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重翻家族內訌史中環在線：羅旭瑞「離家門保富豪」 李華華

黄光裕300家门店能否注入中关村成谜

国美9月将开160家门店 门店数量被苏宁赶超

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-2/4OMDAwMDE5NTU4OA.html

国美电器9月2日宣布，近19个月的网络优化关闭亏损性门店的阶段性工作已经完成，从9月份起，国美电器将在以提升单店效益为前提对原有门店进行新模式改造的同时，步入有效网络的扩张阶段。

本 月，国美集团将在全国新开门店70家，其中上市公司部分为49家，非上市部分为21家。同期，集团经过新模式改造的90家门店也将在本月全部开业，其中上 市公司部分为61家，非上市部门为29家。至此，国美集团上市公司和非上市公司部分9月在全国开业的门店数量总计达到160家。

截至今年6月30日数据，国美电器上市部分门店为651家，加上黄光裕手中的444家非上市门店，公司门店总数1095家。

而苏宁电器截至中报，公司已在全国214个地级以上城市拥有连锁店1075家，在香港地区拥有连锁店20家，在日本拥有连锁店面6家，共计门店1101家。

国美电器表示，将专注于集团门店网络有效扩张，初步集中于五个首要地区（京津唐、大上海、四川地区，广东和山东）的发展。

国美电器负责营运与网络开发的副总裁孙一丁表示，“下半年内，公司将加大新模式门店的有效扩张步伐，确保公司五年规划门店总数目标的实现。同时，我们也将保持和更加重视新单店经营质量的提升。”

