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金泰高管出事累及无辜员工 中层人员都难找到

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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090212/02145844801.shtml


随着实际控制人黄俊钦被拘，命运多舛的山东金泰集团股份有限公司(下称ST金泰(3.59,0.08,2.28%)，600385.SH)注定将再次成为外界瞩目的焦点。

2月10日晚间时分，ST金泰突然发布公告称，公司近期与董事、总经理兼财务总监张新文无法取得联系，公司将会继续联系并了解相关情况，将根据事项进展及时做好信息披露工作。目前，尚无法确定该事项对公司生产经营的影响。

2月11日，谈及张新文的离奇“失踪”，山东省一位金融官员与本报记者交流时明确表示，这“并不意外”。

“长期以来，不用说公司高管，就连中层人员，外人都很难找到。”该官员告诉本报记者，作为注册地在济南的上市公司，过去几年来，山东省各级地方金融监管机关曾数次与ST金泰进行联系。

据介绍，黄俊钦被刑拘后，考虑到ST金泰可能会出现不稳定因素，山东省已经组织相关部门开会，部署维护稳定的工作。

事实上，多年来，由于公司主营业务长期处于停滞状态，ST金泰的职工从未中断过向山东省各级金融部门上访。

“黄俊钦收购ST金泰后，一直没有进行过实质性重组，经过这么多年的折腾，公司其实早就是一个空壳。”2月11日，齐鲁证券一位人士告诉本报记者。

ST金泰2007年年报显示，截至2007年12月31日，公司营运资金为-21789.85万元，累计亏损36948.52 万元，净资产为-19379.25万元；到期债务无力偿还；逾期借款8737.92万元，其中涉诉金额8737.92万元；山东正源和信有限责任会计师事 务所2007 年度为公司出具了无保留意见带强调事项段的审计报告。

2008年10月31日，ST金泰发布公告称，预计公司2008年年度业绩将出现亏损。

ST金泰2008年三季报显示，公司总资产为6181万元，所有者权益-2.079亿，经营活动产生的现金流净额-86.86万。

对于张新文的去向，分析人士普遍认为，这可能是缘自尚未平息的黄光裕、黄俊钦兄弟被拘事件。

2007年3月6日，ST金泰一纸公告宣布讨论重大事项而停牌。经过4个多月的停牌之后，ST金泰在2007年7月9日宣布黄俊钦旗下的新恒基 控股集团和新恒基房地产公司计划通过定向增发的方式将两公司所属的9个房地产公司或项目注入上市公司。随后，ST金泰连续42个涨停板。

但是，公开资料显示，2007年7月，历任广东新恒基房地产开发有限公司副总经理、北京新恒基集团总裁助理、北京新恒基集团副总裁的张新文才被聘任为ST金泰总经理兼财务总监。

“ST金泰出现的连续42个涨停板是在张新文履新ST金泰之前发生的。如果是被有关部门带走了的话，应该是与黄俊钦案的其他事情有关。”齐鲁证券上述人士认为。

该人士认为，现在不管张新文是不是因为黄的案子“失踪”，一个棘手的问题就是如何做好ST金泰的后续维稳工作。

“尽管注册地是在济南。但现在，山东省地方政府在ST金泰中没有产权关系。因此，对于地方政府来说，目前，所能做的只能是安抚前来上访的职工。”上述金融官员告诉本报记者。

令人惊讶的是，ST金泰股价并没有受公司高管失踪事件的影响，当天竟以涨停报收，收于3.51元，涨5.09%。

福建驚曝傳銷式高利貸案 公務人員、農行前員工入甕

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-17/zMMDcwXzM1NzgzMQ.html

理學家朱熹未能滅其故里南平的「人欲」。

8月5日，隨著主要嫌犯劉斌（音）、向庭興（音）分別在南平和建陽公安局投案，5億元高息詐騙借貸案浮出水面。南平的縣級市建陽、武夷山、邵武等地擔保公司和私人高息借貸市場風聲鶴唳。

「據擔保公司一些老闆們私下統計，單建陽當地擔保公司的損失其實累積已超過10個億，當然這個數字可能包括部分重複計算和利息。」建陽一位房產開發商翁老闆向記者透露。

「但目前，報案的並不多，一方面是一些擔保公司損失了但還沒破產；另外高息借貸本身也違法，（擔保公司）只能打破牙齒自己吞了。」他說。

建陽，這個鄉鎮總人口僅35萬的小山城，去年GDP不過60個億。

建陽市公安局一位葉姓副局長稱，「目前我們只是在偵查劉斌（音）這個案件，涉案金額多少有不統一的各種算法，我們掌握的情況大約是5個億。至於沒發案的民間借貸，我們無法調查，現在為止還沒有擔保公司來報案。」

傳銷式高利貸鏈條

劉斌（音）是此次案件的始作俑者，也是警方稱的最上線，A級。

2008年開始，劉斌開始以向森嵐木業（當地一位明星企業）等木製企業提供木板為由，隱秘地向身邊人以口口相傳的方式集資。由此形成了上下線的鏈條，與傳銷的層級推進相似。

「這 個鏈條每層所獲得的收益是不一樣的，最下線的普通拆借資金者，一般能拿到1.5-2分的月息（去年以前基本為1.2-1.5分，月息1分即月利率1%，年 利率12%），每往上一線，轉手再拆借都要加一兩分，最上線一般有8-9分，高的可達1毛2。」當地一位做鋼材生意的人士稱。

劉斌（音）最後將這五個億用到了哪裡至今仍是個謎。坊間多傳聞，主要資金進入了賭場。建陽市公安局方面稱，5個億資金的流向，將是偵查重點。

在劉斌（音）的拆借中，建陽市人大的一副科級人員向庭興（音）貢獻了1個多億，成為鏈條的B級。

向與劉為親戚關係，8月5日，二人幾乎同一時間自首，一個為下午，一個為晚上。2008年開始，向開始協同劉斌進行高息募資。

「向 庭興（音）之所以能融到這麼多的資金，應該是他和公務人員接觸的機會比較多。現在從建陽高息放貸人群來看，除了企業主和做生意的，不少是公務人員，他們比 較容易獲得公積金貸款。公積金貸款是目前高息借貸的重要來源，一轉手就能賺不少利差。農民和一般市民其實並沒有什麼錢來放款。」上述翁老闆說。

