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[经营]OEM企业该不该创造自主品牌?


http://www.cb.com.cn/1634427/20100724/140215.html


开栏语:

  企业为何需要经营哲学?这是在2010年6月11日,由《中国经营报》主办的稻盛和 夫经营哲学北京报道会上,企业家问到的最多的问题。作为“日本经营四圣”之一,在中国,稻盛和夫的经营哲学受到很多企业家的推崇。应《中国经营报》读者需 求,智在公司版组特别开设“稻盛和夫经营问答”专栏,希望能够帮助中国企业建立一道与稻盛和夫直接沟通的桥梁。

  提问

      我们是一家以制造眼镜、眼镜框,以及太阳镜为主的公司,创业之初,我们开发了钛合金镜框的独有技术,由此获得了丰厚利润回报。生产完全按照客户提供的设计 图纸和方案生产制造相应的产品,我们的下单客户是行业领先的五家公司。由于我们公司的业务100%都是依赖OEM生产,因此我们甚至连自己的营销部门都没 有。

  正当我们沉浸于行业技术时,其他竞争对手成功开发出了各自的技术,我们丧失了市场垄断地位,镜框价格不断下跌。雪上加霜的是,我们的五家下单客户中,处于核心地位的一家公司中止了与我们的合作,使我们公司遭受到重大打击。

   有鉴于此,我们公司开始着手组建自己的营销部门,努力扩大客源,同时开始强化自身的策划与设计能力。即我们试图将公司转型成为策划提案型的OEM生产企 业。我想把自主生产销售的份额从现在的5%提高到30%,因为这是在以坚实的OEM生产为基础的前提下,把风险抑制在最小程度的同时,提升企业毛利的最佳 选择。虽然公司已经准备要为实现这个目标全力以赴,但也伴随着很大风险的抉择,顾虑重重。希望倾听稻盛老师的建议。

  稻盛和夫:专注于承包业务,千方百计将生产效率提高十倍

  1.向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明

   在聆听你的叙述时,我不禁回想起京瓷的成长历程。最初我研发出了精密陶瓷材料,以此技术为基础创建了京瓷公司。我们在制造产品时,从产品用途到规格,完 全由给我们下订单的客户决定,我们只需要从他们手中接过图纸,按照图纸生产并交货即可。不过这种方式也导致我们无法进行自主生产和销售。于是我也和你一 样,逐渐开始筹划要生产自己的产品。

  在大规模集成电路还没有出现、晶体管刚刚问世之时,我拿着图纸四处向客户提交自己的方案,劝说道: “我们按照特定形状制造的绝缘材料部件不是正好适用于你们公司生产的晶体管吗?”结果这个提案大受欢迎,首先被A公司所采纳。于是接下来我又带着同样的方 案去拜访B公司,B公司也做出了相同的决定。京瓷就是这样通过推销自主的策划和设计,促进了自身形态的进化。

  2.OEM供应商容易陷入的歧途——过于轻率地拓展自主品牌

  你现在想要摆脱毛利稀薄的供应商角色,将自主品牌产品从现在的5%提升到30%,不过你要考虑到,自主品牌产品的生产份额一旦达到了30%,就必然会与你现在的委托厂商在市场上产生竞争,因此在现阶段,我认为你最好还是放弃这个计划。

   如果想要销售自主品牌产品,就必然需要在策划、设计以及宣传、营销、库存管理等方面投入大笔的资金。自主品牌产品的生产份额不管是30%、50%还是 100%,都同样需要花费大笔资金,因此你打算要把自主品牌产品设定在30%的念头在收益成本核算上并不划算。真要做就不如干脆设定在100%的水准。并 且,这种做法就使得企业需要承担额外的库存积压风险,广告宣传成本,同时还得构建自身的营销流通渠道,这些都无疑让企业承载起前所未有的风险。因此,自主 品牌产品对于供应商而言,有如恶魔般的诱惑,绝对不可轻易地受其所迷惑。

  3.充满自信地专注于承包业务

   京瓷在创建之初,曾经做过松下电子工业的供应商。由于是供应商,因此每当接受松下订单时,都会遭到来自松下的压价。最初我也认为无法降低产品的价格,于 是想尽各种办法寻找出路。但是有一天,我突然改变了自己的思维方式,意识到,“作为供应商,不管怎样都无法回避委托方的压价要求,与其如此,不如做到即使 低价仍然能够做出利润,那就不用再害怕什么低价了。”于是我全面开展各种各样的创新和改进,努力提高生产效率。最终,我们虽然是一家大企业底下的零部件供 应商,但是我们仍然通过生产与以前相同的产品而确保了充足的利润率。如果能够从根本上改变在产品制造方面的思维惯性,也一定能创造出足够的利润。
經營 OEM 企業 不該 創造 自主 品牌
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TCL多媒体前三季亏损9.91亿港元折射家电业OEM尴尬

