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中環在線:華為猛人過檔百度 李華華

2008-10-08  AppleDaily


內地渴市求人,除咗金融人才,IT精英一樣難求,唔夠人就惟有挖角。百度就挖咗華為前副總裁李一男過檔,據《通信世界》報道,百度董事長李彥宏已向同事發出內部郵件,指李一男擔任百度嘅首席技術官(CTO)。

CTO呢個位查實都成年冇人坐過,上任劉建國06年辭職自己搞網站生意,今次李一男坐鎮,會帶領百度一隊IT勁旅,包括首席科學家威廉張及產品副總裁俞軍等。據報道,李一男將直接向李彥宏滙報。

27歲做副總裁

李 彥宏喺內部郵件度大讚李一男,話對方係中國創新技術領域嘅頂尖專家,喺全球領先嘅技術公司擁有傑出管理經驗。咁查實李一男又的確幾猛料,27歲就做咗華為 副總裁,管住超過5000人。佢00年跳出去創業,06年重入華為做首席電信科學家。之但係華為做通信技術為主,百度主力搞網站,呢次跳槽可以話係新挑 戰。
中環 在線 華為 猛人 人過 過檔 百度 華華
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数据说话——华为 vs. 联想 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2862.shtml


 一图胜千言,数据说话。 

数据说话——华为 vs. 联想
   看看数据,再看看谁经常在媒体 高谈阔论,大出风头,谁保持低调。



數據 說話 華為 vs 聯想 Barrons
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華為因美國改變

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100232685&time=2011-03-05&cl=115&page=all

美國市場任正非已打定主意非進不可,在與美國的政治文化、法律和商業環境較量、磨合的過程中,華為不得不變
《新世紀》週刊 記者 趙何娟 特派華盛頓記者 章濤

 

  2010年夏,華為與美國電信商Sprint公司洽談一份60億美元左右的電信合同。期間,華為聘請機構向美國政府進行遊說,同時華為高管向美國國防部保證,公司將積極配合美國政府各項審查要求,並進一步透明化。

  據本刊記者多方瞭解,在上述交易洽談期間,美國政府一個並不公開的委員會一直對華為保持高度關注。這個委員會的官員偶然發現,3Leaf公司一 位創始人在社交網站LinkedIn上的頁面賬戶資料上顯示的職務為「華為顧問」。3Leaf公司是一家計算技術製造商,2010年5月拍賣部分資產,華 為以200萬美元購之,並僱傭了15名3Leaf員工。美國外國投資委員會(下稱CFIUS)由此介入進一步調查,發現華為並未就這筆併購提出審查申請。

  2月11日,CFIUS通知華為,建議其撤回3Leaf的收購計劃,華為最初拒絕接受這一建議。這在CFIUS是相當罕見的事件,但符合華為總 裁任正非一貫的強悍風格。按規定,被拒絕的申請將由美國總統來做最後決定。但短短一週後華為宣佈放棄,終止對3Leaf的收購計劃。

  這宗偶然的「被發現」事件以華為認輸作結。而正好四年前,華為「被發現」竊取摩托羅拉商業機密,這宗官司目前仍在司法程序中,初定於今年11月開庭。連續的「被發現」事件,已令華為在美國市場的商譽大受傷害。

  而美國作為全球最大通信市場被任正非視為非進不可的地方。2011年是關鍵一年。華為在歐洲市場已處於穩步上升階段,但在美國,在高度「政治 化」的陰影之下,華為只有一些小型客戶和多次收購受挫的經歷。惟一的一點安慰,是美國法院最近的一樁裁決。美國中部時間2月22日,美國當地法院就摩托羅 拉和諾基亞西門子(下稱諾西)在網絡設備併購中可能侵犯華為知識產權一案正式作出裁決,禁止摩托羅拉向諾西轉移華為公司的保密信息。

  在經歷了審查、訴訟、收購失敗等一連串複雜問題之後,華為一改低調姿態,於2月25日由華為美國公司董事長胡厚崑出面,發表了一封公開信,試圖 澄清外界對其種種政治背景的「誤解」,聲稱華為立志於在美國市場進行長遠投資。發達國家中,美國是最難進入的市場,據本刊記者瞭解,攻堅複雜商業、政治、 法律環境之中的美國市場,已成為華為今年的一項重要任務。

  在這封信中,華為還第一次公開陳述任正非的身世履歷。這是華為走出海外,尤其是近十年在美國市場屢屢受挫以來,首次正面且公開回應市場猜疑。顯然,華為正在試圖以這種方式改變其過往持續多年的封閉式公關策略。

  這只是華為近期透明化行動的一部分。此前華為高管上微博已引起輿論熱烈關注。連一向拒不接受任何媒體採訪的任正非,近日也挑選了幾位媒體大佬私 下交流。而華為一位核心高管日前對本刊記者表示,對美國將不再採取「韜光養晦」的策略,要「正面競爭」。在華為看來,「美國這些大公司如果不要我們的合 同,也很難生存下來。」

  這是值得鼓勵的一步,不過突入美國對於華為道阻且長。本刊記者根據十餘份美國法院司法文件,還原了華為與競爭對手、美國商業夥伴之間複雜的糾紛 過程。這些紛繁複雜的糾紛仍在繼續,而中美關係也正處於一個特殊敏感期。如何把握中美兩國投資審查高度政治化背後的市場空間,是橫亙在華為面前的巨大挑 戰。

不應該的「疏忽」

  華為瞞報收購3Leaf,這一疏忽顯示了華為應對美國市場的稚嫩。實際上,這並非華為第一次遭遇CFIUS,早在2008年,華為與貝恩資本聯合併購3com一案即被CFIUS否決。

  CFIUS是一家跨部委且直接向總統匯報的高級別政府機構,委員會主席由財政部長擔任,其他成員包括國務卿,國防、商務和國土安全部部長。

  美國McDermott Will & Emery LLP律師事務所合夥人邁克爾·索卡拉斯(Michael Socarras)向本刊記者介紹,根據法律,CFIUS可以和國家情報局緊密合作,通過其法定權力評估那些可能導致美國商業由外國人控制的隱性交易,並 向總統提出建議。CFIUS的審查主要從美國國家安全角度進行。若被該委員會建議終止交易,相關企業可以接受,也可以拒絕,選擇拒絕將交由白宮總統裁決。 但後一種情況不常見,而總統否決CFIUS建議的情況就更罕見了。

  根據CFIUS的規定,在完成可能具敏感性的跨境併購前,企業需主動申請審查,但華為認為針對3Leaf的收購只涉及部分資產和員工,不是直接 併購企業,且金額不夠審查門檻,因此沒有申報。在CFIUS介入之後,華為於去年11月提交了審查申請。CFIUS對此項收購進行了為期75天的審查,並 作出了否決交易的建議。

  邁克爾認為,像華為和3Leaf的這種應CFIUS要求反向提交交易審查申請的情況並不常見,這種情形的發生通常是因為這類交易有政治爭議。CFIUS有足夠的法律權力通過各項法規、條例和行政命令來終止這些隱性交易。

  原美國國土安全部副助理部長、美國世強律師事務所Steptoe & Johnson LLP合夥人史蒂芬·赫爾芬茲(Stephen Heifetz)向本刊記者表示,CFIUS是一個多部門協作的委員會,他們是針對個案審核,並非針對某個公司。

  史蒂芬在國土安全部的工作職責之一即協助CFIUS的工作,他介紹說,委員會主要關注三個方面:一是損害,即收購的是什麼資產,這個資產可能會 被如何利用來損害國家安全;二是威脅,買主是誰,他們可能會做什麼;三是結果,收購成功,可能帶來什麼糟糕的事情,比如是否會損害美國政府的通訊系統。

  史蒂芬分析認為,美國確實沒有規定所有交易案都要由政府審核,公司的買家和賣家要判斷交易是否會涉及國家安全。「在我看來,華為和3Leaf是 做了錯誤判斷,不提交申請,反而讓監管部門更加懷疑公司是否故意躲避審核。而且從現有情況來看,CFIUS並不認為華為只買了一部分資產。」

摩托羅拉未了局

  就在3Leaf收購案被阻同時,華為的另兩項美國訴訟也正在進行中。一則是華為就摩托羅拉和諾西併購案申請商業秘密和知識產權保護,已經得到美 國法院支持;另一則是摩托羅拉於2010年6月向其提起的「竊取商業秘密」案,此案初定於今年11月開庭。後者可能對華為的商譽帶來衝擊。

  整整四年前,2007年2月28日,工程師Hanjuan Jin(拼音)在芝加哥國際機場被美國移民部門和海關執法部門扣留。他隨身攜帶大量摩托羅拉文件,聲稱自己同時被摩托羅拉和一家名叫Lemko的公司僱傭。

  摩托羅拉隨後在內部調查中發現,Hanjuan Jin曾用Lemko的電腦接入摩托羅拉的系統,而當時他正向公司告病假。另外,還有多人也用Lemko公司電腦未經授權地接入摩托羅拉公司系統。

  調查還發現,Lemko及其創始人潘少偉與摩托羅拉的合作夥伴華為聯繫緊密。摩托羅拉在訴訟意見書中稱,2001年,時任摩托羅拉高級工程師和 架構主任、負責新產品和新技術開發的潘少偉與華為總裁任正非在北京見面,之後潘少偉和其他幾名被告開始同時秘密為華為開發新產品。

  對此,華為解釋任潘二人是親戚關係,任正非前妻的母親和潘妻的母親是姐妹,兩人十年來只見過幾次,大概發過八封電子郵件,其中只有三封是任親擬,其他都是秘書代寫。

  直到2004年,潘少偉都一直在摩托羅拉負責開發一種無縫移動技術,開發該技術的其中一個關鍵是需利用摩托羅拉SC300基站收發台(BTS)。摩托羅拉將SC300視為具有革命性的技術,稱為「微蜂窩」(microcell),它非常小,只有53磅重。

  SC300和無縫技術一起開啟了在鄉村地區、樓宇、城市購物中心和在移動與災難情況下的蜂窩應用機會。華為2001年時並沒有類似設備。

  在潘少偉和Lemko公司向法院上交的電腦中,潘通過軟件銷毀了大部分內容,但仍有部分電子郵件被恢復。被恢復的郵件顯示,在華為要求下,潘 2003年3月給任正非與華為無線傳播業務的副總經理侯金龍傳遞了摩托羅拉SC300基站規範的專利和摩托羅拉的標準規範;還顯示潘於2003年2-3月 間去北京時曾開會並達成協議,潘在回美後就開始傳輸。侯金龍回覆表示收到。

  潘少偉還在2002年4月告訴任正非,如果計劃進展順利,就從摩托羅拉獨立,自己建立Lemko公司。2002年9月,他還帶了些關鍵設備產品到中國展示。電腦恢復後還顯現了很多其他內容和技術信息,摩托羅拉認為公司信息有大部分被洩露給了華為和Lemko。

  摩托羅拉稱,傳遞的SC300信息上標明是摩托羅拉機密知識產權,因此華為及其人員應知道得到的信息未經摩托羅拉授權或同意。

  在其中一台電腦恢復的信息裡,還發現華為和Lemko2004年最後一次保存的OEM協議。這份協議規定了各層面的聯繫人。對此,華為沒有否認,但認為是正常合作。

  2002至2004年間,Lemko和華為聯合開發了名為分佈式移動架構(DMA)及控制和軟交換元件 (CASSE)的技術。摩托羅拉認為,這來源於潘和其他人在摩托羅拉時開發的無縫移動技術。

  而華為理應知道測試系統和試用系統都是來自於摩托羅拉的技術和僱員。由此,摩托羅拉認為華為的行為已構成惡意盜用自己的知識產權和商業秘密,並給公司造成損失。昔日合夥夥伴就此反目成仇。

  華為則承認銷售了自己發明的BTS解決方案,也幫Lemko做過一些技術測試,但強調華為的技術是自己獨立開發,而非盜用。華為承認郵件信息, 也承認2003年3月任正非、侯金龍在北京與潘少偉見面,不過當時侯金龍的職位是無線產品市場開發總監而非副總。當時潘介紹了自己的系統,並詢問華為是否 有符合要求的基站以運行該系統。潘說自己還要和其他基站製造商見面。雙方同意潘給華為發郵件,以說明自己的具體要求。