他同時表示，「向庭興與當地銀行的關係也不差。」同樣涉入劉斌案件，目前無法取得聯繫的農行一前員工，就與向庭興有往來。

前述建陽市公安局葉副局長稱，該農行前員工為向庭興（音）的下線，即鏈條的C級。

記者多方求證後瞭解，此次涉案的農行員工剛在7月從農行離職了。上述葉副局長稱，此人與劉斌案件有一定關係，屬於第三線人物。目前警方還沒找到此人。

坊間傳聞，此農行前員工的涉案金額為2400萬元，但這一數額並未得到公安部門的證實。

近兩年來，建陽雨後春筍般出現近百家擔保公司（流量，有的已倒閉），也有涉入此案，不過公安部門稱，因為都是私下的借貸關係，目前還無法確定有多少家。

擔保公司在此案借貸鏈條中，充當的是B、C級的角色。

不少建陽本地人稱，此次案件本身涉及擔保公司的資金可能只是公司目前無法追回賬款的冰山一角。建陽小湖鎮一位做建材生意的吳先生告訴記者，他目前能夠掌握的數據，小湖一個鎮上的損失已超過了3億。

在此次「劉斌（音）案」最下線的借貸者（統稱D級），不少已經血本無歸。建陽公安局稱，東窗事發後，每天都有人到公安局「反映情況」，大部分為已無法追回本金的最下線。據瞭解，這些人的損失從5萬元到百萬不等。

一位建陽擔保公司內勤人員稱，還不上下線的錢，有些人或者逃跑、或者就去自首了。

「現在D級別有的人損失得挺慘的，不少做小生意的人，幾年賺的錢都打進去了。」上述地產開發商翁老闆稱，她一位朋友191萬放出去了，其中一些錢還是用地基、股份抵押的貸款，現在追回的只有30多萬。

傳比亞迪汽車營銷部或裁員70%公司高管稱「內部人員調動」

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110831/2413790.shtml

　每經記者 伍雨石 劉旭 發自北京
上半年利潤下滑九成的比亞迪，傳來了公司「大規模裁員」的消息。
8月29日晚，一位網名為「雅魯藏」的比亞迪汽車銷售公司營銷部工作人員通過微博發佈消息稱：「2011年8月29日，比亞迪汽車銷售所有營銷部立即解散，限定9月30前全部尋找生路，就這麼突然被辭職了。」
另一位接近比亞迪的消息人士曝出比亞迪裁員的細節：「此次裁員的是比亞迪汽車銷售有限公司，目標是把現在的2600人裁到800人，分兩步完成。」
昨日，比亞迪汽車銷售有限公司總經理助理李云飛接受《每日經濟新聞》採訪時稱，「這只是正常的公司內部人員調動，沒有任何異常情況」。對於網絡上的微博言論，他表示「並不屬實」。
李云飛重申了其微博上的言論，並稱其為公司內部人員調動，「並不僅侷限在營銷部」。
但是，上述在網上報料的比亞迪員工告訴《每日經濟新聞》記者，「被精簡員工有四條出路：一個月時間自己找工作；去十一事業部車間；走內部招聘；一個月找 不到工作又不願意去車間的自生自滅。」據《每日經濟新聞》記者瞭解，比亞迪第十一事業部主要從事汽車總裝業務，而營銷部員工原本從事的是管理工作。
對於此次比亞迪裁員計劃及規模，一位消息人士還向《每日經濟新聞》透露，「營銷部年前還有3000人，但這次營銷部要裁掉70%左右，其中包括不少區域經理。」
同時他稱，比亞迪此次的裁員率為1：2.6。「在營銷部剩下的1500多人中，會繼續裁員至800人左右。」該消息人士稱。
據接近比亞迪內部的另一位消息人士透露，「比亞迪的裁員計劃是從去年9月汽車銷量下滑開始實施的，在去年年末的經銷商退網事件發生時達到高峰。」
2011年春節過後，比亞迪啟動了一輪裁員計劃，汽車銷售部門首當其衝成了犧牲品，裁撤了將近1/4的員工。
「現在進行的裁員是從夏治冰走後正式開始的，沒有任何補貼措施，年前我接待的60個區域經理都是被勸退或從車間裡逼走的。」這名比亞迪員工稱。

銷售人員易犯的三個錯誤 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102dz1n.html

支援人員 人在中環

http://manincentral.blogspot.com/2012/04/blog-post_22.html
早排公司打算招聘多一個IT Support，HR問我有冇乜野特別要求。我諗左一諗：「hmmm…其實最緊要脾氣好。」

畢業之後，我短暫地做過一陣子IT Support既工作。老實講，呢個部門既工作，到呢一刻我都依然認為係吃力不討好。做Support唔係搵錢部門，儘管我認為一間公司冇左 support部門其實運作會好唔掂，但響香港既企業文化底下，呢個部門既地位一直唔高亦係事實。

我記得當時Support team裡面清一色係男仔，大家都血氣方剛。其他部門經常投訴我地唔合作，效率慢，而且喜歡搞對抗。效率慢我不能認同，但某程度上有「唔合作」既時候，則 確係事實。之但係咁，唔合作既源頭又究竟係乜野？我當時既感受係，我地一班做support既同事，係極度唔受尊重。其他部門既同事，部腦有乜問題，總係 習慣將責任推落你度。總之部腦行得慢唔識郁成日死…總之乜都好，都係入你數。做Support冇錯係being paid去幫佢地解決呢方面既問題，但係令一班support team手足勞氣既，卻係因為佢地部腦出左問題既時候，佢地會覺得係「IT」既錯。大佬， 究竟大家明唔明白，當你部腦出左問題既時候，最大既原因，係因為作為user既你不適當地使用電腦？俾你催命符咁催上黎幫你解決問題，仲要俾你硬砌一鑊， 唔火就假既。 support team長久以黎都響一個咁既環境同氣氛之下工作，有時「有限度地」唔合作，算係些少心理補償。

部門之間既合作，係建基於一個循環既關係。你對我禮貌一點，感激多一點，自然我又會為你賣力多一點。 然而對負責支援既部門欠缺尊重，我多少覺得係香港地既企業文化，好難改變。我公司既同事知道我以前做過支援人員，我亦經常向佢地要求大家對支援部門既同事 應該禮貌一d，客氣一d，但情況其實還是一樣。總之在我面前，大家說話也許會收斂一些，但在我既背後，總有些同事會八婆上身， 面對住班support同事，說話總是不留情面，一副我尊你卑既姿態。

我自覺無力改變這種文化，公司人少的時候，情況還比較控制得住。人多了，這種問題也就浮現出來。 唯有期望support既同事EQ夠高，可以百毒不侵。

*****

我是這樣離開這一行…

當年做support既時候，遇過一次這樣既情況。公司高層正準備做業績發佈會，殊不知，高層準備做presentation果部laptop突然上唔到 網。仲有幾分鐘發佈會就開始，我地幾個support既同事自然心急到不得了。經過檢驗之後，發現原來係部Laptop既Lan cable插口有點鬆脫。高層怒不可歇，狂柄我地幾個support人員點X樣做野。我地其實覺得無奈，因為呢個高層果部laptop，平日像國家機密一 樣，從來都唔俾我地部門既人掂。 你部腦我平時連見都未見過，臨時臨急有hardware problem你走黎入我數，唔岩規矩下話？

