大眾心態的離散化趨態，政黨文化的極化現象等。但美國傳統的政治制度設計和運作方式給華為的高層決策體制創新也帶來了很多重要的啟示。
那麼，英國的「虛君共和制」對華為的組織創新又會有什麼借鑑呢？
第二，避免了山頭問題。任正非認為，華為實行的輪值COO、CEO，與西方公司相比，制度優越性要大的多。西方公司是「一朝天子一朝臣」，一個人做CEO，他的哥們全跟著雞犬升天，這個人幹的不好被幹掉，一幫人跟著被幹掉，這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積澱了很多五湖四海的傑出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經從早年的高度集權，演變到今天的適度民主加適度集權這麼一個組織決策體制。
輪值CEO制度，相對於傳統的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆性創新，在有史可尋的人類商業管理史上恐怕找不到第二例。有中國學者質疑這一體制的成功可能性，但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何？由未來的歷史去下結論：創新就意味著風險，意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創新都是基於變化而作出的主動或被動的適應，在這個日益動盪和充滿變化的時代，最大的危險是「緣木求魚」。
三、華為的創新哲學
創新哲學之一：客戶需求是創新之本。20多年來，一個倒買倒賣設備的二道販子公司，怎麼做到了把全球的通信行業攪得天翻地覆？是依靠技術的強大嗎？依靠資本的力量或者政府力量嗎？顯然都不是。
華為的成功，首先是哲學與文化的成功，同時也是創新的成功，但華為創新的基礎理念是，緊緊扭住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們為什麼走向了衰落？技術崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創新精神的公司之一。摩托羅拉的創始人老高爾文和他的兒子小高爾文，多年前提出的企業願景是，摩托羅拉是一家不以賺錢為目的的公司，實現顧客夢想代表著摩托羅拉的企業使命。
然而，在上世紀末、本業紀初的IT與資本時代，摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」，讓光纖的發明摧毀了，災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。
華為，也曾經是一家技術導向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們，給華為貢獻了初期「活下去」的極其重要的產品，比如C&C08萬門程控交換機等，使得華為終於有了進入通信技術行業的「入場券」，和在中國市場上參與競爭的殺手鐧，但技術導向背景下的個人英雄主義，也浪費了公司很多錢，這不是由於他們個人的錯誤，而是當時華為的創新戰略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫「天才人物」的智慧火花，進行拍腦袋式的研發決策，缺乏方向感。
任正非對曾經主管研發的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應，我承認浪費了，但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說，由於我們過去浪費了1千億，積累了很多的人才、經驗，包括給西方公司交諮詢費接近300億人民幣，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發戰略。
華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。
20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，我們都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，你再給我7萬人，我們照樣可以管的很好。什麼原因？基於端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。
創新哲學之二：開放式合作是創新的基石。這裡面包括幾點，一是以土地換和平的技術路線。這裡面包括專利互換、支付專利費等。光支付給美國高通公司的知識產權費用，累計已經超過7億美金。任正非有一個比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發現山腰、山腳全被西方公司的基礎專利包圍了，怎麼辦？唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥倖心理，不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國際市場。華為的創新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機。
第二、與包括競爭對手、客戶等建立戰略夥伴關係。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發的組織，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯合實驗室，與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業。
華為在研發體制上的重大創新之一，是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創新中心，這不但是創舉，而且華為的競爭對手們曾經倣傚，卻由於成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發領域，贏得了無數先機和眾多突破。
第三、華為的願景是豐富人類的溝通與生活。如何實現這個宏大的願景？華為的創新戰略是利用全世界的智慧為華為服務。到2012年底為止，與全球200多所大學、研究機構在開展研發合作。英國首相去年會見任正非的時候，任正非講了一個觀點：英國工業主義時代培育了強大的技術實力，但是過去幾十年，英國的金融太強大了，製造業就開始衰落、萎縮，那麼英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美金，人是你的，能力也是你的，但是我投資你的能力，在華為的全球平台上進行應用，對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。
創新哲學之三：基於開放式、學習型的創新理念。一個就是向西方學習，前面講的端到端的研發流程變革，是由IBM主導的。還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖諮詢公司，先後有十幾家諮詢公司在華為做過不同的管理諮詢，使得華為的管理創新、組織創新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。
創新哲學之四：基於尊重知識產權基礎上的創新。美國社會為什麼會有那麼強烈的創新衝動？谷歌為什麼願意以120億美金的巨額資本收購諾基亞的手機系統？Facebook傻嗎—為什麼願意向一個50多人的公司支付190億美金？答案是：對人的智力所創造的成果進行市場定價，體現著對知識權益的尊重與認可，這是科技進步的根本前提。
華為的創新信奉的是西方規則、美國規則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費，每年拿出1億多美金參與一些研發基金，並且參與和主導了多個全球行業的標準組織。華為認為，未來5至8年，會爆發一場「專利世界大戰」，華為必須對此有清醒的戰略研判和戰略設計。
創新哲學之五：開放、包容、鼓勵試錯是創新之源。為什麼中國出不了喬布斯？喬布斯早年是個吸毒者，渾身充滿著異味，成為蘋果「教父」之後依然經常不洗澡，個性乖張，行事反叛．．．．．．美國文化給了他最大的包容,乃至於欣賞，而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會品質，自然就難以產生喬布斯這樣的人物。美國文化，尤其是硅谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價是：如果他成功，人類便成功。
很多偉大的科學家、藝術家、思想家、企業家都有一些極端怪癖，比如不洗澡是個普遍的怪癖，喬布斯不愛洗澡．．．．．．休斯飛機製造公司的創始人休斯也很少洗澡，休斯在上世紀６０年代被稱作美國的「世紀英雄」，他是一位瘋狂的冒險家，也是億萬富豪，同時患有嚴重的幽閉症，卻又生活放浪不羈．．．．．．。很多科學家的靈感不是來自於實驗室，而是在馬桶上一邊排泄著肚腸裡的污濁，靈感就出來了，還有就是洗澡產生靈感。