国美的规划是，未来五年门店数量将达到2000家，营业额将达到1800亿元。

苏宁年内再开150家门店 两家电巨头比拼升级

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100914/1804636.shtml

　　每经记者 徐洁云 发自上海
国美内斗正酣，苏宁则快马加鞭地布局扩张。
昨天（9月13日），苏宁电器宣布从现在起到年末，将新开门店150家，扩组改造店面180家。其中，9月12日到“十一”黄金周结束前，将新开60家，改造重张65家。
此外，苏宁电器在其未来“十年规划”中还计划建成覆盖全国2000多个县级和发达地区乡镇市场的3000家门店连锁网络，作为配套，同时将新建50~60个物流基地。
截至上周末，苏宁今年已净增门店300多家,全国门店总数已超过1200家。苏宁正谋划在门店规模方面进一步将国美甩在身后，强化其领先优势。家电连锁业两巨头或又将进入一番激战。
年底将超1300家门店
苏宁正不断抛出强势促销和门店扩张的大手笔。
苏宁电器副董事长孙为民昨天对《每日经济新闻》记者表示，今年苏宁将新开超过400家门店，尽管这一数字略低于年初的计划，但已是中国家电连锁发展史上惊人的年度扩张速度。
除渠道下沉外，苏宁眼下正加紧各类门店的全面布局，“年底全国门店总数将超过1300家”。苏宁电器总裁金明透露，苏宁的扩张计划中将包括“EXPO超级店”、旗舰店、中心店、社区店、精品店和乡镇店等多种店面形式。
金明强调，今年将在一线城市加强EXPO超级店、旗舰店和精品店的开设，以巩固、扩大在这一市场中的领先地位。上海苏宁有关高层告诉记者，苏宁近期将在上海开出3家EXPO超级门店，其中主要为苏宁的自建门店。
尽管丝毫不提与主要对手国美电器的竞争，但苏宁的计划似乎有意无意地与国美针锋相对。
此前国美公布的“五年计划”提出要实现净开店约700家，至2014年底门店总数达到1400家，并提及建设全国性和地区性物流中心11个。本月初，国美公告9月内新开门店90家，到年底预计下半年共净增新门店130家。
而苏宁昨天披露的规划中对应目标均超过了国美。例如对于新兴的家电网购B2C业务，国美也提出了要“大力发展”，而苏宁易购平台已有先发优势。金明表 示，在百日促销计划中，在苏宁易购上将投入8000万元的促销资源，10万台特价机型，上万台超低价“秒杀”机型，全部新品网上同步首发。他甚至喊出了 “到年底，在家电网购市场中，苏宁要杀进前两名”的豪言。
“苏”攻“美”守的争霸格局
苏宁正在两眼向前、积极布局扩张大计，国美却身陷夺权战，仍是悬案。
在即将来到的中秋、国庆促销战役中，国美首先抛出了300亿元的订单，额度较去年增加了180亿元。有观点认为，这一数量恐难在“双节”内消化完，国美管理层此举有着显示国美实力、讨好供应商并借此向黄氏家族施压的考虑。
苏宁则同时抛出了360亿元的订单，从数量和促销持续时间上对国美进行压制。
此前，多位接受 《每日经济新闻》采访的家电供应商负责人均表示，目前苏宁表现得比国美要更为强势，国美正处“守势”。
国美一位副总裁也对 《每日经济新闻》承认，国美目前的财务状况的确相比黄光裕出事之前远未恢复元气。记者综合多方信息了解到，眼下国美对单一供应商一次支付5亿元以上现金拿货可能会颇感吃力。
“所以，近段时间以来，我们一直在尽量缩短付款周期，一周一结或每月一结，加快资金流转速度，这也受到了供应商的欢迎，”前述国美副总裁说。
陈、黄之战也影响了国美在非上市门店所在区域的旺季促销节奏，包括上海这样的一线市场。《每日经济新闻》昨天证实，去年初自北京总部调来、接替黄光裕胞 妹黄秀虹出任国美上海大区总经理的辛克侠日前已低调离职，目前国美集团在上海的业务由上海永乐和上海国美分别自行负责运转。
目前上海地区国美旗下门店的“双节”促销方案仍未公布，据国美上海大区内部人士透露，目前大区仍在观望，“可能还要等待9月28日的结果再说”。
实际上，一段时间以来，国美未上市门店覆盖地区的市场动作较往年低调了许多，“几乎没什么声音了”，某国美竞争对手高管对《每日经济新闻》称，“往年他们跟我们常常抢门店选址，现在他们自己未来归谁管都还搞不清楚。”
有熟悉国美的业内观察人士认为，“9.28”还未必是最终决战，国美决策层维稳恐将是长期工作。
多家供应商对《每日经济新闻》记者表示，他们期待一个稳定的国美，正如当年不希望看到国美一家独大一样，如今他们也期待国美能和苏宁之间形成制衡。
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国美300亿“联姻”三星 差异化定制协议打压对手
每经记者 郎振 发自北京
昨日 （9月13日），《每日经济新闻》记者从国美集团获悉，国美电器与三星电子签署了一份两年实现300亿元销售规模的战略合作协议，自此，国美电器成为三星集团在中国的最大渠道商。
记者了解到，此次双方300亿元的战略协议中，特别规定了差异化定制产品达到两成以上。
家电专家刘步尘对 《每日经济新闻》记者表示，国美、苏宁这样的大连锁卖场与家电企业的深度合作模式，将是未来家电连锁渠道的发展方向，同时，差异化定制产品也会让国美占得产品首发的先机。
据悉，此次国美与三星的300亿元战略合作协议是我国家电史上与外资家电品牌签署的规模最大的合作项目。
国美电器品牌部负责人在接受《每日经济新闻》记者采访时称，与三星的合作与此前与海尔的合作类似，“超出了传统意义上制造业与零售商供销关系的合作，成为一次制造业与零售企业在供需链战略上的全面合作”。
根据国美电器此前公布的五年规划，预计2014年其个性化商品将占到整体销售规模的25%。因此，这一战略协议中特别规定差异化定制产品需达到两成以上。
国美集团副总裁李俊涛对媒体表示，此次双方的战略合作将在需求预测、研发、生产、销售、售后及双方优质资源互补等方面进行全面的供需链合作，在更好满足消费者需求的同时降低渠道成本。
国美集团品牌部负责人告诉记者，国美将充分利用行业最大的呼叫中心系统，以及渠道优势，在未来两年内进一步展开市场调查，将消费需求第一时间反馈给三星，并积极参与到上游订单生产和终端推广的全过程中，生产、销售差异化的产品。
“由于这些差异化产品是完全按照消费需求生产的，因此与同规格产品相比，生产成本较低但性价比较高”，前述负责人补充。
刘步尘告诉记者，在未来大连锁与供应商的联系将更加紧密，而且是全方位的，此前卖场与供应商的紧张关系可能会得到好转。“国美通过自己门店和渠道优势，能够给三星提供更多有针对性的信息反馈。”
“很多差异化定制产品将会在国美进行销售，这就使得其竞争对手面临无新品可卖的局面”，刘步尘说，“国美的模式如果成功，相信苏宁和其他家电企业会立即跟进，这是未来的趋势。”
国美相关人士告诉记者，两成的差异化定制产品至少在半年时间内能保证在国美独家销售。

