📖 ZKIZ Archives

Google眼中釘　月吸兩億讀者

Google總座　用關鍵字打開決策思路

 

2011-3-28  TCM

「筆記讓我變得更聰明。」 Google台灣區總經理簡立峰下了一個結論。 每個人做筆記的目的或有千百種，但可能很少聽到是為了「分析」。分析什麼？簡立峰的回答很簡單：「所有事。」他有一套關鍵字筆記術，可以讓他透過筆記思 考，能把事情想得深，還能想得廣。 如何透過筆記想得廣？打開簡立峰的筆記本，第一頁永遠是目錄頁，他會像取檔名一樣提上關鍵「名」與「事」，並以三至五頁為一組。之後再翻到各個群組分頁， 像執行文書處理流程一樣，隨時將各種想法、疑點與可行方案一字一行填入。 這讓他可同時處理好幾件事，或許是人事決策、政策建言，甚至業務機密。他說：「做筆記時，腦子其實是在多工運作，靈光一閃的念頭往往是關鍵線索，第一時間 就要記下來。」 簡立峰在筆記目錄開了關鍵字後，只要有時間就進入思考，然後再工整的填入預留的筆記空白裡。簡立峰說，思考不求速成，想不通或解方不夠完善，他就等到思緒 清明時再分析，直到填滿空白、想透原委。這時他停止書寫，開始行動。 做紙本筆記 關鍵字發展成方法，幫老爸買地 例如，前年某個夏天的週末，簡立峰回老家探望雙親，在跟著父親下田除草、除蟲時，聽見父親提起這塊向政府租耕的市民農田過不久得歸還。簡立峰知道，這十坪 大小的田地是父親的生活重心，當下他沒有說什麼，但隔幾天出遠門，在飛機上他在筆記本上寫下「為父親找塊地」的關鍵字。 在專屬這個關鍵字的筆記頁裡，他寫下一塊田對家人的各種用處，然後列舉盡可能符合需求的方案，例如向政府爭取延長租約、與地主協商地權，或另尋地，並針對 每個方案詳列可行性、困難度與預算。 回國後，他一一嘗試筆記中的解決方案，最後是一個星期內就做成決定：在老家附近買下三百坪的地。這一大片園圃現在不僅僅為父親延續園藝樂趣，還為母親闢了 花田區、為兒子圈下魚池，也為自己整出一塊運動場。他展示手機攝下的照片說：「現在我們全家人花最多時間相處的地方就是在這塊土地上，它的存在比任何要求 家人同聚的言語要求都還要有力。」 做雲端筆記 導入跨國會議，由與會者合寫 而且他的筆記更多時候不是實體紙本，而是在網路平台上完成。 以Google台灣三年前在台大、清大、交大開設雲端運算課程為例。這是美國本土以外第一個產學合作方案。當時簡立峰為說服總部，帶領工程所十多名同仁， 花三個星期與總部「紙上談兵」，總部才以理由充分的結論同意。 簡立峰團隊的做法，是會議開始前，所有跨國與會者都會收到一份擬好名稱的空白電子檔案，產品經理是主要記錄者，但其餘所有參與人員也都可邊聽、邊說、邊思 考，還可即時邊以網路共同分享的傳遞訊息方式，針對某項提議，在頁面鍵入意見與想法，以供大家討論。 開會的同時，筆記本的主要整理者產品經理，就已經同步把「筆記內容」分類、刪節、分配或採用。等到會議結束，不僅結論已經出現，行動方案也同時成形，每個 人都帶著新的任務各自回到工作崗位。 Google會議的形式，反映這家公司對解決問題的重視程度，也與簡立峰常以自答自問的思考法不謀而合。 而當筆記累積越來越多，簡立峰也有一套雲端筆記整理術：「檔名關鍵字還是『名』與『事』。」每一回與相同的人開會，他都逐一鍵入重點，在這個人的檔案上， 花約十五分鐘編輯剪貼，越重要的文句訊息往上排在越顯眼的位置。整理的動作看似費工，但簡立峰說：「這樣一來，儘管一份檔案長達二十頁、跨時數年，每次開 會都依然能夠直指核心，發揮效率。」 數位時代讓簡立峰的筆記可以更快整理出關鍵字，更專注思考最重要的事。而且透過關鍵字分類，又可以同時開啟不同思考項目，成為兼顧公事與家事的達人。 延伸閱讀：筆記撇步1先在記事本第一頁建立目錄群組 2在後面群組分頁中，寫上關鍵的名與事 3陸續填入線索與想法，建立脈絡並導出結論