  有趣的是,華為否認要求潘把摩托羅拉的機密信息發給自己,但承認侯金龍給潘寫了回信,信中侯稱看到了「摩托羅拉機密」。

  在向法院提交的答辯書中,Lemko稱Hanjuan Jin在2005年7月至9月間為該公司僱員,但否認瞭解Jin的個人活動以及和摩托羅拉相關的活動。

  潘少偉則承認2001年見過任正非,在摩托羅拉期間確實是在開發無縫技術,2002年8月24日給任正非發過郵件,且去過中國和達拉斯,但對摩托羅拉所述來往郵件內容全部否認,特別否認給任正非發過帶有「摩托羅拉機密信息」的郵件。

  真相大白天下尚需時日。而華為在美國來日方長。這次,華為當以3Leaf為鑑,對摩托羅拉案未來可能的局面做更成熟的應對準備。

華為 美國 改變
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如果華為慢下來

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距離領先者愛立信僅一步之遙,但在行業飽和的前景下,華為遲早要慢下來,一場大轉型勢在必行
《新世紀》週刊 記者 王嘉鵬 盧彥錚

 

  春節前出版的內部刊物《華為人》第232期,四分之三的版面被一篇題為「我們還是以客戶為中心嗎?——馬電CEO投訴始末」的文章所佔據,文章 詳盡描述了華為技術有限公司(下稱華為)在馬來西亞的業務情況,曆數近兩年來華為在該國的教訓,文章作者包括徐直軍、徐文偉等華為核心高管。

  華為在這期刊物上同時公佈了未經審計的2010年度收入:1850億元人民幣,合280億美元。這一業績將讓華為繼續排在全球五大電信設備商中的第二位,距離領先者愛立信的距離已經縮小到28億美元。

  華為似乎在用這種方式提醒員工,儘管業績正在「盛夏」,但競爭環境瞬息萬變,「冬天」的威脅並不遠。

  「信息產品的過剩無可阻擋,而需求的有限也是事實。不知道這個行業最終會有多麼艱難!」近期一位華為核心高管對本刊記者感嘆。在近年數份報告中,多位通信業分析師都指出,全球通信市場正漸趨飽和,利潤率不斷下滑,廠商研發投入的壓力逐步增大。

  一位業內觀察人士指出,在基礎電信設備等核心業務上,華為也許兩到三年內會遇到瓶頸:「就像愛立信現在慢下來了一樣,華為遲早也得慢下來。」

  如何在趨於飽和的市場中持續贏得客戶,以及獲取新的業務增長點?針對這兩個核心問題,華為正在鋪開一場龐大的戰略轉型計劃。

即將到來的瓶頸

  華為總裁任正非在1994年曾預言「未來通訊市場三分天下,華為必佔一分」。此話在當時近乎狂言,十幾年後卻越來越接近現實。

  上述華為核心高管在與本刊記者的交談中坦率表示,華為目前在通信設備領域的真正對手只剩下愛立信,諾基亞西門子(下稱諾西)、阿爾卡特朗訊(下 稱阿朗)和中興通訊(下稱中興)。根據已公佈的2010年業績,愛立信以營業收入308億美元居首;阿朗、諾西分別以217億美元和172億美元位居三、 四名;中興以107億美元排第五。但在盈利方面,暫居五強之末的中興淨利潤卻超過了阿朗和諾西兩家之和。愛立信從2009年的低谷走出,拿到17.2億美 元淨利潤。華為雖尚未公佈利潤數據,但以其年終內部股分紅接近翻番的情況判斷,淨利潤可能超過2009年的27億美元。

  「單從產品市場份額和發展趨勢來講,華為的這個判斷是正確的。」科技產業諮詢機構Gartner的電信運營商首席分析師田穎認為,諾西在固網上 一直沒有發揮出西門子原有的優勢,在無線通訊網絡上也正漸漸輸給華為;阿朗則正在努力恢復元氣;而同城對手中興則在規模和市場佔有率上落後華為不少。

  而讓華為人最有底氣的是,該公司的各產品線在2010年終於全面進入了歐洲主流運營商的採購體系。根據Gartner數據,2010年上半年, 華為在西歐的電信運營商網絡設備市場已佔有超過7%的份額,在中東歐的份額達24%,下半年這兩個份額在繼續增長。上述華為高管向本刊記者透露,華為的歐 洲業務收入已佔其海外總收入的約30%。

  另一位華為高管對記者提起歐洲業務難掩興奮:「華為在歐洲困難最小,機會最大。」雖然主要對手愛立信和諾西均地處歐洲,但大多數歐洲國家的電信 市場都比較開放,華為得以順利進入。這位高管形容,歐洲市場是全球市場的「珠穆朗瑪峰」:「誰佔著歐洲之巔,山腳下的生意就好做了。」

  不過,田穎指出,諾西雖然在設備大單爭奪上頻頻失地,在運營管理服務上卻開拓出新的增長;且諾西在行業前沿領域的創新能力依然強悍。相形之下,華為的開創性工作仍然太少。

  而全球運營商也在利用自己的選擇策略保證多家供應商存活,防止一家獨大,愛立信和華為擠壓其他對手的難度會越來越大。在競爭激烈的通訊行業,領 先者的優勢完全可能一兩年內被逆轉。另外,有美資背景的企業依然在壁壘之下保有巨大的北美市場。華為的這一步要邁過去,不容易。

馬電案的刺痛與「云戰場」

  華為的應對之策是轉型。「以產品或技術為企業戰略中心的做法,在供給不足的時代是正確的;但到了供給過剩的時代,就一定要以客戶需求為中心。」負責華為戰略佈局的高管對本刊記者稱。

  儘管過去華為技術人員和客戶經理以隨叫隨到、任勞任怨的「貼心」服務,敲開了不少運營商的大門。但在複雜龐大的國際項目面前,重銷售、輕交付的特徵,不盡人意的部門協調與迅速反應能力等,都將華為與高標準的國際化電信服務公司拉開距離。

  2010年8月5日,馬來西亞電信CEO致信華為主席孫亞芳,對華為在該公司國家寬帶項目中的一系列涉及項目管理、產品技術以及客戶溝通協調等方面的失誤提出投訴,直言在「過去幾個月中,華為的表現並沒有達到我對於一個國際大公司的專業標準的期望」。

  這是華為在馬來西亞獲得的具有開創意義的項目,現在成了恥辱。《華為人》在2011年1月28日的刊物上,詳細敘述了整個項目磕磕絆絆、失誤頻仍的交付過程,以及上至孫亞芳、下至普通員工在整個事件中的具體應對表現。

  馬電案給了華為決策層巨大的刺痛,促使其堅定了用一次徹底的組織架構轉型來升級業務的想法。

  一位華為EMT(華為經營管理團隊,華為日常經營的最高責任機構,受董事會委託執行華為的日常管理)成員解釋說,所謂架構轉型意味著,在最核心 的運營商業務中,華為將放棄以事業部制來組織產品和服務,改以大運營商為核心,拆分營運中心,並建立與大客戶一一對應的團隊。華為將與大客戶合作建立「客 戶創新中心」,配置來自不同產品線、不同技術部門的人員,直接進駐客戶現場,與客戶一起工作。總部後方則建立支持團隊,隨時響應駐外團隊。現有的基礎技術 研究和前沿開發等部門則予以保留。

  目前,華為與沃達豐、西班牙電信、中國移動、中國電信等國內外大運營商均已建立「客戶創新中心」。上述EMT成員說,這種模式使華為對客戶需求的響應速度大大加快。原來要七八個月響應的項目,現在可以在一到兩個月內完成。

  不過,田穎指出,華為大規模地建設大客戶團隊的同時,必須警惕因疏忽失去中小客戶的危險;另一方面,以客戶為核心組織人力,必須要有好的溝通機制,否則很可能造成各團隊的創新成果無法共享,造成重複開發的浪費。

  考慮到這一點,華為也同時建立了分佈廣泛的「能力中心」和財務共享中心。比如華為把項目開展中心、投標中心和談判中心設在印度;將微波技術研發中心設在意大利;在俄羅斯建立「可靠性與數學研究所」進行基礎研究。

  轉型完成後,華為面對運營商的業務將呈現出「專門客戶團隊+總部支持團隊」和「客戶共享中心+能力中心」的新形態。

  不過,一位華為高管告訴本刊記者,這場業已開始的轉型估計還需要三到五年才能最終完成:「整個組織、文化、運作方式全部都要調整。」他還透露,華為總裁任正非現在已很少過問具體業務,將集中精力推進這場轉型。

  隨之而來的是業務方向的轉變。上述EMT成員對本刊記者透露,華為未來的業務方向可概括為「端-網-云」。具體來說,華為已把業務重新劃分為四塊:運營商、企業、終端和其他。

  早在2003年,華為就成立了華為終端,2010年華為終端銷售收入同比增長24%,達到45億美元,佔到華為總收入的16%。

  華為正在開闢的新戰場是「云計算」。2010年11月29日,華為在北京發佈了云計算戰略和解決方案,正式表明自己的轉進路線。任正非在發佈會 上表示,華為在云平台上「要在不太長的時間裡趕上、超越思科」。而數位華為高管也向本刊記者透露,華為的具體目標是在「云平台」上成為世界前三。

  華為指向的是與云計算有關的基礎技術、基礎設施建設和部分軟件服務等,實際上基本與其企業業務重合。一位行業分析師認為,與其與Google、IBM、惠普等有雄厚開發實力的對手在云計算業務的上層交戰,與思科爭奪基礎設施市場更有利於華為發揮強項。

  2011年1月18日,華為宣佈與加拿大移動運營商Telus和加拿大貝爾(Bell Canada)分別簽署協議,擬成立聯合創新中心。這標誌著華為重啟了在北美地區與思科等企業的較量。下一步,華為必將力圖進入美國云計算市場。

  不過,本刊記者採訪的數位業內人士都認為,云計算業務不會在短期內有很大發展,歐美運營商對引進云計算業務仍在反覆評估,對其安全性的疑慮很大。

  資深互聯網學者、計算機協會(ACM)前主席Wendy Hall 2010年11月接受本刊記者採訪時曾表示,現有商業模式下,云計算的資源將會掌握在Google、思科等少量大公司手中,這對數據安全十分不利。

  如果Google和思科尚且令歐美用戶心存疑慮,對正堵在北美通信市場門外的華為來說,越過美國云計算市場前的政治壁壘,則是極高難度的挑戰。

如果 華為 下來
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華為中興為形象而戰

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華為受困於中興的跟隨策略已久,兩家中國公司互相提起侵權訴訟顯示,雙方在海外的廝殺日漸慘烈
財新《新世紀》 記者 王嘉鵬 見習記者 倪偉峰

 

  他們是對手,無人不知。但當4月28日,華為技術有限公司(下稱華為)在德國、法國和匈牙利提起對中興通訊(000063.SZ/00763.HK,下稱中興)的專利和商標侵權訴訟時,仍令人意外。

中兴和华为公司总部均位于深圳,双方在国内外市场的竞争与碰撞无处不在。上图为深圳中兴通讯生产车间。(张勇/CFP)下图为深圳华为总部。(Forbes Conrad/Bloomberg/CFP)

中興和華為公司總部均位於深圳,雙方在國內外市場的競爭與碰撞無處不在。上圖為深圳中興通訊生產車間。(張勇/CFP)下圖為深圳華為總部。(Forbes Conrad/Bloomberg/CFP)


  他們都來自中國,是兩家最領先的通信設備商,幾乎在所有業務領域直接對抗。由於有主管部門協調,此次訴訟前,華為和中興並未發生過公開衝突。

  而這場「中華大戰」爆發的時機微妙。4月1日,全球最大的電信設備製造商愛立信宣佈在英國、意大利和德國發起對中興的專利訴訟。

  中興隨即回擊。除了積極在歐洲應訴,還在中國提出了對愛立信的專利侵權反訴。

  未想四日後,同城對手華為即出手。當晚,中興公關總經理王建平對財新《新世紀》記者表示,華為此次預謀已久,是想借愛立信起訴中興之機,使中興腹背受敵,阻止其在歐洲的發展。他直接指責華為的做法是「別有用心的小人之舉」。焦灼之情溢於言表。