那麼對這樣類型的一些狂人，華為要不要給予包容？任正非的觀點叫做「灰度理論」，反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業領袖的，所以任正非多次講，我們不是培養和尚，牧師，我們是一支商業部隊，華為要容得下各種異類人。
另外，華為也有藍軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識地培養藍軍參謀。藍軍參謀的職能是什麼呢？他的任務就是唱反調，虛擬各種對抗聲音，建立紅藍對抗機制。華為有一群這樣的「名人」，比如藍軍參謀部的領頭人白志東、固定網絡部的徐恩啟等，他們從個性到談吐都充滿了否定性風格，是一批「烏鴉嘴」，貓頭鷹，隨時在為華為唱「葬歌」，而不是贊曲。發人思考的是，如果你與白志東交流，他可以將華為批得體無完膚，對華為未來幾年的發展充滿「危言聳聽」的預言，但卻對騰訊、小米等中國企業不吝溢美之詞；而任正非身上，卻經常表現出「紅藍對決」的兩面性：公司內外形勢一派大好時，他是藍軍，大講華為離死亡不遠了，散佈「悲觀論」；形勢不好時，他卻是樂觀主義的紅軍，以極富煽動性的風格在公司上下催生「正能量」．．．．．．
為什麼全球範圍的國有企業鮮有成功的創新？任正非說華為研發20年浪費1千億，也許有些誇大，但正是這1千億構築了華為的軟實力，華為的世界級創新實力是構築在華為無數的學費之上的，在數不清的教訓的基礎上積累了創新成功的經驗。華為一位高管這樣說，「在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數的錯誤，領導力創新力是用錢砸出來的．．．．．．」。華為芯片研發部門曾經確定目標：一次投片成功！任正非說：一次投片成功的說法是反動的，這個世界上沒有神仙．．．．．．。要知道，每投片一次的成本大約在幾百萬美金．．．．．．。那麼，國有企業允許這樣的錯誤嘗試、敢於鼓勵勇於犯錯的實驗精神嗎？
不要說1千億，幾百億，幾個億、1個億投下去，可能就被追究責任，而允許試錯，鼓勵試錯，才是創新文化的核心特質。
以上歸結起來：客戶與市場才是創新的源泉，市場導向是創新成敗的根本。無論是模仿創新，還是連續創新，還是顛覆式創新，無不基於客戶（用戶）的顯性或者隱性的需求，重要的在於追求市場上的成功。而開放式創新則是一切創新的哲學基礎。華為從來不講自主創新，任正非有個形象的說法，1+1是西方人發明的，難道我們還要從1+1重新開始嗎？另外，資源整合基礎上的商業模式的創新，代表著未來創新的主潮流。
四、華為面臨的創新挑戰：危機與戰略
一些管理優良的大公司，突然之間就無疾而終，為什麼？原因固然很多，但以下幾點大概是核心因素：
第一，對成功路徑的依賴，包括商業模式、技術（開發）模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。絕大多數的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數碼相機最早是柯達發明的，為什麼最後沒有成為柯達面對新變化的轉折點呢？就是因為這家「巨無霸」公司在自己的內部文化上形成了叢林法則，一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態秩序扼殺掉，數碼相機就是這樣被柯達自己幹掉的。所以，任正非說專家更保守，因為專家對自己研發出來的某種產品就像對自己的孩子那樣過分喜愛，對一切威脅到「自家孩子」的異類抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開放一些。
此外，就是顛覆性創新帶來的衝擊。蘋果手機是靠技術資源的整合和商業模式的創新，終結了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機鼻祖們的輝煌，層出不窮的、而且呈加速度出現的未來的顛覆性創新，對華為的威脅也是非常強大的。更可怕的是，大企業依賴顛覆性創新，鮮有成功的先例。顛覆性創新往往來自於中小企業。原因在於大企業固有的文化、組織、思維範式，還有大企業普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導向的大企業更是如此。
第二，我們已經進入ICT時代，即互聯網主導信息技術革命的時代，其突出特徵就是大數據風暴。今天的數據流量70%發生在數據中心， 14%發生在企業網，僅有16%發生在華為產品的主導市場——運營商網絡。人類正在進入生物界、社會界、企業界包括各類社會組織全面數據化的時代。
那麼，華為怎麼來應對？我們先講講華為的戰略位勢，然後再講講華為的應對戰略。華為今天處於什麼樣的戰略位勢呢？就是在CT——通信技術領域，華為可以說與愛立信共同構築了牢不可破的雙雄霸主地位，至少在看得見的未來，這種依靠強大的技術專利優勢、市場優勢、管理優勢形成的高壁壘，別的力量是很難取代的。
但是堡壘有可能被新的戰場顛覆，這即是IT時代的到來。過去30多年，互聯網終結了無數傳統企業的命運，甚至消滅和將要消滅一些行業和一些職業，同時作為一種不亞於蒸汽機的顛覆性創新工具，也在不斷為互聯網企業和信息技術企業自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是創新者自己，華為無疑也廁身其中。那麼，在未來的時代裡，華為還有多少機會？華為的應對戰略，粗線條的講有這麼幾條。
一是面對未來的基礎研究與應用開發同步實施的戰略。前面講了，大企業通過顛覆性創新獲得成功的鮮有先例。曾經，面對移動互聯網的變化，FaceBook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業模式的轉型。
但是你發現他們無不走了另外一條路，什麼路呢？叫「創新特區」——這是我對這種現象的定義。Google有很多正在研發的、處於萌芽狀態、模糊狀態的顛覆性技術，都不是在Google原有的組織體系裡實現的，是在所謂「創新特區」實現的。其實，蘋果公司在喬布斯二度復出之後的巨大成功，也是在一種與原有體系相對區隔的狀態下實現的。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領先的前沿科學家和數千名研發人員，而且年齡普遍不大，他們正在研發一些很前端的基礎科學技術。2012實驗室也許就是華為的「創新特區」。
二是更加開放的研發路線。為什麼說軍隊是最具創新性的組織，而不是純粹的商業機構？原因很多，但重要因素之一是，企業要考慮投入產出比，軍隊對創新成本的考量相對較少。軍隊是與死亡進行對抗的組織，所以軍隊也是最具危機氣質的組織，危機是創新的原生動力：在生死界和成本之間做抉擇，當然拯救危機是唯一優先的選擇。華為雖然有了2012實驗室，但在面對市場，面對客戶的應用型研發方面，不但不能弱化，還要進一步加強，華為必須首先活下來，只有活到未來，才能有更大的成功。所以華為必須長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關係、協同關係。
三是技術路線，叫做從外朝裡打、從裡朝外打的兩手戰略。美國的企業界在極力推出Wi-Fi戶外化的標準。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化，實現漫遊，那對CT行業的製造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰略：從裡朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術儲備也是很強大的；從外朝裡打，這是歐洲標準，這本來就是華為的強項。
不在一棵樹上吊死，華為是一個建立在市場變化基礎上的「水性楊花」的公司。市場怎麼變我都跟著或者引領著潮流，做幾手準備。
四是壓強原則。依靠某種顛覆性創新的產品拯救大企業走出衰落的現象，蘋果是個例外，一般很難做得到。華為有自身管理的獨特優勢，任正非的觀點是，當一種顛覆性創新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執行力就會發生作用，集結優勢力量，千軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦，形成後發制人的超越態勢。小企業具備靈活性，但實力弱小。華為這支15萬人的大部隊不但有強大的實力，而且依然具備小企業的快速應變力和強悍的執行力。
大並不可怕，可怕的是大了以後的封閉和自大，可怕的是整個組織自我批判精神的喪失。活力是組織之魂，大企業普遍的症狀是，管理越來越優良，控制力越來越強，活力越來越弱，所以才有很多大企業貌似管理優良，但是無疾而終。
華為文化未來的變革方向在哪裡？就是要在工業文化和互聯網文化的結合部尋求創新性組織的生長點。什麼叫工業文化呢？ 現代企業深受軍隊組織的影響，建構於其上的工業文化與軍隊頗多相似之處：效率、紀律、規則、績效導向、規範化與數字化，金字塔的組織結構等。華為更像一支准軍事化的商業部隊，可以說是全球大企業中執行力最強的少數企業之一。但這種准軍事化的工業文化，也許是華為面對未來ICT——IT主宰未來時代的一個硬傷。