集結Google平台 台灣品牌與代工廠分進合擊 台北國際電腦展 抗蘋果大軍的復仇

Google愛太陽能　投資手筆史上最大

Google+大受肯定 助力谷歌股價大漲

http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-27/0NMDcyXzM1MzM0NA.html

據國外媒體報導，Google+的快速增長推動谷歌股價上漲，該服務已經推出整整一個月時間，在這一個月中，谷歌股價上漲了近30%，市值增長了450億美元。

Google+是Google的一項社交服務項目，Google+目的是讓Google在線資產在日常生活中更普及，而不只是網上衝浪時偶然點擊、搜索一個網站。

Google高管維克•岡多特拉和布拉德利•霍洛維茨認為，Google+不只是一個產品，也不是一種戰略方案，而是一個擴展後的Google。

Google+ 發展勢頭強勁，或將Google再推向高峰。Google+ 6月30日開放社交服務Google+的測試，並宣佈谷歌現有用戶可邀請任何人測試服務。但由於新用戶突然大增，當晚，谷歌就結束了這種邀請的方式。谷歌 社交服務主管維克•剛多特拉表示，我們在晚上關閉了邀請機制，因為需求太大了。

標準普爾旗下股市研究部門分析師Scott Kessler稱，Google+為此做了很多，現在人們將谷歌視為社交媒體行業非常重要的參與者。

分析師指出，此次谷歌增加的市值幾乎是Face book在私人股權交易市場估值的一半以上，Sharespost.com最新數據顯示，Face book最新估值為847億美元。Face book推出已經有7年之久。

谷歌在7月14日發佈了第二季度財報，除了展示靚麗財報，該公司大大吹捧了自己的這款新產品。CEO拉里-佩奇更是宣佈Google+推出兩週用戶即超過1000萬。

儘管如此，Google+的表現還有待觀察，因為谷歌此前在社交網絡領域有過多次失敗嘗試。Google+獲得的早期評價多為溢美之詞，很多人認為谷歌提出的新概念和Face book有很大的不同。

市場研究機構IDC分析師稱，一切看起來不錯，無論未來如何，目前從用戶人數來看，似乎很不錯。

Google攜手雙A廠 打壓平板價格

Google跌下神壇： 「滅掉一個公司的，不是競爭，而是自大」

http://www.infzm.com/content/56829

3月26日，拉里·佩吉（Larry Page）將迎來38歲生日。而在此一週後，這個Google的創始人之一要接替埃裡克·施密特（Eric Schmidt），坐回Google的CEO之位，領導Google的產品開發和技術戰略。

佩吉上一次任Google CEO的時間是十年前。現在，經歷了漫長的準備期之後，施密特卸下了「成人監護者」的重擔，而佩吉也結束了輔導課，準備應對Google所面臨的嚴酷挑戰。

兩個月前，施密特在Google發佈2010第四季度財報時，宣佈了此消息。他的Twitter頁面個人簡介也改為：4月4日前，Google CEO；之後，前任CEO和執行董事長。

週一倫敦、週二慕尼黑、週三蘇黎世、週四達沃斯……接下來的新崗位，對施密特而言也許並不輕鬆，他在Twitter上數著自己走向新崗位要趕的場。對佩吉而言，壓力可能更大，因為互聯網已經不是十年前的互聯網。

三十年風水輪流轉，放在互聯網，輪迴的時間更短。過去30年，已經有IBM、惠普、網景、微軟、英特爾、雅虎、Google、蘋果……先後在我們眼前閃耀過。此刻，不少人正掐著分秒計算，Facebook有效訪問量全面趕超Google的時間還有多長。

Google神話

1998年，佩吉與他的同學謝爾蓋·布林（Sergey Brin），在一個科技論文的數據庫索引管理項目中，利用數據挖掘，開發出一個叫作BackRub的搜索引擎。一開始，他們準備將這項技術賣給網絡公司。 推銷不成，他們自建公司，佩吉任CEO，並將搜索引擎取名為Google。

1999年末，作為引入風險投資公司KPCB和紅杉資本各1250萬美元的融資的條件之一，Google得尋找一位外部人士擔任CEO。他們最初的目標人選是時任蘋果CEO的斯蒂芬·喬布斯，最後在2001年找來了施密特。

10年過去，Google員工從200人增加到2.44萬人，收入從不足1億美元上漲到300億美元。儘管競爭對手不斷出現，2011年2月它的市 場份額還是佔到了65.6％（市場研究公司comScore的數據），是第二名雅虎的4倍多。搜索關鍵詞、基於內容的展示廣告，佔到Google收入的 96％左右。