十幾年前既Laptop係唔興有built-in Wi-Fi既，otherwise就唔會發生以下既事情。高層發晒爛渣，話無論如何都唔可以響個發佈會裡面出錯。所以佢諗出黎既方法係，叫我地其中一個 support既同事， 全程企響佢隔離，用隻手襟實條Lan線。你冇估錯，佢揀左我。個發佈會有press黎影相同錄影，小弟當日一碌木咁企響老細隔離，自然亦被攝入鏡頭。無啦 啦上左鏡自然有親戚朋友同事睇到，俾人笑到面黃自然在所難免。當日年少氣盛兼且薄皮怕樣衰既我自然覺得氣難下，一怒之下就返屋企打辭職信，從此離開左呢 行。

當然，受得人二分四自然要幫人頂屎。當日忍唔住啖氣亦證明我EQ唔合格。不過當日其中一樣令我最火滾既係，果位高層大吵大鬧話部機上唔到網唔可以接受，要 求我做人肉接駁器棟響鏡頭前面，但當我全程企響老細隔離，雙眼緊盯住Laptop既螢光幕，慌死自己隻手一鬆會害死公司，但我企左成粒鐘，卻發覺高層既 presentation powerpoint，根本早就存左響部腦既harddisk裡面。發佈會既presentation內容，根本冇一秒鐘係需要用到上網裝置。唔知係個高 層電腦知識太弱，還是我有所誤會，咁即是話，查實根本冇需要有個傻仔棟響佢身邊，而我地之前發晒茅咁幫佢fix部腦既上網裝置，查實都係多X餘。

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

去哪兒：人員調整比例2% 團購業務增長50%

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-28/2MNDE5XzQ2Mjc2MQ.html

去哪兒(qunar.com)昨日凌晨發表聲明，再次對大規模裁員一事予以否認。去哪兒稱近期的人員調整為季度末尾淘汰，受影響員工比例不到2%。此外，去哪兒透露今年一季度團購業務環比增長近50%。

針對近期部分前員工在網上指稱去哪兒網全國大規模裁員、收縮調整酒店團購業務一事，去哪兒昨日凌晨發表聲明，再次予以解釋及回應。

去哪兒在聲明中表示，近期「極少數員工的離職屬於」每季度都會在不同部門進行的末尾淘汰，而「本季度調整人員佔總員工數不到2%」。去哪兒強調員工調整「流程嚴格遵循國家法律法規」，還表示目前其員工規模與年初相比增加了30%。

與此同時，去哪兒還披露其團購業務一季度實現近50%的環比增長。

從本週開始，有去哪兒員工陸續在微博及網絡論壇上透露，6月中旬去哪兒已經開始在全國範圍內進行裁員，據稱「此次行動涉及到50名簽約經理」以及助理等職位的員工。主要波及包括重慶、成都、廣州等地的酒店團購業務部門。

有分析認為去哪兒此舉在上市進行準備。

據此前報導，去哪兒已經啟動IPO進程，並有望於年內赴美上市。公開的資料顯示，自去年7月20日接受百度投資日截至2011年12月31日，去哪兒的總營收和淨利潤分別為1.47億元(2337萬美元)和264萬元(42萬美元)，已經實現盈利。(舒石)

以下是去哪兒聲明全文：

近日，有網絡流傳的文章稱「去哪兒網團購業務開始裁員」，去哪兒網(Qunar.com)針對外界質疑，聲明如下：

去 哪兒網沒有進行裁員，極少數員工的離職屬於正常商業運作的公司都會發生的人員流動。同時，隨著業務發展，公司員工規模也在不斷壯大，目前員工規模與今年年 初相比增長了30%。公司每季度都會在不同部門進行末尾淘汰，屬於慣例性的商業調整，流程嚴格遵循國家法律法規。本季度調整人員佔總員工數不到2%。

去哪兒網團購業務自去年一月份成立以來一直穩步增長。在團購市場普遍低迷的情況下，公司2012年一季度團購收入與上年四季度相比實現近50%的增長。

去哪兒網作為中國領先的旅遊搜索平台，致力於為中國消費者提供最可靠、最優惠、最豐富的旅行產品，幫助消費者更方便地出行。作為旅遊行業的領軍企業，去哪兒網一貫認真對待消費者、旅遊供應商、及公司員工的滿意度，同時堅持對最優秀的產品和人才的不懈追求。

去哪兒網

2012年6月27日

美特斯邦威虛假銷售掩蓋8億庫存 核心人員出走 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/22311216

　　原標題：美特斯邦威做賬秘密 這是一個如何神奇消化存貨粉飾漂亮報表的局

　　10月20日前，$美邦服飾(SZ002269)$的加盟商們將前往美邦上海總部，參加2013年春裝訂貨會。會上可能會發生美邦和加盟商之間，有史以來最激烈的交鋒。

　　「這次訂貨會我們面臨的壓力可能會非常大。」一名西區加盟商向理財週報記者表示擔憂。

　　加盟商所言的壓力是指美邦強制他們接受的巨量庫存。

　　去年底，美邦服飾曝出25.6億庫存壓倉。壓力之下，董事長周成建(微博)大罵高管「三蛋一不」，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。

　　為消化庫存，周成建走了另一種極端。多名核心知情人士均向理財週報記者證實，2012年上半年，美邦服飾8億庫存的消化，涉嫌虛假銷售和人為調節收入。與此同時，這個中國最大服裝公司還發生了大規模人事變動，直接導火索正是以激進方式處理庫存危機。

　　一名前美邦員工表示，離開的原因是出於「委屈「和」恐懼」。

　　他說，美邦正在往巨大的危險滑落。「內部員工失望，外部加盟商絕望，供應商無望。」

　　加盟商壓貨之痛

　　美邦服飾將全國劃分為東南西北四個銷售大區，2012年上半年，東南北三區銷售都實現增長，只有西區銷售額同比下降。

　　在重慶、成都、貴陽等地，美邦累計銷售4.35億，同比下滑5.9%。「重慶、成都是直營店，壓貨最嚴重的是貴陽。」前美邦員工告訴理財週報記者。

　　10月10日上午，理財週報記者來到貴陽。市中心3層樓高的美邦門店裡，往年的舊款冬裝、夏裝正打7折，但無人問津。

　　這是貴州省最大的美邦門店，一名女店員操著一口貴陽話告訴理財週報記者，「銷得不好。像舊款，別人去年已經見過了，打折也賣不出去。」而在陳列新品TAGLINE的3樓，更是沒有一個顧客。

