一位三十二歲大男孩，只有一份工作六年的經驗，卻要從工程師跳躍升級成菜鳥執行長？這是程世嘉與愛卡拉的故事，一家成立四年的網路公司，背後還有宣明智等大老撐腰，卻始終做不成功，直到他出現。

撰文‧賴筱凡

有一家網路公司，背後股東個個大有來頭，卻怎麼也做不起來，公司不斷燒錢，損益兩平的目標遲未達陣。

然而，過去一年內，這家公司會員數卻從二十萬人，衝上五十三萬人，還讓韓國三星主動來敲門，希望一起合作；這是網路多媒體平台愛卡拉（iKala）的故事。

年紀只有三十二歲，談起愛卡拉的營運，卻有條有理，他是愛卡拉的執行長程世嘉，也是去年愛卡拉能夠脫胎換骨的最大關鍵。去年二月，他拋下了谷歌（Google）工程師的光環，捲起袖子，成了這家只有二十名員工的執行長。

營運模式對了 問題出在產品這一年來，程世嘉的出現，讓愛卡拉從傳統的線上ＫＴＶ，大轉型成影音娛樂的服務平台；還推出手機版的App（應用程式），讓三星、樂金（ＬＧ）循線上門，希望將愛卡拉App內建在手機、平板與智慧電視裡；他更替愛卡拉找來宏達電、聯發科軟體工程師的各路好手加入，讓二十家創投上門想投資。

究竟他是如何辦到的？

網路創業最困難之處，就在於如何找到一個對的營運模式。對比多數網路創業的人，跌跌撞撞才找到一條康莊大道，程世嘉顯然幸運得多，「愛卡拉原本就有對的營運模式，問題卻出在沒有對的產品。」早在程世嘉加入愛卡拉前，高度關注網路脈動的他，就已注意到營運模式特殊的愛卡拉，更在朋友介紹下，進而認識愛卡拉創辦人、現任董事長張澤銘。

「網路創業的人，大部分時間都在想，怎樣才能從網路賺錢，因為多數人都認為網路是免費的；可是愛卡拉很不一樣，它從一開始就向使用者收費，每月九十九元唱到飽。」程世嘉說，就像一般人去ＫＴＶ唱歌需要付費，線上ＫＴＶ要讓使用者掏錢，反而不難，加上愛唱歌是亞洲人很獨特的文化，放諸中國、日本也是如此，愛卡拉就有了一定的基本盤。

儘管愛卡拉的營運方向正確，背後還不乏聯電榮譽副董宣明智、矽品大股東林文龍等投資人，還曾牽線聯發科、原相，要將愛卡拉的服務做進手機裡。但創立後四年來，愛卡拉卻未能闖出名號，會員數僅二十萬人，損益兩平的目標也遲遲不能達陣。

問題出在產品！這是打從程世嘉進愛卡拉的第一天，他就很清楚認知到的事。「以前的愛卡拉，產品很傳統，就像大雜燴，什麼功能都有。」交友、留言、送禮物等社群功能，琳琅滿目。

於是，程世嘉進愛卡拉做的第一件事，就是進行刪減動作，把功能簡化，產品線跟著大動刀，「如何把愛卡拉的服務做進電視，得先slow（緩）下來，重點是我們要如何把產品做進手機、平板電腦裡。」

換了位置就要換腦袋

程世嘉腦袋很清楚，過去這三年行動上網裝置當道，愛卡拉的App要能做到手機、平板上，而且是蘋果iOS、谷歌Android兩大平台都要做。可是問題來了，他只有三名開發工程師，怎麼做？

「我只能打帶跑，一邊啟動開發工作，一邊找人。」笑起來很靦腆的程世嘉，其實只是三十二歲的大男孩，加入愛卡拉前，他只在Google當過六年的工程師。 Google經驗讓程世嘉寫程式、談技術都不是問題，「Google地圖上，有個大眾運輸查詢功能，點進去，Google地圖就能告訴你，要到達目的地，你有哪些大眾運輸工具可以選擇。」說完後程世嘉大笑，那是他的得意之作。

但現在，他是一家公司的執行長了，許多事情得有不同思惟：訂定公司策略方向、做出對的產品、如何吸引會員加入，就連員工情緒他都得照顧，「因為他心情不好，開發進度就會慢，所以你得照顧員工的情緒。」做這些事，程世嘉目的只有一個，就是讓愛卡拉的服務更好，進而綁住更多會員。「我們必須想，怎樣的介面能讓使用者用起來最簡便，讓他們喜歡用。」以手機App為例，他觀察到會員使用愛卡拉的手機App時，多半是用來向朋友留言，所以留言、交友功能就特別凸顯。

「線上ＫＴＶ要能升key、降key，那是最基本的，但除此之外，我們能不能給得更多？」若愛卡拉想「黏」住會員，就須強化社群功能，把更多人拉進來加入會員。「我們計算過，會員每天平均使用時間是十分鐘，YouTube全球使用者每天瀏覽的時間，也差不多是十分鐘。」這代表愛卡拉的服務，已經有能力去吸引使用者。

「我不用去想著如何拉廣告進來，或者如何讓會員買東西，我要想的事情很簡單，就是如何讓會員每個月都想繼續使用愛卡拉，讓更多人變成我們的會員。」在網路創業裡，獲利模式不脫三大類：廣告、電子商務、會員制；其中，會員制的難度不下廣告與電子商務；但「即使如此，這對愛卡拉來說，卻是最正確的營利模式。」程世嘉堅信。