華為的管理幹部們都很自豪華為文化的傳統特質，但一些人也擔心華為身段過硬這樣一種工業文化的特性，能不能適應未來的變化。互聯網文化是什麼呢？反秩序、挑戰規則、非連續性、多變動性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個人至上，以及扁平化的組織結構。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室，可以帶著猴子去上班。
華為內部有一種聲音認為，華為如果不能從單一的工業文化中走出來，不能擁抱互聯網時代，包括互聯網思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。那麼，出路在哪裡呢？在工業文化和互聯網文化的結合部尋求華為創新文化的新的增長點。
舉例說，從用人標準角度，應該形成標準化精英加非標準化小人物相兼容的一種人才體制。客觀地說，華為過去20多年尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標準化的精英人才體制，對個人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至排斥的。
另外，從組織體制角度講，形成工業的組織軀幹與高度靈活的組織神經末梢的結合。現代大工業組織的流程化體制是華為的競爭力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了，那將是華為根本上的失敗。未來華為必須堅持構建強大的組織動員能力和組織執行力，而組織的神經末梢要更多的鼓勵犯錯誤，鼓勵創新，鼓勵基層組織生長出更活躍的細胞。
一位從事人力資源的前華為高管這樣說：華為能夠容的下喬布斯這樣曾經吸大麻，一個渾身散發著異味，個性極端的天才嗎？華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大學沒有讀完、沒有學位的偏才嗎？華為的研發團隊中有多少任正非所呼喚的異類人？這幾個問題看似簡單，但對華為傳統的標準化人才體制、選人育人用人的流程，以及華為文化都是富於挑戰性的。
結語：創新是寂寞的事業
關於創新，任正非有過這樣一些觀點，十多年前講，「快三步是先烈，快半步是英雄」，講的是產品創新的節奏，與企業投入產出環境的均衡；2006年講道，「創新就是在消滅自己，不創新就會被他人消滅」，講的是信息技術時代企業的創新困境與悖論，既反映著創新對華為的極端重要性，又表現著一種強大的危機意識：很顯然，作為一家全球行業的領袖級企業，華為的創新理念已不能僅僅停留在投入產出比的考量上了，不能單純滿足於短中期的市場成功了，華為還應該朝前邁出幾步，象愛立信等偉大企業一樣，在波濤洶湧的彼岸豎起整個行業的信號塔，從更多的技術追隨型的角色向「領航者」的角色轉變，2012實驗室的創立無疑代表著這一轉型，2012-2013兩年間，華為的研發投入分別佔銷售額14％、12.8%，相當部分投入到了面向未來的基礎科學研究．．．．．．如果說，過往20多年，華為的工程師商人文化奠定了華為的巨大成功，那麼在今天，科學家與工程師正在共同構建華為作為全球領導者的未來戰略格局。
近些年，任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在「一杯咖啡中吸收宇宙正能量」，近一階段，又對華為的高端科學家們喊話，要求他們每年至少有1/3到1/2以上的時間到全世界的大學、技術論壇、學術會議上．．．．．．「與全球的各類大人物們撞擊思想」（咖啡是引爆人類靈感的助燃劑），並且敢於和勇於做「技術思想領袖」．．．．．．
關於創新人才，任正非的觀點很鮮明：「華為在未來的云裡面不知會冒出來多少你看不見的領袖，別打擊，說不定這個人就是凡·高，就是貝多芬……我們正走在大路上，要充滿信心，為什麼在小路上走的人我們就不能容忍？誰說小路不能走成大路呢？……你想要做霸主就要容得天下可容納的東西。你們要容忍在核心網裡面出現異類人．．．．．．」
然而，2013年下半年以來，任正非關於創新的基調似乎變了，在不同場合以不同的話語告誡內部：當上上下下人人都在喊創新的時候，就是華為滅亡之日。在特斯拉電動汽車以「龍飛船」的形象大放異彩時，任正非在幹部大會上倡導「烏龜精神」——不被所謂的「互聯網潮動」所左右，不被路兩旁的鮮花所羈絆，堅定信心地走自己的路——「進攻是最好的防禦」，這就是任正非對華為的創新戰略的堅定回答。
創新是寂寞的事業，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的「紅衛兵思維」，和敲鑼打鼓、大干快上的「大躍進思維」，如果所謂的「互聯網思維」要以一場運動的方式呈現才叫做創新的話，任正非寧可選擇做「保守」的孤獨主義者。硅谷是全球的創新心臟，半個世紀以來，什麼時候，硅谷的創新者們成天滿世界地為自己造勢？為所謂的「創新革命」大張旗鼓地造神？真正的創新英雄們大多是寂寞人。
華為能夠有今天的成就，也得益於任正非和華為的15萬員工，在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創新的堅守，以及對內外燥動的警惕。「忍者神龜」的喻意也許體現著科學精神、創新精神，乃至於真正的商業精神的本質。
（本文根據《下一個倒下的會不會是華為》的作者田濤在華為無線幹部大會、台灣交通大學的兩次講演整理而成）
通過了壓力測試 歐洲銀行就會開始放款了嗎？
來源: http://wallstreetcn.com/node/209917
歐洲央行最新出爐的銀行業壓力測試報告顯示，大多數歐洲銀行都能經受住相當程度的沖擊。在所有123家銀行中，只有25家銀行未能通過審查。這當然是好消息。
但歐洲央行此舉，最終的目的還是希望能夠促進銀行業的貸款。如今壓力測試結果不錯，是否意味著歐洲銀行也已經準備好增加貸款，為企業發展和經濟增長提供資金了呢？恐怕不然。
素有美聯儲通訊社支撐的《華爾街日報》記者Jon Hilsenrath就認為，此次歐洲央行主持的壓力測試雖然看似“很圓滿”，但仍有許多值得警惕之處。一些大銀行只是勉強通過測試，在“不利環境”中，核心資產充足率僅比5.5%的警戒線略高。意大利共有9家銀行沒有通過測試，且該國最大的銀行UniCredit在“不利環境”下的資本充足率僅6.8%。英國兩家在危機中接受救助的大銀行資本充足率僅比警戒線高一點。蘇格蘭皇家銀行和勞埃德銀行在“不利環境”下的資本充足率不到7%。
用其他標準來看，一些銀行的情況也不容樂觀。歐洲央行表示，有17家銀行的杠桿率不足3%。如果按照美聯儲對於美國大銀行的不低於4%的標準，有36家歐洲銀行不達標。
Hilsenrath還舉了美國的例子。在2009年壓力測試之後很長一段時間，美國銀行業貸款增長都極為緩慢。在此輪複蘇期間，銀行業整體的貸款增長速度保持1.9%的溫和增長，工商業貸款增長僅為3.6%。一直到最近一段時間，也就是壓力測試結束五年之後，銀行業的貸款才開始真正上漲。今年9月，美國銀行業整體貸款同比增長6.3%，創2008年以來最快增速，工商業貸款更是暴漲12.3%。
蘇格蘭皇家銀行的分析師Alberto Gallo表示：“這（壓力測試）對於銀行的貸款意味著什麽呢？80%的銀行可能通過了測試，三分之二可能過得還很輕松，但即便如此他們並沒有準備好擴大貸款。正如我們上周所說，銀行業之所以在借貸上猶猶豫豫，是因為其杠桿率太低，資產質量太差和信貸需求疲弱。此次測試中，有將近四分之一的銀行未能通過審查（尤其是來自外圍國家），這也證明了我們的判斷。自危機以來，歐元區銀行對企業的貸款已經萎縮了5930億歐元，我們認為這一趨勢還將繼續。”
正如《華爾街日報》記者Simon Nixon所說，壓力測試的重要意義不在於釋放了銀行的貸款，而是為創建歐元區銀行聯盟鋪平了道路，銀行的成敗將取決於其自身的信用，而不是其所在國的政府。作為一個單一的監管機構和銀行救助框架，這個聯盟將讓銀行業和政府之間“有毒”的聯系脫鉤。
Pimco前CEO El-Erian表示，就和五年前的美國銀行業測試一樣，歐洲嚴格的壓力測試將為歐元區更加長久的複蘇打下堅實的基礎。歐洲央行昨天公布的數據是個好消息。單要想讓壓力測試真正起到作用，歐洲還需要做的更多。
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【代言】徐小平的“不良嗜好” 會吻就會上的路由器
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1028/147240.html
口述 吻路由創始人 張兆龍
整理 i黑馬I黑馬導讀：很多大企業都在做路由器，百度、阿里、360……還有一些創業團隊也在做，但是還沒有哪個產品，在3分鐘內就能打動徐小平老師。它就是吻路由，這是一家創業公司，卻敢殺入這個領域，是不是有點二？他承認，但他說，他別的不會，只會做路由器，而且他驚訝地發現，“怎樣設置路由器”居然是困擾所有地球人的問題，這是個大機會。下面是吻路由創始人張兆龍來到“代言”講述的產品故事。 當我們打開百度，在搜索框輸入“怎樣”兩個字，百度有一個智能排序算法，搜索量第一的它會排在第一名，第二（的）會排在第二名。你們知道打入“怎樣”，百度會給你（排在）第一名的是什麽嗎？怎樣減肥。“怎樣減肥”一定是第一名，因為我認識的所有女人，無論胖的、瘦的，都在減肥，除了我媽媽。
第二名你知道是什麽嗎？第二名是“怎樣設置無線路由器”這九個字。
（i黑馬註：這個結果真是大大出乎很多人的意料，這能成為一個問題嗎？但這就成為一個問題，並成為了張兆龍創業的出發點，說不定就憑借滿足這個需求來紮破天，做成一個小平臺。）