  一日後,身為國企的中興展開反擊,在國內反訴華為,指控華為侵犯其第四代移動通信系統(LTE)若干重要專利。

  不過,目前均積極進軍國際市場的中興和華為,不會為宿怨而妄動。這場看似針鋒相對的「中華大戰」,正凸顯了走向國際的中國企業面臨的新挑戰。生存之道將有別於國門之內,虛虛實實的「中華大戰」遲早都將爆發。

專利纏鬥

  華為在宣佈起訴中興的公開聲明中稱,中興在數據卡產品上使用了與華為的「旋轉頭」專利相同的設計;中興還將華為在歐盟註冊的一個商標印在了自己的產品中。

  在與財新《新世紀》記者的討論中,多位業內人士都表示,華為所指稱的專利和商標侵權,並不涉及到產品的核心競爭力。其中,商標權一事更屬細枝末節。

  被指侵權的商標是華為在一項歐盟認證RoHS的標識基礎上,另加簡單的圖形設計而成,表達的意義依然是產品符合RoHS認證。中興出於何種目的刻意盜用此商標令人費解,因為其中並無多少商業利益。

  在被訴之後,中興直接向歐盟提請撤銷華為的此項商標註冊,中興在申請材料中還認為,自己早在2008年底即使用了此標識,當時華為尚未註冊此商標。而在華為2009年7月提出商標權主張之後,中興已經另行啟用標識。

  針對「旋轉頭」專利,中興一方面向歐洲法院提出華為專利無效訴訟,一方面在中國向國家知識產權局提起了華為的「旋轉頭」同族專利(在多國申請的基於同一技術內容的專利)無效程序。在起訴材料中,中興稱自己的「旋轉頭」專利申請早於華為約一年。

  相比於同華為在非核心專利上的訴訟糾纏,中興與愛立信的訴訟對公司的影響可能更為直接。愛立信的指控包括中興在GSM和WCDMA(分別為2G 和3G通信技術)上的專利侵權,一旦訴訟失利,中興的產品,特別是其著力發展的手機終端將在歐洲市場遇到麻煩,近期的良好發展勢頭可能被遏制。

  愛立信首席知識產權官卡希姆-阿法拉赫(Kasim Alfalahi)對英國《金融時報》表示,該公司和中興通訊就簽訂一項專利許可協議的商談至少已進行了四年,但中興拒絕簽字。一位愛立信中國區高管也曾 向財新《新世紀》記者透露,提起訴訟是因為與中興的談判實在無法進行下去:「這方面我們比較欣賞華為,按規則辦事,用專利就付錢。」

  華為媒體負責人在提起訴訟後也向財新《新世紀》記者表示,就訴訟涉及的問題,之前已與中興談了很久,選擇起訴「是反覆斟酌之後才決定的」。

  中興則否認自己拒絕與愛立信簽署協議。在對兩樁訴訟的回應中,中興均表達了同樣的態度:各大通信設備企業在專利領域均需謀求交叉授權,專利競爭不應成為主要的競爭手段。

  事實上,作為中國科技公司的代表,華為和中興都已越來越多地彰顯自己在專利領域的實力。不論在世界知識產權組織(WIPO)的國際新專利申請統計中,還是中國國內新專利數量上,這兩家公司都已連續多年排在最前列。

  但華為、中興以及愛立信在行業核心專利上均非領先者。以LTE領域的基本專利為例,根據歐洲電信標準研究所(ETSI)的專利和知識產權數據, 截至2010年11月30日,愛立信和華為分別佔有LTE基本專利的8%份額,中興則手握7%,三家公司與諾基亞和三星一起居於第二陣營。

  在專利份額較為平均的形勢下,廠商間圍繞專利的合作與糾紛不可避免,由專利的交叉授權問題引發多宗訴訟,亦在情理之中。

碰撞無處不在

  「訴訟說明雙方在歐洲市場的利益邊界開始交叉並產生衝突了。」牛津大學技術管理與發展中心主任傅曉嵐在接受財新《新世紀》記者採訪時說。她分析 稱,走向國際市場的中國公司更有可能在一個細分市場中競爭,且定位同質化現象嚴重。「這些企業技術發展的階段,文化背景以及思路十分類似。」

  對於這兩家總部同樣位於深圳的公司來說,「同城對手」是雙方高管在公開場合一直避諱的話題。但在實際業務中,雙方的碰撞隨處可見。只是在國內外市場,結果不盡相同。

  在中國市場上,分屬國企的中興和民企華為,在和數家國際設備商的競爭中獲得成長。如近年來在3G設備競標中,雙方在價格和技術上競相出招,最直接的結果卻是壓縮了其他競爭對手的份額,雙方均獲利匪淺。

  海外市場則有所不同。一位不願具名的分析師向財新《新世紀》記者分析稱,在發展中國家市場如非洲、印度和拉美,由於歐美對手缺位或者與中國企業存在明顯差異化,華為和中興在產品和公司特質上的相似之處體現得更為明顯,往往可以相互取代,形成一對一的競爭態勢。

  華為和中興數位曾駐海外的員工,分別向財新《新世紀》記者講述過雙方數年來的激烈競爭,他們的描述基本相同:許多條件較為艱苦的市場基本只有華為和中興在爭奪,如果一方在某國的大訂單競爭中獲勝,另一方的整個負責團隊就會在內部被申斥,很多情況下會被調離甚至降職。

  「但在大多數海外市場,華為做得早一些,中興大多採取跟隨戰略。」Gartner電信運營商首席分析師田穎說。在一些市場,華為打開局面後,中興即可憑藉相似的競爭優勢殺入。對於海外起步晚、實力相對較弱的中興,這可謂合乎規則地利用對手。

  此次捲入訴訟的數據卡,正是華為受困於中興跟隨戰略的一個例子。華為數據卡產品在歐洲僅用一年的時間就迅速做大,直至佔據約70%的市場。但隨 後,中興數據卡產品以低端戰略進入歐洲市場,迅速取得發展,並大大加速了產品價格的下跌。市場份額和價格的齊齊慘跌迫使比利時廠商Option於2010 年向歐盟提起對中國廠商的反傾銷調查。該調查在華為與Option合作並收購其子公司後撤銷,中興則坐享其成。

  「華為已從市場侵入者變為市場佔有者,而中興卻是未來潛在的侵入者。」長江證券分析師靳雪翔在5月3日發佈的一份報告中這樣解釋華為對中興的起訴,他認為,曾當過「侵入者」的華為,對中興的警惕性比之前尤甚。

  一位華為核心高管曾向財新《新世紀》記者表示,在核心網領域,中興還談不上與華為競爭,但在終端業務上,「華為做得還不如中興」。兩家公司均對終端業務寄予厚望,並且大力建設自有品牌,品牌的主要定位也都是中低端智能手機,雙方的競爭仍在加溫。

  在這樣的競爭壓力下,雙方都極易催生敵對意識。「他們一直鬥得很厲害。」一位曾任中國聯通海外機構高管多年的人士向財新《新世紀》記者回憶說,雙方的員工在各自的客戶面前「都會說對方的壞話」,有時甚至是捕風捉影地指控。

  在華為發起訴訟之後,中興發佈新聞稿,稱公司「不會畏懼任何來自背面的尋釁,惟有反擊迎戰。」先發制人的華為則沉默以對。

形象之戰

  《南方都市報》5月4日報導稱,工信部在華為起訴前和起訴後都曾約見華為高層,試圖協調解決雙方糾紛,但華為起訴的決心相當堅定。

  「通過法務渠道解決問題也是國際通行做法。」一位華為媒體負責人如此回覆財新《新世紀》記者對華為態度的詢問。

  截至記者發稿時,深圳市政府和中央相關部門都沒有對事件發佈任何正式表態,這場訴訟很有可能依程序一直進行下去。

  傅曉嵐認為,此次訴訟從另一個層面表明,向全球化轉型的中國企業在成長到一定階段開始脫離「國籍」概念,用商業利益考慮問題。「這至少是一個成熟的標誌。」

  與訴訟本身相比,這更接近「中華大戰」發起方華為的預想。華為的另一位媒體負責人語藏玄機:「你看看國外媒體怎麼報導的就明白了。」

  易觀國際董事長兼首席執行官於揚認為,華為此次訴訟正是意在美國市場。他表示,訴訟可以透出兩個信號,其一,中國通信設備企業並非政府主導下的「鐵板一塊」;其二,華為這樣的企業越來越強調對知識產權和專利的尊重和保護,並依法行事。

  這兩點無疑能為華為爭取美國監管者的信任加碼。他指出,華為在歐美仍然存在進入困難的問題,反對聲主要來自政治層面。華為在下一步發展必須解決好這個問題。

  另一方面,華為似乎也想借訴訟和中興劃清界限。在近年業界和輿論的語境中,無論是美國市場遇阻還是印度市場遭禁,華為和中興依然是被捆綁在一起的「中國廠商」,並被國際市場貼上「政府支持企業」,「低成本」「低價格」「技術跟隨者」的標籤。

  華為很可能在期待,對中興的訴訟能成為自己鬆綁的契機,以更明確地傳遞企業個性化的形象。「說實話,我接觸下來,這兩家企業的區別還是不小 的。」一位不願具名的中興通訊股票分析師對財新《新世紀》記者表示。「華為在現代企業管理和適應國際市場方面已經非常成熟了,中興在這方面還有差距。說直 接點,華為比較『洋』,中興比較『土』。」

  不過,如果中興在這場訴訟中有好的表現,也將為自己的國際企業形象加分,有利於在國際市場的進一步拓展。

  實際上,進入美國和歐洲市場時遭遇非商業阻力,在這點上,中興和華為堪稱難兄難弟。

華為 中興 形象 而戰
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問道華為「云」再造:減速之惑?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-16/1MMDAwMDIzODM1Mw.html

驟然減速可能比預期要來得早。

2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。

「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」

與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。

無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。

圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。

這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?

種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。

在快車道的盡頭

華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」

2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。

這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。

事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。

但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。

實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。

另外兩條道路

假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%

2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。

驟然減速可能比預期要來得早。

2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。

「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」

與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。

無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。

圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。

這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?

種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。

在快車道的盡頭

華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」

2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。

這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。

事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。

但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。

實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。

另外兩條道路

假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%

2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。


問道 華為 再造 減速 之惑
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華為為什麼去海外打官司 陶景洲

http://magazine.caing.com/2011-07-02/100275207.html

要等到不僅外資和外國企業是侵權的受害者,而且中國企業也成為侵權受害者的時候,中國對知識產權的保護才有動力
陶景洲

  記得七八年前,中國最高法院和最高檢察院聯合頒佈了新的司法解釋,加重知識產權侵權的刑事責任。

  當時在京訪問的一位美國貿易副代表很興奮地向我提及此事。我當時提出,要想真正改變中國的知識產權保護狀況,僅靠這些是遠遠不夠的。

  我甚至引用了一段馬克思的話來說明此事:「有百分之五十的利潤,它就鋌而走險;有百分之一百的利潤,它就敢踐踏一切人間法律;有百分之三百的利潤,它就敢犯任何罪行,甚至冒絞死的危險。」而假冒的利潤又何止百分之三百呢?

  我同時提出,中國的知識產權保護必須具備兩大要件:一是要等到不僅外資和外國企業是侵權的受害者,而且中國企業也成為侵權受害者的時候。否則, 輿論和民眾沒有認真保護知識產權的動力。二是把是否存在知識產權侵權作為衡量地方官員政績及陞遷的重要因素之一,否則,官僚機器就不會在打假方面有任何動 力。現在,上述第一個條件正在具備,第二項則尚未被提到議事日程上,也沒有太多的人希望把它提上議事日程。

  說到中國企業成為侵權的受害者,華為和中興通訊在歐洲三國的專利訴訟案具備劃時代的意義。

  今年4月,華為突然在德國、法國和匈牙利對中興提起訴訟,稱中興侵犯其數據卡和第四代移動通訊系統(LTE)專利,並非法使用華為的註冊商標。中興次日即反訴華為。

  觀察者們不禁生疑:為什麼兩家中國企業沒有在中國法院訴諸公堂,而偏偏選擇在語言障礙巨大的德國、法國和匈牙利提起訴訟呢?