確實，在程世嘉大刀闊斧替愛卡拉進行改版後，愛卡拉會員增加的速度，是未改版前的近三倍，達到五十三萬人之多，愛卡拉更預期一三年年底可望達到損益兩平的目標。隨著蘋果、Google、三星今年都往智慧電視移動，程世嘉更有信心，愛卡拉能再上一層樓，讓他的菜鳥執行長生涯再擊出另一支全壘打。

網路創業三大營利模式

營利模式 廣告 電子商務 會員制代表網站 Google、愛料理 商店街、淘寶 愛卡拉營運方式 增加使用者流量，進而吸引廣告商，賺取廣告刊登費用。 提供大量產品及商店，吸引使用者購買，從中抽取上架費用。 向會員收取月費，會員數越多，獲利越多。

賣居家用品的老闆很多，但絕少像代理進口頂級廚具德廚名店的德荃企業董事長蔡方中這樣，下班後，每週會花十多個小時洗菜、切菜，只為了做出一桌好料理。身兼台北市廚具公會理事長的蔡方中，專賣昂貴廚具。全部德國進口的除臭排油煙機環保廚房，開價千萬元。代理的二十多個品牌當中，有一台要價新台幣六十萬、七十萬元的義大利進口急速冷凍冰箱，也有價位不比一輛國產車便宜的成套餐桌椅，以及擺進帝寶豪宅臥房的沙發和床組等。

搶金字塔頂端商機的德廚，過去十年維持每年三○％的業績成長率。

德廚位在台北東區的黃金店面，有門禁管制，不給沒事先預約的路人隨意參觀，而每週至少一餐，蔡方中寧可讓大門深鎖，也要享受燒一大桌菜，給員工或好友品嘗的美好時光。

挑菜、洗菜自己來從料理手感經驗中找商機

下廚做菜，也是蔡方中不在辦公室時最投入的活動。

採訪這一天，他端出的主菜是義式油封丁骨牛排，是歐洲旅行嘗到後，拜師學來的新菜，肉品是來自北部知名的牛肉專業供應商美福公司。

同場上桌的，還有正統台式焢肉，豬肉、蔥來自宜蘭三星，是個體戶飼主一天只殺一頭的黑毛豬，食材購自濱江市場。

「採買，是烹調最重要的步驟！」蔡方中說，若是一早去關西打高爾夫球，前一天他還會先打電話給當地熟識的肉販，打完球順便帶一副豬肝回來，「哎呀，東西新鮮，隨便煮都美味得不得了……。」

不假他人之手的，還有挑菜、洗菜。他說，親手摘取菜葉，或剝開一葉葉高麗菜，植物的脆度或藏在菜葉裡的蟲子，總能讓人感受到來自土地的旺盛生命力。料理過程的手感經驗，蔡方中從中品味出新商機，是他創業三十年後，可以一直緊抓頂級客層的秘訣。

藉下廚抓住顧客需求個位數訂單變年賣數百張

舉例來說，十四年前，德廚率先引進當時一台就要價新台幣五十多萬元的家用急速冷凍冰箱，業務部門的同仁們面面相覷，不知道該怎麼向顧客推銷，第一年銷量只賣出個位數，但如今一年已有兩百、三百張訂單。

這樣的需求並非來自傾聽客戶的聲音，而是因為親自下廚，清楚食材該如何保存，才能保有原味，「Toro（頂級鮪魚生魚片）若能夠在四十分鐘內急速冷凍，保存在收縮包裝內，八個月後退冰口感，仍像現切的一樣。」他說，蘋果也是，急速冷凍才能維持食材細胞壁的完整，並完全鎖住水分，和十幾個小時才完全冷凍、再解凍的口感完全不同，他告訴客戶這個原理後，再出手去賣能急速冷凍的冰箱，自然特別具有說服力。

受母親的影響，蔡方中雖然從小就對料理有著濃厚興趣，但是一週花上十來個小時找食材、進廚房，是這十年來才逐漸建立的習慣。

「一位瑞士友人告訴我，千萬別因過度累積財富，剝奪了子女們奮鬥的權利。」他說，歐洲人對於財富觀念的一句話，點醒了他思考並自問，做生意，該追求的到底是什麼？「如果不是讓生活變得更美好，那又是什麼呢？」

美律用五年的時間，繳出獲利年增二六○％的成績單。

說起這場成功的企業改造，董事長廖祿立看似輕鬆，但五年前的那場關鍵會議，他早已有破釜沉舟的心理準備……。

撰文‧賴筱凡

「八月我們還能有七億多（指營收），十一月竟掉到只剩兩億多，訂單只剩三分之一。」二○○八年的金融海嘯來得又急又快，美律實業董事長廖祿立至今回想起來都還心有餘悸。

廖祿立雖然嘴上安慰大家說：「免驚啦！（台語）」但即刻找來所有高階主管，關起門來談。「第一件事，就是所有的高階主管減薪二○％。」他的想法很簡單，高階主管的薪水比較高，即使減掉二○％，節儉一點，日子還是可以過；但基層員工不一樣，如果他們減薪二○％，生活可能馬上就會出問題。

「我們就是一個想法，要把氣拉長。」金融海嘯來得太快，何時會結束，根本沒人說得準，廖祿立對所有主管說：「大家卡忍耐，把它拖過去，後面我們才會有機會。」聚焦還是多角化？