雲端備份鑰匙　免撬鎖30秒進家門

蔚藍海岸創始人自述：5萬元白手起家到一城16家門店

7年後，蔚藍海岸在上海有16家門店，600名員工，全年接待了10000多對新人的婚紗照拍攝，當年的東北小夥也成了婚慶行業響噹噹的「華校長」。

最近，蔚藍海岸的CEO兼創始人「華校長」華帝對O2O最前線分享了這7年來做婚慶的一路的艱辛、取得的成績以及經驗。以下是他的分享：

白手起家的生意

2007年，我來到上海，兜裡帶著5萬元而蔚藍海岸還僅僅是一家工作室，在普陀區的一個居民樓八樓，才100多平方面積，拍照、化妝、取件都在裡面，那個時候，地點很隱蔽，客人們常常七拐八拐才能找到，我還常常去小區接客人，而在客人拍照時候，他們穿的都是幾百元一件的禮服。

而那年，上海淮海路有十幾家影樓，一家家都門臉很大，裝修氣派。那個時候的影樓老闆不重視互聯網也不理解互聯網，他們還是依靠自然的積客量，很多錢都投入到房租上、店面裝修上，甚至有一些老闆互相比拚誰家的店面門頭更氣派，吊燈要幾萬的，要鋪大理石。

而對於我們，淮海路房租太高，那時婚紗攝影行業的競爭已經非常激烈，利潤又不高，所以一開始，蔚藍依靠從互聯網起家，低成本運營。最早，蔚藍海岸通過籬笆網獲得了最初的訂單來源，到現在，我還記得前十對的顧客。

後來蔚藍海岸與丁丁網、591結婚網，大眾點評等等建立了合作關係。目前，所有的渠道中，大眾點評帶來的訂單最多；另外，2007年時，蔚藍就建立了自己網上論壇，論壇都通過兼職的版主打理，版主每天都需考勤，不過可以獲得蔚藍幣，蔚藍幣能在蔚藍海岸的官網換取產品。

到了2008年，蔚藍慢慢開始有了量，等傳統影樓老闆理解過來的時候，蔚藍已有了一定的市場份額。有實力的影樓再想跟我們競爭的時候，蔚藍實際上已經先佔了很多的資源，其中非常有價值的是在網絡上建立的口碑。

現在，淮海路的很多婚紗攝影店要麼已經賣掉，要麼搬走，要麼門店也已經大幅減小，而蔚藍海岸卻通過互聯網打開了營銷渠道。上海競爭激烈，一定要想辦法鞭策自己，不可以放鬆，從2007年到現在，我基本上沒有一個假期。

打破傳統影樓的天花板

其實，總體梳理一下，以工作室模式起家的蔚藍海岸，抓住了傳統影樓的發展弊端，利用互聯網抓住了機會。

傳統影樓的種種弊端例如：

1、模式單一、價格昂貴

2、忽視了用戶口碑的積累，尤其是網上的口碑

3、推廣渠道被動、單一

4、產品創新緩慢

5、流水線式、非個性化的服務

針對這五個方面，蔚藍海岸的具體做法是：

1、集團軍作戰取代單兵作戰，婚紗攝影客單價定價不高，但是一個入口。

目前蔚藍海岸旗下有多個品牌，可以給消費者提供從結婚開始的一站式服務。除了蔚藍海岸婚紗攝影，還有例如：提供婚慶服務的愛琴海、龍之夢；提供禮服租賃和定製的浪漫滿屋禮服館、藍尚男裝高級定製；還有孕婦寫真、寶寶寫真等。