  原因很多。比如,可能是中國法院在處理此類訴訟方面對權利人的保護不夠充分,賠償太低。舉例說,如果對商標侵權的侵權人侵權所得難以確定,或被 侵權人損失難以確定時,法院可判處的賠償不會超過50萬元人民幣。這一賠償額對於中興或華為這樣的大公司來說,連律師費都不夠。在中國打此類官司顯得毫無 意義。

  也可能是因為中國法院行政干預太多。在中國,「打官司」也是「打關係」,中興和華為都是中國著名公司,各自都有「非凡」的活動能力,利用各自的政治資源都可能對未來判決產生一定影響,權衡之後,不如上其他地方打去。

  當然,還可能是怕政府出面「和稀泥」。

  政府可能會講經濟發展的硬道理,再告訴企業兩強相爭兩敗俱傷,以此息事寧人。據報導,工信部已經對華為和中興在歐洲的訴訟表示了關切,並要出面瞭解情況。

  我以為,華為和中興選擇在歐洲訴訟,是中國企業走向成熟的一大標誌。既然要做業務遍佈全球的跨國企業,就要學會運用國際遊戲規則,選擇最有利的 訴訟地點和時間。德、法、匈三國與眾多其他國家都有相互承認法院判決的雙邊或多邊條約,判決在世界範圍內的可執行性很大。相比之下,中國很少有相互承認法 院判決的條約安排,中國法院的判決在國外能得到執行的國家太少。

  中國不應在商務領域總是抱著「家醜不可外揚」的觀念。華為和中興應當是全人類都可以享受其技術發展成果的公司,作為世界商業活動的重要參與者,它們的權利保護當然不應該有國界。

  華為和中興的訴爭,初看似乎是丟了中國人的臉,但細想起來,它有利於改變世界對中國企業知識產權觀念的看法。現在,中國企業不再是外國技術的剽竊者、模仿者了,中國企業也有自主的知識產權,並且會利用國際規則對自身權利予以充分保護。

  作者為美國德傑(Dechert)律師事務所亞洲業務執行合夥人,倫敦國際仲裁院理事

華為 為什麼 海外 打官司 陶景 景洲
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央視廣告招標:華為來了

http://www.eeo.com.cn/2011/1105/215121.shtml

經濟觀察報 記者 朱熹妍 又到11月,這往往是公司媒體購買部門最有錢的時候。隨著越來越多的電視、戶外、網絡公司開始運行預售制,中國千億廣告資源近半都集中在這一個月被銷售出去。各個公司也都按照明年的戰略、市場目標,各自忙著「搶佔」有利營銷地勢。

素有「中國經濟晴雨表」之稱的中央電視台黃金資源的招標,就在11月8日開始,不過這一活動早在幾個月之前就開始了。本報獲悉,今年共有近千家企業參與央視預售環節。在宏觀、微觀的商業合力下,今年的央視招標又顯現出諸多不同,一些新面孔走上台前,華為就是其中之一。

據央視方面透露,華為將首次參加招標,廣告內容是推廣其云手機。據華為年報顯示,2010年華為銷售收入達1852億人民幣,同比增長24.2%, 但在電視媒體的直接投放花銷幾近為零。業內人士評價,華為稱在云平台上要用不太長的時間趕超思科,在云業務上要追趕谷歌,對云手機的如此推動也是云整體戰 略佈局的要求。

同樣是移動終端,今年在平板電腦市場頗有斬獲的e人e本也將亮相央視招標。在iPad的強烈攻勢下,這家公司2010年銷量10萬台,2011年的全年銷量預期是20萬台,銷售額高達10億元。

壓力倍增的房地產公司也開始大成本投入。據央視方面透露,2012年招標有望出現全國性的大型地產企業。「之前房地產很少做電視廣告,因為地產項目 往往有區域限制。但今年情況有些轉變,房地產商開始進入品牌營銷的階段,競爭加大品牌就更顯重要。」央視廣告相關負責人如此評價。

一汽集團開始轉變投放思路——整合旗下自主品牌、合資品牌一起進行投放,結束之前各自為營的局面。企業代表認為,整合投放有助於集中力量,合理分配 資源,減少內部競爭損耗。汽車行業往往是電視廣告投放的巨頭,不過通常以品牌為單位進行投放,今年一汽集團推出這項新舉措,廣告業內人士猜測,一汽很可能 成為央視招標總量第一。有消息稱,中糧集團也意欲將旗下不同業務板塊多個品牌進行統一投放。

不過,今年一些「不差錢」的行業反而受到限制,首當其衝的就是在消費市場、資本市場風生水起的白酒行業。央視方面稱,在2012年廣告招標中,黃金時間的酒類廣告原則上不超過兩條,全天酒類產品廣告不超過12條。

之前,央視對酒類廣告在頻道投放上就已經有所限制。限令之下,酒類企業的廣告投放受到諸多限制。之前,酒企已經成為央視廣告招標中花錢最多的行業。「因為對酒廣告的限制,2012年招標酒行業的招標額度應該不會超過去年。」央視廣告經營管理中心副主任何海明表示。

「如此限令之下,招標現場白酒企業可能會激烈競爭。」一位酒企的廣告代理商擔心,「血搏」在所難免,因為白酒行業手上的廣告預算都十分充裕。

這種在廣告資源上的搏殺,將直接導致營銷成本上漲。一位廣告專家稱,現在要想建設一個像洋河、郎酒一樣的全國品牌,得花幾倍的價錢。同時,已有品牌的鞏固宣傳也變得「昂貴」。

根據群邑中國的最新預測,2011年的中國廣告花費將達到3474.7億元人民幣,較2010年增長15.2%。2012年中國廣告花費將達到4062.9億元人民幣,較2011年增幅為16.9%。

來自央視廣告經營管理中心的預計是,今年招標的總額將維持10%左右的增長。這一數字並不激進。手握重金的購買者也在做著最後決策。

投標大戰在即,他們來自各行各業,他們心願相同——拿到優質資源助力企業明年的銷售。只是,他們明白,這筆預算將越來越多。

 

央視 廣告 招標 華為 來了
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華為終端總裁萬飈:公司現金380億 不排除上市

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=94&id=6176

  華為終端總裁萬飈表示不排除上市的可能性

  新浪科技訊 北京時間2月28日消息 華為終端總裁萬飈在世界移動通信大會上表示,計劃在2012年將智能手機銷量提高近兩倍。華為是中國最大的手機設備製造商,剛剛推出聲稱是全球最快的手機。

  萬飈在大會上接受道瓊斯通訊社採訪時表示,計劃在今年將智能手機銷量從去年的2000萬台提高至5000萬至6000萬台。為實現這一目標,華為將把市場行銷支出提高一倍以上,從2011年佔銷售額2%的比例提高至佔比4%至5%。

  華為在世界移動通信大會上推出Ascend D四核智能手機,手機處理器為公司自行研製的四核處理器,要比大多數雙核手機強大一倍。

  該公司還沒有披露這款手機的零售價,但萬飈稱最終售價很可能將在400至500歐元之間。諾基亞最新型Lumia 900手機的售價為480歐元。

  萬飈表示,在中國市場外,華為將主打日本、歐洲與美國市場,並在下半年推出第四代,即4G手機。

  在目前全球智能手機市場上,蘋果與三星佔據統治地位,但萬飈稱相信華為產品將越來越受歡迎。

  華為擁有14萬僱員,其中近一半從事研發工作,目前研發支出佔銷售額的10%左右。該公司正努力改善其產品來更好滿足統治者需要,比如提高產品音質, 並想方設法延長電池使用時間。萬飈表示,華為手機可連續使用兩天而不必充電,電池使用時間要長於包括蘋果iPhone在內的其它手機。

  華為目前正在與微軟(MSFT)談判,準備推出一款使用微軟手機系統的手機。華為手機目前使用谷歌的安卓平台。

  萬飈表示,公司還尋求收購一些可提高華為技術水平的,從事光纖研究的小公司,就像去年收購的英國一家光子研究實驗室。

  他並沒有排除華為上市的可能性,他表示華為這家由僱員控股的公司對於未來任何可能性均持開放態度。他透露,公司目前還沒有明確的上市時間表。

  華為擁有足夠的現金,目前名下現金金額為380億元(60億美元),因此當前沒有融資壓力。(明煜)

華為 終端 總裁 公司 現金 380 排除 上市
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華為的天花板

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-28/4MNDE1XzQyNTg4Mw.html

「難道華為會有神仙相助?你以為我們會超凡脫俗,會在別人衰退時崛起?」——華為總裁任正非在華為2011年報「總裁致辭」中的追問,也是外界對華為的追問。

從4月23日披露2011年財報以來,這家中國最成功的科技公司如履薄冰:銷售額323.96美元,僅增長9.1%(過去十年華為的年均增長率為20%-30%);淨利潤18.5億美元,大幅下降53%;現金流28.32億美元,下降42.5%。

規模減速、利潤下挫、現金流下降,這與2010年逆市高增長的優異表現形成落差,它讓外界產生的聯想就是,華為的發展也觸及天花板了嗎?

「回 顧過去20年的歷史,我們的產品在業內一直處於落後的狀態,但是到現在,我們在很多領域已經沒有追隨的對象或領先者了。」4月25日,華為副董事長、公司 輪值CEO徐直軍既坦然又鋒芒畢露地回應了海外分析師關於華為業績驟然減速的追問。他稱,公司的核心業務已經因為電信業普遍衰退以及供應商壓價等因素而減 速,「這一趨勢還將繼續延續下去」。

徐直軍同時回應稱,利潤下降是華為核心業務從單一平台(運營商市場)向多平台(企業網與消費者業務) 遷徙必須付出的成本,例如華為在2011年研發投入達到236.96億元,為銷售額的11%,比上年增長34%,為業界最高。徐透露,華為還要把今年的研 發開支提高20%至45億美元以支持企業網業務和終端業務的發展。他認為,這是一個「積極的目標」,以此來保障公司今年營收仍然能保持15%-20%的增 長。

這是一個典型的「華為式」天花板問題:一個仍然保持著充沛體能和糧草的登山者,卻已經到達了行業的珠峰,他未來的增長預期,只能建立在遷徙和轉戰第二、第三戰場上。

如果回望過去,全球電信設備業早在十年前就已是個沒有「錢途」的行業。

在這十年中,全球電信設備業規模始終維持在1300億美金上下,幾乎沒增長。弔詭的是,在此間,全球信息產業無論用戶規模,還是業務應用發展都發展迅猛:全球移動用戶數從十年前的5億增長到現在的50億;互聯網用戶從2.5億增長到了20億,都增長了將近10倍!