大客戶都倒下 只能分散市場只是，美律的危機並沒有隨著金融海嘯退去而解除。一○年，蘋果iPhone引領智慧型手機的坐大，讓傳統手機巨人一個個倒下。先是摩托羅拉賣給了Google，索尼愛立信也被索尼全部收購，諾基亞敗北的故事也不再是新聞，而它們都是美律那些年的大客戶。

「如果說美律是在○三年抓住手機起飛的年代，那麼○七年智慧型手機風潮的到來，就是中國瑞聲與歌爾的天下。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說，沒跟上智慧型手機的潮流，讓美律錯失了商機，也給了中國競爭對手超越的機會。

一場接一場的危機，讓廖祿立決定發動一場企業大改造。

「我們近九成的營收都來自手機。」廖祿立驚覺，○二年為了將生產線大舉從筆電轉進手機，「那時我們進行『減角化』，就是為了兩個字——聚焦。」誰想得到，美律將雞蛋全放在同一個籃子裡，竟為日後的危機埋下伏筆。

當年美律是數一數二的筆電揚聲器供應商，近九成筆電內建的揚聲器，都是由美律提供。不過，美律面對廣達、仁寶、英業達這些代工廠，研發案一個接著一個開，接單的成功率卻只有二六％。「原因很簡單，我們疲於奔命地應付各個代工廠的project（案子），後來卻發現他們爭取的是來自惠普的同一張訂單。」廖祿立無奈地回憶。

相反的，手機開案接單的成功率卻高達六六％。面對研發資源大幅重疊下，廖祿立當即做了個決定：減少筆電訂單，聚焦在手機上。

聚焦策略也曾經讓美律有過一段好光景。○四年到○七年，美律每年稅後ＥＰＳ（每股純益）多在四元至五元之譜；○七年，美律全球免持聽筒市占率更高達一七．一％，全球排名第三。然而，大客戶接連倒下，那刻，廖祿立知道危機來了。

「○九年第一季，又繼續虧損，再這樣下去，我們會很危險。」廖祿立不諱言，那時危機感籠罩了美律，他知道要趕緊拓展其他市場，但調整需要時間，新訂單也無法馬上進來，「不論如何，我只知道有一件事一定要做，就是分散。」廖祿立找來了ＩＢＭ公司做顧問，他花了整整一個月和他們談，就是為了替美律把脈找病因。

當時的廖祿立沒想那麼多，「轉型」、「變革」這些都是後來改造開花結果後的名詞。「我們做的第一件事，就是要分散市場、分散客戶；再來是組織再造，導入新的ＢＵ（Business Unit，事業群）概念，分成配件、零組件與電池三大事業群。」廖祿立說。

低價量大，還是高價量少？

轉向高階市場 也不放棄低階過去，每項產品的研發都高度相關，一刀切下去不是那麼容易，所以資源必須重新分配。廖祿立對每個事業群的主管說，每個事業群就像是一家公司，主管就是這家公司的老闆，接單、業務都獨立，再由後頭的工廠負責生產製造。「這樣的制度就像是一家小型ＥＭＳ廠（專業電子代工廠），看似獨立又息息相關。」為了改造，廖祿立將所有的產品攤開來檢視，「你要接哪些球？哪些該丟掉，都要有想法。」最明顯的產品策略改變，反映在美律的出貨上。

一一年，美律免持聽筒產品多達七千六百萬套，但到了一二年，免持聽筒產品出貨量只剩下四千七百萬套；相反的，揚聲器系列產品出貨量大幅增加六五％，連帶的產值也增加了六倍。

「以前我們做的產品，像手機配件是附加產品，有的品牌廠會搭著手機送，有的品牌廠則不送。」這些手機配件的產品，單價了不起在一千元左右，「可是我們現在客戶的終端產品，單價都上萬元。」美律的產品策略改變了，與其固守在雞肋般的手機市場，廖祿立將產品策略轉向了更高階的市場。但這不代表美律就全然退出低價市場，「如果你完全都不做，等於是把市場送給了對手。」廖祿立說。

事實上，對岸的勁敵瑞聲強勢搶單，尤其在ＭＥＭＳ（微機電）麥克風動作頻頻，拿到相關專利，因此直接攻進摩托羅拉等大客戶，衝擊最大的當然是美律；甚至將美律從全球第三大揚聲器廠的位置給擠了下來。

面對競爭，只能殺價？

用研發實力 做有競爭力產品「這家公司（指瑞聲）確實是值得尊敬的。」廖祿立說，有別於中國部分揚聲器土法煉鋼的作法，瑞聲為了培養人才，也到南京大學設實驗室扎根，這樣的公司不容小覷。

但美律不能繼續與瑞聲硬碰硬，持續殺價競爭，受傷的不會只有瑞聲，同樣也會影響到美律的毛利。「面對競爭，你永遠必須強化自己的競爭力，做出差異化，這是很重要的。」廖祿立分析。

就拿近年華碩力推的變形平板來說，要做到可以同時兼容於手機與平板電腦上，還要有五．一聲道環繞音響的效果，原本需要六支揚聲器，但美律硬是靠著研發能力，做到只用一支揚聲器就辦到。

不管是低價量大，還是高價量少，這在管理學裡，永遠沒有最標準的答案。「現在多數台灣電子公司都在想轉型，市場可以變、客戶可以換，關鍵在於你必須掌握核心技術，美律就是轉型成功的典型案例。」蓋欣山說。