　　馬路對面的另一家門店，店員比顧客還多。一樓播著周杰倫的《稻花香》，二樓播著更吵鬧的rock，音樂在空蕩的店堂中迴蕩。「今年確實賣得不好。」一名店員顯得有些沮喪。

　　在附近上班的小米告訴理財週報記者，「每次路過美邦基本上都能看到在打折，今年的情況特別明顯。冷清也不是最近的事情了。」

　　理財週報瞭解到，國慶中秋黃金週，個別加盟商業績出現了50%的下滑。逼不得已，加盟商紛紛開始打折銷售，但如果美邦不提供補貼，打七折已經讓加盟商陷入虧損。

　　「我們以五七折從美邦進貨，加上運費以及道具費用，成本大概是標價的60%。商舖租金要佔到標價的15%，如果是商場櫃檯就要提高到18%。加上7%至8%的人員成本，我們是賣一件賠一件。」一名美邦加盟商向理財週報記者抱怨。

　　對此，美邦在貴陽第一大加盟商「驍文商貿」譚姓負責人表示「不便評論」。

　　和西區情況類似的還有北區。雖然北區實現8.44%的銷售增長，但「黑龍江、石家莊、大連、青島等地的經銷商壓力最大，秋冬裝壓得最厲害。」美邦前員工向理財週報記者透露。

　　在美邦的存貨中，佔比最大的就是秋冬裝，為了化解上市公司的庫存，美邦選擇將庫存壓力轉嫁到經銷商頭上。「公司往我們這裡運的冬裝最多。」

　　貴陽美邦門店的導購告訴理財週報記者。

　　有些經銷商欲言又止，「美邦對終端渠道的壓貨太厲害了，傳統服裝行業本來就受到挑戰，我們的壓力非常大。」

　　壓貨是套在加盟商腦袋的緊箍咒，使他們漸漸失去了活力。今年上半年加盟店為美邦貢獻的營業收入為22.4億，佔比49.1%，多年來首次低於55%。

　　「美邦上市五六年了，希望他們能慢下來，停下來，讓店舖做一個形象的升級，對貨品的結構重新溝通反思一下。」有經銷商對理財週報記者說。

　　面對所處的困境，美邦全國最大的加盟商「鞍山錦聯」的李姓負責人表示，「不是不願意說，是不方便說。說了也解決不了。」

　　周成建去存貨之術

　　有業內分析師稱將如今服裝行業的庫存拿出來賣，可以賣三年不用出新品。

　　自信的周成建對服裝銷售形勢的估計一向偏樂觀。上市後，資本市場要求迅速擴張，市值膨脹也讓他信心爆棚，對自己的能力範圍做出錯誤判斷。

　　美邦欲學ZARA的快時尚卻變得本末倒置，最終存貨都砸在自己手裡。

　　至於美邦推出的新品牌MC和TAGLINE，用分析師的話來講就是，「MC和tagline剛開始出來還賣得可以，後來慢慢不行了。」MC和TAGLINE從未單獨披露過財務數據。

　　美邦的存貨高企，非一日之寒。2009年9億，2011年25.6億。

　　圈內曾有人士評價周成建執行力和接受新事物的魄力在行業裡絕對是頂尖，然而，這是美邦快速發展的最重要原因，也是摯肘美邦精細化發展的短板。

　　令人驚訝的是，現在美邦的直營店和加盟店的銷售都很艱難；但半年之間，美邦的存貨在周成建的罵聲中「降」了下來。從25.6億元到17.5億元是可怕的奇蹟。

　　美邦如何來消化這8億元存貨呢？

　　歷年前五大客戶都是控股子公司的美邦，今年找到了新的大客戶來接盤。

　　中報披露，愛裳邦購、遼寧大連、湖南長沙、河南鄭州、河北石家莊分別向美邦貢獻了3.17億、3524萬、2764萬、2422萬、2112萬，累計4.25億元，營收佔比10%。

　　其中，愛裳邦購是美邦控股股東上海華服的全資子公司，背後的實際控制人就是周成建，其餘四大客戶則是美邦的加盟商。

　　換言之，今年上半年周成建的愛裳邦購替美邦消化了3.17億元的存貨。美邦內部甚至有傳言說，美邦的存貨有7-8個億賣給了愛裳邦購。

　　同時，周成建的親屬們也分擔了6864萬元的存貨，包括向妹夫黃岑期(加盟商)、侄子周文漢(加盟商)銷售3233萬元；向姐姐周建花銷售1958萬元；向妹妹周獻妹銷售1673萬元。

　　與門店冷清、經銷商怨聲載道、自欺欺人處理存貨相反的是，美邦服飾華麗的2012年半年報：營收增長21%，淨利潤增長15%。而86家紡織服裝上市公司中，有40家營收出現負增長，42家淨利潤下滑。

　　但幾乎每個理財週報記者聯繫到的經銷商都認為，「今年市場下滑比較明顯。」

　　那麼，美邦的華麗報表是從何而來呢？

　　華麗報表的誕生

　　2012年的服裝行業哀鴻遍野，另一家體量較大的服裝公司森馬，淨利潤下降43%。

　　如此環境下，美邦仍增長15%，且庫存從25.6億降至18.53億，讓周成建賺足了面子。「好幾次都聽到周老闆在同行面前得瑟，說我這邊還在往上增長。」一位美邦前中層說。

　　一些上市服裝企業高管不解，「在這種形勢下，為何美邦還保持這麼大的增長？沒有理由。」

　　更有同行直接打電話給美邦高層，「都這個樣子了，你們也敢走賬？上半年走了，下半年你們周老闆怎麼辦？」

　　這裡說的「走賬」，是服裝行業拉升業績都會採取的手段，即預先配發。

　　某核心知情人士向理財週報記者透露，美邦2012年的業績，是將原計劃在2013年2月配送的貨品提前發給加盟商。

　　美邦的特別之處在於，預配是由財務部門單獨做的，不經過業務部門。

　　預配使用的工具，是美邦在服裝界享有盛譽的ERP信息系統。熟悉該系統的資深人士告訴理財週報記者，「美邦的加盟商和直營門店、分公司、財務部門；備貨、庫存的管理，門店的零售、物流的把握，都用到這一個系統。」

　 　經理財週報記者多方調查求證，大致還原了美邦服飾的「預配流程」：業務部門先與各個加盟商溝通好，讓加盟商做一個訂貨，並要求其在2012年12月31 日前將款打到公司賬戶；同時公司會做一個虛擬出庫，之後系統就顯示這批貨已發至加盟商手中，隨即系統自動形成銷售收入。但真實情況是，這批貨仍壓在倉庫， 並沒有發到加盟商手中。

　　「財務走完賬之後所有的爛攤子都交給業務部門收拾，包括和物流部門溝通，和加盟商溝通等等。」

　　以上信息理財週報記者從北區一名加盟商處獲得證實，「這個事情，我也聽說過。」

　　做虛擬出庫會有嚴重的「後遺症」，就是等到要真正配發時，系統會顯示加盟商已經有這批貨了，每個倉庫的預配賬面與實際配發的賬面都對不上。

　　「這時候業務部門就要和加盟商溝通，你預配了什麼東西，但實際上應該配什麼東西，賬怎麼走，款項怎麼走，你的進貨合同要怎麼寫。這些都是我們弄，財務不管。」

　　預配漸漸成為業務部門的噩夢。「我們要花大量時間，在期貨合同和在ERP虛擬配發的下面，用手工調賬面，然後再發給物流配送的同事發出去。而且這裡面還有一個問題，供貨合同和實際配送經常會有一些差額，需要我們來回去調。」