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101102/2036928.shtml

 每经记者 李潮文 郎振发自深圳、北京
TCL集团旗下家电业务和手机业务上市公司近日同时发布财报,在家电业务亏损严重时,手机业务却交上一份靓丽财报,其公司突破产品中高端市场,控制OEM比例的策略,也为制造类企业提供了一条可行性策略。
“现在可以说陷入一个怪圈,消费类电子产品企业靠代工创营收,但为外资品牌代工的同时,这些外资品牌在很快地抢占市场。”业内人士对记者指出了目前家电类制造企业面临的尴尬现状。
决定家电业盈亏的OEM
TCL多媒体(01070,HK)财报显示,1~9月公司实现销售收入190.95亿港元,较去年同期下降9.5%;归属上市公司纯利亏损9.91亿港 元。巨亏的主要原因是集团集中清理旧款产品,公司在财报中表示,库存在第三季度已经清理完毕,也就是说,由此带来的跌损不会延续到第四季度。此外,OEM 订单的减少也是导致公司营收萎缩的一个原因。
数据显示,公司今年前三季度LCD电视机销量为519万台,同比下降6%,其中海外出货量下降 33.6%。“LCD产品销售的下降,主要是OEM策略的调整,以前我们有飞利浦的订单,今年订单确实减少了。”履新刚刚两个月的TCL多媒体总裁赵忠尧 对《每日经济新闻》记者表示。据媒体报道,去年TCL的飞利浦OEM订单有170万台,但今年前三季度多媒体OEM总订单仅30多万台。
“我们以后会在国际市场积极寻求与各大知名品牌合作的机会。”赵忠尧介绍,目前公司已经与东芝合作成立合资公司,还与互联网商亚马逊建立合作关系,为产品打入北美市场拓展渠道。
与此同时,TCL的手机业务OEM的良好发展,为集团前三季度盈利立下汗马功劳。TCL通讯(02618,HK)财报显示,前三季度归属股东纯利为 2.02亿港元,同比增长101%,其中海外市场销售同比大增160%至910万台。TCL通讯公司总裁郭爱平表示,主要是得益于与沃达丰等客户的合作。
实际上,OEM在诸多家电企业中都占有重要位置。康佳曾透露,上半年康佳75%的营收来自OEM。
外资抢占半壁江山
就在这些家电企业将OEM当作企业重要策略时,他们所代工的外资品牌抢占越来越多的国内市场。“十一”黄金周期间,索尼、东芝等外资彩电已连续两次降价,部分产品甚至低于国产品牌价格,抢占了国产彩电的市场份额。
一位国产彩电厂商负责人告诉《每日经济新闻》记者,外资彩电企业之所以有底气降价,“原因之一是他们加大了代工比例,降低了成本。”
据DisplaySearch的报告显示,今年第二季度液晶电视的OEM供货比例达到32%,冠捷科技、富士康集团和伟视达分别以27%、15%和 10%的市场占有率,位列电视OEM厂家前三甲。其中,彩电品牌厂家飞利浦和东芝的OEM比例已越过50%,索尼也已接近50%。
中国电子商会副会长陆刃波对记者指出,为外资品牌OEM的毛利率不及自有品牌的一半。
TCL斥巨资建立华星光电8.5代生产线,似乎反映了集团的这一考量。“反观彩电产业发展,在数次转型中,能够取得领先的夏普、LG,都在上端有生产能力,整个行业洗牌的话,这些品牌仍然能够保持收益。”李东生表示。
郭爱平也认识到手机OEM导致的问题,“预计手机业务方面的OEM在未来会有所增长,但我们会控制在30%左右。我们因为收购阿尔卡特所获得的核心技术,使我们打通了大部分手机企业在全球销售中碰到的专利壁垒。”
家电专家刘步尘在接受 《每日经济新闻》采访时表示,TCL的亏损还有一个不能忽略的原因,“对互联网电视的投入过大,但这块业务并没有给企业带来预期的效果。”

TCL 多媒體 前三 三季 虧損 9.91 港元 折射 家電業 家電 OEM 尷尬
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家电升级曲折 OEM提价遭遇订单流失

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-17/zMMDAwMDIxMTEzMQ.html

在整个出口11月出现34.9%的大幅增长的情况,虽然借助圣诞销售旺季国产家电产品出口也从10月开始扭转了9月的突然下滑的趋势,但是身处其中的家电巨头对于2011年的出口形势似乎并不乐观。

今年11月电子电器产品出口同比增幅为31%,而此前两个月则分别只有18%和21%,然而这一数据其实包括了手机、IT等产业的出口值,其中外资企业贡献率超过2/3,其实国产家电的增速则只有20%左右,而业界推测12月后家电行业出口增速将大幅下降。