好比美律大舉進軍醫療市場，堅守的就是美律在揚聲器的研發實力，開發具有更高價值的產品。「前幾年美律說要做老人助聽器，還被人家笑，現在卻成了除本業之外的bonus（紅利）。」蓋欣山說。

剛從北京回來的廖祿立就分享了一個實例，他在北京街頭遇到一位耳戴助聽器的老伯，他抱怨助聽器在室內很好用，但一出室外就聽不到，非得別人大聲說話他才聽得見，「問題就出在溫度，室外太冷了，助聽器裡的電池無法放電。」對廖祿立來說，聚焦也好、分散也罷，五年改造給美律最重要的一課是，組織能改、產品能換，唯一不能變的是對技術的堅持，因為那才是成功的根本。

韓國官員在招商週大說中文、聊秦始皇，FTA生效前就緊抓中資；當最大政治對手，結合頭號產業敵人，會對台灣產生什麼威脅？

一百九十六票贊成、三十三票反對，各界矚目的中韓自由貿易協定（FTA），最終在十一月三十日，在韓國國會以壓倒性票數表决通過，可望於年底前正式生效。

中韓FTA上路後，韓國將越來越瘋中國！

其實，早在中韓FTA生效前，韓國就已經廣開大門歡迎中資，預先鋪路。該國二○一四年外人投資額創歷史新高，火車頭便是中國。儘管中國在韓投資額不過占 六．三％，不如歐盟、美國、日本、香港，但約一．五倍的成長幅度，卻居所有國家之冠。這個趨勢，還會隨中韓自由貿易協定的簽署加速。

合作條文史上最多貿易、製造到服務業受惠

「(所有F TA》經濟合作案的條文，中韓F T A是我看過最多的。」中華經濟研究院W TO及RTA中心副執行長李淳觀察，包括共同設立產業園區、電影合拍協議及紡織、鋼鐵、科技研發等產業合作在內，這些項目都會吸引中國企業，讓它們很快超 越日本，躋身外人投資前三大。

和台灣一樣，韓國最大的貿易出口國，正是中國。中國占韓國貿易出口額逾二五％，中韓F TA通過，目前近一0％的平均關稅和其他非關稅障凝，可望下降。

而中韓F TA打通關節的不只是關稅，也不只是製造業受惠，還包括服務業。其中明定「後續談判指導原則」，也就是生效兩年內，雙方將進一步針對金融在內的服務業及投資自由化展開後續談判，並以大幅削除各類限制為目標。

去年底，海協會長陳德銘對媒體表態「會等台灣兩年」，還說「我們能給韓國的，都會給台灣，韓國給我們的，台灣給不給？」這些話的背景，就是中韓FTA生效兩年內，中韓將在貿易、製造、服務等面向，全面合作。

春江水暖鴨先知，如同跨太平洋戰略經濟夥伴關係協定(T P P)未簽署生效前，各國紡織業者就趕往越南設廠，企業投資通常提早兩到三年布局「卡位」。中韓F TA生效前，中資已經開跑，韓國官方與民間也積極對中資招手。

「再好的珍珠，也要連結起來才能變成項鍊。」大韓貿易投資振興公社(KOTRA)副社長咸正午(譯名)認為，自貿協定能讓韓國成為樞紐，進而擴散成經濟圈，不論中國或國際企業都可利用韓國製造，進入中國市場。

進駐特區超級划算所得稅一律三一免二減半」記者在韓國國會審議中韓F TA前夕，抵達韓國首爾，在韓國政府吸引外商投資的第十屆國際招商週現場，看到官方大動作「擁抱」中國企業。製作中文宣傳影片、手冊只是基本配備，為了拉 關係，招商官員不只大聊秦始皇派徐福尋找仙藥時，就曾到過現在韓中工業園區預定地位置等歷史，甚至還秀出習近平年輕照片，說中國領導人競神似飾演「都教 授」的韓星金秀賢。

除了攀關係、套交情，還端出實際「牛肉」。例如特別為中國企業開設經濟特區，韓國所有自由經濟區都至少有一名官員會講中文，活動現場，只要一聽到說中文的與會者，便主動上前攀談，不願錯過任何招商可能。

為了吸引中國在內的外資，韓國最新祭出，經濟自由區不論開發商或投資企業，所得稅全部「三免二減半」，也就是三年全免、兩年減半，以及五年進口關稅全免的優惠措施，原有航空等產業股權不得超過四九％的設限也放寬。

在仁川自由經濟區，駐外商透露，只要用經濟區外的三折價就能取得建廠土地。又例如，中國前股王、高檔水產養殖業者獐子島，原要到台灣花蓮用海洋深層水養海 參，卻無法取得土地，改道投資韓國，目前共投資一億美元、在韓國養殖超過一千萬隻海參。韓國產業通商資源部自由經濟區政策企畫組組長田允鐘透露，為吸引外 資，外籍員工比率也不設限，雇用韓國員工比率越高，還可享有更多減稅等優惠，「中韓F T A後，入駐的中國企業肯定會更多。」

中國企業投資以及雙邊合作，帶動人才進一步從中國往韓國移動。根據該國最新統計，約有一百七十二萬名外國人長住韓國，中國人占比達五一％居冠;平均每十名 入籍韓國的外國人中，有七名是中國人。目前在韓國有超過十萬外國留學生，每十位留學生，就有六位來自中國，也是各國最高。

