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2011年1月，拉里·佩奇（Larry Page）曾經吸引過一次全球的注意。
當時Google公司宣佈，聯合創始人之一的佩奇 從4月4日任公司CEO，時任CEO的埃裡克·施密特（Eric Schmidt）去職後留任執行董事長，谷歌維繫10年之久的「三巨頭」的權力格局發生質變。此前，公司的決策方式一直沿用三寡頭「共治」的模式：施密 特、佩奇以及另外一位聯合創始人謝爾蓋?布林（Sergey Brin）共同決策。
半年之後，這位38歲的CEO宣佈，13歲的 Google將以約125億美元的價格收購老牌的摩托羅拉移動，這宗Google歷史上最大規模的併購，發生在佩奇正式任職僅僅4個多月後。無論併購的結 果如何，這宗交易佐證了IT業的一個說法，Google真的就快變成佩奇「一個人的公司」了。
集權
相比較東歐移民布林，佩奇的權力慾望更強，他更傾向於由自己領導公司。
Google創立伊始，CEO一職就由佩奇出任，直到2001年，他接受忠告，聘請了職業經理人施密特出任CEO。因為眾多投資人不放心將大筆金錢交給兩個創意男孩，他們當時太年輕了，媒體將此比喻為兩個人需要「成人監管」。
施密特曾在Sun、Novell等IT公司擔任過CEO，擁有讓投資者們感到安心的履歷。據說，在Google於2004年8月上市前，華爾街仍對兩位創始人持懷疑態度，直至與施密特會晤後才打消顧慮。
不過，「看護期」終究會有結束的一天。早在一年多前，外界就盛傳佩奇與施密特的關係相當緊張。
緊 張可能不僅關涉權力分配，更與Google的境況相關——社交網站Facebook迅速串紅，開始分食搜索的廣告市場；蘋果藉著軟硬件集成的時尚產品，創 造了令IT界豔羨的業績，更把握著移動互聯網領域的重要入口；Groupon、Twitter開始成為用戶的新寵，都強烈地表示無意成為Google的一 部分；Google甚至不再是IT專業畢業生的首選——儘管公司的營收還在以24%速度增長，擁有超過1600億美元的市值。
2011年初，谷歌的一紙公告，宣佈平穩運轉了10年的權力格局終結：出任CEO的佩奇掌握了全面負責公司日常運營的大權；施密特主要負責與合作夥伴、政府部門溝通等外部事務；布林則主要負責新產品等戰略項目。
施密特說，這是在長期討論「如何簡化管理結構、加快實施決策步伐」後作出的決定，然而，官方說辭背後只有一個簡單的真相：佩奇將同時負責Google的產品和技術，公司此後他一個人說了算。
此 前，佩奇更多是以一位技術型的IT富豪的面目出現，人們不太習慣於他管理者的形象，何況他有自己的性格弱點。外界盛傳他喜歡分析產品，一向蔑視營銷和公共 關係，不擅長公開演講，不善於與華爾街分析師打交道。當佩奇回到CEO職位上，華爾街對他如何帶領公司前進充滿好奇，於是，在正式任職10天後他露了面， 不過僅僅閃現了3分鐘，說了些「對一切都倍感振奮和激動」之類無關痛癢的話，就把話筒轉給CFO，轉身離開。
但是，人們似乎都很清楚佩奇要做什麼。出任CEO的消息一公佈，分析師們就猜測他會加大谷歌在搜索和移動業務領域的投入力度，同時涉足社交網絡市場，這些都很快就得到了應驗，新的社交服務Google +在6月亮相，並獲得不錯的評價，此外，就是併購摩托羅拉移動。
一連串大事件的迅速決策與實施，初步顯現出佩奇目標明確、行勝於言的領導者氣質。這在併購摩托羅拉移動的案例中尤為突出，他用不著銀行家們開列一堆清單，就很清楚自己要買什麼。
執著
佩奇之所以能獨掌Google，另外一個因素或許在於他的性格。
美 國科技博客Business Insider最近披露了這樣一件事。2007年，Google宣佈以31億美元的價格收購DoubleClick，但公司遭遇了一個棘手問題，它必須找 到DoubleClick旗下公司Performics的方式，Performics與Google有直接利害關係，運營它有可能引發反壟斷調查，高管決 定從DoubleClick分拆出Performics，並將其出售給陽獅集團。
在高管層內部，只有佩奇一個人反對這一做法，他打算保留Performics實驗一下，看看將會有怎樣的發展，而這次冒險的代價是，谷歌可能無法通過反壟斷調查，最終，穩健的高管層否決了他的建議。
穩妥的解決方式可能並不會是佩奇欣賞的風格，他希望以現有的資源，獲得追求更大的成功。
有 傳聞稱，當佩奇於一個月前與摩托羅拉移動CEO桑傑·賈(Sanjay Jha)進行接觸的時候，原本討論事項僅限於收購專利，有人猜測，是佩奇而不是急於脫手虧損業務的桑傑·賈主動提出將這一交易更進一步。如果傳聞得到證 實，這就意味著，佩奇希望獲得硬件業務——顯然他也清楚這對於Android夥伴有潛在影響。