格兰仕集团新闻发言人陆麒烈告诉记者,“不仅是原材料和劳动力成本的上升压缩了利润空间,欧洲、北美等主要市场依然存在主权债务危机的阴影,加上人民币升值的潜在压力,今年9月开始即便有大额定单我们也不太敢接。”

在广交会期间将微波炉出口价格提升10%的微波炉两巨头格兰仕、美的,已经感受到了升价后定单减少带来的压力,根据调查机构产业在线和中国机电进出口商会联合发布的调研报告,三季度微波炉的出口增速依然保持在15%,但是四季度预计只有1%。

而2011年的情况更加难以推测,不确定因素正在极大影响着中国家电出口的信心系数。

艰难的提价

“虽然增速放缓与微波炉的季节性有关,但是两大巨头的提价的确也失去了部分追求最低成本的订单。”中国机电进出口商会副会长高级商务专员于治璞表示。

虽然美的和格兰仕两大巨头占了中国微波炉出口比例近60%,而“十一五”期间中国小家电在全球出口市场保持60%左右份额,成为全球最主要的小家电生产基地。

但是面对品牌商的压价,很多年中两大巨头都以更低价格作为主要竞争手段,美的微波电器公司总裁朱凤涛告诉本报记者,“我们陷入了一个怪圈,那就是先投资扩大产能来降低价格,之后为了利润再投资扩大产能再降价,最后继续扩大产能的怪圈。”

2010 年美的微波炉的出口规模已经达到了1800万台,而其总产能在多次扩张后也达到了3600万台,“我们必须要提高附加值产品的占比来提升利润。”美的价格 在1000元以上的蒸立方微波炉2010年的销售突破100万台,而2011年美的计划将这一比例提升到1/3,来改变微波炉出口价格长期徘徊在 35-50美元之间的被动局面。

然而要迈出这一步依然很难,因为依然存在着大量以出口为主的小家电企业,这些企业往往专注于某一领域的产 品,比如说东菱凯琴、德豪润达、灿坤在西式厨房小家电的布局,龙的在电水壶,中山奥马在小型电冰箱领域都有一定的优势。大量分散的小公司往往用专业化的手 段生存,在一定程度上运营成本相对较低,如果美的等大公司贸然提高出口价格,一些品牌商很可能将定单转向这些小公司。

美的小家电所在的美的日用家电集团2010年的整体规模将突破300亿元,这一数字已经与法国的SEB,日本的松下和荷兰的飞利浦非常接近,但是其出口的产品中85%以上是OEM代工产品,这意味着其依然在为其他品牌商打工赚取微薄的利润。

小 家电OEM出口的毛利率相对较高在15%左右,彩电OEM业务的毛利率甚至只有7%,这意味着只要成本上涨其就面临没有利润甚至亏损的可能。产业在线的报 告也预测,虽然2010年大部分家电出口规模将创历史新高,并在未来一段时间内保持相对高位的对外贸易规模,2011年出口规模在今年基础上增速有明显放 缓,而且不确定因素增加。

转型之路

面对“三座大山”式的成本上升,国产彩电巨头创维干脆将原来独立运作的海外事业部并入到中国营销中心,将两者的研发等后台进行了统一来降低成本,对于出口业务占比只有9%的创维来说,这一变革相对容易。

但是对于2010年出口额超过50亿美元的美的集团,以及出口占比超过60%的格兰仕,以及珠三角众多的几乎全部做出口的OEM企业来说,这样的模式显然是无法实现的,其面临的局面空前严峻。

产业在线的研究报告指出,今年三季度以来景气指数的具体指标中,制造成本景气度最低,改善乏力,而出口价格、自有品牌比例以及盈利状况都在一般偏差区间徘徊。

于治璞表示,人民币汇率的波动对家电出口企业影响非常大,最直接的影响就是降低国内出口企业产品价格竞争力,企业因此可能会丢掉一些市场与客户。

“今年人工成本增加了26%左右,对我们压力还是挺大的。”美的电饭煲公司副总经理李家勋认为,为了应对人工、原料成本的上升,美的还做一些套期保值的措施,“至少可以使成本相对稳定。”

事实上,出口定价权基本掌握在海外采购商手里,经销商在最初订货的时候就已经考虑了汇率波动对价格影响的层面。创维数码刚刚公布的半年 报显示其今年4-9月获得了7600万港元的汇兑收益,然而这是人民币新一轮升值前获得的,在今年10月新一轮汇改以来,更多的企业在汇兑方面承受的是损 失。

也有不少企业选择了以自有品牌来冲击海外市场,最具代表性的就是海尔、海信以及TCL等,虽然海尔集团去年的海外销售占比也达到了 28%,但是与靠OEM为主的美的集团相比,海尔的海外规模已经落后了,而且在日本、美国等主要市场即便高代价进入了沃尔玛等主流渠道,其产品依然是边缘 化的低价产品。