救經濟卻衝擊農業

補償措施朝野雙方談不攏

從先前的美韓FTA、歐韓F TA觀察，F TA生效後，對方國家的投資金額將增加，例如美國投資韓國金額成長逾八成，推論中國投資韓國也會有此趨勢。

長期來看，向中國靠攏的誘因很大。韓國政府預估，中韓F TA不只有助減緩韓國企業外移，生效十年後也可貢獻韓國國內生產毛額(G D P)一個百分點，並創造逾五萬個就業機會。

只不過，韓國大力擁抱中國，不是沒有不同聲音。李淳透露，目前韓國約有兩成民眾擔憂過度依賴中國、及中資背後的政治意圖，但憂心程度不比台灣，八成仍視中國為必須擁抱的夥伴。

F TA是一刀兩面，農業成為必須付出的代價。B B C駐韓國特約記者在報導中指出，包括貿易利益共有制、調高旱田補助款、調降農用電費等受衝擊的農漁業補償措施，朝野雙方談不攏，近一年來韓國各地陸續出現農民上街示威。

因此，韓國把近三成中國農產品排除在降稅範圍外，其他六成逐年調降，試圖減緩對農業的衝擊。中國則對應韓國面板在內的重要產品，十年後才降到零關稅，「你付出的代價低，相對要到的利益也被打折。」李淳說。

任何選擇本就有得有失。韓國選擇擁抱中國，以犧牲自身農業為代價，換來出口、投資、經濟成長等好處。至於農業，則以加碼輔導、補貼預算等配套措施因應。

一個是台灣最大的政治對手，一個是台灣最大的產業對手，兩個對手牽手、擁抱，前經濟部長杜紫軍形容：「台灣變成第三者」。

韓國與台灣，在中國市場以及全球市場的鋼鐵、石化、面板、工具機、紡織等產業，幾乎到了肉搏戰的程度。在中國市場，韓商一旦享有降稅好處，和台灣就是零關 稅和平均九％以上關稅的不公平競爭；另方面，中國到韓國投資設廠的引信點燃後，中國資金加上韓國技術，一起到全球競爭，對台灣的威脅不容小覷。

儘管在台灣，民眾對加入TPP的關心度，超越對中韓F TA的關心度，但其實，後者更是近在眼前的切身問題。在媒體選舉議題喧譁中，韓國正在一千五百公里外，悄悄吹響下一輪台韓競爭的號角。

撰文者萬年生

台灣羽球王「勝利」，在羽球運動品牌站穩世界第二地位，營收攀升、屢從日廠壟斷中殺出重圍。這樣的躍進，始於一場豪賭。

如果，你是市場老二，面對老大獨霸市場的局面，你敢砸下前一年度半數以上獲利，用「億元豪賭」，搏一個突破老大封鎖的機會嗎？

勝利體育總經理陳庶榮做了這個大膽的豪賭決定，七年前，成功從世界羽球運動品牌龍頭、日本優乃克（Yonex，俗稱YY）手中，搶下世界排名第二的韓國羽球國家代表隊四年贊助權，用豪賭啟動了企業的轉型，讓這個台灣規模最大的羽球運動品牌，營收規模逐年進逼老大。

十五年前勝利的營收只有優乃克規模的十分之一；二○一五年，勝利營收達三十八億元，再成長一倍，就能追上市場龍頭。

有置之死地而後生的決心，才能真正勇往直前，是勝利能成功行銷國際的第一堂課。直到二○○九年前，優乃克都壟斷世界排名前五國家隊、國際重大賽事等頂尖選手和賽事贊助，封鎖後進者國際能見度。

砸錢，搶國際曝光

從日廠手中奪韓國隊合約

陳庶榮為搏產品曝光與品牌發展，在二○○九年的贊助權爭奪戰中，兩度把金額加倍，最終用一年逾新台幣一億元簽約金，等於把勝利前一年半數以上獲利全砸下， 從壟斷韓國隊約三十年的老大手中，首度搶下韓國隊選手形象代言與獨家產品贊助權，「那時就是賭一口氣，反正公司不會倒！」「他們太低估我們決心，」他不諱 言，對方大概以為勝利出不了那麼多錢，第二次投標只加了一點，沒想到自己卻是加倍。

當時這筆投資金額之大，一開始他深怕父親反對，第一時間還瞞著八十歲的父親，沒想到父親說，「不做宣傳沒有人會知道，」「錢慢慢賺就有，先把市場拿過來。」與高手一起練功，產品才能更成功，這是它國際行銷第二堂課。

技術，跟著高手升級3D建模滿足選手鞋的需求羽球最高時速達四百公里，居所有球速之冠，加上場地不大，對選手靈敏度、反應速度要求高，是一項極精細運動。對職業選手來說，羽球拍、球鞋是否合用，設計或材質的些微差異，都可能影響勝敗。

究竟一流選手有多挑剔？舉例來說，當勝利團隊拿二、三十支不同特性球拍給韓國選手挑選時，兩支球拍、一左一右，對方僅輕輕一揮，就能察覺其中一支輕一點，秤重後，真的輕○．五公克。

陳庶榮不諱言，韓國國家隊選手的訓練時間和強度，都不是過去公司接觸的選手所能比，所以明明銷售不曾出過問題的羽球鞋，穿到他們腳上，很快出問題，不是止滑不足，就是鞋子底台某些結構損壞。