《紐約時報》援引業內人士消息指出，擁有 8000個無線專利、10000個待批准專利的InterDigital公司也準備轉讓，與摩托羅拉擁有約24500萬個專利（其中已有專利約17000 個，正在申請中的專利約為7500個）相比，其實也差不太多，而且目前市值僅有30億美元，沒有虧錢的硬件業務。如果僅僅想吃雞蛋，不一定非得要把下蛋的 母雞買下來。
事實上，佩奇一直對於移動互聯業務青睞有加。
2005年，谷歌以5000萬美元的價格買下Andorid， 曾被譽為公司併購歷史上「最棒的一筆交易」，從完成交易到Android平台的發布不到3年的時間，Android已經成為世界上最流行的智能手機平台。 這一切的幕後推手就是佩奇，他還曾主張谷歌積極競購美國無線頻率資源，谷歌在2008年還曾宣佈投資5億美元用於建設一個全新的、全國性、基於速度更快的 WiMax無線技術的無線網絡。
而佩奇在移動業務策略的分寸拿捏，可以佐證其商業上的一些精明算計。2005年收購Andorid之 後，Google曾一度對於進入手機市場保持低調，據說直到2008年，蘋果創始人史蒂夫·喬布斯才發現苗頭不對，當喬布斯看到Google手機樣機後， 他稱自己成為「受騙者」。
有意思的是，彼時施密特就是蘋果公司董事，他聲稱Google的一些收購他完全不知情，包括谷歌地球的前身 Keyhole和操作系統Android，並強調自己從沒有誤導過喬布斯。到了2009年，施密特不得不退出蘋果董事會，當時喬布斯直言不諱地解釋了原 因，「隨著谷歌進入蘋果的核心業務，例如推出Android和Chrome系統……由於可能存在利益衝突，施密特將不得不迴避我們很大一部分會議。」
假 設施密特都不清楚佩奇在移動業務上的野心，那麼，可以想像，對於谷歌收購摩托羅拉移動之後究竟會走多遠，佩奇恐怕也不會向外界表露。但是，當他決定了方 向，未必會太顧忌合作夥伴們的想法，要知道，此前谷歌也被認為是蘋果的重要夥伴，更何況，三星或者HTC，也一樣不會把Android平台作為唯一的賭 注。
自信
Business Insider曾羅列了Google的16宗併購，雖然當時在「鐵三角」的決策機制下，很難判斷佩裡在其中承擔了怎樣的角色，但是，至少有個細節需要注 意：過去十年，谷歌最大的併購就是2007年對DoubleClick的交易，價值31億美元，但所有併購加起來不過80多億美元。
而佩奇接管GoogleCEO不到半年，就出價125億美元進行收購，一下子打破了絕大多數業內人士的想像空間。
本 次收購相對摩托羅拉移動之前的股價，收購溢價高達70%。要知道，佩奇是一個對於數字非常敏感的人。《Fast Company》曾記載了他一則軼事，谷歌銷售主管尼克什·阿羅拉（Nikesh Arora）曾向佩奇匯報：「12天內我走遍了9座城市，慕尼黑、哥本哈根、達沃斯、蘇黎世、新德里、孟買、倫敦和舊金山。」佩奇沉默了5秒鐘後說：「只 有8個呀！」
如何判斷收購成敗為時尚早，但是之前收購Android的經驗，也許是激發佩奇內心自信的源泉。
佩奇在博客中如此形容Android的成功，「不僅極大地拓展了用戶的選擇空間，而且還改善了用戶的整個移動體驗。目前，全球有超過1.5億部Android設備被激活，每天激活的設備數量高達55萬部，這些設備遍及全球123個國家和地區的231家運營商的網絡上。」
或 許，需要很久才能知道125億美元的報價是如何出來的。如果這宗收購案順利成行， Google能跳出搜索，跳出電子郵件，嘗試探索新的業務平台。但要知道，摩托羅拉移動業務最近4年從來沒有盈利過，他的業務主要侷限在北美，在智能手機 業務領域也不再是第一梯隊，即便是作為一項獨立業務，如何扭虧為盈，確立其領導地位，也是一個待解的課題。畢竟2008年，摩托羅拉移動豪賭 Android，將Android作為其全部智能手機的唯一操作系統，坦白說，它沒有賭到良好的業績，但賭到了一場不錯的婚姻。
而作為一 家擁有2.5萬名員工的互聯網巨頭，Google在佩奇的領導下，一直在積極利用其廣闊資源拓展新業務，相信這宗併購僅僅是他獨掌大局後的起點。谷歌的項 目單上，還有一些項目投入巨大或不現實曾經遭到投資者的猛烈批評，如自動駕駛汽車和投資50億美元參與建設離岸風力發電站的計劃。
事實 上，早在密歇根大學唸書的時候，佩奇就開始追尋一些瘋狂想法，他曾設想在校園內建造一套個人快速運輸系統以代替公交。「我直到現在還想著很多有關交通的問 題，你不要放任夢想，而要把它當做一種習慣去培育。現在人們花大力氣干的很多事情，如做飯、保潔、開車，今後只會佔用很少的時間。」
他曾在母校的畢業典禮上如是說，並且向他的學弟學妹灌輸這樣的想法，「如果我們『漠視不可能』，就能找到解決方案。」