這個大千世界非常之大，（怎樣設置）無線路由器是非常非常小的一個問題，它能夠跳到第二名，說明這個問題已經困擾了所有的中國人，（甚至）不（只）是所有的中國人，是所有的地球人！
所以，怎麽樣配置無線路由器，是全人類面臨的災難性的問題，我們（做的）路由器就是來解決這個問題。
大家想想看，路由器的本質是什麽？路由器的本質就是能夠讓你忘掉路由器的煩惱，讓你很痛快地上網。所以，（人們對）路由器的最根本的要求是簡單、安全、穩定、信號強，這是在座的每個人的最根本的需求。
其實提到創業這兩個字，我是很慚愧，對吧，我的初心就是為了我老婆大人而創業的。對，因為她是一個記者，她可能今天采訪一個副部長，明天可能采訪一個像柳總（柳傳誌）這樣的一個企業家，你知道，作為一個男人，在整個家里面的家庭地位，我感覺是有一點點下降。所以，我就在想，我適合做什麽？我應該怎麽辦？我應該怎麽樣提高自己的社會地位，從而提高自己的家庭地位。我想了想，可能我只適合做CEO。所以，我趕緊去註冊了一家公司。
我（大學）畢業以後就一直做路由器，我做了差不多十年的路由器，你讓我做別的，我做不了。我前半生的生命（32歲）已經燃燒在路由器上了，我別無選擇，對吧。
陽光油砂（2012）：只要不死，就會出頭？
來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1098
本帖最後由 jiaweny 於 2015-1-13 08:24 編輯
陽光油砂（2012）：只要不死，就會出頭？
作者：格隆匯 汪然
油價跌破50美元後，關於能不能抄底石油成為市場議論的熱點，那麽，如果油價反彈，哪些標的可以去關註也是大家所關心的，本期港股那點事分享一篇來自格隆匯會員汪然對陽光油砂（2012）的一些思考，供大家參考。不過正如作者所提示的，雖然中石化、中人壽、中投、中銀集團走到前臺，但是市場並沒有打消對他的疑慮，這也是投資者需要去註意的。
先簡要介紹一下陽光油砂（2012）
簡單概括：
1: 兩地上市：香港（代碼2012）與加拿大（代碼SUO）；
2: 曾經是民營大股東，四大中資央企（中石化、中人壽、中投、中銀集團）參股，但就是看看戲，打醬油的；
3: 在加拿大擁有巨量油砂資源（據第三方評估）；
4:上市兩年，花光了募集資金，沒有產出一滴油；
5: 沒有現金流入，目前賬上有1個多億加元現金，但有2億美金的三年期債券欠賬；
資產在海外（實地調研需要飛越半個地球），而且在地下（看不見，摸不著），至今也沒出油，還欠著外債。怎麽看怎麽覺得不靠譜。
所以就算有四大央企背書，而且四大央企持股成本都高高在上，但市場的結論仍很簡單：
得，可能就一騙子公司。
鑒定完畢。
然後你也看到了市場表現：2012年3月上市，最高價4.92元，一路跌到現在，最低0.53元，市值從接近200億，跌到25億，只剩下一點殘渣了：這種估值，市場基本就當是一要破產的公司了。（見下圖）
我為什麽會琢磨他呢？
理由也很也很簡單：
1: 石油跌破50美金了，再極端點，跌到40美金吧，所在行業爛大街了吧？還能壞到哪里去？石油難不成一直趴在這個水平？不光俄羅斯人不答應，奢侈慣了，喜歡在沙漠里建綠草地的阿拉伯人也斷然不會答應的。
2: 這公司是騙子公司也就算了，萬一不是呢？據說擁有700億桶原始石油地質儲量啊，中石油、中石化也不過如此吧？可幾大石油巨頭市值是幾萬億，這公司才25億港幣市值啊。那幹嘛不看看，看看又不會死人；
3: 這公司從來沒出油，所以連帶大夥懷疑它的原油儲量也是假的。但，原油儲量是不是假的，畢竟沒證實過啊（當然也沒證偽過）。萬一是真的呢？這哥們兩地上市，尤其加拿大，對礦藏類公司，必須提供嚴格的，官方認可的極少數獨立專業第三方評估機構的儲量評估報告才能上市。查了查，給陽光出具儲量報告的評估機構具有極其卓越的全球地位：其中之一是 DeGolyer and MacNaughton （www.demac.com），中石油紐約和香港上市的顧問；另外一個是 GLJ Petroleum Consultants （www.gljpc.com），中海油151億美元收購尼克森的顧問。難道，這麽小一家公司，能夠同時買通香港、加拿大兩家證監會，也同時買通這兩家以專業聲譽混飯吃的國際儲量評估機構，然後兩地上市？
4: 這公司剛上市時是民營大股東，四大中資央企（中石化、中人壽、中投、中銀集團）參股，估計就是看看戲，打醬油的。現在的問題是，四家央企改變了看戲角色，全部站到了前臺。根據最新公告，2014年最後兩月，公司連續任命了新的CEO，COO，並調整了董事會。新任命的董事會主席劉廷安為中國人壽保險（海外）股份有限公司副董事長及總裁，算是人壽海外一哥。新任命的CEO原為中石化加拿大公司常務副總經理羅宏，是中石化加拿大而哥。新的COO蔣琪則是我國海外高層次人才引進計劃“千人計劃”中的一員，卡爾加里油氣界華人一哥。四個央企和三個主要的中方投資人通過不斷增資，其總股份已占公司總發行股份的54%。這是要鬧哪樣？為了一個25億港幣市值的騙子公司，四大央企大打出手，並把自己最核心精英，都是有頭有臉的人物派上第一線？至於嗎？
5: 財務遠沒有那麽慘不忍睹。賬上還有一個多億加元現金，外債就是一筆2個億美金的3年期債券。對於這幾家央企大股東來說，這麽點債，也叫債？
6: 最大變數：萬一，我是說萬一，公司產油了呢？是不是所有懷疑全部打消？cash flow的生意模式就成立了。公司不是說第一個日產一萬桶能夠在2015年中出油嗎？不就是半年嗎？這個哥還是等得起
油砂是個什麽玩意？
油砂（Oil sands）是一種黏土、水、石油和瀝青的混合物，膠狀的黑色物質，可以用來產生石油液體燃料。加拿大是世界上油砂儲量最多的國家，世界上80%的油砂分布在加拿大。也正是因為加拿大油砂儲量多，所以它是世界石油儲量第三的國家，僅次於沙特、委內瑞拉之後。
加拿大石油儲量的97%為油砂，油砂行業貢獻財政收入14%，解決大約3%的就業人口，但加拿大石油產量中只有70%為油砂。因為加拿大對油砂的開發還處於一個很初始的階段，目前累計產量只占到了探明儲量的4%多，未來發展空間很大。
陽光公司的地質儲量
加拿大全部油砂資源中的85%分布於阿薩巴斯卡區域（擁有約700億桶原始石油地質儲量 )。阿薩巴斯卡是加拿大石油公司密度最大、基礎設施最好、桶油現金操作成本較低的區域 。陽光油砂占阿薩巴斯卡區域全部已授出用地的7%,公司理論上持有相當於加拿大已公布石油地質儲量的3%以上，原始石油地質儲量超過中國大陸總和。
從上圖可以看出，阿薩巴斯卡區域的油砂租賃協議基本已經售出，其中基本上都是各大國際巨頭,也有中國三大巨頭參與，但開發比例極低。目前的階段就是一個跑馬圈地的過程，賣出一塊少一塊，以後等技術成本下去，石油價格上來，你想拿地就基本拿不到了。目前阿薩巴斯卡已沒有更多、更成形的油砂區塊售出。而陽光油砂擁有目前區塊大約7%的土地，起碼在目前圈地運動中是成功的。一般來說，圈完地之後勘探，然後就看自己買的地下有多少可以開采的了。
那麽公司買的地底下有沒有油，下圖是公司網站上的評估報告。報告並不是公司自己弄的，而是獨立評估機構GLJ petroleum consultants (GLJ)與DeGolyer and MacNaughton (M&D)（這兩哥們我在前面有介紹，都是儲量評估領域的絕對大佬）。從報告看，探明及基本探明的儲量為4.4億桶，而中石化2011年的剩余油氣探明儲量約為40億桶。對比中石化的市值過八千億，陽光油砂市值20億。當然，陽光油砂的油砂不同於中石油的石油和天然氣，在開采技術和成本上完全不一樣。陽光油砂這4.4億桶的儲量開采難度有多大不得而知。
保守估計公司基本探明可采資源量也有14億桶
上圖的小點是勘探分布，黃色區塊為公司資產 。說明公司還有很多地區都沒有勘探。
公司目前三大作業區：
Westells，產能11萬桶，目前1萬桶在建
Thickwood，產能7萬桶，目前1萬桶批文已經獲取，籌備資金之中
Legendlake，產能12萬桶，目前1萬桶生產批文申報中
公司治理結構徹底調整
市場有人把公司遲遲不出油，慢於預定進度的原因歸為公司治理結構和管理人的問題。以前的管理層或董事會有什麽問題不得而知，但結果是擺在這里的。2014年最後兩月，公司連續任命了新的CEO，COO，並調整了董事會，之前也有不斷的調整董事會成員。新任命的董事會主席劉延安為中國人壽保險（海外）股份有限公司副董事長及總裁，算是人壽海外的一把手。新任命的CEO原為中石化加拿大公司常務副總經理。新的COO蔣琪則是我國海外高層次人才引進計劃“千人計劃”中的一員。公司的主要股東有四家國企（中投公司、中石化、中國人壽、中銀集團投資）和三個主要的中方投資人，他們的總股份占公司總發行股份的54%。可以說中資方基本上控制了公司，使它變成了一家中國企業，現在不論管理層水平還是董事背景都要明顯強於過去，都是在當地石油界有頭有臉的人物，而且都具有中資背景，各位中資股東從後臺走向前臺，總不至於只是玩玩過家家的遊戲？
中國國家層面會不會看重這些資產機會？
中國60%原油靠進口，這麽高得依存度，對一個大國來說很難接受：很容易就被人捏住七寸。
怎麽辦？除了來源多元化，就是自己多控制資源。
中國在海外收購原油資產是被老外盯得很緊的，中海油收購尼克森鬧得沸沸揚揚。陽光油砂作為加拿大本土上市公司，卻可以成功規避這種身份限制——這，會不會是陽光油砂公司的另外一層附加價值？