也就是說,電信業在這十年間不斷地產生新的用戶,推動信息革命,製造各種新的應用需求,但實際並沒有在設備商市場上產生新的價值。具體到華為、中興兩家公司而言,它們過去十年的增長,並非來自市場的增量,而是行業殘酷的淘汰賽下的「此消彼長」。

但 是,2010年之後,當淘汰賽最終只餘下5家企業,當華為已經事實上等於問鼎珠峰(2011年華為銷售額324億美元,比愛立信的329億美元略低,但其 利潤為18.5億美元,略高於愛立信的18.3億美元)的時候,後續的想像空間已相當有限。以2011年銷售規模看,華為324億美金、中興139億美 金,已佔到市場容量的約35%,再往上走很難。

事實上,進入2011年以來,儘管電信設備行業仍然不斷傳來裁員的聲音,但由5家設備商共 同把持的市場競爭格局已事實上進入相對平衡的狀態:此前一直在虧損邊緣掙扎的阿朗2011年營收增長了1.9%,實現了重組以來第一個淨盈利,現金流和經 營成本也在顯著改善;壓力最大的諾基亞西門子,2011年實現銷售額140億歐元,增長14%,運營利潤達2.25億歐元,似乎正在重回覆興之路。

另 一方面,3G投資高峰退潮之後,電信業變成一個「守成」的市場。以中國市場為例,中移動早在2008年就停止年均業績保持20%上下高增長的局面,其去年 營業額增長為8.8%,淨利潤僅增長5.2%。隨著經營和競爭壓力上升,中移動相應的投資也在縮減。基本上可以認為,這個中國電信設備市場最大的「甲方」 已經不像過去那麼令人期待。

華為年報亦顯示,2011年面向全球運營商的業務增長僅為3.0%,為歷年最低,轉型勢在必行。

華為年報在其「輪值CEO致辭」中透露,僅去年一年,華為新增員工達到了3萬人,為目前全體員工數(14萬)的21%,主要為滿足企業網和終端消費者業務的發展需求——在行業普遍裁員的情況下,人力的高速擴張只是轉型代價的一個縮影。

業界用「做了是找死,不做是等死」來形容華為手機擴張的兩難,這也是對華為從單一電信業務轉向多元業務經營時的形象比喻。顯而易見的是,華為企業網和消費者業務去年收入分別增長了57%和44.3%,它們是華為業績持續做大的保障,但由此帶來的利潤壓力也不言自明。

蘋果?思科?IBM?——那些新的假想敵們

4月25日,面對來自世界各地的行業分析師,徐直軍在被問及華為手機未來前景時,這位一向以直爽著稱的湖南人當即回應,即便華為最後不能從智能手機上賺錢,仍然可以通過芯片組賺錢。「如果我們能夠從芯片中賺到錢,這也很可觀。」徐說。

一石激起千層浪,海外媒體旋即評論,這意味著華為還要進入移動終端芯片市場,並將成為高通、NVIDIA、德州儀器等公司的對手。

這 是個敏感而危險的話題,而華為衝破電信「天花板」尋找下一片藍海的努力,還將樹敵無數,就如華為終端董事長余承東在微博中叫板蘋果、三星總是引來圍觀與叫 罵。實際上,無論是企業網,還是手機終端等消費者市場,已沒有所謂的「藍海」,華為在每一個市場都面臨著世界上最強悍的對手和殘酷的廝殺。

首 先來看全球企業網市場,這個市場全球大概有600億-700億美金規模,為電信設備的二分之一左右。同時,這是一個利潤高度集中的市場,40%-50%都 集中在北美,並且佔據60%以上的利潤。但是,北美是一個因為政治、文化等諸多因素,被華為、中興最終證明為「拒絕中國企業」的市場,利潤最高,但門檻也 奇高。

如果排除北美市場、爭奪餘下的其它區域市場,那將意味著高成本、低產出的風險,因為與電信市場不同,企業網市場客戶分散、需求千差萬別,何況與北美的大企業相比,其它市場的企業含金量要遠遠低得多。

除此以外,把持這一市場的公司皆已擁有穩定的行業地位,路由器領域的思科、存儲市場的戴爾、EMC、惠普、IBM,服務器市場的IBM、思科、惠普、戴爾。

2011年,它們的銷售額分別為:思科 432億美元、IBM1069億美元、惠普1272億美元、戴爾614億美元。而華為的企業網僅91億人民幣,並且還處於虧損的投入期。

華為的天花板

其 次是手機等消費終端市場。智能機時代的到來讓這個市場充滿誘惑。過去兩年,由於華為、中興「千元智能機」的闖入,加速了LG、索愛、MOTO的衰退,但 「千元機」顯然是一個接近零利潤甚至負利潤的市場,加上今年HTC、三星、MOTO亦已開始反向進軍「千元機」,低端競爭加劇的同時,華為想撼動體量達 「千億美元」規模的蘋果、三星在高端的地位,必然是一著險棋。

但是,這著險棋不走,華為終端亦將無路可走。2011年,華為終端公司收入446億元,除去數據卡、移動固話,手機的銷售額約300億元,以年報公佈的6000萬部銷量計,平均每部售價僅600-700元——低端市場只能做量,但根本無利可賺。

企業基因、體能與耐力的大拷

余承東說,按華為一貫的作風,看準的事就要血本投入,否則寧可放棄。這就是華為內部一再強調的所謂「壓強原則」——這足以解釋華為在業務轉型、擴張戰略中的大膽和果斷。

但是,華為是否有足夠的體能力和耐力,來付出足夠多的遷徙成本、試錯的成本,挺過多元化後的耕種期,等到收成的一天?

也許華為真正的挑戰,並非來自近期外界廣泛爭論的「接班人」和華為特色的「輪值CEO」制度,因為所謂「輪值CEO」制度來自華為從2004年開始執行的EMT(核心管理人團隊)輪值主席(COO)制度的演變,過去7年已被驗證為相對可行的管理制度創新。

華為真正的挑戰或者來自於三方面:

一 是金融去槓桿化後的資金鏈管理。華為2011年現金流28.32億美元,雖然下降了43.5%,但在各大電信巨頭當中,仍然為財務較為穩鍵的公司。只是 2010年以來全球金融風暴的深化,華為可資利用的金融槓桿也在受到壓制。正如華為財報「輪職CEO」的預言,華為正在面臨「宏觀環境的挑戰,金融去槓桿 化可能發生」。華為人士稱,去年初開始,中國金融業的緊縮政策也影響到了華為,深圳工商行等數家商業銀行面向華為、中興的資金支持亦在收緊。

二 是「全員持股」這項華為獨創的激勵制度的後續作用。華為截止去年底的員工人數為14萬,其中持有公司「虛擬受限股」的人數達到6萬多人,在企業保持相對高 速增長時,這項制度的激勵作用無比強大,但是一旦企業增速下降,其作用必然被削減。比如,華為2010年的分紅高達2.98元/股(淨資產收益率達到 54%),2011年則下降為1.46元/股(收益率為27%),約下降了一半。華為員工說,在CPI高企、金融投資低收益或負收益的當前,該機制仍能有 效地綁定員工,但它未來繼續有效的前提必須是,公司能保持持續的增長,並且增長要大於由CPI、房價等綜合社會成長上升的速度。

三是華為脫身於電信設備商的基因和出身面臨的挑戰。例如面向企業、終端消費者的品牌建設,渠道建設之路能否順利推進?例如如何調和華為「艱苦奮鬥」、講求團隊合作的東方式價值觀與個體創新之間天然難以磨合的衝突?

所以,華為正在努力打破的是兩張天花板:一是侷限於電信領域的行業天花板,而另一張天花板,則是企業制度、文化和基因的天花板。


華為 天花板 天花
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互聯網業務負責人離職 華為電商渠道建設受挫

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初次嘗試電子商務的華為,似乎缺少了一個美好的開始。

記者昨日獲悉,作為華為電商業務的負責人朱波,已在近日離開華為。據消息人士稱,朱波的下一站是孵化器項目,為此廣州市某區政府已經劃撥了接近1個億的款項。

「從華為公司整體來看,互聯網離它的核心業務確實太遠,如果公司不做任何改變,即便管理者有豐富的互聯網經驗,也很難從根本上改變現狀。」資深互聯網人士龔文祥對本報表示。

作為華為花大力氣從外界引進的高管,朱波在互聯網業務上被寄予厚望。此前,他曾經創立NeTrue通信公司並將其運作上市,並在之後創辦了移動搜索公司Cgogo。

加入華為之後,朱波的工作主要集中在業務和軟件產品線上,啟動了「天天瀏覽器」手機瀏覽器項目和「數據銀行」,這些看上去有些「不務正業」的項目和以往華為所擅長的不太一樣,客戶從運營商和設備商轉向了終端消費者。

「其實還是為中國移動、沃達豐等電信運營商做整體解決方案。」據內部人士透露,因為對互聯網業務意見不統一,朱波在進入公司後很多工作都無法開展,開始一半的項目常常會無故叫停。

「這讓朱總也很鬱悶,但是公司的主業畢竟不是互聯網。」一位華為內部員工對記者表示。

20多年構建的龐大B2B架構,也讓華為終端業務在向B2C轉型過程中面臨巨大挑戰。

2010年10月,已經看到電信設備市場天花板的華為決定啟動多元化。從「云計算」技術戰略演化為「云管端」技術戰略。任正非在當年表示,「華為終端要成為這個領域重要的玩家,到2012年,銷售額要超過100億美元。」

據華為內部人士透露,也就是從那時候開始,終端事業部的地位才開始提高,互聯網事業部也加入進來。「公司對互聯網的態度變得積極起來。」

今年3月18日,華為電子商城正式上線,作為華為終端的負責人,余承東表示華為進入電商渠道是華為終端銷售渠道建設的關鍵性舉措,並且將在今年加大拓展電子渠道和在電子商務領域的投入。

余承東稱,除了華為電子商城,華為還將與京東、噹噹等電商渠道加強合作,在電商渠道銷售部分華為終端產品。在天貓商城中,記者看到華為商城旗艦店的累計的訪問數已達8553580次。

但事實上,在華為官網的界面上,記者看到的產品數量並不多。記者注意到,Honor榮耀U8860手機的價格已經從上線初期的2499元下調到1799元,不到3個月的時間下調了700元。

「華為的電商平台起色不大。」龔文祥告訴記者,在市場定位上,華為希望用網絡傳播拉動銷售,但互聯網的操作方式和華為以往的企業基因有很大的衝突,過往過於依賴運營商的華為,在公開渠道上幾乎沒有優勢。

據其介紹,朱波曾經希望引入外部資本,將互聯網業務從華為母體分拆出來,從而給員工們更好的激勵,但這些想法都沒有能夠實現。

龔文祥表示,華為雖然實力雄厚,但是過去並沒有這方面的經驗,也沒有與這種渠道打交道的經驗,如果真的想把電子商務做好,必須從華為的母體中獨立出來。


互聯網 互聯 業務 負責人 負責 離職 華為 電商 渠道 建設 受挫
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華為「注血」互聯網:「小學生」的方法論

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/01/228987.html

兩年前,當華為以全球第二大電信設備商的身份,跳進手機的舞池,與蘋果、三星、HTC等手機廠商較量身段時,外界不乏疑慮。

如今,手機之戰正酣,華為又吹響了另一場角鬥的衝鋒號。今年上半年,原隸屬於華為軟件公司的互聯網業務部,升級成為大華為的二級部門,與終端公司、海思消費者芯片等一起整合成華為三大業務集團之一的消費者BG。

近日,華為消費者業務集團CEO余承東通過微博透露,從今年7月開始,華為的天天聊、天天瀏覽器、天天電話、天天秀等天天系列互聯網產品,將隨華為手機新系統界面Emotion UI一起陸續呈現給消費者。這將是華為互聯網產品的首次集體亮相。

「華為在互聯網領域還是小學生。」對於華為的互聯網業務,余承東在一次移動互聯網論壇中如此自謙地表示。此前在微博上,余承東對華為的手機業務從來都是當仁不讓。

外界關心「小學生」能否長大成才,也擔憂其B2B思維會否對華為更加跨界的互聯網業務形成掣肘?