　　更可怕的是，預配導致的窟窿一年比一年大。「2008年剛上市第一次補差額是幾千萬，現在每年都是幾個億、幾個億地調整。」

　　「業務部門和財務部門吵得很凶。」前述知情人士告訴理財週報記者，「當然，他們也知道，財務部的同事也只是聽命行事。原來的財務總監黃興估計是害怕了才離職的。」

　　理財週報記者採訪期間，周成建的手機一直處於關機狀態，董秘韓鐘偉始終不接電話。當理財週報記者就瞭解到的上述流程向美邦證券部人士求證時，對方驚慌地強調了一遍又一遍，「不存在虛擬出庫的情形。」

　　面對這種做法，國內某資深審計人士表示吃驚，「如此看來，這家公司的財務是做出來的。產品已經發出是確認銷售收入的一個基本條件；如果貨物還存放在倉庫，只是登記出庫是不行的，這是虛假銷售，財務不能確認收入，加盟商打進的錢也只能計入預收賬款。」

　　但周成建並不覺得這有什麼不對，並且他還對100%增長抱有極大渴望。「他強制要求員工執行，甚至瞞著一些管理層自己另外加下單。」

　　哪怕是已經離職的員工沒有人會否認，周成建是敬業的。在多位下屬眼中，周成建非常自信，願意公開認錯，但又常常聽不進別人的意見，思維跳躍，非常善變。

　　「周老闆是一個強迫性完美主義者，容不得一點紕漏。這種性格完全有可能使他為了追求好看一點的報表而去這麼做。」一位跟隨周多年的老部下如此評價。

　　但更多的人認為，這不僅僅是面子問題：「周老闆經常會做一些股權抵押融資，漂亮業績可以穩住股價。」

　　據理財週報記者統計，2009年8月28日-2012年8月22日期間，由周成建實際控制的華服投資一共做了12筆股權質押，將美邦股份4.07億股質押給招行、云南信託、西南信託等公司，佔美邦總股本的40.5%。

　　40核心人員出走背後

　　今年年初，存貨如山的危局使得周成建控制不住自己的憤怒，在一次會議上他怒罵手下的高管「三蛋一不」，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。

　　這一開罵，從上海罵到了各個分公司所在地，又從各地分公司罵回上海，從年底罵到了過年，從過年罵到春節上班，持續了數月之久，周成建的焦慮，可見一斑。

　　周成建對業績不達標的員工採取了滅「蛋」政策。一位「被」離職人士告訴理財週報記者，「完全是扣帽子。老闆派人來勸我們主動遞交辭職報告，想賴掉補償金。」

　　走的並不僅僅是基層員工。知情人士向理財週報記者透露，2010年11月美邦公佈的股權激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監和161個部門經理。這些人中如今已離開美邦的不少於40人，佔比逾20%。

　　副總裁裡，分管信息系統的閔捷離開了。此人是2009年初從著名的國際航空電訊集團公司(SITA)來的「空降兵」，不料2011年5月就轉身離去。今年7月27日，在美邦長跑了13年的銷售副總裁程偉雄也作別了美邦。

　　17個總監走了7個，包括在美邦打拚了13年的蔣代君，以及美邦上市後的第二任財務總監黃興、人力資源部負責人李景霞等等。161個部門經理，也走掉31個。

　　「這個還不包括我們下面走的一些部門主管。」一名離開美邦的人表示恐懼。「恐懼是因為，我們意識到這樣做業績下去，是錯誤的。」

　　他無奈地告訴理財週報記者，「美邦的業績今年實際上是很艱難的，沒有報表漂亮。其實我們非常想問周總一個問題，為什麼不能讓自己的報表稍微放緩一些？」

　　傳統的國慶購物旺季剛剛結束。據接近美邦的人士透露，美邦在長假期間的銷售額同比下滑了將近30%。「財務的都在擔心今年年報能不能夠做漂亮。」

　　已經離開美邦的員工也在暗自在替財務部門的同事發愁，「今年秋裝的配發已經提前到上半年了。下半年美邦的業績怎麼辦？報表怎麼搞？」

　　對3季報的盈利預測，美邦將增長率定在較為保守的0-30%。

　　實際上，這已經是美邦歷史上的第八次人事震盪，也是陣容最大最隱秘的一次。2008年上市前美邦曾經歷過六次大規模的人事震盪，包括1997年5位管理層集體離職，2002年19位經理人的相繼離開以及2004年2位副總的離職。

　　說起這些人事動盪，周成建曾坦言，在過去的13年，美邦服飾在人力資源方面做得不夠，並下決心杜絕第七次人事大震盪。

　　然而，就在2008年，美邦又發生了第七次人事變動。監事魯小虎、董事兼財務總監龍中興等高管辭職。2009年8月21日，副總裁楊鴿鴒也提交了書面辭職。

　　美邦的人員大變動，外界往往簡單地理解為，美邦在洗牌。只有美邦內部人員才知道，靚麗財報背後的巨大壓力和風險是定時炸彈。光鮮報表背面的灰暗故事，讓高管們不願再繼續下去。

【技術人員如何創業】之打造超強執行力團隊

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好的團隊是創業公司成功的必要因素之一。差勁的團隊會導致整個團隊沒有戰鬥力，互相算計，只看到自己的利益，永遠做不成一個好的產品。優秀的團隊整個團體非常有凝聚力，以公司的事業為自己的事業，各自發揮自己的特長並互相幫助對方，不計較個人短暫的得失努力把公司推向一個又一個高點。我想沒有一個創業者不想建立這樣的團隊，但很多人想法是好的，為什麼最終卻達不到理想團隊的效果呢？

要知道人的問題永遠是最複雜、最難處理的，因為人是可變化的實體，而作為技術創業者的我們對於電腦、程序處理的得心應手，但對於人來說就不是那麼容易了。和團隊、和客戶等等相關處理，需要很好的情商，只要人對了，成功也就理所當然了。不過這裡有很多問題，如何組建最開始的合夥人團隊? 最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才?人才找到了，怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊?團隊成員參差不齊，如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發?如何保證公司辛苦培養的人才不會流失?這麼多問題怎麼創業?是的，本身創業就是一個挑戰自我的機會，就算很多產品剛開始只有一個人後續也會發展團隊來完成產品的擴展，本篇文章主要講的也是需要多人協助才能達到目標的創業方式。

1、如何組建合夥人團隊?參考前面 技術人員如何創業《二》- 合夥人的模式、 技術人員如何創業《三》- 合夥人的分工。

建立行政、產品、技術、銷售互補型合夥人團隊。

合夥人團隊難免會有意見衝突，有了衝突可以有很好的解決矛盾的機制，比如投票。

要利益目標一致，公司重大事項透明化，減少猜忌和溝通誤區。

把合夥人當成創始人對待，建立起責任機制並發揮主人翁精神，把公司的事情當成自身必成的事業來對待。

2、最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才?