為服務好這些球員，勝利透過組織調整，整合研發與行銷團隊，把設計重心從過去的產品本身，改為聚焦使用者；並懂得對外尋求資源，找上工研院材料所及曾幫Nike開發球鞋的台灣師大等團隊合作，從碳纖維新複合材料選用、新製程開發和結構設計等層面下手，克服品質問題。

團隊帶著高速攝影機、量腳器等運動生物力學檢測儀器，到了韓國的訓練基地，替二、三十位韓國一軍選手建立個人化參數，拍下球員使用不同特性球拍畫面，並記錄如揮拍重量、速度等資訊，藉此尋找最適合球員的球拍類型，連球員球鞋也透過3D科技建立模型。

台灣師大運動競技系教授相子元指出，勝利已懂得針對選手運動特性設計，舉凡腳怎麼著地、鞋底哪部位要反彈、避震，側向移動時如何減少翻腳、避免扭傷……， 分析出個別選手動作特性轉換在鞋子上，經實驗室驗證，再給選手試穿，不斷修正，這才量身打造出符合個別選手主觀感受的球鞋，並運用在產品開發上。

「時間非常壓縮，沒日沒夜在做，本來正常開發流程要六個月，逼得濃縮到三分之一，」陳庶榮透露，一直在調整，早已算不清楚改過多少款。

精算，贊助效益簽約六年帶來營收成長130％盤算國際曝光或贊助帶來的經濟價值，則是它國際行銷第三堂課。

三年前，美利達開始每年斥資新台幣逾三億元，贊助名列全球十八支最頂尖的美利達藍波職業車隊（Team Lampre Merida），而根據美利達行銷副總經理鄭文祥的觀察，平面及電視轉播等媒體曝光效益，及贊助對銷售的實際拉抬效果，是衡量運動行銷成功與否的兩大經濟 價值指標。

儘管羽球運動全球熱度不如籃球、棒球，一年仍至少有二十六場國際賽事，中國中央電視台場場轉播。包括羽球拍、羽球衣、羽球鞋在內，勝利贊助的韓國選手上場必須使用該品牌產品，每一場都是吸引上千萬雙眼球的國際曝光。

翻開財報，簽約贊助韓國隊第一年，拉抬其營收成長近三成，約是全羽球市場三倍，簽約六年來營收成長一三○％，國際市場占比達九成，且在韓國市場市占率首度擠下老大，穩居全球羽球運動品牌第二。

用更好的產品與服務說話，不只讓韓國隊約滿時選擇和勝利續約四年，去年三月又從老大手中再搶下同為世界前五強的馬來西亞國家隊，估計這項贊助又貢獻去年近一成業績。「從成長數字看，勝利的簽約贊助確實有效拉抬到銷售，」鄭文祥觀察。

一場億元豪賭，讓勝利取得自家品牌國際能見度的門票；實際和世界級球隊合作，又讓其產品因國際選手的挑剔，再往上跨一階，逼迫自己和高手共同練功，才成就今日更上一層樓的成功。

撰文者萬年生

它，是通訊市場正急速竄起的突襲軍隊，目標：KO蘋果。

四月十一日，《商業周刊》記者在內的五百位分析師，和全球包含《時代》（Time）雜誌在內等國際媒體擠進深圳一家五星級飯店，親臨華為──全球第一大電信設備商年度分析師大會。

十三年前，台下只有五十位聽眾，如今，大家得提早三十分鐘排隊等待進場。

日前，華為公布的財報確實令人咋舌。華為剛出爐的二○一五年財報顯示，對比蘋果iPhone營收只剩下一％的成長率，華為手機營收竟出現七二．九％的史上新高成長率，而且攻略的新戰場，竟是歐洲與美國。

豪語！攻消費市場

業績四年內挑戰千億美元

在中國，華為剛擠下蘋果，成為當地市場第一。華為又傳出將挖蘋果牆腳，跟蘋果主要代工商鴻海一起去印度生產手機。高成長率的光環，讓目前位居第三的華為大膽估計，「三年做到全球第二（KO蘋果），四到五年做到全球第一（打敗三星）。」

分析師大會台上，華為最高主管、輪值CEO徐直軍宣布：它將從專門針對企業市場做通訊設備的B2B廠商，開始大舉面向消費者做生意。「二○二○年，2B（企業市場）我們要做到八百（億美元），2C（消費市場）要超越一千億（美元）是有可能的！」

現在，華為已經是全球最大電信設備商，全球五十大電信商有四十五家是它的客戶。

若其在手機市場真能衝上第一，中國，等於在通訊的戰場裡，養出一個易利信加上蘋果的國際級企業。

改革！學特種部隊

讓聽得見炮聲的人做決策

有意思的是，華為在會場大出狂言，但在場全球分析師與媒體，無人有尖銳質疑，更多的關心是它會不會和對手思科（Cisco）一樣大搞購併之路。

《華爾街日報》預言它將在美國市場大展鴻圖，英國《衛報》還肯定它那支搭載萊卡雙鏡頭、售價七百四十九歐元（約合新台幣二萬八千元）的新機P9 Plus，將挑戰蘋果和三星。