而讓華為互聯網業務問號揮之不去的是華為互聯網業務總裁朱波的離職。今年5月,一手組建起華為互聯網團隊的朱波,結束了4年華為職業生涯,投身風投行業,剛剛在廣州創辦了創業孵化機構——創新谷。

「這是外界的誤讀,華為的互聯網方向不受影響。」華為互聯網業務骨幹之一、天天聊產品總監尹欣如此回應本報記者,「對於華為人來說,吹了衝鋒號,就要往前衝。」

終端云佈局

對於朱波的離職,一位華為內部人士用「感恩和遺憾」來形容:遺憾在於,華為互聯網少了一份力量;感恩在於,朱波在華為的四年,為其互聯網業務帶來了「一道亮麗的風景」。

其實,華為很早就開始了對互聯網的研究,但很長的一段時間內是為運營商提供服務和諮詢,就像華為的智能手機業務也是始於為運營商定製。

2008年,有多次通信和移動互聯網創業經歷的朱波加盟華為,開始逐步規劃開發面向個人消費者的互聯網產品。在此過程中,華為成立了互聯網業務部,歸屬華為軟件公司,但一直保持很大的獨立性運作。今年上半年,華為互聯網業務部併入新成立的消費者BG,並改名為終端云業務部。

按照華為內部的規劃,終端云業務部的功能主要有兩個:一是增強華為手機終端產品的市場競爭能力;二是延長華為終端在用戶手中的使用週期。

截至目前,這個部門的員工數已經超過1000人,儘管這在總員工超過14萬人的華為內部,並不算多,但已相當於一個中等互聯網企業的規模。朱波離職後,華為終端云業務部負責人由原華為軟件副總裁黃冀接任。

從業務佈局來看,華為終端云業務部主要分成兩大塊:一是精品應用;二是云平台。

精品應用涵括了主要移動互聯網應用,包括華為網盤(云存儲)、天天瀏覽器、天天聊(類似於蘋果iMessage)、天天電話(類似於蘋果 Facetime)、天天記事(類似於Evernote)、天天秀等。這部分的人員規模在200-300人,比如天天聊目前的團隊就在60人左右。

用人更多的則是云平台,人員規模在800人左右,包括智匯云開放平台(類似於蘋果App Stroe),以及與之相關的廣告、支付、Push、華為ID等公共平台服務。華為希望借助這個平台與產業鏈進行廣泛的合作。

「目前,華為在互聯網上還處於摸索階段,投入方向比較多,由於是戰略性業務,在資源上會比較有保障。」一位華為內部人士說。

避開企鵝

華為在系統設備業務上經過了十多年的摸爬滾打,才有了今天全球前二的地位。至於互聯網業務,用華為天天聊產品總監尹欣的話來說,「至少目前還是處於跟隨的狀態」。

以天天聊為例,其原型就是國外的Kik類應用。2010年11月,一款名為「Kik Messenger」的即時通訊軟件在蘋果App Store和Android Market上線,儘管不能發送照片或附件,卻在上線15日內獲得了超過100萬用戶,迅速在歐美市場躥紅。

尹欣向記者透露,華為在那時候就開始考慮如何跟進的問題,「儘管是跟隨,也不能沒有自己的想法」。

他認為,與互聯網企業通行的試錯模式相比,華為長期服務電信運營商帶來的基因就是,「規劃好,再實施」。

擺在華為面前的樣本有兩個:米聊和微信。「當時我們的判斷是,米聊很難成功。」尹欣說,這兩者都是在移動互聯網上對社交關係的重構,但從零開始的米聊沒辦法與擁有數以QQ用戶規模的騰訊競爭,「QQ好友很容易導過來」。

這種情況下,米聊成功的可能性就只能取決於體量龐大的企鵝帝國的反應速度。但結果是,騰訊反應迅速,而且比業界預期的還要快。今年4月,騰訊微信的用戶數已經突破了一個億。

「要避免與騰訊競爭。」尹欣對記者表示,出於差異化和自身資源的考慮,華為天天聊採取的是與傳統手機短信相融合的模式,「借助手機通訊錄聯繫人,只要有對方的手機號,就可以給其發即時消息,形式包括文字、語音、圖片以及視頻等」。

與微信、米聊等只能通過IP形式發送網絡消息不同,天天聊在此基礎上疊加了短信功能,如果對方不是天天聊用戶或者不能手機上網,消息將會通過普通短信的方式發出。當然,作為一款社交工具,天天聊還設計了圈子功能。

目前,天天聊的用戶過百萬。尹欣透露,其短期目標是,到今年年底實現用戶超千萬。除了安智市場、應用匯等公開Android應用商店推廣外,華為自身智能手機的內置也是一個重要的渠道。根據華為財報,2011年,其智能手機銷量約2000萬部。

在面向海外市場的一些華為智能手機中,天天聊會取代其中的短信模塊,也不排除會與運營商套餐捆綁的形式進行收費。

「短信在一些海外市場並沒有中國這麼普及性的應用,ARPU(Average Revenue Per User,每用戶平均收入)值並不高,也不是主營業務。」用天天聊來替代短信模塊,有助於提高運營商的ARPU值。

同時,在運營商日益擔心管道化的當下,這樣的合作也有助於其抵禦來自Kik類應用的蠶食,延長短信這一應用的生命週期。

尹欣坦承,天天聊在中國市場超越微信的難度相當大,但從全球市場來看,由於華為智能手機的全球性運營,擁有微信難以企及的渠道優勢。

互聯網基因追問

「所謂的互聯網基因不是一成不變的,也不是不可踰越的障礙。」對於外界關於華為能不能做好互聯網的疑問,尹欣如此回應。

有華為內部人士對記者表示,互聯網企業有很多優勢,比如與消費者用戶的聯繫更加緊密,有股票、期權等一系列激勵機制。與之相比,華為長期從事系統設備業務,可能離消費者用戶遠一些,激勵機制也還限於華為母體的範圍之內。

但尹欣強調,這些都是可以學習的,「只要決策層下決心,學起來只不過是時間問題」。而在這個前提之下,就是人和錢的問題。他認為,這些對華為都不是問題。

一位華為人士反問道:「你看騰訊,有多少人是華為去的,包括中高層?」一個可資參考的事實是,在今年5月騰訊組織架構調整後建立的六大事業群中,出 任騰訊集團首席運營官並兼任互動娛樂事業群總裁的任宇昕,其在加盟騰訊前就在華為任職。出任騰訊移動互聯網事業群總裁及集團高級執行副總裁的劉成敏,也在 加入騰訊之前任職於華為國內營銷部。「華為人的素質擺在那裡,關鍵是倒空杯的心態。」該人士說。

據尹欣介紹,華為終端云業務部的員工來源比較多元化,有老華為人,有從其他互聯網公司加盟的,也會著力補充「一張白紙,有著原始感覺」的應屆畢業生。

「華為不會燒錢,但會不吝投入。」尹欣說,對於重點戰略性業務,華為一貫是堅持長期持續投入,「比如過去在WCDMA領域,也是堅持了八九年,才開始有規模效益」。

對於當前移動互聯網盈利模式受限的問題,尹欣認為,這主要還是規模不足,包括移動互聯網的用戶量還不成規模,電信運營商的帶寬成本和資費限制,以及適合移動互聯網的大屏、高性能智能手機還在普及之中,而「未來這些問題解決之後,盈利模式會水到渠成」。


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從網路跨足手機業 半年狂銷三百萬支 小米科技雷軍 撂倒華為、宏達電的關鍵

2012-7-23  TWM




網路產業出身的雷軍,打著蘋果供應鏈製造,價格只有蘋果的一半,半年內,讓小米科技單一款手機在中國熱銷三百萬支,連中國第一品牌華為都追不上。

更遑論台灣品牌宏達電了,到底雷軍如何辦到?

撰文‧翁書婷

上周,台灣科技業最熱門的話題人物,就是小米科技創辦人「中國賈伯斯」雷軍。

星期四的晚間,暑氣熾熱難忍,但到台灣訪問的雷軍,心情卻興奮無比。一來是至上個月成立甫兩年的小米科技,進行第三輪募資,規模超乎預期,達到二.一六億 美元,換算小米科技市值將近四十億美元;二來,上半年結算後,在中國單靠一款手機,就讓銷量衝破三百萬支,以智慧型手機排名來說,不僅把中國第一品牌華為 甩在後頭,更直追蘋果、三星,而宏達電手機的市占才剛剛登上第八大。

「這個紀錄是我們原本預估的十倍以上。」雷軍開心之情,全寫在臉上,為順利達到今年六百萬支手機的銷售目標,鞏固供應鏈成了首要任務,讓雷軍這趟台灣行,格外重要,因小米就是標榜「採用蘋果供應鏈」,但價格只要一半。

在台灣,雷軍的名氣不算大,但在大陸網路業,他可稱得上是響叮噹的一號人物。從金山軟件起家,創辦卓越網、投資凡客誠品等電子商務事業,都有不錯成績,但雷軍卻不以此自滿,他還要攀上更高峰,就是成為中國的蘋果!

關鍵一:

每周更新 活化作業系統穿著深藍色POLO衫、牛仔褲,整齊的頭髮,十足的斯文書卷氣,雷軍說起話來有條有理,可是,他做的事業,卻很不同於他的外表。雷軍的企圖心很強,選用蘋果供應鏈,打出高品質手機,但價格卻不到iPhone的一半。

聽起來很像是幾年前,深圳華強北路那些山寨廠們,做的山寨蘋果、橘子機,那你就太小看雷軍的野心了。端出與蘋果iPhone相同的硬體品質,價格卻低得驚 人,對比蘋果賣一支iPhone,賺進五五%的利潤,雷軍賣一支小米機,卻只賺兩百人民幣,利潤一○%,「我不靠手機硬體賺錢。」雷軍話裡聽不出一絲猶 豫,取而代之的是堅定。

這樣能成功嗎?多數人都有著相同的疑問。賣手機卻不從硬體賺錢,雷軍看得更遠,「Google、亞馬遜的成功,那才是他要的。」觀察雷軍已久的業內人士直言,賣手機賺不了幾個錢,但軟體、服務、人流,這才是雷軍賺錢的來源。

只是,一家成立才二年的公司,如何養出千萬人流,讓華為害怕?讓宏達電望塵莫及?他有什麼祕密招數嗎?

雷軍分享了這樣的一個故事,「很久以前,我遇到諾基亞的一位副總,很開心地和他分享了很多我對手機設計的看法,不過,我想他轉身就忘了。其實宏達電、 三星、蘋果也是一樣,你的意見他們會聽嗎?不會,但小米會,而且還是你說了算!」從網路起家,雷軍太了解消費者行為,消費者是片刻不能等的,只要網站上有 一處功能不好用,消費者意見就會蜂擁而至,所以臉書每天都在更新功能、Google時常有新介面,但顯然手機大廠們,並未領悟這個道理。

因此,雷軍反向操作,從使用者意見出發,每周舉辦網路論壇投票,把重要意見更新至手機作業系統。「你每周都會發現小米機不一樣了,我們每周更新,不好的功能就淘汰,這個作業系統是活的。」他說。

關鍵二:

利用社群 養出百萬「米粉」雷軍很聰明,要打造自己的作業系統不容易,小米機用Android當基底,卻不斷做更新,不管是淘汰使用者抱怨的功能,或是增加微博、 QQ等大陸用的軟體,把大陸的消費者成功綁在小米機上,讓他們一個個成為「米粉」(編按:指小米機的粉絲)。

就像大陸崇尚蘋果的人,叫作「果粉」;雷軍很清楚,小米機要長久,也得有一票忠實的「米粉」支持。為了讓消費者黏在小米機上,雷軍不只籌辦小米機特有的網路論壇,還舉辦各式行銷活動、發行網路雜誌,讓「米粉」們隨時都有新話題。

「這些『米粉』其實是網路的意見領袖,影響力很大。」雷軍要「米粉」就像病毒傳播般,先侵入核心,再擴散到周圍。這樣的營運方式,看在軟體產業分析師眼 中,「說穿了,雷軍是用經營網路的方式,在賣手機,在網路世界裡,擁有人流的人,才是贏家。」所以,雷軍不用靠硬體賺錢,養出百萬「米粉」支持小米機,源 源不絕的人流湧進,金流也將跟著來。難怪不管是國際大廠安謀(ARM)、高通,抑或是負責製造的台廠富士康、宸鴻,都緊抓雷軍不放,他們太清楚,小米引領 的一場新革命,才正要展開。

雷軍

出生:1969年

現職:小米科技董事長兼CEO 經歷:優視科技董事長、金山軟件董事長

學歷:武漢大學計算機系

網路 跨足 手機 半年 狂銷 銷三 三百 百萬 萬支 小米 科技 雷軍 撂倒 華為 宏達 電的 關鍵
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任正非的管理哲學與華為的成長邏輯

http://www.yicai.com/news/2012/08/1969734.html
業的假設來自於企業創始者的假設,任正非的管理思想背後的基本假設是什麼?他是怎樣管理華為的?在管理華為背後的動機和假設是什麼?