這確實不好辦，好的人才一般要求待遇也很高。那不是沒錢的創業者就吸引不到優秀的創業人才了嗎?其實看看我們成功的企業，比如騰訊、阿里巴巴等。馬化騰他們一夥人在當時也不算特別出類拔萃，因為整個團隊能力互補並且有很好的合作信任機制使他們走向成功。馬云更不用說了，小學讀了7年，高考考了三次，和他一起創業的十八羅漢大部分都是他的學生和以前創業公司的下屬。看到這裡也許大家就明白了，其實剛開始創業我們不需要特別出類拔尖的人才，只要這些人能夠互補並且有好的潛力就可以了。當然如果有很強能力的人願意放棄高工資收入渾渾噩噩的加入到創業公司並且願意長久創業下去，那就說明踩了狗屎運了，這類人也要看情況管理，管理不好就像沒有緊箍咒的孫悟空。說了這麼多，需要關注這幾點：

尋找有潛力，有創業慾望的人。沒有錢首先打消要找很強的人的念頭，但是要找有那種不甘於現狀，想在這個社會有所作為的人。

建立大公司不能具備的學習成長環境。現在在大公司都是一個蘿蔔一個坑，人才比較多，發展機會也不是那麼多。這也是我們吸引人才的一個優勢，大家來了創業型公司可以一邊學習一邊做，不會像大公司論資排輩，只要做得好看結果論功行賞。

目標導向和階段性獎勵的措施。 這個要做好，得讓大家感覺到公司在不斷發展，雖然目前收入不比大公司強，但是我們在成長，未來超過設置更大的空間也是有希望的。

工作的多樣性。這個也是大公司不具備的，在大公司換一個崗位很難，在小公司就不存在，哪裡需要就在哪裡革命，當然這個也會考慮大家的興趣。只要能夠創造出價值就行，以前在大公司只能做某一方面的技術，在創業型公司不只接觸的技術面很多，還可以學習銷售、營銷、客戶管理、財務等方面的知識。

逐步擴大公司品牌影響力、技術專業影響力。這些東西搞好了，很多優秀的人才就會被公司形象、專業技術產生興趣繼而加入公司。因為人是群居動物，別說生活圈，我們在社交網絡上也是找到自己感興趣的人交流。

3、怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊。

剛開始創業合夥人團隊打造好了還不夠。因為事情一多了就需要擴展整個團隊，不可能所有事情創始人都能夠搞定，團隊的戰鬥力直接影響了整個公司的戰鬥力。我覺得一個團隊最基本的就是要互相信賴，不只是合夥人需要信賴，整體團隊也需要。合夥人都不信任就別開公司了，團隊不信任合作會舉步維艱，推動不了任何事情。信任包括同事對同事、上級對下級、下級對上級，任何一個環節都很重要。作為領導人怎麼處理?

認真思考每個人的性格和能力並根據能力安排好他們的位置和作用。這個很重要，如果把一個只會紙上談兵的人安排在重要崗位，這種人在領導面前談的頭頭是道，但是做起事來卻屢屢受挫。如果他們還帶領團隊，那底下的員工更加不服管理導致團隊戰鬥力下降。所以需要根據不同人的能力、性格和他們的興趣安排工作，比如唐僧和四個徒弟分工就很不錯，唐僧是項目經理負責團隊管理和指導方向，孫悟空能力最強也擔當了打怪的第一人，豬八戒能力還可以並且還會活躍團隊氣氛，沙僧做一些髒活累活並且無怨無恨，白龍馬作為座駕非常稱職並在合適的時候也會露兩手。

獎懲措施要公開公平透明。公司不管有沒有發展，都需要有一套公開透明的獎懲措施，保證大家不會覺得不平衡。所謂論功行賞也是這樣，獎勵是擺在這裡的，誰的能力強就能夠得到。誰影響了整體公司的利益，誰就應該收到懲罰。我相信只要是為了創業一起來的兄弟都願意接受這樣的條件，通過這樣的機制把想創業的更好的聚集在一起，把不好的人排除掉。

階段目標和進度要明確，並且每個人都知道整體目標和進度。作為領導者一定要掌控整個公司和項目的狀況，不只是自己需要知道，團隊也需要知道。大家需要知道我們目前做的東西處於整個公司的哪個部分，在整個項目中的哪個位置，現在進度怎麼樣。有了這些，團隊瞭解到公司的經營狀況和項目狀況，使大家感覺自己的工作就是自己的事業，努力工作實現公司和項目目標也是為了我們自己。階段完成目標後需要小小慶祝一下，有一種成就感。

充分信任每一個團隊成員，對於合適的人和合適的任務充分授權。充分信任你找到的每一個員工，相信他們能在自己的崗位發揮自己的最大作用。對於合適的人還需要再指定崗位充分授權。如果領導自己不信任員工，不授權員工做事，自己什麼都要管是非常累，技術型領導更加容易這樣。與其去管理團隊還不如多花時間寫幾個函數來的實際。授權就是教人做事的方法，充分信任他能做好，並且知道和鼓勵他不要怕錯。授權後並不是不管了，還需要去跟蹤進度保證他們執行到位。

建立積極正面、堅持、負責到底的文化態度。領導是一面鏡子，在遇到困難時大家都不願意上的時候，自己得頂上。在收穫任何一項果實，都需要堅持努力。因為你是焦點，必須要身先力行衝到最前面，好比古時候打仗一樣，將軍始終都是出頭兵，如果將軍到了打仗時使勁逃那誰還願意去衝鋒陷陣。

4、如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發。

公司剛成立，不可能全部找到各方面能力很強的人，還需要補充一些目前能力不足但是很有潛力的員工。他們雖然短時間內承擔不了太多的事情，未來肯定會發展起來的。但是又有個很矛盾的東西，小公司不可能花大量時間去培養一個員工，當然招進去也是希望他馬上幹活的這種。那怎麼取捨呢?