罗清启表示,“海外市场自有品牌开拓前期投入很大,在OEM依然可以获得利润情况下,没有主动发展自有品牌的冲动。”

此外,在家电下乡、以旧换新等政策拉动下有了大幅增长,出口转内销也是OEM化解危机的重要途径,这样自有品牌的动力就进一步减弱。

中国家电行业虽然一直在宣传自主创新和自有品牌,但是家电企业转型升级之路依然漫长。


家電 升級 曲折 OEM 提價 遭遇 訂單 流失
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仁宝电脑签约落户 全球六大OEM商齐聚重庆

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仁寶 電腦 簽約 落戶 全球 六大 OEM 齊聚 重慶
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馬雲:OEM面臨新模式 不能用假貨問題簡單否定

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0614/156532.shtml

馬雲:OEM面臨新模式 不能用假貨問題簡單否定
王亞奇 王亞奇

馬雲:OEM面臨新模式 不能用假貨問題簡單否定

阿里巴巴集團董事局主席馬雲表示,傳統OEM(代工生產)廠商目前面臨的並不是簡單意義的“假貨”問題,而是商業模式問題。

i黑馬 6月14日消息 今日,阿里巴巴集團在杭州總部舉行2016年阿里巴巴投資者日大會,阿里巴巴集團董事局主席馬雲表示,傳統OEM(代工生產)廠商目前面臨的並不是簡單意義的“假貨”問題,而是商業模式問題。

馬雲認為,正是因為能夠生產出達到國際水平的優質產品,許多大品牌更青睞選擇中國的OEM廠商。然而這些廠商本身並沒有銷售渠道,忽然有一天他們發現可以通過互聯網賣產品——為什麽不能用更低的價格做更好的產品呢?於是人們看到市場上開始出現與正品質量相當、但價格低得多的商品,而生產正品和“仿品”的可能就是同一個工廠。馬雲認為這種現象非常值得研究,“他們面對的不是知識產權問題,他們面對的其實是新的商業模式問題”。

馬雲還提到,自己訪問全球,不是為了跟總統握手,而是要為5年後的事業做準備。很多公司在做今天的生意,而阿里在做未來5~10年的生意。

他預計,2020年阿里會實現六萬億人民幣(一萬億美元)的交易。去年阿里的GMV,如果按照GDP,相當於中國第六大省,“如果幸運,我們也許在4年後就會成為中國第一大省,超過廣東。而到年底,阿里GMV會看齊瑞典GDP,相當於進入top20國家。”他還預計到2036年阿里用戶將達到20億。“我們要創造一億工作崗位,幫助一千萬盈利的企業。”

阿里巴巴集團副總裁、平臺治理部負責人鄭俊芳在隨後的發言中和會後接受媒體采訪中表示,假貨不等於劣質,假貨不等於質量低,假貨也不等於價格低和高,因為假貨更嚴格的來講,是侵犯了他人的商標權。

“商標權在中國是個非常複雜的法律問題。一個企業一旦擁有一個商標,並不意味著在全類目下都受到保護,有些甚至要根據法律判例來進行界定。”鄭俊芳在發言中稱。

以下是馬雲演講全文:

每次我跟投資者對話,市場就會緊張

我不是很擅長和投資者對話,但我很擅長跟企業家對話。Joe就像我的翻譯,不停解釋其實Jack是這個意思,所以我們公司決定我來專註於戰略和方向,Joe負責和投資者溝通。

市場總拿阿里巴巴跟其他人比較,中國的Ebay,中國的亞馬遜,我們很困惑,不知如何讓外界了解阿里巴巴,好像每次解釋都是在削足適履,來努力的適合別人的標準。

哈佛大學寫了阿里巴巴的案例研究,但我覺得這不是阿里巴巴。

1972,尼克松訪問杭州,我就在能夠望見的距離外,杭州其實是第一個對外開放的城市。雖然我父母不認識ABC,但我喜歡學英語,雖然我的英語還不夠好,但我喜歡理解別人,了解西方文化。我從少年開始學英語,學到了全新的視野。

1972尼克松來了杭州,我一直好奇如果毛澤東去了美國會怎樣。鄧小平去了美國,啟動了改革。

1995我去了美國,第一次看到因特網,矽谷、西雅圖、紐約,嘗試理解美國人的思維、如何做生意,什麽是企業社會責任,什麽是價值。

這個公司是一部活著的紀錄片,從創業開始,我們幾乎用視頻記錄了90%以上的內部會議、重要活動,我們可能是做視頻記錄最完整的公司。因為我們相信有一天阿里巴巴會成為全世界一個重要的樣本,人們可以通過影像資料了解阿里巴巴。