任正非說過「看哲學使人快樂,看歷史使人痛苦。」通過哲學思考,會沉浸在一種自由思考的快樂過程中,看中國的歷史及現在,歷史及未來,是很悲觀的。 任正非是否有自己的管理哲學體系?任正非的基本管理哲學體系是什麼?企業離不開哲學,管理一個企業,需要管理思想,管理思想形成的背後要有基本的管理假 設。企業的哲學根源在哪兒?企業思考的土壤和哲學根源在於對商業本質的把握,「在商言商」就是回歸常識,回歸璞素、回歸真理、回歸簡單、回歸商業理性、回 歸商業的本質。如果一個企業不能把握商業本質,那麼他就會變成機會主義,機會主義是沒有未來的,機會主義可以賺錢,但是機會主義不會成為偉大的公司偉大的 商業機構。商業的本質其實並不神秘,商業本質就是一些嘗試,一些樸素的嘗試,一些基本的底線,規則和範式。「真理都是赤裸裸的」,探尋常識、遵循常識、堅守常識、以商業常識來經營管理企業也就成為了任正非進華為20多年來所堅守的最基本的底線。做哲學思考的人都孤獨,任正非是孤獨的,他在孤獨中悟道,在孤獨中佈道,在孤獨中建道,在孤獨中述道。

是什麼驅動了華為的成功?是華為的核心價值觀描述的利益驅動力,驅動全體員工奮鬥,是一場從精神到物質的轉移,而物質又鞏固了精神力量。拿破崙曾經 說過「精神和物質的比例是3:1」,精神是3,物質是1,精神的力量很重要的。釋放出華為十三萬員工的能量的背景是什麼?是近20年來華為不斷推行的管理 哲學對全體員工的洗禮,每個員工身上小小的原子核在價值觀的驅使下,發揮了巨大的原子能。對於華為成功質疑的一個結論,華為成功的源泉就是靠哲學、靠制度 的力量。華為的管理哲學到底有哪些?提煉出來大致有這麼幾個:開放、妥協、灰度、自我批判、以客戶為中心、以奮鬥者為本、持續的艱苦奮鬥、均衡。

「開放、妥協、灰度是華為文化的精髓,也是一個領導者的風範」。一個不開放的文化,就不會努力的吸取別人的優點,逐漸會被邊緣化,是沒有出路的,一 個不開放的組織,遲早也會成為一灘江水的,任何組織的強大,必須是一個開放系統,如果不能實現開放系統,這個企業就會走向自我封閉,任何自我封閉的組織, 他不會有成長力和驅動力的,我們在前進的路上隨著時間空間的變化,必要的妥協是重要的,沒有寬容就沒有妥協,沒有妥協就沒有灰度,不能依據不同的時間空間 掌握一定的灰度,就很難有合理深思篤實的正確解釋。開放妥協的關鍵,是如何掌握好灰度。每一個將來有可能承擔重任幹部,一定要具有對外開放妥協和灰度的理 解,這是將來要成為領袖最重要的心態和工作方法。

開放

華為過去就是一個黑寡婦 的形象,華為的合作者沒有一個有好下場,這樣只會帶來越來越的敵人,不會帶來同盟者,怎麼解決開放問題,任正非受李冰父子修建都江堰得到的啟發得出「深淘 灘低作堰」:「深淘灘」,強化管理,挖掘潛力,一個企業不是靠規模,靠物質投入來實現高增長,而是靠人均效率的持續增長,人均效率是個對標,華為人均效率 的持續提高,衡量指標就是對標,和別人還有差距,但是這個差距大大拉小,就是深淘灘,挖掘自己;「低作堰」,不到處建攔水壩,把利潤和供應商利益相關者給 予分享,形成同盟。未來的競爭是產業鏈 的競爭,而不是一個個體企業的競爭,允許意見就是戰略儲備。任正非做的2012實驗室諾亞方舟實驗室就是從文化制度、產品層面和組織層面來培養意見,有些 意見在目前可能是歪教邪說,未來可能就是正確的,這就是一種開放;華為實行鮮花一定要插在牛糞上的戰略,這個牛糞,可以是華為的牛糞,也可以是別的牛糞, 不封閉起來自娛自樂搞創新,這就是一種開放心態;創新的導向就是市場成功,市場成功的評價標準是客戶需求,華為用了很多年的時間消滅工程師文化這也是一種 開放。

開放是公司生存下來的基礎,如果我們公司不開放,我們公司最終會走向死亡,開放要以自己的核心成長為基礎,加強對外開放合作,華為堅持開放的道路不 動搖,開放是我們的出路。華為提出公司的運作是耗散結構,應該讓公司在穩定與不穩定,平衡和不平衡間交替進行,這樣的公司才能保持活力。公司長期推行的管 理結構,就是一個耗散結構,有能量一定要把它消耗掉,使我們自己獲得一個新生。如果不能開放,這個組織就沒有能量交換,就缺乏活力。

妥協

任正非最欣賞的領袖是拉賓,他覺得沙龍是一個政客,拉賓則是一個偉大的政治領袖。拉賓以土地換和平,必要時妥協,保持清靜理性的頭腦,保持弱者的姿 態至關重要,該示弱時向別人示弱。任正非一直講低調,華為的成功意味著成千上萬的企業倒閉,把別人飯碗砸了,不得不低調,他要猛勁的按住那幫年輕人躁動的 心,這就是一種妥協。在華為的決策體系中充滿爭吵和妥協,通過爭吵,通過妥協,集中大家的智慧,在這種氛圍中形成正確的角色,達成共識。寬容是領導者的成 功之道,只有寬容才會團結大多數人與一些認知方向,只有妥協才能堅定不移的在正確的方向減少對抗,只有如此才能達到你的正確目的。

灰度

做人力資源要理解企業、理解老闆、理解人性,理解人性其實很難的,任正非對人性的管理,是一個很大尺度上的把握,它對人性的理解就是灰度。任何黑的 或白的觀點,都是容易鼓動人心的,而我們恰恰不需要黑的或白的,我們需要的是灰色的觀點,鑑於黑和白之間的灰度,是十分難掌握的,這就是領導與導師的水 平。堅定不移的正確方向,來自於灰度,來自於妥協,來自於寬容,我們常常說,一個領導人重要的素質,是方向和節奏,他的水平就是合適的灰度。現實中中國人 是講極端的,從組織的運作,不管是公共組織,還是企業組織都是在走極端,一個組織如果走向了極端,再回歸到灰度是很難的,其實黑和白是最容易走的兩條路非 黑既白,衝向一端去怎樣把握這個度,既有黑又有白,融合黑和白的兩種思想,形成合力可能是最難的。「我們各級幹部要真正領悟的妥協的藝術,學會寬容,保持 開放的心態,就會達到灰度的境界,就能夠在正確的道路上,走得更遠走得更紮實」。任何事務都有對立統一的兩面,管理上的灰色是我們的生命之術。在華為的管 理實踐中,到處都充滿的灰度,我們尊重員工,但要集體奮鬥,華為的很多做法,都是先拉到一個端,然後再拉回來,最後形成閉合,絕對不走極端。在我們現實生 活中也是如此,中國人本身的灰度決定了我們不能拿著一個簡單的白的或者黑的管理工具來管理中國人。

自我批判

自我批判是華為核心價值觀之一,是華為的傳統。正是這種傳統,使華為從只有七八個人的時候那股勁,到13萬人還保持當年那股勁,華為當年那股勁,一 直由七八個人傳承到十三萬人,那股激情,那股玩命精神,沒衰落,這個隊伍戰鬥力如舊。我們講管理,講變革,講管理公司,用一個不恰當的比喻,鄧小平的偉大 就是用走向市場經濟和十一億中國人民的惰性和中國人的人性在做鬥爭,而任正非是在和13萬員工的人性和惰性做鬥爭。「20年的奮鬥時間使我們領悟到,自我 批判對於一個公司的發展,有多麼重要,但是很多企業沒有領悟到,如果沒有堅持這個原則,華為絕對不會有今天,沒有自我批判我們就不會認真聽取客戶的需求, 就不會密切的關注並學習同行的優點,就會現以自我為中心,必將被快速多變經濟的市場環境所淘汰。世界上只有那些善於掌握自我批判的公司才存活下來,我們要 不斷的自我批判,不斷的進步,都要自我批判,世界是在永恆的否定之否定中發展的,自我批判不是為而批判,不是為了全面否定而批判,而是為了優化和建設為批 判,總的目標是導向公司整體核心競爭力的提升,只有犧牲精神的人,才有可能成為將軍,只有長期堅持自我批判的人,才會有廣闊的胸懷。任正非一直通過自我批 判的哲學工具,來鍛鍊隊伍,來選擇優秀的人才。華為的自我批判不是口號,不是一種提倡,而是一種制度規定。

「開放」、「妥協」、「灰度」、「自我批判」是任正非的管理哲學,「以客戶為中心」、「以奮鬥者為本」、「長期艱苦奮鬥」是華為從勝利走向勝利的三個根本保證,是華為的成長邏輯。是 什麼使華為快速發展?其實也是一種哲學思維,植根於廣大骨幹的心中,這就是以「客戶為中心,以奮鬥者為本,長期艱苦奮鬥」的文化,並不是什麼背景,也不是 什麼上帝,華為人就因為一直相信真理,並為之努力奮鬥。當以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期艱苦奮鬥的價值評價體系,不斷循環運轉,並不斷在運轉中優化它 的結構與形勢,逐漸就脫離了具體的人,形成了一種形勢一種機制,作為一種文化一直傳遞下去。

以客戶為中心

產品的發展目標以客戶需求導向,企業管理的目標是流程化組織建設,最後由悟道到建道,變成制度,變化成現實的企業實踐。

以奮鬥者為本

華為強調海盜文化,把別人喝咖啡的時間用在工作上。中國人從上一代繼承的只有貧困與傳統美德,要改變自己的命運,要改變組織的命運,只有一個選擇, 艱苦奮鬥。當然不能光要奮鬥,以奮鬥者為本,還有另外一層含義,要給奮鬥者關愛,鐵軍是打出來的,兵是愛出來的。古往今來,凡能打仗的部隊,無一例外都是 長官愛惜士兵,不然就不會有士為知己者死,這是中國人的優良傳統,要杜絕腐敗,惰怠就是一種最廣泛最有害的腐敗,人人皆可能為之,狹義的腐敗,那種貪污, 那種化公為私,只有少數人有這種機會和這種資源,但是惰怠每一個人都有機會,所以華為把惰怠也定義為腐敗。《中國企業家》有文章提到過一個企業最大的社會 責任,就是打造一個中產階層,其中就提到了華為的力量,提到華為一個主要貢獻就是打造了一個中產階層,一方面讓員工享受到自己奮鬥的成果,是真正的以奮鬥 者為本,別一方面讓奮鬥者享受到奮鬥的成果,就是共享。

均衡

最後形成的管理哲學,管理思想的背後,是管理體系和管理機制的構建,最後的結果是一種均衡。任何強者都是在均衡中產生的,均衡是一種美,均衡是一種 力量,所以我們談華為,談華為你說它哪兒好?哪兒都好,但是哪兒又不好,你說不出這個公司哪兒一方面很厲害,他擅長做什麼,這一方面最好,這一方面超越 誰,要看整體軍情,不管研發、營銷和人力資源,還是倒水的,都是均衡的。其實管理最後不是形成哪一方面非常優秀,值得炫耀,而是形成一個均衡,這種均衡狀 態,是最好的,均衡就是生產力最有效的形態,持續堅持均衡的發展,是推向各種工作的改革和改良,均衡是一種境界,以內部規則的確定,應對外部的不確定性, 在開放妥協和灰度中走向均衡,華為這些年的演變過程,基本上是這麼實現的,它不是追求哪一個最大化,追求哪一個長木板,追求一個獨門的技術,而是實現公司 的整體均衡,這個均衡有和外部的均衡,也包括自身經營管理體系的均衡,那麼這個均衡,實際上形成的是一個平台,就是華為的管理,華為的管理體系。這個平台 不僅僅是一個單純的虛擬化的平台,同時嵌入了文化、戰略、組織結構、流程、體系、模板、工具、衡量方法、求助體系和激勵約束機制,在這個平台上實現平衡。

哲學是很玄妙的,有時我們會覺得離著我們很遠,其實又不遠。世界上最偉大的商業模式締造者不是喬布斯,而是佛祖釋迦牟尼,寺廟是成功的連鎖行業,不 賣產品卻擁有做大的忠實客戶,這背後就是被廣泛認可的價值觀。佛教寺院在全球是最大的旅遊地產,擁有統一的視覺標示、管理模式、文化模式、不用廣告、不用 交稅,消費者自動上門,其商業模式才是最偉大的。寺廟是超蘋果式的商業模式,具有樸實的價值和權威性。信徒眾多,從乞丐到富豪和政府官員全發自內心,盈利 模式獨特,沒有硬性的消費門檻,卻利潤豐厚,資源佔用量小,遠離城市,信徒趨之若鶩,全國連鎖、政府組織。宗教是一種信仰,信仰是哲學層面的,偉大企業背後總有偉大的管理思想,把這些偉大的管理思提煉或者深化一下就叫管理哲學。


任正 正非 非的 管理 哲學 華為 成長 邏輯
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醫藥股能出下一個華為嗎? icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/22236808
中國的未來,唯一最確定的大趨勢就是老齡化。

中國的經濟能否轉型升級成功,根本就是未知數。但是中國人在急劇衰老,卻是板上釘釘了。

那麼這麼龐大的市場能否誕生下一個華為呢,年銷售達到上千億人民幣,利潤超過數百億?