在品牌體系中，蔚藍海岸是一個入口，雖然客單價定價不高，每單約為6000元左右，但是客流量很大，蔚藍把客流吸進來，把客戶服務好，下面還有那麼多的品牌產品，顧客可以定製禮服，可以預約婚慶服務，以後懷孕了可以拍孕婦寫真，寶寶滿月了可以拍寶寶寫真。婚紗攝影相當於一張門票，顧客進來之後，可以按照自己的需求隨意挑選適合自己的項目。

而對於蔚藍海岸來說，在這個品牌體系中，利潤可以平均一下。在婚慶服務中，婚紗攝影的利潤是比較低的，婚慶，禮服、寶寶攝影、孕婦寫真等的利潤更高。婚紗攝影少賺一些，其他品牌可以賺多一些，資金可以在各個品牌之間調配。

2、網絡口碑積累 + CEO 24小時投訴熱線，對客人尊重，對員工約束

互聯網已經改變了中國消費者的習慣，現在大家出去消費都喜歡先看看網絡上的評價，比如我太太去餐館之前一定要先看看大眾點評，我的很多客戶也都是看了點評上其他顧客的評價過來的。

蔚藍所有的客人在取照片的時候，都會收到一個文件，裡面有留我個人的手機號，只要客人對我們的服務、技術等任何環節不滿意的話，就可以直接打我電話，我24小時開機。從2007年開始天天如此，我感覺這比公司的任何制度都好，如果我接到投訴電話，我們有相應的處理規定。這樣，一方面對客人是一種尊重，另一方面對員工也是一種約束。我一直都認為，員工的工資不是我給他們開的，而是客人給他們開的。水能載舟亦能覆舟。

3、互聯網線上營銷是未來的核心，互聯網帶來的客流佔比已近七成

現在蔚藍海岸所有的渠道中，互聯網帶來的客流佔到近70%。而在互聯網的渠道中，大眾點評帶來的量是最高的。蔚藍和點評合作將近7年，這7年下來，我感覺在點評上的投入沒有錯。現在蔚藍與點評合作的線上產品包括：預約預訂、團購、推廣通、電子會員卡等。未來，希望跟點評有更深入的合作。

4、建立產品研發團隊，不斷探索創新產品和創新服務

我們的消費群體也在發生變化，比如現在90後的孩子們，喜歡網購，對「包郵」兩字很敏感。這些變化的需求都讓蔚藍做出了改變。

比如，現在微信朋友圈很火，大家都喜歡電子邀請函，喜歡微信小遊戲。那麼，每對客人拍好婚紗照後，蔚藍會幫他們的照片做成動態的html5頁面，配好歌曲送給客人，很多顧客都非常喜歡，因為他們的照片展現方式更立體了，還可以分享朋友圈，這不僅僅是顧客可以更方便分享的體驗，在他們的分享過程中，蔚藍海岸的品牌和服務也潛移默化地得到了擴散。另外，我們還在研發通過微信小遊戲產品，有趣好玩還能分享。

今年下半年，蔚藍打算拍一以婚紗攝影為背景的職場勵志電視劇。未來，蔚藍可以給消費者提供電視劇中的主題場景拍攝，吊著威壓飛起來拍，未來的年輕人都是喜歡新奇、好玩的一代人，所以我們不斷研發新產品，這這上面，蔚藍海岸有一個專門的研發團隊。

5、研究消費者需求，提供個性化的服務

為了滿足顧客的需求，蔚藍做了100多個化妝包間，一個客人一個包間，一對一提供專屬服務。這種方式也讓蔚藍更容易瞭解顧客需求，比如客人化妝的時候，工作人員可以與顧客進行一對一的客戶調研，瞭解他們喜歡蔚藍海岸什麼地方？希望獲得什麼樣的服務？每週調研一次，那麼下次搞活動的時候，我就可以根據客戶需求設定活動方案。

另外，蔚藍海岸是上海第一家門店預訂—基地拍攝—門店取件/送貨上門的婚紗攝影店。蔚藍現在大概有十六家門店，覆蓋了上海17個區，這麼做的原因是顧客會比較方便，願意上門取件的可以來任何門店取，覺得取件麻煩的就安排送貨上門，一切看顧客的需求。