2005年12月的《連線》（Wired）雜誌上，凱文·凱勒赫（Kevin Keleher）撰文《誰在害怕Google？每一個人》。他列舉了Google已經和將要涉足的領域——視頻、分類廣告、電信、操作系統、印刷物、電子 商務等，幾乎要挑釁信息技術產業中的每一家公司。

事實如此，除了搜索和廣告，Google還推出了郵箱系統Gmail（2004）、電子地圖 Google Map（2005）、收購在線視頻網站YouTube（2006）、手機操作系統Android（2007）、瀏覽器Chrome（2008）、在線免費 辦公軟件Docs（2009）、觸摸屏手機Nexus One（2010）。當然，還有一些如Buzz、Wave等半途而廢的項目，以及正在進行中的數字圖書館計劃和無人駕駛汽車等等。

秉持「不作惡」原則，Google無疑是有史以來互聯網企業中最具創新精神的一家，它不僅把搜索和廣告做得風生水起，順便也把原有IT企業的業務做 得更好且免費，還有諸如開源的Map幫助人們重新看世界、Android等改變了行業生態，甚至把觸角伸到了和互聯網相關的通信、能源領域。

2010年第四季度的財報顯示，Google以25.4億美元的淨利潤創下單季紀錄，營業收入達到84.4億美元，同比增26％，環比增長16％。

不過，這份財報同時還寫到——「我們的業務正面臨來自各方面的可怕競爭，特別是那些試圖用網絡信息連接用戶並提供相關廣告的公司。」這些競爭者中， 排在第一位的是雅虎和微軟的搜索，第二位是旅遊、求職、健康類垂直搜索引擎和電子商務網站，來自Facebook和Twitter等社交網站的競爭被排到 了第三位，但也許，它們才是Google最可怕的對手。

可怕的新對手

2004年8月，Google成就了迄今為止世界上最大一單互聯網企業IPO，募資19.2億美元。也是在這年2月，哈佛學生馬克·扎克伯格 （Mark Zuckerberg） 在宿舍裡開啟了Facebook註冊邀請。沒有人能想到，這個出生於1984年的年輕人，6年後就有了5億註冊用戶。在2011年的白宮宴會桌上，他和喬 布斯一起，分別坐在美國總統奧巴馬兩旁。

就像當年Google從搜索開始進入互聯網，然後取代了微軟的位置一樣，Facebook從社交網絡進入互聯網，它甚至都沒有去搶Google的核心業務——關鍵詞廣告（AdWords） 和面向網站的廣告服務（AdSense），卻很有可能不費一兵一卒打敗它。

回頭看互聯網的發展，後來居上者，從來不是通過正面競爭從原先的第一名那裡搶到位置，而是另闢蹊徑，創造並滿足了一種新的用戶需求，建立自己的王 國。這本不是一場零和遊戲，不過由於這場遊戲的裁判是用戶，而用戶的時間和精力有限，他在哪一家停留更多時間，商業利益也會隨著用戶的轉移而遷徙。

此前搜索引擎領先於門戶網站，因為門戶向所有用戶提供同樣的信息，而搜索引擎則可以將用戶指向他們想要瞭解的信息。對廣告主而言，搜索廣告可以把產品信息更精準地推送給客戶。

現在，社交網絡不僅能提供互聯網上的信息，而且是用戶熟人圈所關注的信息，將現實中的人際網和互聯網結合起來，比搜索引擎更具交互性。而廣告主的產品信息，通過圈子的力量、口碑傳播得以推廣，社交網絡蓋過搜索引擎也是情理之中。

具體來看，Google搜索是抓取全世界的信息，並通過一套算法幫助人們更便捷地找到有用的信息。Facebook和Twitter則是讓用戶生產 信息，並通過彼此的熟人關係來獲取。而且，Facebook不對搜索引擎開放，Twitter只是部分開放，這讓搜索引擎好不尷尬。

更讓人無奈的是，在增強用戶黏性方面，社交網站建立在開放平台之上，背後是難以計數的獨立程序人員或者公司，開發出層出不窮的應用，滿足用戶需求。而Google則主要是靠9508名（截至2010年12月30日）工程師的生產力。

市場調研公司comScore的數據指出，2010年8月，全美互聯網用戶在Facebook上停留時間為4110萬分鐘，佔到該月用戶互聯網停留時間的9.9％，而同期人們在Google上停留時間為3980萬分鐘，其中還包括YouTube。