而且，加拿大石油運往中國有天然地理優勢。以前加拿大石油產出的97%都是輸往美國，美國也一直致力於修建加拿大至美國的輸油管。但由於油砂中產生的汙染等問題，這些項目一直遭到環保人士的反對。並且加拿大也意識到客戶單一化帶來的危害，於是加拿大就開始打亞太的主意。其中之一就是修建往西海岸的輸油管線。
該管道全長1177千米，管徑是36英寸，運力為52.5萬桶每日，再通過港口運往亞洲。加拿大西海岸到亞太約只有5000海里，而中東，非洲，南美到亞太均超過1萬海里，最遠的委內瑞拉超過2.5萬海里，加拿大的石油還是很具有吸引力的。
石油價格會跌到什麽水平？
麥肯錫咨詢公司的分析表明，艾伯塔省新油砂項目的成本已達到每桶65美元到70美元，而目前最新的油價已經跌破了50美元。其實個人覺得油價不是問題。沒有油價暴跌，公司估計也很難跌倒這份上。這種時候，反而應該是開始尋找這個領域投資機會的時候。
其實，公司目前一滴油都沒有產出，所以公司目前的第一大敵人是產油，能產油的陽光油砂和不能產油的陽光油砂完全是兩家不同的公司。只要有產出，就可以產生現金流，能完全扭轉市場對這家公司的誤解與懷疑。我是石油外行人，對能不能產油也只有依據公司自己的判斷，我能做出的選擇則是相信現在管理層和董事會。
從投資角度考慮，現在價格很殘，就當做PE了。如果要控制風險，那麽或許等公司正式出油之後再介入或許是一個比較穩妥的方法——按照公司指引，這個時間節點在今年的年中到三季度之間。
（文中觀點代表作者看法，僅供參考）
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相信就會成真？勵志書沒說的真相
2015-05-18 TCW
一個人要能真正相信自己，不是靠每天幻想、催眠、激勵自己，而是必須奠基於每一天、每小時、每分鐘自己扎實的努力，才能產生「相信的力量」，這是一種對自己穩固強大的「信心」。
真相一：老天不會白白幫你你必須努力，直到感動自己
記得當年我在準備律師考試時，因為父親生病的關係，如果要讓他親眼見到我考取律師證照，我只有一次考試的機會。要在一年之內將所有律師考試的科目教科書、法院實務見解、法條等全部念完、背下來，幾乎是不可能的任務，所以大家才會說「應屆」考取律師非常非常困難。
但我沒有選擇，只能夜以繼日用盡全力瘋狂念書。記得我每天六點起床念書，八點出門到台大法學院圖書館，準時九點開門進去讀書，一直到晚上十點關門後，回家繼續念到凌晨一點。
經過一整年的準備，我真的把所有該讀的內容全部「吃」進腦袋裡，腦子容量有一種難以言喻的「超載感」「爆炸感」，這真的已經耗盡我所有意志力。但說句內心話，當我要踏入考場的那一瞬間，心裡一點把握都沒有！
因為律師考試跟一般考試不同，當年的律師考試沒有選擇題，全是申論題，要從早寫到晚，足足寫滿三天！你還記得從小寫的任何一篇「作文」考卷，交出去前自己有把握拿到高分嗎？律師考試從某種角度來說，就是「作文」比賽。在交卷前，誰也沒把握教授是否會「青睞」我們的答題內容、法學文字、論述角度等。所以那種不確定感、不踏實感是所有考生都有的。
可是，當時我告訴自己，經過一整年的拚命，我真的已經用盡所有的能量來準備，我對得起自己的每一天、每小時、每分鐘，我不敢絲毫鬆懈，更不敢抱持任何僥倖，我真的真的很努力！
我相信，當我努力到連自己都感動時，老天會在關鍵時刻幫我一把。
我九十四年六月大學畢業，八月參加律師考試，真的，老天在十一月放榜時幫了我關鍵的一把，我考上了！我完成應屆考取律師證照的艱難目標！
「相信自己」這句話要能真正產生驚人力量，必須要靠自己努力到極致狀態後才能擁有。
沒有人不想成功，但許多人總是「想著要成功」，卻始終無法付出實踐或者無法堅持下去。這種連自己都無法被說服的努力程度，如何「相信自己」？如何產生力量？這是無論聽過多少場激勵演講都無法改變的事實。
令人難以相信的是，在我看來，很多人不是因為能力不足而無法成功，實際上是自己決定不要成功！
真相二：改變未必能成真沒持續，一覺醒來你還是你
想改變，卻老是走原路？
當你思考想要成功這件事，代表現在的你仍未達到成功階段，如果你要改變現狀朝更好的方向前進，毫無疑問，你必須改變現在的生活習慣。然而，當我們談到改變這件事時，大家嘴上都大聲喊著：「我要成功，我願意改變！」但往往都是「昨夜想著千條路、萬條路，隔天早上起床後走原路」。
改變，代表你必須犧牲目前所擁有的「享樂」，要戒掉晚睡晚起、每天一直滑手機、聊天打屁、狂歡跑趴等習慣。這是痛苦的，也是艱難的。所以，雖然每個人都想成功，也都知道成功需要付出努力的代價，但人性卻又往往不想付出實際的努力。最後只能找些藉口、理由，說服自己接受目前的狀態，縱使希望改變現狀，但還是覺得維持生活原狀比較沒有壓力。
真的，道理你都懂，但缺乏的是改變、實踐、堅持的勇氣！
許多孩子曾經問過我，什麼是「努力」的定義？他們都覺得自己已經很努力了，為何還沒有成功？
我曾經為了檢視自己的努力程度，做過一個練習。我將自己每一天的時間精準切割為每三十分鐘一個單位，一天四十八個單位，一週三百三十六個單位，然後將自己每三十分鐘所做的事情嚴謹的記錄下來，從中去檢討、省思自己是否真的夠努力？是否浪費時間去做不該做的事情？是否還可以擠出更多的念書時間？
剛開始記錄時，就有驚人的發現。原來每天我浪費了如此多的時間在滑手機、聊天、上網、看電視、發呆等，原來我還有這麼多的努力空間，原來我還可以更強大！
這也是所有偉大運動員的思維，縱使他們已經努力到贏得世界球王的寶座，隔天依舊持續努力，甚至加重訓練的分量，繼續往下一個冠軍、榮耀邁進！
努力，沒有極限。你必須看得起每一天努力的自己。
有一次我在誠品逛書店時，遇到三個年輕人，他們向我表明是我的讀者。
他們有個讀書會，每月指定一本書閱讀、分享，希望我可以推薦他們一本書。
真相三：多數人窮忙一輩子靠努力不夠，要學富人思考
聽到讀書會，我好奇了起來。
我問：「你們組讀書會的目的是……」
他們回答說：「希望透過讀書會，讓大家可以在這高度競爭的環境中，賺更多錢，過更好的生活。」
「那你們讀書會的成員是？組成時間多久了？」「我們是大學同學，大約十個人。從大學畢業到現在，快三年了。」「那你們有變有錢嗎？」「嗯……沒有，還是二十幾K，但我們學到很多。」「學到很多？」我笑了。「我可以大膽預告你們這個讀書會再開三年，你們還是不會有錢的??」「為什麼呢？」他們三人都露出極為驚訝的表情。
很多新聞報導了阿里巴巴創辦人馬雲談到的一句話：「三十五歲你還窮，活該你窮！」馬雲提到的觀點是你的野心不夠，所以你窮。
我認為「野心」是一種「思維」，思維決定命運，當然，也就決定你是富有還是貧窮。
真正富有的人，不只是擁有很多金錢。更重要的是，他們擁有一個「有錢」的腦袋和思維。他們知道如何利用多年累積的商業知識、經驗，加上別人的時間、別人的金錢等「槓桿」建立企業、進行投資，創造令人稱羨的財富。
我，曾經提到一點點「自我想像的限制」的概念，這裡，我準備和大家深入談一下這個觀念。因為這對年輕人擺脫窮忙太重要了。
如果你讓一個年輕人去賺一百萬元，他能想到的大概就是多拿幾張證照，去讀個研究所，或者利用晚上或假日兼差等，用單純的勞力換取「薪資」。但如果由一位身家數十億的企業家來談同樣的問題，他會利用極為簡單、輕鬆、老辣的「商業模式」，在極短的時間內賺到一百萬的「利潤」。
這中間的關鍵差異是什麼？就是創造財富的「自我想像的限制」！
舉例來說，當別人談到利用道路用地進行「容積移轉」創造財富時，你可能根本聽不懂這個名詞，更不懂詳細操作過程。聽到人家利用這個方法將沒用的、不能建築的「道路用地」透過容積移轉的「煉金術」創造幾千萬、幾億的鉅額財富時，更是只能羨慕、嫉妒。
當你聽到別人利用某種方式賺大錢，你也想要掌握這個機會，卻完全不知道如何辦到時，這時候就代表你的財富思維來到極限，你的「自我財富想像限制」出現了。
這時，你面對這個自我想像限制的「態度」，才是真正決定你命運的關鍵時刻。很多人認為投資有風險，但我認為無知才是最大的風險。
學習的代價很貴，但無知的代價更貴。
賺錢沒有想像中難，但想要改變一個人的思維，卻非常困難！
人都不想面對自己不熟悉的事物，不願意跨出自己的舒適圈，不願意挑戰自己的極限，但卻每天夢想不要「窮忙」一輩子，這不是在搞笑嗎？
一輩子都做你有把握的事，怎麼能知道自己的能耐到哪？這樣會有出息嗎？（本文摘自第一、二部）
牟其中：等我出狱 十年之内就会重建一套商业体系
http://www.xcf.cn/gdyw/201509/t20150928_758488.htm
你很难把牟其中和一个75岁的老者联系在一起，某种英雄气质似乎还在指引着他。牟其中穿着灰褐色的囚服，相比之前照片上的他，已经消瘦了许多。他曾经标志性的大背头早已经不在，饱满的额头更显突出，他的板寸短发已是苍白
9月24日早晨，江城武汉气
温22度，这个城市难得舒适的时光。
临近中秋，大批家属赶赴湖北洪山监狱，参加进监帮教活动，关山大道一如既往的拥堵，以至于有外地家属迟到了会面时间。经过数天的庭审，夏宗伟已是疲乏之极，她无意于赶赴此次的帮教活动，她更着急的是，尽快能将22日开庭的情况向牟其中沟通。
与在这里服刑的800多名犯人相比，牟其中已经在这所监狱里等待了太长时间。从1999年1月7日被捕至今，墙外的世界已经发生了巨大了变化，那一年前后创立的阿里巴巴、腾讯、百度等公司，如今已经发展成互联网行业巨头，深刻并持续影响着中国。