身為後進者，一個成立近三十年的未上市公司。華為是如何成為中國最成功的國際化企業，甚至還有本事，侵蝕蘋果崛起的歐美地盤？

除了過去二十多年其在全球電信商領域的基礎外。華為近期的組織改組，正在實現創辦人任正非的新管理邏輯：「讓聽得見炮聲的人做決策。」

這個十七萬人的組織，正大量將權力下放，並且跟美國特種部隊取經，重建組織戰鬥模式。

有別於傳統軍隊作戰方式，以赴阿富汗的美國特種部隊為例，三人一組，成員包括一名資訊情報專家、一名火力炸彈專家，以及一名戰鬥專家。作戰方式是情報專家先快速評估、判斷前端敵人狀況，由火力專家衡量作戰所需資源，最後交由戰鬥專家殲滅敵人。這背後都有一支龐大的後勤部隊在支援，讓特種部隊無後顧之憂。這跟過去華為中央集權，透過指令讓部隊前進一百五十國市場征戰的方式完全不同。

訓練全能特種兵

開上萬堂課程，中低階職員免費學

財經作者程東升在《中歐商業評論》撰文舉例，隨著華為長大，組織層層堆疊，讓該公司開始出現官僚與決策緩慢的「大公司病」，這給予任正非很大的警訊。

任正非在過去十年除了師法IBM外，美國前國防部長拉姆斯菲爾德（Donald Henry Rumsfeld）在任時主導的新軍事變革給了他很大的啟發：讓前端的組織變成全能，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令，炮兵才開炸。現在，特種戰士發一封電子郵件，炮兵就開打。如此，才能靈活應變。

這個改組，讓華為可以成立著名的「鐵三角」組織體系，讓第一線的員工站上前線、看到機會後，就能緊咬不放，不須再層層請示後勤單位。

然而，要讓聽得見炮聲的人做決策。

華為要付出的第一個代價是：投資全能的特種兵。

如同全球政府都在做的事情：削減正規陸軍兵力，改增加特種部隊，要養出全能第一線員工。企業，就必須對員工投資。

《哈佛商業評論》在去年底刊登，解剖華為的利潤分享機制一文。它直指，由於華為沒有公開上市，且任正非表率自宮，其將華為九八．六％股權交由員工持有，他個人僅持有一．四％。

經過結算，過去二十年，華為的總淨利潤還比支付給員工總淨利潤少了許多，員工的薪水、紅利和股利股息加起來，是公司年度淨利潤的二．八倍，而且這個比率還計畫提升到三．一倍，這是非常罕見的設計。

簡單舉例，以去年每股配息人民幣二．八六元為例，年資十年的中階主管，稅前的分紅就超過人民幣五十萬元（約合新台幣二百五十萬元）。

為了讓這群「特種兵」的中階員工變強。華為大學一年開出上萬堂課程，供十七職等以下員工免費學習。有意思的是，十七職等以上的高階主管上課不僅要付費，還得請假才能放行。

自建研發軍火庫

年砸2,700億元研發，申請專利數冠全球

第二個代價是，用比蘋果還高的研發費用，打造世界第一的後勤「軍火庫」。

阿富汗戰場，其實比的是資訊戰爭。鐵三角部隊發現目標後，要把訊息快速傳回，最強的武器經過精算後，從後方發射，以一舉殲滅敵人。

目前，華為負責研發「武器」的有七萬五千人，是公司員額的四成五。它付出的研發費用比蘋果還高，去年付出的九十二億美元的成本，相當新台幣二千七百六十億元的代價，等於台積電把去年全年營收的三分之一投入研發。其申請專利數目前是世界第一。

權力下放給底層

要資深者離職再回聘，防官僚危機

但第三個，也是最難的代價則是：擺平「人」，釋出高層權力。

華為的組織從草創時的中央集權，到壯大時期的分封諸侯，已經養出一批強悍的高級幹部。現在這個機制，等於是要大家把權力下放。

或許華為比別人更幸運，因為任正非從創業第一天，就有很高的危機意識。在《活下去，是最大的動力》（商業周刊出版）一書中，深刻談到任正非的「惶者生存」思想：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。」

任正非常常會展開「末日演習」。想像公司如果明日就要結束，公司會做出什麼樣的調整應變。

如二〇〇七年其要求所有年資超過八年的員工主動離職，再由公司評估後重聘，這包括任正非本人，因為企業如果都是由資深穩定的人占據，很容易因為官僚而被淘汰。這個改革，讓華為出現七千人集體請辭的狀況。但唯有如此，底層員工才可能認為，自己有機會上升，才願意賣命。

植入「怕死DNA」

深化危機意識，讓部隊使命必達

任正非把「怕死」植入華為DNA裡頭，一位中階主管站在人來人往的分析師大會場中說：「華為不會是永遠的第一，如果它終端（手機）做失敗、喪失以客戶為中心的核心價值、不知自己腐敗……這就是它的危機。」

上述調整機制，讓華為的部隊使命必達。如日本福島發生核災，華為員工反而加派人手，在一天之內就協助軟體銀行與E-mobile等客戶，搶通三百多個基地站。

其像是有一個戰略地圖，從西非出發，去年華為在義大利跟西班牙市場已經快速攻克，如華為高階智慧手機在義大利的出貨量已比前年同期成長二九三％。

今年將更主力攻打美國。華為的盤算是，其強大後勤專利軍火庫若強，就可以支援無數個鐵三角部隊。現在，華為主打兩品牌，華為品牌定位在高階市場，單價可比擬iPhone，主打企業或跟電信商合作，這是其在歐美主力。當全球一百五十個國家都有它的基地台時，形同對其手機信號品質的保證，這對企業用戶具有吸引力。

現在，其又推出強調高性價比的榮耀品牌，鎖定網路族群、年輕消費者，主要是在電商平台銷售。然而，榮耀將與華為共用專利庫，這是其很大的號召。據華為榮耀國際業務部總裁尹龍所述：大家搭飛機常用到的飛航模式，即是來自華為軍火庫的專利技術。