手忙腳亂的追逐戰

施密特在Google官方博客中闡述管理層變動原因稱，是為了「簡化管理結構、加快實施決策的步伐」。確實，他們在社交網絡方面不僅後知後覺，而且手忙腳亂。

Google的三駕馬車（施密特、佩吉、布林）都是計算機科學家出身，讓Google帶有強烈的技術色彩，哪怕是給員工提供優渥工作環境，也是基於 事實、數據和分析，得出這樣更有利於提高工作效率的結果。社交網絡的草根、非技術主義，和他們過往的經驗是如此背道而馳，以至於Google一直沒有找到 互聯網和社交網的結合。

2009年5月發佈的Google Wave，是Gmail和Gtalk的合體，Google本想讓它作為一個開放平台，讓開發者提供基於Wave的各種衍生產品，Wave還支持開放通信協 議，Google有計劃讓它開源成為互聯網通訊平台。可惜，很多用戶不知道該如何使用，反應平平，該產品在2010年底結束服務。

2010年2月推出的Google Buzz，可在Gmail郵件服務中同他人分享各類信息、自動加載好友的活動信息。但Buzz上大部分信息都是由機器自動發佈的，而且常用Gmail聯繫 人列表會在本人不知情的情況下被公佈在Buzz個人頁面，這甚至讓Google陷入了一場集體訴訟。

Buzz和Wave的嘗試失敗，一再表明Google還停留在按照技術派思路去做社交網絡的事情。不過，從2010年開始，就有傳聞說Google 在開發新的社交媒體Google Me，最新消息是這一產品將在今年5月發佈，而且名稱改為Google Circles。這個時候再推出類似Facebook的社交媒體，聽起來並不現實，在起點上至少就與之有5億用戶的距離。

移動互聯網將是社交網絡另一個更重要的陣地。Google在4年前就已經佈局，Android操作系統佔據移動互聯網終端，順勢可以帶動Gmail、Adsense。雖然這並不是專門針對社交網絡而來，但是很有可能為Google融合社交網絡開闢一新路。

2009年9月推出的定位服務Google Places，也許是Google目前產品中最容易對接社交服務的。它可以幫助商戶建立自己的網頁，並在網頁上顯示它們的位置、所處街道的景象、客戶對服 務或商品的評價，商家還可以通過自己的Google Places網頁打廣告。再加上Google Map和Android的龐大用戶數，這是定位服務（LBS）不可多得的組合。要知道，Foursquare等定位服務公司眼下正是硅谷紅人，甚至被認為 是又一個Google或者Facebook的苗子。

而此時，Facebook已經將目光投向了社交網絡之外，它要做郵箱，也要做搜索，大有橫向發展為又一個Google之勢。這就好像過去十年，Google提供互聯網服務以取代桌面軟件一樣。在此期間，Google也許還有時間為搜索加入更多社交內容。

施密特曾在三年前接受《紐約客》採訪時表示，「滅掉一個公司的，不是競爭，而是自大。我們掌握著自己的命運」。眼下掌握Google命運的，是二次 出任CEO的佩吉。《連線》雜誌網站最近摘錄了史蒂芬·列維（Steven Levy）即將於4月出版的《谷歌是如何思考、運轉，並塑造我們的生活？》一書中部分內容，其中寫到——對佩吉而言，唯一真正的失敗就是沒有去嘗試冒險。

列維在書中認為，佩吉「與眾不同，他將具有比爾·蓋茨、斯蒂芬·喬布斯一樣的影響力。沒有人能像他那樣整合谷歌的野心、道德觀和世界觀；與此同時，佩吉顯得古怪、自大、神秘。在他的領導下，谷歌將更難預測」。

Google的移動互聯網焦慮

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-19/2OMDcyXzM1ODM2OQ.html

Google收購Moto確實是IT界的一枚重磅炸彈，但放在Google的發展史當中，這不過是100多起收購當中的一起。真正不同之處在於，此前Google的收購是基於擴張，此次收購卻是基於防禦；此前的收購基於自信，此次的收購卻可能是基於焦慮和恐慌。

最顯而易見的恐慌來自投資者。

2011 年8月16日，Google的市值約為1740億美金，但PE只有約19.5倍，換言之，投資者對Google未來幾年的年複合增長率預測約為20%，這 不是一個很高的數字，Google正在成為一家「平穩增長型公司」。實際上，在其2011年6月30日發佈的第二季度財報中，Google的收入超過了市 場預期，營收達到90.3億美元，同比增長32%。在業績超預期和推出Google+的雙重推動下，Google股價從6月中旬的470美元一路沖高至 620美元一線。