身在狱中的牟其中清晰的知晓外界的变化，他每天阅读着订阅的十余份报纸杂志，把重要的消息剪下来，而且还持续不断进行写作，阐述他的商业理念。
前天晚上，他在新闻联播中看到了中国企业家跟随政要访美的消息，但令他兴奋的不是这个，而是关于深化经济改革方面的消息。夏宗伟见到牟其中，牟其中就开始
兴奋的讲述自己在新闻中的发现。
夏宗伟有些厌倦了，她更想跟牟其中说说刚刚结束的案子开庭情况。在这之前的22日，在湖北省高级人民法院，夏宗伟作为南德集团的代理人坐在了
“原审被告”席上，代理律师是人民大学法学院的副院长龙翼飞。被申诉方是中国银行股份有限公司湖北省分行、湖北省轻工业品进出口公司，而申诉方则是交通银
行股份有限公司贵州省分行（原中国交通银行贵阳分行）。
1999年11月1日，在武汉市中级人民法院的审判庭上，牟其中当庭说，“那些证据是假的。”据说当年旁听席上坐满了500名旁听者。2000
年5月30日的公开宣判，成了牟其中最后一次在公众面前的亮相。南德集团及牟其中这16年间，夏宗伟作为南德集团及牟其中的代理人，一直奔走申诉，“以前
我们一直要求重审，18年了（民事审理自1997年8月18日第一次开庭），现在我们要求尽快结案（民事再审），希望尽快审理查清事实真相。”16年之
后，牟其中没有站在湖北高院的民事法庭上，他委托代理人夏宗伟宣读了一份“最后陈述”。
在这份陈述中，牟其中直接喊出“南德的名义被盗用了”。“审理清楚湖北中行信用证垫款及担保纠纷的关键是抓住一个关键的时间点：即1996年元
旦——大量证据证明，在此之前南德集团的名义已被盗用了；在此之后，南德被挟持了。因此，信用证担保纠纷是审理清楚南德是否向贵阳交行申请过担保的问题，
还是南德的名义被盗用了的问题。”
这个飞速变化的时代，没有多少人再关心这起南德牟其中案件的尾声，人们更多关注的是当下时代的弄潮儿。庭上的夏宗伟，只有前南德集团办公厅主任
刘建和和一位老者（南德多年的友人）坐在旁听席上陪同。其余各方人员寥寥。这位极具争议的风云人物已经在中国商业版图上消失了十六年，即便他充满自信：他
即将归来。
“我现在致力于将系统完善起来，从政治经济学理论，到经济学操作，到企业管理这一套东西。”牟其中说他现在早已经不在乎钱了，而是要建立自己的
一套商业体系。“因为爱国，而不是发财促使我走上了企业家的道路。”牟其中曾对《中国企业家》杂志表示。在他的描述中，因文革入狱的他第一次出狱时，是
1980年元月2日，去四川万县监狱释放他的中央办公厅组，传达了胡耀邦的批示：“希望四川那几个研究马克思主义的年青人，在新长征中再立新功。”牟其中
说，“当场我表示辞去公职，充当中国经济体制改革试验田。43天后，我建立起了改革开放后第一家形态完善的私人股份制企业。”
“人为什么活着？其实我十六七岁就开始思考了。”促使他思考的是当时他读了一本《马克思的青年时代》，“当时马克思就提出了什么是幸福？中央电视台天天问你幸福吗这种傻瓜问题。幸福是一种过程和体验。在这个过程中，你最终体验你追求的目的，就是你究竟能做什么？”
在上世纪80年代，跳高运动员朱建华先后打破亚洲记录和世界记录，这是当年牟其中反复援引的例子。今年8月份，苏炳添闯进世锦赛百米飞人大战，
牟其中把这些联系起来，“这些说明什么呢？我们这个民族是能打赢的。所以我出去以后，十年之内就会重建一套体系。理论写的再好，还是要实践检验。与那些经
济学家理论家不一样，我自己发现了一套理论，我还可以自己做出来证明出来。”
“我有意训练自己的反应速度。”牟其中跟夏宗伟说，他的眼神里闪过一丝得意，探视时每当旁边有人经过，他都迅速的发现。在这十多年时间里，他没
有丝毫放松对自己的体育锻炼，以至于监狱里他这个岁数的人很难有他的精气神，他没有被打败，不自由的沮丧似乎也没有太多地影响过他。
你很难把牟其中和一个75岁的老者联系在一起，某种英雄气质似乎还在指引着他。牟其中穿着灰褐色的囚服，相比之前照片上的他，已经消瘦了许多。他曾经标志性的大背头早已经不在，饱满的额头更显突出，他的板寸短发已是苍白。
透过隔离的铁丝网，夏宗伟能看到牟其中脸上泛起的红润色泽。说起话来仍是中气十足，讲到兴奋处，眼神透着某种光亮，并且伴随着手势。因为年龄的原因，他不需要和别的犯人一样劳动，所以他的双手看上去丝毫不显粗糙。
如今，微博上还流传着他当年的狂想，比如要在喜马拉雅山上炸出个口子，让印度洋暖湿气流北上湿润中国干燥的大西北,根本改变气候。今年6月份，
微博上流传开“牟其中出狱”的消息，没有多少人记得牟其中现在的样子，始作俑者还配发了一张酷似牟其中的照片，引得网友纷纷转载，以至于夏宗伟不得不出面
辟谣。
探视结束的时候，牟其中起身往回走。他走路稍微有些左右摇摆，但速度并不慢。除了深陷的眼袋和松弛的皮肤皱纹，他没有显现出任何疲态。这种气定神闲的自信与滔滔不绝的口才似乎与生俱来，与曾经风光一时的牟其中并无二致。
南德集团法定代表人牟其中的最后陈述：
经过代理人在庭前会议之后与我的三次交流，现在我委托代理人代我做本庭的最后陈述：
一、审理清楚湖北中行信用证垫款及担保纠纷的关键是审理清楚南德集团是否向贵阳交行申请过担保？庭审会议上出现的大量证据已证明，南德非但没有向贵阳交行申请过担保，而是千方百计地极力阻止贵阳交行为南德集团担保。
二、审理清楚湖北中行信用证垫款及担保纠纷的关键是抓住一个关键的时间点：即1996年元旦——大量证据证明，在此之前南德集团的名义已被盗用
了；在此之后，南德被挟持了。因此，信用证担保纠纷是审理清楚南德是否向贵阳交行申请过担保的问题，还是南德的名义被盗用了的问题。
三、审理清楚本案的关键是充分了解《最高人民法院关于审理信用证纠纷案件若干问题的规定》第十六条中反映出来的立法意图，即即使在开证行接受“不符点”的条件下，担保行也应该履行担保责任。
这一安排，反映出了最高人民法院的高度智慧，就如抽丝剥茧一样，首先必须找到丝头，抓住丝头，只要抓住了丝头，整个一团乱麻的丝卷就可以分丝条缕地成为丝线了。只要贵阳交行依照《规定》第十六条履行了担保责任，剩下来的本案四方当事人之间的法律关系也就一目了然了。
南德集团法定代表人：牟其中
于湖北省洪山监狱
2015年9月21日
言情小說教你樹立品牌：不“作”就會死，靠的就是高大上
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1203/153062.shtml
導讀 : 一篇科技創業文，和亦舒的言情小說有多大毛線的關系？其實，亦舒筆下描述的是華麗的都市浮世繪，主角是中上層階層，讀者是中產階層。“所有比這個階層低的階級，都渴望成為中上層階級”。
當代女青年多多少少會看過一些亦舒，亦舒的女生的影響，就像是金庸對男生的意義一樣重大。在亦舒漫長而高產（依然持續中）的寫作歲月里，筆下經久不息的經典形象是都會女郎，她們不約而同地患上了一種叫做“體面癌”的病。
“言情小說”現象背後的中產崛起
在被稱作“師太”的亦舒筆下，最重要的是姿態，最緊要的是體面。男女主角通常都一身名牌披掛上陣，並非拜金教蠱惑，只是如同一種文化，品牌是主角借以表達自我風格的重要工具，讓自己有別於蕓蕓眾生的signature look，妖嬈的女主角常身著姬仙蒂（ChristianDior）的華服在衣香鬢影的晚宴艷壓群芳，慵懶的富二代居家身披開司米（Cashmere），而胼手抵足努力加班的職業女性通常則會花半月薪水（上世紀70，80年代標準）購置一套裝點門面的Valentino套裝。
放在二十多年的當下，亦舒筆下的人物和風格也毫不褪色。她喜歡讓女性身著寬身套裝，衣櫥全是黑白灰三色，翻譯成今年的形容，那就是正在盛行、備受職場女性推崇的“性冷淡”風。亦舒從上世紀70年代末起開始創作小說，筆下人物的跨度三十年，尤其是又時隔數年後流傳到內地，麾下擁躉無數，成為一種文化現象。要說為何如此風靡，要回歸到這類都市小說的背景，上世紀七十年代香港經濟騰飛，中環出現了各種人格獨立以及追求經濟自由的新女性，她們構成了亦舒筆下的形象飽滿的女主角，也是流行的群眾基礎，再晚幾年進入到內地，剛好趕上中國這一波新成長起來的潛在中產。
一篇科技創業文，和亦舒的言情小說有多大毛線的關系？其實，亦舒筆下描述的是華麗的都市浮世繪，主角是中上層階層，讀者是中產階層。《格調：社會等級與生活品味》中定義，“中上層階層，一個有錢、有趣味、喜歡遊戲人生的階層”。這本書還在後面一針見血地補充了一句，“所有比這個階層低的階級，都渴望成為中上層階級”。如果亦舒筆下的女主角是中上層階級，那麽它背後還有一個狂熱地渴望成為這個階級的巨大人群，以及隨之而來的新型消費需求。
新人群，新消費形態
在上個月敲鑼打鼓、耍盡百寶的電商大戰里，更吸引我目光的是雙十一之後的“黑色星期五”。這是由海淘網站所傾力打造的購物狂歡節，折射了某個新的購物群體。在“黑五”狂歡之中，傳統電商代表的天貓和京東不見蹤影，取而代之的是以跨境購物為特色的新型電商，小紅書在黑五當晚又一次攻占了妹子們的朋友圈，並在IOS總榜第一名盤踞超過24小時，另一海淘代表洋碼頭當晚也出現在排名前五。黑五過後各家電商爭相亮出成績單也說明，海淘已經不再只屬於小眾。
如果來剖析一下黑五背後的用戶（母嬰也是海淘的巨大需求，不在本文討論之列）：擁有獨立的審美意識，追求風格也在意他人的眼光，熱愛消費、擅長自我取悅，另外同她們從PC上的淘寶成長起來的消費前輩不同，她們出生在1985到1995之間，是移動的原生居民。在成長過程中，相繼經過安妮寶貝、郭敬明或亦舒的洗禮，這是一群有“中產”相的年輕人類。