從第一天,我們就清楚我們的競爭對手不在中國,我們在跟全世界最聰明的人競爭。

We Chinese people understand better US than US understand China.中國人對美國的理解遠遠超過美國人對中國的理解,我們理解他們的公司,文化,但美國對中國知之甚少。我們了解美國前100家互聯網公司,了解他們的商業模式,了解他們的CEO, 但是美國對中國的前100家互聯網企業的了解程度呢?美國人覺得太複雜了。不想了解總有這個那個理由。

你可以用一句話解釋阿里巴巴的商業模式嗎?不,我做不到。在美國有類比嗎?不,沒有;

你擔憂股價嗎?擔心也不擔心,我們在中國經營,但只有很少的海外投資者真正理解我們。

2003,我們啟動了淘寶,我們相信會贏,但沒想到這麽快,eBay只用了2、3年就退出中國。因為他們有路可退,我們沒有。

我10年前見沃爾瑪高管,我說我們會超過你,他說你是一個有誌向的年輕人。

2020年,我們會實現六萬億人民幣(一萬億美元)的交易。去年我們的GMV,如果按照GDP,相當於中國第六大省,如果幸運,我們也許在4年後就會成為中國第一大省,超過廣東。電子商務應該成為第五大虛擬經濟實體,除了美國、中、日本、德國。到年底,我們GMV會看齊瑞典GDP,相當於進入top20國家。

100millionjobs,更重要的是,我們要創造一億工作崗位,幫助一千萬盈利的企業,公司應該被願景和使命驅動,每個公司都有使命,但很少有公司真正相信,但阿里巴巴,我們全身心的相信。在公司,問每一個員工,會發現他們發自內心的相信。

全球化-全球買全球賣、只要你有一個手機,你就可以自由買賣,你有一輛車,你可以隨時分享經濟;你的土豆只能賣給鄰居,現在可以賣給全世界;你家屋頂的太陽能能夠為全世界供電。

我們有全球最大的零售平臺,但我們不是零售公司,我們是一家數據公司,中國近14億人,30%的人永遠不會使用你的產品,所以我們最多可能有8~10億用戶。

預計到2036年用戶達到20億。我們需要其他1.2billion用戶,需要來自全球的用戶。全球化更像大公司的遊戲,但發展中經濟、小公司沒有機會,我們希望支持全球80%的小公司,所以我們倡議建立EWTP(不是EWTO,EWTO是個組織,是政府行為)。

淘寶上有30個省,我們從來不讓30個省長坐在一起討論決策,生態會自己發展。所以我們要做EWTP,EROAD,用商業的模式改變世界。所以過去一個月,我有26天在路上。我相信10年以後,你們會喜歡(ewtp)的。

我訪問全球,不是為了跟總統握手,而是要為5年後的事業做準備。我們對自己的承諾非常認真。很多公司在做今天的生意,我們在做未來5~10年的生意。

農村:有人發展馬來西亞、印度、印度尼西亞這些國家的海外戰略。跟他們比起來中國農村市場更重要,如果你不能幫助中國農村,你如何幫助這些國家。農村曾經非常艱難,沒法在線買賣,但現在去杭州周圍的農村逛逛,你會發現電子商務在實實在在的改變生活。

雲計算大數據:2009年,王堅跟我討論,你想過阿里巴巴10年後怎樣嗎?我說我們會這樣、這樣,王堅說那你想過服務器、數據庫會花多少錢嗎?我說小錢!結果一算,我們會破產。那時,我們決定做雲,7年前做這個決定非常痛苦,因為沒有人知道雲是什麽,我們管這個叫登月計劃,王堅說應該叫奔月計劃,永不回頭。(Moon Landing,Moon Forwarding)

那次的技術革新的爭論,好像宗教之爭,他們在我的辦公室大吵,拍桌子,摔椅子,非常痛苦。10個 DBA Oracle ACE,7個為此離開了公司,非常痛心,因為他們認為我們在做的技術沒人試過,會掛掉。但還好我不懂技術,我們堅持下來了,因為我堅信我們必須做成,而且我們如果做成,我們會幫助更多小企業。

6年前,我們就在一個會議上很鄭重地對大家說,我們要做的不是GMV公司,而是數據公司。人們一直問我,你怎麽掙錢,今天,我們也不知道如何用數據掙錢,但我們知道人們的生活將離不開數據。

沃爾瑪為了銷售所以產生數據;但我們是為了數據才做電商、做物流。人們一直問我GMV,GMV不是我們所追求的目標。我們賣東西是因為我們希望獲得數據,這和沃爾瑪是不同的。

這就跟之前不斷有人問我PV怎麽賺錢一樣,後來互聯網點擊率就變成了流行的考評企業指標,可這些都不是我們真正看中的。

GMV永遠都不應該是電商的標準,因為投資者要,我們就給了,結果就變成了標準。我們內心從來都知道GMV不是核心指標,商業的基礎設施才是最核心的。如果你需要一個健康的商業基礎設施,電商,物流,金融,數據計算,跨境五大元素不可或缺。現在很多政府找我們,希望得到這方面的幫助。