LOHO創始人自述：兩年開50家門店融資1億，用O2O模式顛覆傳統眼鏡業

LOHO眼鏡僅僅成立2年，已經擁有50家門店，在今年年初完成了1億人民幣的A輪融資。

LOHO眼鏡用O2O模式切入眼鏡垂直電商，用互聯網信息壓縮產業鏈成本，用O2O導流量模式彌補線下店鋪流量不足的問題，並且建立中央ERP，保證商業模式可以快速擴張，在北京不建分公司的情況下快速開了7家店鋪。

O2O是利器，將會給傳統行業帶來更大的顛覆。以下為i黑馬對話LOHO眼鏡創始人黃心仲，是他用O2O洗牌傳統行業的心得整理：
 

眼鏡這個傳統產業，非常適合被顛覆

我在康佳電子做到副總裁，2009年開始負責康佳的電子商務部門——那時互聯網在中國爆發，我受到了互聯網的洗禮。康佳是國企，我喜歡刺激的人生，所以2012年決定出來自己創業。

多年電商從業經歷讓我發現，傳統電商做標準化商品還可以，但做非標商品沒法滿足。我想著去做一個行業，既需要線上也必須需要線下(O2O)的，想來想去眼鏡比較合適，需要驗光，需要體驗，網購難度比較大。

眼鏡其實是現代人身上很重要的配飾(約有80%的中國人患有近視)，你想看人都先看臉，而眼鏡又占了這麽一大塊位置，但人們還不夠重視它，沒有設計感和美感，產業也非常傳統，完全可以顛覆。LOHO開始時就同步建網站和做線下店。

要顛覆產業，就要采用閉環的方式，通過互聯網的方式解決傳統行業低效的運作。020有幾個意義，所謂的線上到線下，不是O2O最大的價值。O2O首先第一個重點是“產業閉環”——從供應鏈一直到消費者端，都是自己來做。

眼鏡這個東西為什麽大家都抱怨價格太貴?主要的原因是中間參與環節的人太多了，從生產到品牌商，再到代理商，再到連鎖店，環節太長了，導致中間每個都要拿去一塊的利潤，到消費者產品是很貴的，性價比不高。

在連鎖店里賣的眼鏡基本是成本價的10倍，生產、制造中間環節太多了，我就想用互聯網的方式把中間環節砍掉。我們直接從廠商進貨，自己有3個設計師，自創LOHO品牌，並且直接開直營店面對消費者。而且我們整個體系是用ERP打通的，整個鏈條都屬於LOHO，信息共通。

用互聯網導流方式，讓所有線下門店都成為“黃金店鋪”

做O2O建立“產業閉環”之後，你還有很多需要解決的問題。傳統行業最大的壓力是什麽?你要開個店最難的是選址，而選擇根本是一個流量問題。

傳統眼鏡店鋪做流量對選址要求特別高，必須要客流高的街邊。但旺鋪千金難買，成本特別貴，沒有一個強勢的品牌根本不敢進入新的地區。傳統產業容易跨區域就死。這個地方不認識那個牌子你開過來就麻煩了，你要前期要燒很多推廣成本去做，做一些戶外廣告。

O2O的另外一個價值是什麽?

我的流量並不是來自線下，我有很多店，但我不care開在哪個位置，LOHO很多店是開在寫字樓里面的，只要交通方便就行，不用選什麽黃金商鋪。

O2O導流三部曲：

一、理解流量

LOHO網站主要靠兩個流量，騰訊流量跟百度流量。

現在LOHO在百度上做SEO，SEM的關鍵字壓力很小，因為這個行業太傳統了，其他家基本都不懂，我們用優化網頁關鍵字，購買關鍵字，發外鏈，建分站等方式把百度搜索第一頁關於“配眼鏡”的關鍵字基本都占領了。

我們玩的最轉的騰訊流量，現在做互聯網的都覺得做騰訊流量轉化率比較低，其實是他們沒有理解騰訊的流量。做流量，投一塊錢要能掙兩塊錢才行。

做騰訊流量你一定要先做碎片，就是把人群進行細分之後，針對這個細分然後去開發你的產品專題。

我們做了很多的專題，專題我們基本就是針對騰訊流量的，例如做只針對17到30歲的女性眼鏡專題——在騰訊里面年齡段是比較準確的，男性跟女性分的比較清楚，百度是不準的，百度沒辦法判斷你是男的女的。但是騰訊可以，百度對你的購物的需求判斷的很準，騰訊分不清楚，但騰訊能分人群，你就把流量導入你針對這個人群做的商品專題頁，轉化率自然就高了。

二、理解用戶心智

LOHO有100多個著陸頁面，針對不同的人群策劃產品專題頁，連“孕婦眼鏡”專題我們都有。QQ空間、彈窗、郵箱都被我們利用得非常好，轉化率非常高。做互聯網流量，最關鍵點你要判斷——用戶在這個頁面下是什麽樣的思維，體驗感是什麽。產品經理要體驗用戶心智，例如年輕女性消費者喜歡哪個顏色，哪個板式?