建立學習型的團隊。活到老學到老，技術團隊需要不斷加強學習。新人不能直接投入工作所以需要先學習一段時間才能正式工作。前期的學習可以採取導師指導的過程，在普及好規範、制度等後就可以在項目中鍛鍊了。剛開始做事情時，可以把一些簡單的分配給他們做。有了一定成就感和分析能力後，可以在導師的指導下參與稍微複雜點的項目。每一個項目都必須要把設計文檔寫出來，並且開發後的東西剛開始必須要審核，審核通過後才能發佈。這樣團隊成員在這樣的發展中逐步成長起來，也完成了公司的產品。不過作為導師和技術總監也需要給每一個新員工制定好學習方向和路線。

良好的團隊溝通氛圍，能力高的員工不歧視低能力員工。團結互助，這是一個強調團體的時代。大數據大數據，就是一堆人在一起才叫大數據。當然對於團隊也是這樣，不管團隊內部什麼成員，只要完成了團體目標才是好的團隊。很多時候我們創業公司一個項目裡有三分之一的新人比例，但是並不是因為新人的原因我們就完不成團隊目標。所以以團隊利益為導向的團隊，在實現了團隊夢想的同時自己的夢想也達成了。

5、如何保證公司辛苦培養的人才不會流失。

辛辛苦苦招的人，工作年限滿了就開始跑路，離開的原因很多，可能領導不好、可能對方工資高點，可能對方技術和團隊比較好。有潛力的人剛過來是不在乎工資，隨著工作經驗增多加上獵頭也多，他們可能就受不了誘惑或者其他原因就跑到其他公司了。那我們如何才能做到大家會陪伴公司生存的每一天，不死不放棄的心得呢?

好的領導。說到做到要有誠信。做不到的就先別承諾，承諾的不管有什麼原因一定要達到。這個要做好不然下屬經常也會為了自己的事情找藉口。作為領導不比每件事情小事都自己做，充分調動大家的能力才是他的能力。好的領導儘量不要擺著一副暴發戶的樣子，要足夠平和，讓大家覺得你是大家的朋友而不是老闆，多去和大家溝通，這樣才能很好的融入大家的工作中。好的領導要有一些閱歷，在大家都沒有辦法的時候你能想到辦法。這裡要說一點，技術型領導很怕別人比他強了，其實領導不可能什麼都會，比如馬云，他技術什麼都不會，但是他能領導幾萬人的企業，能管理很多能人並且為他賣命。這才是一個好領導應該具備的特質。領導不是和下屬比技術、比能力，而是比誰在遇到困難問題時誰還能想到辦法，領導能夠把一群比自己的人管理起來已經就是很了不起了。領導必須是一個大方，懂得吃小虧佔大便宜的人，如果隨時在處理事情都表現得很小氣，員工也不會覺得跟著這個領導以後公司成功了自己能得到什麼利益。

好的文化。任何一個公司都必須要有好的文化。好的文化可以使大家凝聚在一起，朝著一個目標奮鬥。比如騰訊的文化： 正直、盡責、合作、創新。阿里巴巴的文化是：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。他們都突出了盡職、合作等文化，正是這些文化使他們的員工覺得作為公司一員很驕傲，正是這樣阿里巴巴和騰訊才有這麼多的員工和好僱主稱號。有了這樣的團隊，他們不成功也難。關心員工的生活(安排休息區，有條件的還可以準備一些水果，桌面乒乓之類)。

好的制度。領導一句話容易變成皇帝一句話封建主義社會。沒有了制度就像沒有了軍規，沒有了法律，完全靠人的本能和行為約束是不現實的。有了好的制度，不管是領導還是員工都應該一視同仁保證規矩方圓得當。好的制度並不是領導一個人說了算，最好是這個制度是從現有團隊從目前狀況中抽離開來，團隊中成員一致認同或者選票得出。得到大家支持的制度才是好的制度。比如可以建立靈活的考勤制度，合理的獎懲制度，透明的成長職業規劃和發展機制等。

好的職業規劃。其實並等於創業沒有成功就不需要給大家做職業規劃了，反而在創業的時候更應該做。畢竟大部分員工進來不像創始人對自己做的事情這麼瞭解，也不一定有那麼多的激情，他們可能更多的考慮個人和自身的發展，當然如果能夠搭上一艘創業的好船，公司成功了他們也成功了當然非常好，我想這也是他們願意來創業公司的一方面原因。我覺得作為公司的領導需要給每一個加入的人規劃好未來，將來如何發展，對大家負責。因為這伙兄弟為了這個共同的夢想跟著當前的帶頭人放棄安逸的生活一起奮鬥是多麼的不容易啊。說到底，就算創業失敗了，大家也是在創業的過程中學習到了非常多的經驗和知識。

說到底，每個公司創業的方式可能會有些不同，大家根據情況參考一下。後續再說一下，小型創業公司實施敏捷開發實戰。

新三板「催淚彈」：投行大打人員爭奪戰 創投隔岸觀火

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擴容備戰：跑馬圈地

9月11日，一名做新三板業務較多的會計師告訴理財週報記者，近日，主要券商收到監管層指示，要求其將目前四個園區外的企業材料盡快準備好，該過內核的先過內核。

這被業內認為是即將擴容的最新信號。

「過內核後，如果過內核報告期內不超過兩個月應該能報了。」上述做新三板業務較多的會計師說。

擴容在即，各券商也在抓緊時間跑馬圈地。

一家投資公司人士稱，繼6月17號在南京市玄武區攜手徐莊軟件園以及東吳證券開始新三板培訓的第一棒以來，過去3個月他們已經在北京、大連、天津各園區攜手券商給企業做了多場培訓，最近將在江寧區領導的支持下攜手大通證券給南京的企業做培訓。

9月10日，在惠州市新三板宣講會現場，擬登陸新三板的7家企業代表，分別與長江、國信、廣州證券簽約。

宣講的背後，其實是各券商加緊儲備項目。

「在有些園區，必須提前好久預約，否則根本排不上號。」一北方券商的新三板負責人表示。他把現階段稱為「整個市場的宣講發動階段」。

2012年下半年至今，一邊是IPO暫停，另一邊新三板利好政策不斷，不少券商殺回新三板市場，與中小券商進行爭奪。

據悉，中信證券企業融資服務部為打造新三板業務正在大力招兵買馬，從總部到終端營業部、各分公司都成立對口部門從事新三板業務。例如在湖北，就與當地券商展開人才和項目的競爭。

而對於中小型券商來說，則把主要精力放在尚未開放的園區。

長三角一券商新三板負責人表示，目前在已經開放的四個園區搶項目已經比較困難，比如武漢，已經不再作為他們宣講的主戰場，他們把項目儲備的重點放在西安、河南、廣東、東北等。

「我們的服務能力有限，不可能覆蓋全國，所以我初步的思路是以本省為中心，向周圍省市延伸，哪些作為重點區域還在考察階段，」前述長三角券商新三板負責人稱，「這是我的初步思路，還沒有成形。」

北方一中小型券商新三板部門人士的思路也是抓住核心優勢區域。「我們喜歡的是一個地方多拿幾家這種模式，基本上堅持北方市場為主、南方市場兼顧的定位，而不是花精力到處拓展區域，我們做不過來，」他說，「很邊緣的園區就不去了，重點還是北京、天津、東北全境、重慶、河南全境、山東、河北，我們最近也在成都、西安找項目。」