很多人不理解我們,就像15年前,很少人了解我們一樣。幾乎每一年,我們都要和投資者爭論,我的哲學是,每一年都要想10年後的業務發展。我們要做102年,we build to last, 而不是象好多矽谷公司build to sell。為了102年的目標,我們做什麽事情,都有10年的長遠計劃。

我有一天發現了雅虎的問題,一個工程師用28分鐘向我們介紹這個產品如何盈利,這是有問題的,工程師要想如何用產品改善人的生活。在那里的董事會議,沒有人做決定,因為沒有對未來的方向。

淘寶、天貓、支付寶,我們不是為了今天而做的生意,任何互聯網模式可能都不能繁榮三年,但在阿里巴巴,我們的業務已經形成矩陣,輪流上陣。阿里讓旗下每個業務板塊輪流繁榮三年(而且一個業務還會回來繼續繁榮)---這是一個circle,這樣的持續繁榮最終能達到整體公司的繁榮。阿里雲應該在2019年收獲,菜鳥應該在2023年,因為這些是我們10年前種下的種子。

如果我有一個主意,我辦公室90%的人都認為是個好主意,我會馬上扔掉;因為你能看到這個機會,所以的競爭對手都會認為這是機會,我們要做別人認為不可能的事情。

我的投資者曾說支付寶一定會賠錢,趕緊賣掉。但我們相信數據是未來,我們願意聽用戶的聲音,我們不想創造一個概念取悅投資者,我們要造福社會。

成為第五大經濟體聽起來非常瘋狂,但對我來說,我們比10年前更接近這個目標。

人們覺得我們無處不在,其實不是,我們專註在double H。一個公司如何基業長青,如何永葆活力,我請教了很多人,我找到了答案,你必須解決社會問題,你解決越多的問題,你就有越大的發展。

這就是阿里巴巴使命,我們致力於解決社會問題,我們在想10年後,什麽會成為社會的問題,所以我們專註於double H。健康和快樂,十億人口大國,中國的足球還踢不過馬爾代夫,你敢相信嗎?14億,第二大經濟體,沒有體育,我們有 90%的員工小於28歲,但缺乏團隊精神,因為他們是獨生子女,如果從小加入體育運動,就會有團隊精神。所在阿里巴巴,團隊精神是我們價值觀之一。但在美國不是問題,因為從小的體育訓練,給了他們團隊精神。

你問一下中國的年輕人,有多少人看電視?很少,因為太難看(笑),但那麽多人在網上看視頻,為什麽,因為內容好。所以如果能讓人開心,那就值得。9年前我投資了華誼兄弟,我每個季度花2個小時給他們咨詢,幫助他們轉型。我告訴他10年後,這個產業會非常大, 但絕不是今天的模式。今天我們投入很少的錢,10年後就會成為偉大的事業。

最後,看一個公司好壞,不是看產品,要看他的使命。創業時,我們找不到員工,就只有18個人加入,員工抱怨沒人知道這個公司,我們的女同事連男朋友都找不到,父母也不理解。

在1999創業的時候,我們就必須面對這樣的思考,我們不能複制新浪、搜狐。2006年,新浪的盈利比我們的收入還大,2009年我們終於趕上了新浪、搜狐和網易,結果騰訊崛起,我們的年度收入只能比得上他的季度利潤。

2009、2011、2012,騰訊都比我們大,我們最近兩年才終於追上他們。不像大家說的他挑戰我們,是我們挑戰他。

想想蘋果、谷歌,想想蘋果和谷歌在一起,想想你如何看世界,如何決定你的未來。

我說,有一天要讓阿里巴巴的員工特別容易找到男朋友、女朋友,我們每年會在阿里日那一天,向員工的家人匯報公司表現。

我們的競爭對手可能只有一個著名的CEO, 我們呢,我馬雲甚至連“十大元帥”都進不去。我們的夢想是,有一天阿里巴巴良將如草,美女如雲。今天我們 40%的員工、34%管理層、36%高級管理層是女性,看看我們有多少聰明智慧的女性在公司,看看我們有多少良將,逍遙子已經在開始討論第四代管理層。是人的不同選擇帶來了公司的與眾不同,所以我會花很多時間在人才培養。

從社會學的角度看,我們的人類社會,一定有一定比例的壞人。今天我們的平臺上有4億人,只要有1%的人是壞人,那就是400萬。我們有2000人用科技的手段找到壞人,和他們鬥爭,我們是在跟人性作鬥爭。我們是受害者,但我們從未停止鬥爭,我們是全球打假的領頭羊;大品牌通常用很多OEM,中國有全世界最多的OEM,他們沒有渠道,但忽然他們發現可以通過互聯網賣產品。生產正品和仿品可能就是同一個工廠,他們的產品不見得比正品差,同時有更好的價格,他們面對的不是知識產權問題,他們面對的是新的商業模式問題。