我們特別講究適配性和細節體驗，為各種不同的屏幕做適配，根據用戶IP判斷是哪個城市的，為他打開不同的城市頁面，不管什麽流量導進來LOHO都抓得住。

三、導入線下

我們為產品拍攝了大量的照片，用戶進到LOHO網站，能詳細地了解各種產品細節和價格。我們把圖做得特別潮，特別酷，刺激年輕人的購買欲和停留時間。而且在線上預約，LOHO會給你打95折，我們把整個預約流程做得特別簡單，留個電話姓名不過幾十秒，我們就會把地址發到你手機上。這樣一來，平均一個店一天接十幾單，是傳統店鋪(5、6單/每天)效率的一倍以上。

用戶還可以在LOHO上查看店鋪的各種情況，文字描述和圖片都有，我們把LOHO線下店鋪做成非常潮流的感覺，並且一點擊，店鋪地圖馬上就調出來了。用戶體驗，網站其實核心就兩點，內容做好，體驗做好，內容加交互。

O2O框架建立，讓商業模式成為一個不可阻擋的“擴張機器”

像走秀網等很多公司到我們公司學習，他們一般都有200人的技術團隊，好奇我們網站為什麽做得這麽流暢，問我們大概有多少人。

我說我就10個人，真正做這個網站的就兩個人，他們問LOHO是不是請了高手，我們團隊全部是大專生抓起來的。堆積技術人員一點沒用，堆的越多，錯的越多，技術人還是技術思維，對用戶的感知度是很低的。

O2O前期一定要想清楚再去搭框架，否則後來改框架是很難的，很多公司做完砸了重新做，做完再砸了重新做，效率就不高，我們是先把框架搭好了再做，很多網站做得十分雜亂沒有邏輯，效率非常差。

LOHO做O2O三個關鍵點：1、一個產業閉環;2、梳理清楚流量轉化邏輯;3、ERP為運轉核心。

這個ERP是和產業閉環數據、網站銷售數據以及門店銷售數據，完全打通的——是O2O運轉的框架核心。

LOHO網上的銷售，全部都是對接實時數據庫的。這里有一些產品的銷售數據，用戶的評論以及會員信息，全部是從ERP里面實時抓回來的，網站是個前端而已，後臺是抓數據庫的。我們公司其實是分三波人，做前端的，做網站後端的，做ERP的。

我們效率很高，從引流到用戶數據，購買，(除了線下門店不能24小時開展)LOHO整個構架本身就是一個機器，24小時在跑的，而且完全自動化的。

我們在北京有7個店，但沒有開分公司，我們門店都是總部直接管，靠ERP來管，全部在線上直營和數據共享，中間不涉及任何管理環節。

只要是會員登錄了，成交那一刻馬上你的資料全部在後臺可以查詢，訂單在哪個狀況全部跟出來。你建立整套這個，我覺得你用的時間跟成本都很低，我是指整套，線下供應鏈的采購一直到線下的店。O2O講究的是框架，一定要想明白再做，不要輕易的先幹了再想。

傳統眼鏡業，一般十幾二十年才慢慢成立一個品牌出來，邊開一邊關，不斷的調，不斷的培養團隊，建當地的分公司，不斷的去選址，不斷的去燒廣告強化品牌。我們兩年就開50家店，可以在全國開店。

做ZARA一樣的“快時尚”

LOHO的眼鏡，更多是跟著大牌的款式走，希望做成眼鏡行業的ZARA模式。把款式做好，把品質做好，我們全部用的是大品牌的供應鏈、生產工廠，很多消費者認為說眼鏡你賣這麽便宜是不是不好，哪一天真的邀請顧客看一看我們的工廠，真的全部是迪奧那些牌子一條線做。