但是，千萬不要將這看作純粹的利好——在過去一年，Google的股價曾於2010年12月達到640美元以上，換言之，如果不是Google+的刺激，其股價已經從最高點下跌了30%。在此期間，投資大亨索羅斯，在徹底退出對沖基金前夕，已經把Google的股票清空。

投資者的恐慌到底源自何處？90%可能來自移動互聯網的挑戰。

根 據調研公司ComScore報告，Google在2011年7月份在美國互聯網搜索市場的佔有率略有下滑，比6月降低了0.4%，但依然高達65.1%； 也就是說，Google在桌面市場上依然佔據無可爭議的霸主地位。Google依靠搜索排名、AdSense、顯示廣告的收入依然豐厚，但是據估算，來自 移動搜索的廣告收入只有約10億美金，遠低於YouTube、DoubleClick相關顯示廣告，後二者都是收購而來。

這是因為Google在移動搜索市場的佔有率低於PC市場？遠非如此。Google在移動搜索市場的全球佔有率超過97%！何其壟斷。而且全球市場中，Android平台已經佔據了首位，接近50%。

Google的移動搜索壟斷地位為什麼沒有帶來更大的市場收益呢？因為移動互聯網的盈利模式與PC互聯網有著巨大的不同。業務模式差異是問題的核心，是Google在移動互聯網領域可能戰略轉型的重要依據，也是Google破解未來增長難題的重要根源所在。

首 先，我們知道Google在PC互聯網的業務模式採用的是一種「曲線救國」方式。也就是說最終用戶免費使用它的開放平台，通過關鍵字競價排名收費，為 此，Google為了吸引流量，不惜通過AdSense將收入的四分之一以上給合作夥伴。但是，如你所知，你使用PC的時候，擁有一個10～20英吋的 PC屏幕，每屏顯示了大約20～30條搜索結果。在屏幕的上下兩地以及右側，都是Google的廣告位。但是，如果你使用的是2.4～4英吋的手機屏幕 呢？你搜索出的結果也就是5條左右，而且已經將屏幕佔得滿滿的，你能容忍裡面充斥如此之多的廣告嗎？也正因此，移動互聯網上的「Google盈利模式」很 大程度上失靈了。

其次，不能不注意到的是，大多數人使用PC和使用手機的動機是有很大分別的。使用PC的時間大多數是在公司內部，很大程 度上使用的是PC的計算功能，強大的軟件支持能力是PC的核心競爭力，而作為「工作人」，搜索很大程度上也是服務於工作的；而使用手機的人，多半是為了私 事，是「消費人」，很大程度上使用的是有閒時間，這種情況下使用搜索的概率會大大降低，而且搜索的內容也更加傾向於八卦、體育等個人化內容，相應搜索頁面 的廣告價值也會大大稀釋。這種看似細微的差別，實際上會造成重大的用戶價值差異。這也是在手機終端上，FaceBook和Twitter關係型產品能夠更 具市場價值的根本所在。

最後，我們還應該理解的是，從長期看，90%以上的廣告都是「強迫性」和「討厭」的，因此整個廣告市場是有邊界 的。作為一家希望在網絡投放廣告的企業，如果已經在Google PC版本上投入了廣告，面對FaceBook等社區網絡的誘惑，那麼要不要在Google的移動搜索上重複投放呢？事實上，廣告市場佔一國GDP的比重具 有很大的穩定性，對一家大公司的投入也有極限，一旦達到這個邊界，只是蛋糕重分的問題。

如上理由已經足夠說明，Google依靠搜索技術 換取廣告的路徑是有邊界的，最大邊界就是網絡廣告市場本身的規模。因此，Google收購YouTube、AdSense，做Google+不過是為了在 不同的網絡廣告形態上佔據更大的份額。如果這種商業模式一旦被打破，那麼，Google獨步天下的搜索技術就變得非常尷尬，無處發力。

與 之相似，Google牽頭打造了OHA聯盟和Android平台，可以說在市場佔有率上達到了很大的成功。但是，每個Android手機廠商都可以定製自 己的界面，而且可以繞開Google的搜索、地圖、郵箱等應用，這種情況下，開放、免費的Google如何實現盈利的閉環呢？但是，需要知道的是，未來 PC市場也不過10億數量級，且趨近飽和；移動終端市場卻高達百億數量級，遠遠未飽和。Google如果不能在移動互聯網時代創造出新的盈利模 式，Android也好，搜索技術也好，恐怕很大程度上要賠本賺吆喝。