第一波電商的熱潮過後，我目睹了一些創業者意識到也相繼試圖抓住中產市場，但幾年過去唯一成功和淘寶區隔開來的是唯品會，但唯品會依舊是電商1.0的樣板間。打造一個符合敏感又挑剔，用上海話來說很“作”的中產化人群的品牌並非易事，不僅需要人群、定位的精準，同時還要從第一天就開始塑造品牌調性。而在此前，這類市場明顯處於空白狀態，消費者只能在“地攤土貨和豪華土貨“，淘寶或奢侈品兩極之間震蕩消費。
今年我覺得品牌賣相驚艷的公司，包括小紅書、健身類的Keep，媒體屬性更強的Nice、Mono和一條，消費類的造作和Enjoy。進而言之，中產是最需要借品牌氣質定義的人群，上述備受推崇的產品成功，都有強烈的品牌調性來召喚目標人群。
品牌進階之路
終於回到我的大本營談品牌啦，擼袖子！上述的產品，無論是小紅書或是KEEP，都可以看做是新形式下的品牌生成方式，它們各自通過產品、社群、品牌等綜合手段，打造新的品牌雛形。今年全民都在談互聯網+，我甚至覺得，真正的中國品牌會出自於這些起步於手機上的公司。而在新的消費人群崛起的當下，品牌創新也成為軟實力的體現。
這些品牌自我塑造的特點：
從第一天起就註重調性。不得不說品牌的賣相是很早就形成的，也是寫在骨子里的。如果想塑造一個品牌的調性，那就要從創業第一天做起，品牌一旦做low了，就很難再高得起來了。品牌是產品對外延伸的觸角。這也是這些新一代互聯網公司的新特點，和第一代的巨頭不同，在產品、硬件創新之外，他們同樣關註的是產品的賣相以及傳遞出的調性。
Product/MarketFit 以及Market/Founder Fit。這個概念是我所在機構的管理合夥人童士豪在談到投資小紅書時談到的。
小紅書的CEO毛文超具有細膩的同理心來洞察小紅書用戶的心理需求，六月份小紅書第一次線下營銷，顛覆了此前同類產品的營銷模式，采用了肌肉小鮮肉上門送貨，再加上男版維秘風格的視頻投放，甚至巧妙地結合了一丟丟女性主義和“男色”的消費心理學。他也很會欣賞女性，聯合創始人瞿芳和毛文超是多年好友，多年的了解讓兩個人一拍即合。小紅書在只有兩位創始人時就堅持在上海市中心辦公而非到創業公司紮堆的遙遠創業園區，對別人而言是高逼格的事，在他們而言只是底線。
能做出好產品的CEO大多都很作，“作”是上海人引以為豪的標簽，背後有完美主義和不姑息講究的特點。我的朋友造作CEO舒為就是一位很“作”的女性，我對她印象最深的特點是一起在藍港吃飯，她對著一排臨湖座位振振有詞了良久哪個座最好，頗有謝耳朵對著客廳沙發精挑細選自己寶座時的神采。
她是設計師出身，第一次創業是一款社交產品Civo，哪怕你不會愛上這個產品，也會不得不承認她創造了一種風格。之後她進入了家居領域，這是她擅長的領域，利用美學觸感結合商業常識的AK47橫掃市場上的“地攤土貨和豪華土貨”（“兩個土貨”引自羅永浩的評價）。
Keep創始人王寧是另一位我熟悉的CEO，用了283多天就將一個健身工具類應用做到1000萬的註冊用戶，朋友圈每晚盡是Keep打卡也是一景。90後的他是移動互聯網的原住居民，其他人需要從PC時代叠代的方法，他則是下意識的條件反射。作為一款工具型的產品，這款產品為移動而生，在社交傳播中長大，在社區互動中繁榮。他的方法論我改天單獨撰文一篇吧。
選擇自己擅長的戰場，你的作品即你的風格。
媒體屬性強烈
甭管大家如何對傳統媒體的敗退冷嘲熱諷，媒體方法論還是很好用的。這些產品都有強烈的媒體特點，能夠增強黏性、鼓勵分享。
Enjoy和小紅書是不同方向的切入，小紅書以PGC起步，逐漸過渡到UGC，然後形成社區，活躍優質的內容會反哺社區高黏著度。在通過“內容”奠定了一定的群眾基礎之後，小紅書才謹慎地開始了電商業務，以“內容”為杠桿，交易更加活躍。
Enjoy則以專業媒體形態起步，文字圖片渾然一體無懈可擊，讓人覺得媒體果然是個專業活而不是誰都能做得，這種吃喝玩樂指南曾經似乎都市報刊最受年輕人歡迎的服務板塊，也衍伸過精品購物指南或申江服務導報這樣的媒體，如今它出現在了手機上，而且更好的是，你可以直接下單。通過專業化內容形成的品牌調性和風格已經是一種門檻，即，哪怕我不想吃吃喝喝，翻翻內容也是一件賞心悅事。
這幾個產品的優勢在，要不常見於朋友圈之中，要不就是在朋友間口耳相傳。回歸品牌的話題，新一代年輕人青睞的品牌已經不再是央視標王了，而是通過獨樹一幟的格調來影響他們在社交上主動性傳播，標王是一種途徑，這種途徑可以贏得一時眼球，卻並不一定會贏得長期的認可。
媒體的傳播形態和介質在悄然發生改變，品牌陣營亦然，社交網絡和社區成為新的陣營，像小米早期借助過微博的東風一樣。生命力強大的品牌，就像星巴克，擁有自己的傳播方式和介質—咖啡杯和星享卡，潤物細無聲地耐心耕耘。
版權聲明：
本文作者袁媛是GGV紀源資本的市場負責人，本文僅代表個人觀點，不代表機構和i黑馬立場。
王利傑：創業者每增加一條退路，失敗率就會提高一倍
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1216/153297.shtml
導讀 : PreAngel創始人王利傑在PreAngel成立五周年年會上，提到自己的投資邏輯：看方向，看團隊及看價格。他指出，大方向決定市場空間，團隊決定發展空間，價格決定升值空間。
i黑馬訊 12月16日消息
今日，PreAngel基金五周年年會在威斯汀舉行，基金創始人王利傑、天使投資人蔡文勝做主題演講，基金所投項目也在年會中登臺展示。
PreAngel目前資金管理規模為3億，專註於移動互聯網初創期項目，投資額度從10萬到100萬人民幣不等。除了投資以外，PreAngel更重要的角色是“聯合創始人”，為創業者提供提供創業指導，幫助梳理商業模式和連接行業資源等幫助。
王利傑在演講中提到自己的投資邏輯：看方向，看團隊及看價格。他指出，大方向決定市場空間，團隊決定發展空間，價格決定升值空間。在談到對於創業團隊的扶植上，他提到，投資人最重要的是對創業者的耐心與寬容，創業失敗並不可怕，投資人對於信仰的項目應該支持到底。此外，他還強調，“創業者每增加一條退路，失敗率就會提高一倍。”
此後，PreAngel基金所投項目一一登臺展示。在展示中，有幾點引起了記者的註意。
女性創業者比例較高，既有從未想過創業的草根工作者，也有來自頂尖名校的女博士，更有顏值頗高的哈佛畢業生。王利傑告訴i黑馬，PreAngel註重培養女性創業者，對於女性創業者的投資比例不低於15%。
視頻取代PPT。無論是基金，還是所投項目，非常重視視頻的作用。短短幾分鐘，將產品的痛點、優勢一一帶出，相比PPT 展示更為全面生動。視頻不僅局限於介紹產品，還將多種元素融入其中，時尚、情懷、微電影、非主流無一例外成為抓取眼球的利器。
現場投資人直接參與項目。年會邀請眾多投資人參會，投資人通過現場掃碼，直接參與所有路演項目的現場評析，並以最快速度與創業者建立聯系，跳過中間環節。投資決策大為加快。
智能技術偏多。大部分項目偏智能雲、智能穿戴、機器人、數據處理、醫療等領域。王利傑向i黑馬透露，未來還將進一步增大智能前沿科技的項目比例。此外，PreAngel所投的不少科技項目，其創始人早期並無創業打算，正是在王利傑的鼓勵和號召下，慢慢走上了創業道路，用所學知識助推社會發展。
PreAngel創辦於2011年，當年以400萬投資50家公司，2015年，20家仍然存活，賬面資產達到3600萬，翻了9倍；這之後，PreAngel再次成立基金，規模達3千萬，投資項目達百余個，平均每個項目所投金額為50到100萬；2014年成立1.5億規模的基金，目前已投項目達50個，平均200萬到500萬。
PreAngel基金股東包括天使投資機構“深港產學研（松禾資本）”，以及天使投資人薛蠻子，蔡文勝，雷軍等。
“絕對不是隨便播點什麽，網友就會買賬” 網絡泛資訊直播怎麽玩
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在做日本小站關閉的直播時，孟田芳一直保持克制，讓團隊謹慎地加解說、加音樂。“你就靜靜地看這個事情發生，加什麽都很多余。”她說。（視頻截圖/圖）
網絡直播，把萬科股東大會進一步推向萬眾矚目的焦點。
而網絡拍客和主播，正是這場直播的主力軍。
“跟網友們分享故事的願望相比，專業的表達和技巧似乎也沒那麽重要了。”做了多年電視直播的孟田芳說。
每年正月初一，北京人“少爺”都要到雍和宮去搶頭香。2016年春節，他第一次帶上了自拍桿。此時，他有了一個新的身份：拍客。
作為拍客的“少爺”，要把他用手機鏡頭記錄下的一切，在直播平臺實時播出。那天，當“少爺”已經手舉自拍桿，自由穿梭在雍和宮里的時候，一群裝備著長槍短炮的攝影記者，還被景區的工作人員攔在門外。
早些時候，“少爺”只是隨意拍些視頻，並把它們發布在優酷。後來，他被騰訊直播團隊“挖角”，成了專職的“拍客”。
主管直播業務的騰訊視頻資訊中心總監孟田芳，比“少爺”進入這行更晚——四個月前，她才剛剛從傳統媒體辭職。半年來，當直播已經成了各行各業掛在嘴邊的熱詞時，孟田芳卻發現，最應該進入網絡直播領域的資訊行業，卻一直嘗試得很少。
有一件事，讓孟田芳對網絡泛資訊直播別具信心。2016年1月，因為下雨，英國紐卡斯爾市區的一條小路出現積水，形成一個兩米見方的水坑，路人們過水坑的姿勢千奇百怪。附近一家公司的員工看到了，對著水坑做起了直播。最終，竟有大約50萬人觀看了這場水坑直播。有人事後把水坑里的泥漿裝進瓶子，放到e-Bay上拍賣。那瓶泥漿賣出了6萬英鎊。