就像ZARA的策略一樣，LOHO緊跟大牌的款式，不創造潮流，但永遠跟隨潮流。LOHO盡量縮短供應鏈，LOHO總部深圳本身就是眼鏡制造工藝基地，跟他們款式走，遠遠低於他們的價格來賣，因為我沒有中間的環節。

LOHO直接跟工廠對接，而且都是我們自己設計。做眼鏡快時尚的品牌，快時尚的方式比較新款式、品質好一點，價格做便宜一點，讓消費者盡可能買眼睛不要戴兩三年，想換就換。

不一定用到壞才換，你覺得那個東西跟不上就換了，而且眼鏡還是人的配飾，就像我們以前戴手表一樣，不一定是為了看時間，更多是一種我的身份的象征，感覺跟我身份相搭的東西，買鞋也不會穿壞，衣服現在也不糊穿破才丟，它已經成為一個生活的象征跟生活的符號，在眼鏡這兒你會發現從頭到腳最重要的就是眼鏡，現在我準備把最後那一環幹掉。把眼鏡作為時尚品。

如果你身邊的人都換一個跟他臉形比較搭的，或者戴的很舒適的眼鏡，你會慢慢被影響。

現在女孩子已經開始了，戴眼鏡的人還是戴眼鏡，他會覺得戴眼鏡就是一個裝飾，眼鏡可以修飾臉形，表達心情。我們希望用小米的方式去培養消費者，通過社交媒體分享，影響新一代80後、90後等他們的消費習慣興起。

搶占家門口：社區O2O翻出新花樣

信息服務類：玩社交還是玩服務？

易居怎麽做“家門口的博物館”這門生意

隨著消費者對社區服務需求的提升，文化與地產找到新的嫁接契機，博物館或將成為社區的創新型文化配套。

五年前始，在上海中心打造地標寶庫——“高空中的博物館和藝術中心”+“寶庫1號”後，易居中國開始謀求將此類產品推廣至住宅社區中，建立起“社區里的‘寶庫’”加上“家門口的‘博物館’”模式，並向全國高端社區推廣。

全國複制的可能性

5月24日下午，易居中國董事局主席周忻出現在北京國貿一間酒店，為易居中國旗下的創新板塊寶庫中國來北京做推廣。目前，他還有另一個身份，就是寶庫中國董事長。繼進入上海、廣州、珠海、深圳、重慶、武漢、鄭州等城市後，作為寶庫中國的核心產品，名為“寶庫&藝術空間”的“寶庫2.0”產品24日下午正式在北京發布。

據周忻介紹，寶庫最初的靈感，源自多年前上海中心要招入一個博物館，為此，他找到了當時最早的民營博物館創辦人馬未都，將博物館空間與收藏空間結合，引入到上海中心，打造了地標寶庫。寶庫1號是目前美國境外首個獲得美國UL安防標準認證，符合銀行金庫及博物館專業庫雙重標準的“世界級私人保管箱”。目前，易居希望將這種博物館空間推廣到住宅社區，與全國開發商合作，給社區業主提供“具有人文感和安全感”的文化配套。

位於上海中心的寶庫一號（來自新民網）

關於產品，寶庫中國創始人兼首席執行官柳費國介紹，寶庫一方面提供的是高端財物存儲空間，與普通的存儲服務不同，全自動保管庫提供7天24小時全天候自助服務，另一方面是藝術空間，集藝術展示、文化交流、文化體驗、美學教育等功能為一體，采用標準化的設施配置，創造性地利用燈光、屏幕、展臺、家具自由多變布局，滿足專業展覽展示與活動客廳的多功能需求。

隨著房地產告別高速增長、走入“白銀時代”，開發商之間的產品競爭日趨激烈，消費者的住房需求也從簡單的“有房可住”走向多元化。目前，養老、教育、文化是住宅項目追求的賣點。文化方面，一些社區業主擁有在住宅周邊進行藝術賞析的需求，因此一些高端社區會選擇在小區會舉辦展覽。但這往往需要為藏品購買巨額保險，以規避風險，這讓周忻、柳費國和馬未都看到了商機。