可以說，Google收購Moto從短期看是為了維護 Android產業鏈，是為了專利防守；但是，長期來看，從業務模式角度卻存在著兩個岔路：向左走，Google的社區、LBS、手機支付等業務做得非常 成功，找到了業務模式，則可能放棄Moto的硬件業務；向右走，Google如果不能在移動互聯網複製AdWords和AdSense的成功，則不排除學 習蘋果，自己開發手機、電視，並將Android帶向相對封閉，走上鋌而走險的路子。

對於Google如此，對於蘋果、 FaceBook、微軟、亞馬遜也是如此，在移動互聯網平台上，誰能率先找到最佳的商業模式，誰就可能獲勝。畢竟，對於它們而言，錢不是問題，甚至，人也 不是問題——真正成問題的是規律：極少有企業在兩次大型業務模式變革中都取得成功。從這個意義上來說，穿越了大型機、小型機、PC、互聯網時代的IBM 「太爺」，穿越了PC、互聯網時代的蘋果「大叔」、崛起於網絡時代的Google「大哥」、方興未艾的FaceBook「外甥」，或者一個全新業務模式的 Someone都有機會成功。

（作者為中興通訊品牌總監）

Google併購新起點 漠視「不可能」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-20/yMMDcyXzM1ODcyMA.html

2011年1月，拉里·佩奇（Larry Page）曾經吸引過一次全球的注意。

當時Google公司宣佈，聯合創始人之一的佩奇 從4月4日任公司CEO，時任CEO的埃裡克·施密特（Eric Schmidt）去職後留任執行董事長，谷歌維繫10年之久的「三巨頭」的權力格局發生質變。此前，公司的決策方式一直沿用三寡頭「共治」的模式：施密 特、佩奇以及另外一位聯合創始人謝爾蓋?布林（Sergey Brin）共同決策。

半年之後，這位38歲的CEO宣佈，13歲的 Google將以約125億美元的價格收購老牌的摩托羅拉移動，這宗Google歷史上最大規模的併購，發生在佩奇正式任職僅僅4個多月後。無論併購的結 果如何，這宗交易佐證了IT業的一個說法，Google真的就快變成佩奇「一個人的公司」了。

集權

相比較東歐移民布林，佩奇的權力慾望更強，他更傾向於由自己領導公司。

Google創立伊始，CEO一職就由佩奇出任，直到2001年，他接受忠告，聘請了職業經理人施密特出任CEO。因為眾多投資人不放心將大筆金錢交給兩個創意男孩，他們當時太年輕了，媒體將此比喻為兩個人需要「成人監管」。

施密特曾在Sun、Novell等IT公司擔任過CEO，擁有讓投資者們感到安心的履歷。據說，在Google於2004年8月上市前，華爾街仍對兩位創始人持懷疑態度，直至與施密特會晤後才打消顧慮。

不過，「看護期」終究會有結束的一天。早在一年多前，外界就盛傳佩奇與施密特的關係相當緊張。

緊 張可能不僅關涉權力分配，更與Google的境況相關——社交網站Facebook迅速串紅，開始分食搜索的廣告市場；蘋果藉著軟硬件集成的時尚產品，創 造了令IT界豔羨的業績，更把握著移動互聯網領域的重要入口；Groupon、Twitter開始成為用戶的新寵，都強烈地表示無意成為Google的一 部分；Google甚至不再是IT專業畢業生的首選——儘管公司的營收還在以24%速度增長，擁有超過1600億美元的市值。

2011年初，谷歌的一紙公告，宣佈平穩運轉了10年的權力格局終結：出任CEO的佩奇掌握了全面負責公司日常運營的大權；施密特主要負責與合作夥伴、政府部門溝通等外部事務；布林則主要負責新產品等戰略項目。

施密特說，這是在長期討論「如何簡化管理結構、加快實施決策步伐」後作出的決定，然而，官方說辭背後只有一個簡單的真相：佩奇將同時負責Google的產品和技術，公司此後他一個人說了算。

此 前，佩奇更多是以一位技術型的IT富豪的面目出現，人們不太習慣於他管理者的形象，何況他有自己的性格弱點。外界盛傳他喜歡分析產品，一向蔑視營銷和公共 關係，不擅長公開演講，不善於與華爾街分析師打交道。當佩奇回到CEO職位上，華爾街對他如何帶領公司前進充滿好奇，於是，在正式任職10天後他露了面， 不過僅僅閃現了3分鐘，說了些「對一切都倍感振奮和激動」之類無關痛癢的話，就把話筒轉給CFO，轉身離開。