天貓、京東、線下,如果展開一場競賽,誰能最先發現假貨,肯定是我們。去年我們在短短3個月內幫助警方抓獲300名造假者,摧毀244個售假窩點,這是前所未有的。打假,我們會比任何公司、任何組織、任何政府做得好。我們還可以來一場比賽,從天貓、京東、線下挑1000件挑10000件商品,看誰的假貨更多。阿里保護知識產權,我們不買也不賣,我們是平臺的管理監督員。我們有技術人員去打假,2000多人去打假,保障今天我們成為全球領先的打假公司。

阿里巴巴 馬雲 假貨
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馬雲 OEM 面臨 模式 不能 假貨 問題 簡單 否定
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從OEM到跨境電商:中國賣家的出口生意經

“經營企業最難的是什麽?我覺得是預判未來。雖然現在看來我們做出了正確的選擇,但2012年下決心做出口跨境電商也是十分痛苦的。”廈門欣維發實業有限公司(下稱“欣維發”)創始人兼CEO李佳松對第一財經記者表示,成功實現從傳統出口貿易商向跨境電商貿易轉型,需要克服許多困難,其中最難的是轉變思維模式。

跨境電商在逐步成為國際貿易發展的大潮,中國跨境電商交易額占進出口的比重也在逐年增長。越來越多的傳統出口企業想通過跨境電商開拓國際市場,但由於商業模式的改變,要成功並非易事。

從B2B到B2C的轉變

欣維發成立於2005年,早期以傳統出口貿易為主,主要產品包括時尚箱包、旅行包袋、戶外背包等。當時正處於中國外貿出口的紅利期,欣維發的業績非常好。彼時,李佳松一邊接著OEM(定牌生產、代工)訂單,一邊思考怎麽做增值。

2008年後,海外市場增長放緩,熬到2012年,欣維發開始試水跨境電商。李佳松回憶,當時一下從B2B到B2C,公司缺的不僅是電商人才,為適應商業模式的轉變,欣維發相當於“內部再造”一個企業。

“與外貿企業相比,做跨境電商首先在部門設置上就不同,我們把整個企業從頭到尾進行改變,增加了許多部門,而且是完全獨立核算的,直到規模做大後才又跟原本的公司融合。”李佳松說。

傳統外貿交易鏈是從制造商到出口商,再經過進口商、批發商、零售商,最終到消費者,而跨境電商則可以讓制造商的產品一步直達消費者。

同樣經歷了這一轉型過程的還有寧波樂歌視訊科技股份有限公司(下稱“樂歌”)。樂歌於2002年成立後,開始主要做平板電視機掛架、顯示器支架及周邊產品的研發、生產和銷售,以外銷為主,為海外品牌做OEM。2013年,樂歌開始嘗試由傳統外貿轉型跨境電商。

樂歌董事長項樂宏對第一財經記者表示,原本在傳統外貿鏈中,“兩頭”在外,制造商只需要按要求生產產品,無需知道用戶需求;而做跨境電商後,就必須自己去摸清用戶需求,否則就不知道應該生產什麽樣的產品。

“一些事能做成,也是在交了無數學費之後才慢慢成長起來。一開始我們只想著賣產品,找了許多不是自己研發、制作的產品去海外站點銷售,結果發現產品同質化現象嚴重,殘酷的低價競爭策略成為大多數企業的選擇。這導致我們積累了大量庫存,碰了一鼻子的灰。”項樂宏說。

此外,生產的產品能否符合國外相關法規、是否侵權、是否違反相關的標準、是否拿到必須具備的認證等,都是擺在企業面前的一道道坎。

而在此過程中,電商平臺扮演的角色十分重要。李佳松直言,電商平臺對於欣維發取得如今的成績起到了重要作用。“比如針對語言障礙,亞馬遜會為賣家提供商品頁面的自動翻譯,消除了拓展全球市場過程中遇到的語言問題。還有不同市場會有不同的法律法規、準入門檻、差異化的用戶需求,歐洲賣得很好的產品到了日本可能就賣不動,平臺則可以幫助我們深入當地市場。”

另外,物流也是跨境電商繞不開的坎。據悉,亞馬遜物流服務可以讓賣家將商品預先存放於其海外運營中心,在客戶下單後由亞馬遜來完成分揀、包裝、運輸與客戶服務。

“這既幫助我們降低了物流成本,同時又提升了本地客戶的購物體驗。現在,我們只需要將商品在歐洲一地入倉,平臺會自動幫助我們分配在歐洲五國的庫存,配送給歐洲各國的消費者,這讓我們省心省力,且無需支付跨國配送費。”項樂宏說。