從事民營博物館業務20年的觀複博物館創辦人馬未都告訴記者，近年來，國內文化消費需求急速提升，買票進入博物館的人越來越多，這為寶庫產品提供了市場基礎。在他看來，這個項目有兩個特點，一是提升安全度，讓業主有地方存放藏品，第二是將引入展覽，通過專業的策展，吸引看展人。周忻也表示，寶庫的目標是通過文化運營來尋求其可持續發展，讓寶庫&藝術空間將成為未來社區的時尚標配。

誰買單

第一財經記者了解到，目前寶庫與開發商的合作模式是，博物館的空間與社區里的保管箱等投資由開發商承擔，寶庫輸出品牌，負責建設、運營以及未來的文化運營。既然開發商需要為此承擔額外成本，那麽為什麽要與寶庫合作來建立這一個並非必需品的空間?對此，周忻回應稱，房地產需求分為三個階段，第一個十年是“憂房”，第二個是“有房”，第三個階段是“優房”，隨著基本住宅需求得到滿足，消費者對居住品質需求不斷提升，這就對開發商提出了更高的需求，而這些需求的核心是人文和安全。在他看來，寶庫可以讓開發商以不高的成本，換來小區的安全感和人文感。目前，寶庫產品面對的是對住宅小區品質有極高要求的開發商，入駐的項目以高端樓盤為主，今後將向普通樓盤推廣。

位於上海中心的寶庫一號（來自新民網）

對於寶庫的市場前景，也有人提出了擔心。一位在場的業內人士指出，目前來看，寶庫產品主要是兩個，保館箱和一個連鎖型的博物館，但北京目前已經有開發商自己在小區為業主提供保管箱，另一方面，國內的小型博物館盈利並不容易，這可能給寶庫產品未來推廣帶來挑戰。此外，與上海中心不同，社區業主的保管箱和看展需求更加多元化，開發商在社區提供的空間也各有不同，寶庫如何提供標準化服務，在保證服務品質的同時滿足這些需求?

對此，柳費國認為，首先，寶庫的保管箱安全標準遠超市面上開發商提供的保險箱的安全標準，為德國全自動保管箱，配有3D人臉識別，還可以連接到第三方的數據中心。據介紹，寶庫中國在上海設有中央總控中心，按照美國第三方安防認證機構美國UL標準設計、建造並實施管理。通過中央集成管理平臺，對各個子項目實施門禁、視頻、報警、應急、 網絡、大數據的集中管理，為每個項目提供多重保障。

為了給產品和社區服務增加附加值，有開發商對這一產品發出了積極回應。北京高端住宅項目中糧瑞府，成為了北京第一個“吃螃蟹的人”。5月24日下午，寶庫中國與中糧瑞府共同啟動了名為“北京001號”的“中糧瑞府寶庫&藝術空間”項目，並與中電建達成戰略合作意向。

一街之隔針鋒相對！傳蘋果擬在三星總部對面開家門店

9月22日消息，據《華爾街日報》報道，蘋果公司已經考察了在韓國開設首家門店的事宜，顯示出該公司可能打算在三星的本土市場加強競爭。同時知情人士透露，蘋果察看了三星首爾總部街對面的地址。

總部位於加州丘珀蒂諾的蘋果公司是三星電子在手機市場上的最大競爭對手，也是三星重要的手機零部件客戶。三星在首爾高端的江南區設有一座三層的全球旗艦店。知情人士稱，蘋果查看了該三星旗艦店附近的地點。他們還表示，最近幾個月，蘋果已派零售高管赴韓國考察可能的門店地址。

上述知情人士提醒說，蘋果的計劃尚未敲定，開設門店可能需要約一年的時間。

蘋果的一位發言人表示，蘋果尚未就在韓國開設門店一事發表任何聲明。三星電子的發言人不予置評。

與此同時，在6月18日上海迎來蘋果第6家Apple　Store零售店，成為全亞洲擁有蘋果零售店最多的城市。這也是2016年以來蘋果在中國開設的第12家零售店，使大中華區的零售店數量增加至40家。

值得一提的是，近日據彭博社今日援引知情人士的消息稱，印度財政部長阿倫·賈特里(Arun Jaitley)已批準一項提議，該提議為蘋果公司在印度設立零售店掃清了障礙。蘋果今年年初便申請在印度開設零售店，但被印度政府多次拒絕。