但是，人們似乎都很清楚佩奇要做什麼。出任CEO的消息一公佈，分析師們就猜測他會加大谷歌在搜索和移動業務領域的投入力度，同時涉足社交網絡市場，這些都很快就得到了應驗，新的社交服務Google +在6月亮相，並獲得不錯的評價，此外，就是併購摩托羅拉移動。

一連串大事件的迅速決策與實施，初步顯現出佩奇目標明確、行勝於言的領導者氣質。這在併購摩托羅拉移動的案例中尤為突出，他用不著銀行家們開列一堆清單，就很清楚自己要買什麼。

執著

佩奇之所以能獨掌Google，另外一個因素或許在於他的性格。

美 國科技博客Business Insider最近披露了這樣一件事。2007年，Google宣佈以31億美元的價格收購DoubleClick，但公司遭遇了一個棘手問題，它必須找 到DoubleClick旗下公司Performics的方式，Performics與Google有直接利害關係，運營它有可能引發反壟斷調查，高管決 定從DoubleClick分拆出Performics，並將其出售給陽獅集團。

在高管層內部，只有佩奇一個人反對這一做法，他打算保留Performics實驗一下，看看將會有怎樣的發展，而這次冒險的代價是，谷歌可能無法通過反壟斷調查，最終，穩健的高管層否決了他的建議。

穩妥的解決方式可能並不會是佩奇欣賞的風格，他希望以現有的資源，獲得追求更大的成功。

有 傳聞稱，當佩奇於一個月前與摩托羅拉移動CEO桑傑·賈(Sanjay Jha)進行接觸的時候，原本討論事項僅限於收購專利，有人猜測，是佩奇而不是急於脫手虧損業務的桑傑·賈主動提出將這一交易更進一步。如果傳聞得到證 實，這就意味著，佩奇希望獲得硬件業務——顯然他也清楚這對於Android夥伴有潛在影響。

《紐約時報》援引業內人士消息指出，擁有 8000個無線專利、10000個待批准專利的InterDigital公司也準備轉讓，與摩托羅拉擁有約24500萬個專利（其中已有專利約17000 個，正在申請中的專利約為7500個）相比，其實也差不太多，而且目前市值僅有30億美元，沒有虧錢的硬件業務。如果僅僅想吃雞蛋，不一定非得要把下蛋的 母雞買下來。

事實上，佩奇一直對於移動互聯業務青睞有加。

2005年，谷歌以5000萬美元的價格買下Andorid， 曾被譽為公司併購歷史上「最棒的一筆交易」，從完成交易到Android平台的發布不到3年的時間，Android已經成為世界上最流行的智能手機平台。 這一切的幕後推手就是佩奇，他還曾主張谷歌積極競購美國無線頻率資源，谷歌在2008年還曾宣佈投資5億美元用於建設一個全新的、全國性、基於速度更快的 WiMax無線技術的無線網絡。

而佩奇在移動業務策略的分寸拿捏，可以佐證其商業上的一些精明算計。2005年收購Andorid之 後，Google曾一度對於進入手機市場保持低調，據說直到2008年，蘋果創始人史蒂夫·喬布斯才發現苗頭不對，當喬布斯看到Google手機樣機後， 他稱自己成為「受騙者」。

有意思的是，彼時施密特就是蘋果公司董事，他聲稱Google的一些收購他完全不知情，包括谷歌地球的前身 Keyhole和操作系統Android，並強調自己從沒有誤導過喬布斯。到了2009年，施密特不得不退出蘋果董事會，當時喬布斯直言不諱地解釋了原 因，「隨著谷歌進入蘋果的核心業務，例如推出Android和Chrome系統……由於可能存在利益衝突，施密特將不得不迴避我們很大一部分會議。」

假 設施密特都不清楚佩奇在移動業務上的野心，那麼，可以想像，對於谷歌收購摩托羅拉移動之後究竟會走多遠，佩奇恐怕也不會向外界表露。但是，當他決定了方 向，未必會太顧忌合作夥伴們的想法，要知道，此前谷歌也被認為是蘋果的重要夥伴，更何況，三星或者HTC，也一樣不會把Android平台作為唯一的賭 注。

自信

Business Insider曾羅列了Google的16宗併購，雖然當時在「鐵三角」的決策機制下，很難判斷佩裡在其中承擔了怎樣的角色，但是，至少有個細節需要注 意：過去十年，谷歌最大的併購就是2007年對DoubleClick的交易，價值31億美元，但所有併購加起來不過80多億美元。