整個市場的空間巨大，但核心區域的競爭隨著擴容時間表的明確已日趨激烈。

不僅是證券公司，連日來股轉公司各部門負責人輾轉各地不斷參加新三板制度培訓和動員工作。

9月4日，股轉公司總經理謝庚表示，目前公司正著手與五大國有銀行、全國股份制商業銀行簽訂戰略合作協議，掛牌企業未來將得到來自各大銀行的授信。

雖然培訓和動員工作密集，「勸說」企業上新三板也容易一些，但券商仍然困惑的是，拿不準擴容後的審核標準。「企業的資質還是沒有太大變化，我們有點害怕各個營業部推薦的企業良莠不齊。擴容後的審核標準還是拿不準，如果大家都能上的話，市場定位有點模糊。」南方一家券商新三板人士稱。

上述長三角券商新三板負責人則擔心擴容後券商的適應能力。「擴容後，市場太大了，前期的人手準備都是問題。」

而券商場外市場部已經開始公開招兵買馬，金元證券、西部證券、國信證券、宏源證券、華創證券、華西證券、招商證券、國金證券、方正證券、國都證券紛紛發佈招聘信息。

掛牌成本賬：規範成本大

「券商在各地開宣講會，就是在教育與輔助當地企業，讓他們瞭解新三板好處」，上海潤和律師事務所合夥人王佑強解釋。

不少新三板業務團隊認為，許多企業是短視的。「他們會想上板後能否立即得到一些好處。」

但是，上板意味著規範。

「每年賺百萬的企業，若要真心規範，管理較為麻煩，稅收與社保是這群中小企業頭疼的問題，這些會影響他們的營業收入」，深圳一名私募人士表示。

據多名新三板業務人士透露，上板後，有的企業補交數百萬稅，有的甚至補交千萬稅收。

除去規範成本外，其他成本並不高。

據一名湖南券商新三板團隊的律師介紹，在輔導上板時，備案費3萬元、委託備案費1萬元、券商改制與推薦費70-100萬元、會計師審計費25-35萬元、律師費15-30萬元。

光大證券公開資料則顯示，其新三板推薦費在90-120萬。

而當地政府為鼓勵上板，均有補貼方案，基本上能與中介費「抵消」。

據公開資料顯示，北京中關村科技園區的補貼在90-140萬元、上海張江高新區在企業掛牌成功後補貼160萬元、天津濱海區補貼100萬元、武漢東湖區補貼掛牌成功者至少175萬元。

除此以外，還有18個園區公佈了補貼政策，其中大連高新區補貼最多，高達290萬元，其中，政府與高新區分別補貼140萬和150萬，分簽約、改制、掛牌三個階段補貼。

不過，華南一名新三板業務人士表示，有些政府開的是空頭支票。「我接觸過一個案例，政府補貼是分階段給的，在改制階段，政府設定了期限，但有的企業股改需要較長時間，一旦超出補貼有效期，企業只能自己掏銀子了，這種情況下企業怨言很大。」

該人士告訴記者，「因此我們券商定價的時候，也會考慮政府補貼的情況，儘量讓企業少負擔成本。」

當企業上板後，還要給股轉公司繳費。據資料顯示，掛牌初費中，總股本在2千萬股以下的企業，交3萬元;股本在2千萬-5千萬股之間的，交5萬元;股本在5千萬-1億股間的，交8萬元;股本在1億以上的，交10萬元。在以後每年的掛牌年費中，費用根據股本大小，分別為2萬元/年、3萬元/年、4 萬元/年、5萬元/年。

除此以外，企業每年還要支付券商持續督導費5-10萬/年，信息披露費每年1萬元，股份登記費每年1千元，分紅手續費為(紅股面值+現金股利)×0.035%，每年100元的名冊登記費。

交投尙不活躍

然而，在花九牛二虎之力規範後，上板後的好處，並不是立竿見影。

據上海海華永泰律師事務所合夥人張洪波表示，目前新三板交投並不活躍，原因有多種。例如，公司的股份按照規定有一定的限售期;有公司達到股份出讓條件，但有心理價位，暫時不想轉讓出去;新三板相關配套制度還在完善，機構投資者對新三板還有瞭解的過程。

於去年上板的一家北京企業內部人士告訴理財週報記者，「目前暫時沒有感受到紅利」，對其而言，比較有吸引力的是信用貸款。

據悉，銀行與股轉公司簽約，上板的企業信譽度有一定程度提高。例如，今年5月17日掛牌的風格信息，已在8月16日通過董事會決議，擬向交通銀行上海康橋支行申請1000萬元授信額度，向中國銀行上海田林路支行申請500萬授信額度。

而在融資方面，理財週報記者從今年新掛牌的企業中瞭解到，只有個別企業有融資動作。如今年7月1日掛牌的天房科技，8月30日在股東大會上通過《關於使用天津市房地產開發經營集團有限公司發行債券募集資金用於投資天房智能城市物聯網社區綜合服務平台項目的議案》。據悉，該公司債已在8月5日完成簿記建檔工作，本期債券最終發行規模7億元，票面利率為5.88%。

王佑強律師表示，融資舉動還要視公司定位決定，「有些企業認為盤子還沒有做大，會考慮到未來股份的價格成倍放大，同時考慮公司所處的行業前景」。

一名上海券商人士表示，其去年參與掛牌的三家公司中，融資規模都比較大，「我們主要做的是優質項目，所以融資成績較為理想」。

一名做投融資平台的人士則告訴記者，能否融資，還要看公司所在的行業前景、公司產品是否創新、商業模式與運營模式是否吸引人、融資方案是否有風險。

市場認可的過渡期

「現在還是一個市場認可的階段，從」券商找項目」到」項目找券商」的過渡期」，上述湖南律師分析。

張洪波律師則表示，其已經在受理多家新三板項目，都是高新園區外的項目，「從受理情況來看，企業考慮到將來新三板門檻可能會越來越高，所以搶佔時機。」

有華南券商人士告訴記者，「券商未來在挑選項目的時候，一定會把門檻提高，例如在營業收入和淨利潤的規模，價格也一定上漲。」

上述投融資平台人士對新三板企業融資狀況則較為憂慮，「新三板宣傳力度還不夠，風投與企業沒有更深的溝通渠道，他們不瞭解企業的融資需求，信息不流通、不對稱。」

但前述深圳私募人士認為，宣傳力度不夠的原因，主要在於新三板基礎還不紮實。「首先是規範，其次要有數量。當投資者看到有大量規範的、有成長性的企業，就會參與進來。現在風投主要在觀望階段，因為可選擇的太少了。」

其一再強調「規範」問題。「如果發現有很多企業存在造假現象，這對新三板有很大的損害。這塊沒有真正的監管機構，只靠管理機構是不夠的。」

「我希望擴容，有更多的企業上板，交投會更活躍，但我的建議是，不要擴得太快，要盯緊規範問題，前期不抓緊，後期就麻煩了」，此私募人士說。