做品牌的必經之路

過去兩年,欣維發出口跨境電商銷售額的占比穩步增長。其中,在亞馬遜平臺上的銷售額複合增長率為60%。

樂歌則借助亞馬遜全球開店Amazon Business的優質資源和服務,發掘了B端業務這塊潛力巨大的“富礦”。短短兩年,樂歌的企業及機構買家采購金額已高達數千萬美元,並一直保持110%的增速。2017年,更是在深圳證券交易所成功上市,成為中國IPO發行人體工學的第一股。

在亞馬遜中國副總裁、亞馬遜全球開店亞太區產品及市場負責人彭嘉屺看來,中國制造商要做好出口跨境電商,傾聽消費者聲音並據此研發出符合消費者需求的產品是首要的。

彭嘉屺在接受第一財經記者采訪時表示,除了保障產品質量、做好合規性審查之外,還應優化服務、樹立品牌,並且不斷地更加深入地進行產品研發,提升附加值。

項樂宏表示,品牌建設並非一蹴而就,企業需要從產品、團隊、服務等多個層次進行打磨。比如,樂歌專門組建了大數據團隊,通過分析電商平臺中的客戶評論,了解市場需求,然後去做技術上的沈澱,使產品有獨特性。

再比如,樂歌在海內外建立了自己‘研、產、銷’一體化團隊,無時差地為客戶提供服務。並且,垂直整合了市場調研、產品企劃、研發設計、供應鏈管理、生產制造、渠道建設、品牌營銷和售後服務,形成了全價值鏈業務模式,旨在為消費者帶來更好的體驗。

李佳松也表示,相比快速增長業績的賣產品,樹立品牌是慢工出細活,對於消費者來說,品牌就是“寄予期望”,包含了設計、質量、工藝、售後等多個方面。

“我們在產品的規劃階段,就是按品牌的規劃思路來。比如,在全球同步上線產品,而非只供應一個市場,當然相應的這樣的開發難度也更大,需要研究不同的市場。還有,全球統一定價,使消費者感知到這是品牌的行為。最重要的是,根據用戶畫像,瞄準同一類消費群去打造產品。”李佳松說。

欣維發還會通過臉書(Facebook)等社交媒體等多渠道傾聽顧客意見,不斷更新叠代產品、改進工藝、深化顧客人群畫像,這為欣維發帶來了複購率和溢價空間“雙高”的優勢。

廈門設立跨境電商綜合試驗區

商務部數據顯示,從2011年到2016年,中國的進出口總額增長了6.1%,跨境電商在這5年里交易規模增長達300%。其中,中國跨境電商交易額占進出口總額的比重,也從2011年的7%增至2016年的27.6%。

與此同時,國家在政策方面給予了支持。國務院5月24日公布的《進一步深化中國(福建)自由貿易試驗區改革開放方案》提出,支持在廈門設立跨境電子商務綜合試驗區,並將廈門納入海峽兩岸電子商務經濟合作實驗區——這無疑給了跨境電商一個重大利好。

近日,亞馬遜全球開店“廈門跨境電商園”正式落戶廈門跨境電商產業園二期,將立足廈門、輻射福建,通過物流、金融、運營、技術、人才培訓等各類服務資源的整合,搭建互聯互通、共生共融的本地化跨境電商產業服務集群,為廈門及周邊地區企業出口提供一站式服務,幫助制造商、品牌商、貿易商轉型升級,推動廈門跨境電商全產業鏈發展並打造國際品牌。

廈門市商務局副局長鄭耀表示,近年來,廈門重視跨境電商產業發展,並將其作為促進傳統外貿轉型升級的有力抓手,制定出臺了《廈門市促進跨境電子商務發展的若幹措施》,從通關便利化、園區載體、政策支持等多維度推進跨境電商向縱深發展。

作為中國最早設立的四大經濟特區之一,廈門在服裝鞋靴、箱包、家具家飾、戶外照明等產業的出口領域擁有領先優勢,而借助跨境電商“走出去”,已成為廈門市傳統商貿企業轉型發展、中小型制造業企業尋求突破的新模式。

鄭耀表示,2017年,廈門實現跨境電商零售進出口4799.06萬件,貨值36.64億元,增長18.7%。今年第一季度,全市實現跨境電商零售進出口2179.4萬件,貨值16.2億元,增長313.6%。

彭嘉屺則表示,在新貿易時代,中國企業將產品直接銷售給終端客戶,從而掌握定價權,實現更高業務與利潤增長,並通過全球市場的拓展成就國際品牌,這就是新貿易時代的“下一代貿易鏈”。廈門跨境電商園的成立將助力中國企業搶先布局下一代貿易鏈,實現面向未來貿易的長遠發展。

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