別小看這個剛獨立出的子品牌榮耀的威力。去年，中國手機品牌小米銷售不如預期，就是榮耀的突襲結果。

在深圳會場裡，我們看見華為對它作戰計畫的盤點。先前，華為預估一五年將是手機爆發年，達標了；將攻入歐美市場，正在進行中。現在，該公司計畫除了手機，還要進攻雲端業務。因為，當多數人都在發展VR（虛擬實境）業務，視頻產業商機可望上看兆元，但能做通訊傳輸設備的廠商卻不多。

華為後續當然也有挑戰，其在電信設備的勢力擴張，對全球政府而言，是很大的警戒。華為開始大走消費市場，甚至將簽下足球明星梅西當代言人，是其突圍模式，能否奏效，還可以持續觀察。

唯一確定的是，最可怕的對手，不一定是能力最強的，而是最具危機意識的。

一個活下來的欲望，讓華為甘願顛倒了十七萬人的公司，避開了大公司的官僚危機，還進軍了歐美市場，成為《經濟學人》口中：「歐美跨國公司的災難」。後續它對歐美企業帶來的震撼教育，才正要開始。

撰文者 顏瓊玉

如果你常戴耳機大聲聽音樂，可要小心了，因為這樣的行為，會損害聽力。 近來耳鼻喉科門診也發現，年輕病患比十幾年前約增加一、二成，主要元凶就是耳機。

別以為戴耳機聽音樂很紓壓，在捷運上聽上課錄音很省時，其實，你的聽力都正因這些行為而被蠶食！

根據以往研究，「年紀」是造成聽力損失的重要因素之一。男性大於四十五歲，女性大於五十五歲（由於荷爾蒙保護關係），聽力往往就開始衰退。但現在醫院的耳鼻喉科門診卻發現，三、四十歲聽力損傷患者已有增加的趨勢，振興醫院耳鼻喉部暨聽覺醫學中心主任力博宏就說，比起十幾年前，大約增加一、二成。這樣的結果是由很多原因所造成，但主要元凶就是耳機。

耳朵一般分為外耳、中耳和內耳三部分，其中對聽覺最重要的是內耳毛細胞，當超過人體所能負荷的音量，持續刺激內耳毛細胞，導致內耳細胞被破壞或死亡時，聽力就會受損。

耳罩型耳機 傷害較小

一名四十多歲客服人員Amy，上班時間都在戴著耳機講電話，有一天發現右耳聽不清楚，就醫發現，聽力已損失三十分貝；相較於女性五十五歲開始聽力退化，且聽力損失應小於二十五分貝的經驗值，Amy的聽覺障礙不但提早報到，而且程度更加嚴重。

不過Amy不是特例，醫師指出，他還遇過一位高中生，每天在捷運上聽上課錄音，萬萬沒想到，當聽不見就醫時，聽力損傷已達四十分貝。

力博宏解釋，捷運本身的噪音約六十分貝，若要聽得見錄音，耳機音量至少要多十幾、二十分貝，也就是該學生長期暴露在七、八十分貝的音量下，聽力勢必受影響，這種情況，由於已經拖很久沒就醫，服用藥物不見得會有效。

如果非得用耳機，根據振興醫院和國外的研究顯示，耳罩型耳機對聽力傷害會比耳塞型耳機小。

力博宏解釋，耳塞型耳機等於把音量都塞在耳道裡；耳罩型耳機則和耳道有些許距離，聲音能量能適度發散出去。

但如果非得使用耳塞型耳機，力博宏建議，可以做咀嚼的動作，因為外耳道三分之一是軟骨，咀嚼動作會讓外耳軟骨變形，耳道跟耳機間緊密程度減少，聲音會漏出去，就會減少聽力傷害。

坊間許多推銷員會說，使用某品牌耳機，聽力不會受傷害。力博宏強調，聽到這樣的說法，民眾一定要抱持存疑的態度，聽力是否損傷是多因的，時間與強度也是重要因子。

聽不清高頻 就是警訊

一般民眾如何知道聽力可能已經開始受損？嘉義長庚醫院耳鼻喉科主任葉瑞銘解釋，聽力損傷不會一下就發生，是長時間累積的結果，這不好辨識，聽不清楚高頻的聲音就是警訊。

葉瑞銘建議，民眾也可以將音量調小，使用一邊耳朵聽，看能聽到什麼程度，一段時間做比較，就可以簡單知道聽力有無變化。

除了耳機，現在流行的演場會與夜店跑趴，也是年輕人的聽力殺手。有兩名表兄弟都是大學生，參加韓國樂團演唱會後，一個單純耳鳴，休息幾天後恢復；但另一個卻沒那麼幸運，右耳聽力下降，聽力損傷達六十分貝，儘管服藥治療後，聽力仍跟正常標準相差五分貝。

葉瑞銘呼籲，除了跑趴、聽演唱會外，參加廟會的民眾，「過程中記得出來上個廁所，讓耳朵休息一下，以免聽力受到傷害。」必須注意的是，聽力一旦失去就再也回不來，失去時大多數人都很無感，醫師建議，有耳鳴、耳悶和耳塞（進水感覺）等不尋常狀況，就要提高警覺，盡速就醫，而工作環境吵雜者，可每年做聽力檢查，以免聽力受損而不自知。

撰文 / 林思宇