“這種直播只有互聯網才能做。”孟田芳對南方周末記者說，“其實，‘直播’就是我想讓朋友們知道，此刻這個地方正在發生什麽。”
2016年，以王石為首的萬科管理層，與寶能系、華潤兩大股東的矛盾升級。6月27日，萬科股東大會成了雙方戰場。這次大會，在網絡主播和拍客們的直播之下，萬眾矚目。網絡泛資訊直播，也終於引發熱議。
五場五小時直播，電視臺怎麽可能？
網絡直播吸引孟田芳的原因之一在於：互聯網的內容是無限的。
孟田芳在央視《社會記錄》欄目的同事，曾在2005年11月制作過“L101次天水－烏魯木齊”的棉農專列紀錄片，用紀實手法拍攝全國各地棉農進疆的歷程。素材剪成成片，留下五十多分鐘，分成上下兩集播出。
後來，孟田芳看到了騰訊和澎湃新聞在2016年春節合作的直播作品“農民工騎摩托返鄉”。同樣是“公路片”，但是幾個農民工騎行五天四夜，從廣東佛山到四川達州，路過小城鎮，經過盤山路，整個過程都被直播鏡頭全程記錄。“大冬天的，你在家里面很暖和，他們在寒夜里還在騎行，這件事本身就很有力量。”孟田芳覺得，這樣的“無限直播”充滿魅力。
電視臺受到的另一個限制，是“線性”操作方式：“在這20分鐘里你選擇了做A，就絕不能做B。但在互聯網，可以同一時間跑很多內容。”孟田芳對南方周末記者說。
孟田芳轉戰新媒體後，遇上的第一件大事，是“所有媒體都會做”的全國兩會。
“兩會”開幕當天，騰訊視頻和紙媒合作，給幾十路記者裝備上直播設備，請他們拍攝會場、大會堂門口、安檢過程、招待會，以及各個地區團駐地的情況，多場景同時直播。“網友們不再被動接受一個會議資訊，他變得更主動，有更多選擇，也更有樂趣。”孟田芳說。
一些以往難登“大雅之堂”的花邊資訊，也成了這次直播的內容。比如總理記者會，記者們的直播機器在會議開始前就啟動了。“現場記者是怎麽準備的、他搶到哪個位置比較好、有多少攝影記者、都是怎麽布機位，直播這些內容，告訴觀眾他們看到的這個現場是怎麽來的，這會有助於他理解。”孟田芳告訴南方周末記者，“網友們比較嗨的地方在這兒。”
一些電視臺無法完成的新玩法，也被添加進互聯網直播里。
韓國棋手李世乭大戰機器人AlphaGo，是孟田芳在騰訊主持直播的項目之一。要在電視上進行五場四五個小時的圍棋直播，雖非不可能，但在頻道資源配置和調節上，難度極大。對互聯網而言，就簡單多了。
李世乭和AlphaGo在韓國比賽，古力、常昊等圍棋世界冠軍在演播室說棋——這延續了傳統電視臺的直播解說模式。網友們在彈幕上發表評論，直播廳及時調整，請嘉賓做針對性的講解——這一點，傳統電視臺當然也能做到，互聯網畢竟更方便了。
最新鮮的佐料是：孟田芳和同事們在直播頁面上設計了一個棋盤，網友們可以同步參與擺棋——專業的網友可以更專業地看棋，不專業的網友也能看輸贏、看熱鬧。五場直播結束，孟田芳發現，她的一些棋盲同事已經會下圍棋了。
靜靜看著，別說話
孟田芳最為難忘，也極具影響力的一次直播，是日本一個小站的關閉。
日本北海道小鎮舊石瀧有一個小火車站，是為當地一個在東京上學的女孩保留的。隨著女孩將要在2016年初畢業，小站也即將關閉。
這件事的人情味讓孟田芳很著迷，她想做一個直播，於是聯系了一個在東京讀書的中國留學生。起初，對方並不是很感興趣，雙方的交流因此停滯了一段時間。孟田芳一度想派專業直播團隊出馬，這時，留學生又轉而同意去北海道摸底。
留學生去了一趟小站，敲開了那個女孩家的門。“我們難以想象，他回來告訴我們說，這個女孩的媽媽是個中國人。”孟田芳於是打消了換人的念頭，“在他去探訪、求證的過程中，我們發現，他的熱情被帶入了。跟網友分享故事的願望比起來，專業的表達和技巧好像變得沒那麽重要了。”
小站關閉前夕，留學生拉著一個朋友，主動去做了直播。讓孟田芳驚喜的是，直播前一晚，他們就收到了留學生從現場拍的很多短片：“屬於一幀不用剪的那種。”
當天晚上，孟田芳發布了直播預告的海報。“那時是晚上10點鐘，我發現整個朋友圈都好像被這個海報刷屏了，我意識到，關註這個話題的人，可能比我們預想的要多。”孟田芳回憶道。
直播當天，通過拍客的鏡頭，孟田芳看到，現場去了很多國際媒體和背包客。茫茫大雪中，村民們為遠赴現場的人準備了土豆，還排練了節目。“整個環境和氣場都特別樸素。”孟田芳告訴南方周末記者，“我一直非常克制，讓他們謹慎地加標題、加解說、加音樂，你就靜靜地看這個事情發生，加什麽都很多余。”
故事的最後，告別儀式開始，小站的信號燈亮起，信號鐘在空曠的雪地里回蕩。鎮上的人站在那里拉琴，向車站的工作人員告別。那一刻，孟田芳和她在直播的同事們，完全都被現場吸引了。這個原生態的直播，當天在各種社交網絡中傳播開來。孟田芳後來回憶，這可能是她做內容以來，收到反饋最多的一次：“這個故事的張力，一開始被我們低估了。”
你的“臥底”直播幫我找到了工作
直播小站撤站的東京留學生，直播大年初一雍和宮搶香的“少爺”，都是孟田芳和她的團隊挖掘的“拍客”。拍客們的直播，有時候並不那麽安全。
“少爺”在群里認識的拍客朋友“天眼”，第一次直播就遇到了麻煩。
“天眼”平時運營著一個攝影類的自媒體公號。2015年11月，他看到一家紙媒報道北京的蟻族，一套三居室里住了26個人。
“天眼”與拍客“少爺”聊起來，兩人決定做個直播。“少爺”摸到北京一個地下室，約好一位外地少年做采訪，結果地下室二層里沒信號，於是放棄了。
“天眼”卻有了進展。他假裝來北京找工作，混進一個蟻族套間住下，做了7天“臥底”。“天眼”每天找同屋的房客吃飯、聊天，到了第六天晚上，他覺得時機成熟，開始直播。
30平米的臥室里，放了六張上下鋪的鐵架子床。每晚，“天眼”就在這里，和其他11個房客挨頭碰腳、呼嚕相聞地入睡。臥室中間的過道上，躺著兩只箱子，上面堆滿了牙刷、辣椒醬、塞滿煙頭的塑料瓶和冒著熱氣的泡面。這里的租金是每天30元。
天眼直播時，“少爺”守在北京街頭。“少爺”心疼流量，偶爾點進軟件看一眼。第一次看，有網友評論：“在外打工都不容易”；再點進去，圍觀的多了，有人感嘆：“這個直播好牛逼！房東呢？”最後一次點進去，房東出現在畫面里，“天眼”的直播終止了。
原來，“天眼”的直播被房東的親戚看到。親戚打電話過去：“這不是你家麽？”房東一看，連忙帶上二十幾個人圍住天眼，讓天眼把東西“刪了”。
直播畫面切換到“少爺”這邊，他正開車趕去東三環“營救”被困的“天眼”，把直播用的手機鏡頭沖著擋風玻璃，“我一邊開車，一邊在畫面里切了個《北京，北京》，感覺超級棒。”
最終，“天眼”提出要報警，鎮住了場面。事後，出租屋里一個做軟件的小夥子告訴“天眼”，這場直播幫他找到了工作。這位朋友應聘的公司，恰好有人看了這個直播，看見他就說：“你不就是直播里那個小夥子嗎？”
“天眼”如今每個月兼職做幾次到十幾次直播，足跡遍布全國。“對我們攝影的人來說，天生就覺得應該用畫面把一些歷史的東西記錄下來。”他對南方周末記者說。
內容追不上技術其實挺尷尬的
“少爺”“天眼”這些拍客，平時會在微信群里聊天，偶爾也會碰面喝酒。
2016年初全國降溫，拍客們“同此涼熱”，商量著做一場聯合直播。2016年1月22日，全國多個城市的拍客們地面鏡頭和航拍無人機同時出動，追著冷空氣掃蕩街頭。
和娛樂類直播平臺中的主播不同，拍客們拍攝的所有選題，都要經過直播平臺嚴格的審核才能發布；更重要的是，他們並不能通過自己的直播獲得粉絲的打賞；甚至有時候，當他們與官方平臺合作時，連名字也不會露出。事實上，拍客們直播行動惟一的回報，就是來自直播平臺的勞務報酬。
直播平臺這樣做，固然是為了“控制直播內容的專業性”，拍客們卻各有想法。“少爺”主要記錄日常生活，對他而言，主播制顯然更為理想；但熱衷調查暗訪的“天眼”，卻覺得這種“隱姓埋名”的方式十分不錯。
另一方面，專業的直播團隊，仍是網絡泛資訊直播平臺極重要的支持。
2016年兒童節，新京報記者探訪了四川涼山上的“懸崖村”阿土勒爾村，孟田芳團隊提供後方支持。拍攝技術難度高、危險性強，只能依靠專業團隊。
阿土勒爾村位於懸崖上，高出地面兩百多米。由於貧困，阿土勒爾村沒錢修路，村里曾經安裝過下山索道，最後也因為出不起一天幾百度的電費，拆除了索道。如今，村里的大人、孩子們上學，都需要順著垂直的懸崖攀爬17條藤梯。
在直播之前，這些數字對孟田芳來說都是概念。直播時，直播團隊爬了五個小時還沒到頂：“在這個過程中，你就能體會到，孩子上下學的艱難到底到什麽樣的程度。”
不用衛星、微波、光纖采集，帶上手機就能做網絡泛資訊直播。這讓孟田芳覺得，直播可能是繼博客、微博、微信之後的又一次技術叠代。“但無論技術怎麽發展，好的內容依然稀缺。當你發現內容追不上技術的時候，其實挺尷尬的。它絕對不是說有人在那隨便播點什麽，網友就會買賬。”孟田芳告訴南方周末記者。
幾個月的嘗試，讓孟田芳積攢了一些心得。比如，“懸念”和“現場”，是網絡泛資訊直播最核心的兩個標準。人機大戰的懸念是誰輸誰贏，小站關閉的懸念是女孩會不會來，最終如何關閉。而揭開懸念惟一可靠的方式，是“現場”。
即便如此，有一些題材，孟田芳至今沒能玩出新意。她和同事做切爾諾貝利核泄漏30周年、奧巴馬廣島演講等現場直播，形式是新聞演播室與前方連線。她的一位領導問：“這個會不會太傳統了？”
“說實話，我確實沒想到，如果不用電視的方法來做這樣的節目，該怎麽做？”孟田芳對南方周末記者說，“我們的想象力是有限的，但網絡直播的可能性無限。”
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