而佩奇接管GoogleCEO不到半年，就出價125億美元進行收購，一下子打破了絕大多數業內人士的想像空間。

本 次收購相對摩托羅拉移動之前的股價，收購溢價高達70%。要知道，佩奇是一個對於數字非常敏感的人。《Fast Company》曾記載了他一則軼事，谷歌銷售主管尼克什·阿羅拉（Nikesh Arora）曾向佩奇匯報：「12天內我走遍了9座城市，慕尼黑、哥本哈根、達沃斯、蘇黎世、新德里、孟買、倫敦和舊金山。」佩奇沉默了5秒鐘後說：「只 有8個呀！」

如何判斷收購成敗為時尚早，但是之前收購Android的經驗，也許是激發佩奇內心自信的源泉。

佩奇在博客中如此形容Android的成功，「不僅極大地拓展了用戶的選擇空間，而且還改善了用戶的整個移動體驗。目前，全球有超過1.5億部Android設備被激活，每天激活的設備數量高達55萬部，這些設備遍及全球123個國家和地區的231家運營商的網絡上。」

或 許，需要很久才能知道125億美元的報價是如何出來的。如果這宗收購案順利成行， Google能跳出搜索，跳出電子郵件，嘗試探索新的業務平台。但要知道，摩托羅拉移動業務最近4年從來沒有盈利過，他的業務主要侷限在北美，在智能手機 業務領域也不再是第一梯隊，即便是作為一項獨立業務，如何扭虧為盈，確立其領導地位，也是一個待解的課題。畢竟2008年，摩托羅拉移動豪賭 Android，將Android作為其全部智能手機的唯一操作系統，坦白說，它沒有賭到良好的業績，但賭到了一場不錯的婚姻。

而作為一 家擁有2.5萬名員工的互聯網巨頭，Google在佩奇的領導下，一直在積極利用其廣闊資源拓展新業務，相信這宗併購僅僅是他獨掌大局後的起點。谷歌的項 目單上，還有一些項目投入巨大或不現實曾經遭到投資者的猛烈批評，如自動駕駛汽車和投資50億美元參與建設離岸風力發電站的計劃。

事實 上，早在密歇根大學唸書的時候，佩奇就開始追尋一些瘋狂想法，他曾設想在校園內建造一套個人快速運輸系統以代替公交。「我直到現在還想著很多有關交通的問 題，你不要放任夢想，而要把它當做一種習慣去培育。現在人們花大力氣干的很多事情，如做飯、保潔、開車，今後只會佔用很少的時間。」

他曾在母校的畢業典禮上如是說，並且向他的學弟學妹灌輸這樣的想法，「如果我們『漠視不可能』，就能找到解決方案。」

橘子酒店宣佈起訴Google侵犯商標權

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2858&PHPSESSID=08be387289b471286730fde1a10db9ac

       網易科技訊 9月9日消息 橘子酒店今日宣佈起訴Google侵犯商標權，法院尚未受理此案。

　　橘子酒店方面稱，「因Google未獲官方授權向第三方售賣橘子水晶、橘子水晶酒店等橘子酒店註冊商標關鍵字廣告，3個多月多次交涉無答覆，橘 子酒店已公證相關網頁，並在9月8日正式向北京市海淀區人民法院遞交起訴書，要求Google香港與Goole中國停止侵權、賠償損失並賠禮道歉」。

　　橘子酒店稱，在Google搜索框中輸入「橘子水晶」或「橘子水晶酒店」，點擊搜索後顯示的搜索頁中，所彈出的搜索信息多為未經授權廣告。橘子 酒店認為，Google將橘子水晶和橘子水晶酒店關鍵字授權給與橘子酒店並無合作協議的第三方預訂網站使用，誘惑用戶點擊其他推廣酒店進行營利活動，對訪 問橘子酒店官網預訂的網友進行了截流，這對其商標專用權造成了損害，並造成了誤導和損失。同時，相關企業還使用「橘子水晶酒店現正特惠，保證有房，無需註 冊，免費預訂」這樣的虛假描述誤導消費者。

　　「鑑於Google香港網站同樣存在類似侵權行為，我們本次已經同時起訴Google香港。」橘子酒店首席律師陳濤透露。

　　據悉，橘子酒店分別在2009和2010年起訴雅虎和百度，案由與不正當競爭有關，均為相關競爭對手在搜索引擎上擅自使用企業名稱、捏造散佈虛 偽事實等不正當競爭行為。在雅虎案中，法院判決某酒店敗訴並賠償橘子酒店7.6萬元，雅虎和橘子酒店達成了和解;百度案中，百度最終尋求和解。（來源：網 易科技）