研究了A股,港股這麼多醫藥股,我看中國基本不可能出醫藥界的華為,醫藥界的輝瑞。

華 為的成功,在於天時地利人和。天時不用說了,第一波程控交換機,巨大中華都趕上了,不晚,GSM就沒趕上,晚了,外企跑馬圈地格局定了。好在2000年美 國科技網泡沫破滅,全球運營商陷入困境,通信設備市場容量開始縮減,運營商開始考慮降低成本,而通信設備巨頭也由於市場萎縮開始整合併購,這一切都給中國 的中興華為提供了重新洗牌的機會,那就是利用中國的人力成本打價格戰。雖然中興華為錯了GSM的第一個天時,但是後來GSM的第二春,他們趕上了。從這個 意義上說,天時是有利於中興華為的。地利,不用說了,除了歐美設備商,只有中國有條件了,印度沒有能力。人和,那更不用說,任老闆的遠見,毅力,魄力,財 散人聚,全員持股的理念,在國內都是難有後來者的。

那麼看看現在上市的這些醫藥股呢?

首先看天時。不用說,天時很好。專利藥大量過期,原研企業壓力很大,未來輝瑞之類的巨頭很危險,很可能會重蹈通信巨頭例如阿爾卡特,朗訊,摩托羅拉,諾基亞,西門子,北電網絡等的覆轍。這給中國和印度的低成本仿製藥商一個天大的機遇。

再看地利。比起通信行業,印度的醫藥已經領先中國。所以,地利已經比不上當初的通信行業。

最後看人和。

A股,天士力算是中藥的代表,恆瑞,海正,港股中國生物製藥旗下的正大天晴,可以算是化藥的代表,生物製藥的代表,也就中信國健可以算了,還沒有上市。

看看恆瑞的老闆,還搞了影子公司豪森,很多好藥都是豪森在上,私心如此之重,這是一個成大事的老闆應該做的嗎?

看看海正,國企體制,束手束腳,很多事情根本放不開,雖然基礎條件不錯,但是最終能否發揮好,也是未知之數。

再看看正大天晴,也就是現在國內仿製藥不多,外企沒有開始仿製自己的原創藥,所以競爭不激烈,混得還不錯。以後呢?正大天晴再怎麼樣也還是國企。體制上再怎麼樣無法跟華為比較。

天 士力,比起化藥同行,也許成為巨頭的機會還大一點。但是,人和方面也還差得遠。還有一個問題,中藥現代化,它能否進入美國是個未知數。即使進去了,後續還 有什麼中藥可以推出呢? 中藥其實大部分藥都是騙人的多,真正有效的也就是心血管等少數領域。心血管類的中藥都大同小異,它總不能各個都搞吧。不可能有那麼多的中藥可以提取單體化 合物來現代化。

老美的巨頭很難找到新的化合物了,天士力就能從中國的中藥裡搞出那麼多新藥?

說來說去,只有生物製藥是可能做成巨頭的行業。因為化藥和中藥都有瓶頸,難以再出原創新藥了。只有生物製藥,還可能不斷找到新的靶點,不斷研製出新的專利藥。

所以,還是指望中信國健和海正藥業這些生物製藥能力比較強的公司,也許還有點戲。但是,總體而言,我也對它們不是特別樂觀。

中國到目前為止,只有三個公司可以算是世界水平,華為,騰訊,阿里巴巴,不能算百度,百度太無恥,搞競價排名,跟google差得遠。

醫藥領域未來最有希望,但是在我看來,也不是那麼樂觀。

至於傳統製造業,基本沒戲了。要達到小日本的新材料水平,達到歐美高端製造(飛機發動機,蒸汽輪機,汽車內燃機,高端機床,IT操作系統,系統芯片)的水平,簡直就是做夢。

轉型,看起來很美麗,也許就是肥皂泡而已。
醫藥 股能 能出 出下 一個 華為 icefighter
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華為中興聽證國會山

http://magazine.caixin.com/2012-09-21/100440622_all.html

一直飽受美國政府猜疑的中國通訊巨頭華為和中興,正式站到了美國國會面前。

  9月17日,華為美國首席代表丁少華和中興通訊負責北美與歐洲事務的高級副總裁朱進云,分別代表兩家公司出席眾議院情報委員會聽證會。

  宣誓、陳述、答疑,兩位代表在近三小時的聽證會上,就美國對上述企業威脅美國國家安全的質疑為自己做出辯護,希望以此進一步打開美國這個數千億市場的大門。

  2011年初,在美國屢屢因「國家安全」理由而併購受阻的華為曾試圖直面美國政府。

  華為公司副董事長胡厚崑在公司網站上發表公開信,主動邀請美國當局對華為展開正式調查以打消疑慮。「我們決定應華為之邀進行調查」,情報委員會主席、共和黨議員羅傑斯(Mike Rogers)在聽證會上表示。

  該委員會從2011年開始對中國通訊企業對美國國家安全威脅展開調查,信息來源包括媒體報導、情報部門信息等多個渠道。

  該委員會的僱員於今年4月前往深圳瞭解情況,一個月之後該委員會的部分議員在香港與華為、中興兩家公司的高層進行接觸。

  羅傑斯表示,在調查過程中該委員會對兩家公司提供的材料並不滿意,認為材料中關於和中國政府的關係、公司架構、股權結構、運營以及管理方面幾乎沒有具體事實證據來打消委員會的疑慮,且以違反中國《國家保密法》為由拒絕提供部分信息。

  但是,中興代表朱進云向財新記者解釋,美國方面要求的材料中90%的部分都已經提供,剩下部分是涉及中國政府和企業客戶的一些信息,因此無法向美方提供。

  該委員會稱由於材料不全,希望兩家公司董事長能出席聽證會並當面解答,但華為董事長任正非與中興董事長侯為貴都未出席,而是派出代表參加。由於 該委員會的聽證大多涉及情報領域信息,因此其聽證會一直少有公開,但羅吉斯稱此次特意公開,意在讓美國公眾能親眼看到兩家公司的情況。

  長期研究中國對美投資的傳統基金會高級研究員史劍道(Derek Scissors)向財新記者表示,華為和中興無論怎麼做也不可能拿到美國電信市場的主流大單。這份報告本身並不會產生太大實際影響,只是國會一方面希望 以此向美國政府顯示態度,使其不敢對中興和華為開綠燈以免招惹麻煩,另一方面,議員可以在聽證會上通過強硬表現而掙得政治支持。「這場聽證會就是一場政治 表演。」史劍道稱。

  從聽證會的現場交流來看基本符合史劍道的說法,國會議員並未改變對上述企業的看法,而中國企業儘管正在嘗試改變,但仍未進入符合美國政治生態的敘事語境。更重要的是,在當前兩國戰略猜疑無法有效打消的背景下,特定行業的中國企業將注定難以擺脫質疑。

泛國家安全擔憂

  雖然該委員會強調,並不關心兩家公司在美的商業利益和運作,重點在於瞭解公司與中國軍方和情報部門的聯繫,但事實上,從議員在聽證會的問題看, 該委員會的興趣並不侷限於此。總體歸納,此次聽證會問題主要集中在以下方面:不公平競爭、與中國政府的聯繫,以及對美國國家安全的危險。

  在不公平競爭方面,議員的問題主要包括兩家企業是否以低於成本的價格在美國銷售產品、母公司是否對美國分公司提供補貼、出口買方信貸等,並質疑為何華為在2011年利潤大幅下降,是否涉及低成本競爭。

  而華為、中興方面都矢口否認,稱進入美國市場純粹出於商業利益考慮,也並未獲得過母公司的特殊補貼。

  丁少華解釋稱,華為2011年利潤下降主要源於外匯損失和全球招聘帶來的成本上升。公司自身融資來源主要為海外銀行,與華為合作的33家銀行中外國銀行佔到23家,在2011年中貸款46億美元中有74%來自外國銀行。

  而對於出口買方信貸,丁少華稱,這是業界的普遍做法,而且規模很小,一般佔銷售額的5%左右,主流仍是客戶自己融資。

  對於國會是否可能將貿易保護主義掩蓋在國家安全的外套之下,對華為、中興進行阻礙,史劍道表示,儘管這種情況不算少見,但通過和該委員會主席羅 傑斯的交流,他認為羅傑斯確實只專注於國家安全威脅。「我的解釋是,如果單純只談國家安全,那他們直接就告訴華為、中興路行不通了,因為答案早定了。但議 員為了表演,需要問這些方面來填充時間。」史劍道說。

  為進一步瞭解公司是否得到政府支持來進行市場競爭,議員米勒語帶機關地問:「在美國,如果做到行業內最好,那麼就是龍頭企業(national champion)。我聽說兩位在中國的企業也被稱為龍頭企業,請幫我理解一下什麼是中國的龍頭企業?」

  兩家公司代表顯然意識到這一問題意在將公司與中國政府聯繫起來,因此遵循在聽證會中一直採取的做法,即給予堅決否認,明確表示不瞭解自己的企業 有龍頭企業一說,且從未在市場推廣中使用這一說法。「華為從來沒有從政府拿到龍頭企業的牌子,也沒有因此獲得過任何政策上的支持」,丁少華強調華為是依靠 自身的技術創新和產品質量來吸引用戶。

敘事方式存疑

  國家安全則是此次聽證會的核心議題,但中興和華為代表在這一問題上的回答顯然不符合美方敘事習慣。

  有議員提出對中國法律的擔憂,他引用中國《國家安全法》第11條質疑華為和中興,該條規定國家安全機關為維護國家安全的需要,可以查驗組織和個人的電子通信工具、器材等設備、設施。

  美方議員稱,擔憂在特定情況下,中國政府會根據此法要求企業提供通信設備以供查驗,而這可能威脅到美國的國家安全。對此質疑,兩位公司負責人都 表示沒聽說過這一規定,但企業會對這一查驗要求說不,而且中國政府並未向公司提出過這類要求。但對這一回答,議員並未接受,稱懷疑在中國政府要求時企業是 否能夠頂住壓力。

  一位熟悉國會風格的人士在現場向財新記者表示,作為公司代表,在聽證會對議員的負面問題給予一概否認確實是美國公司喜歡採取的做法,但這一方式對中國公司也許並不適用。

  「美國企業畢竟有了長期累積起來的可信度,因此,一概否認的做法能起到效果,但是中國公司在美國議員心中沒有基本的可信度,有時候,坦率承認效果會更好,而且這本來就不是公司的問題,應該由國家間的溝通來解決。」他表示。

  朱進云在會後也向財新記者表示,這一問題涉及兩國的法律,需要政府間的溝通和多層次對話加以解決。

  但在史劍道看來,這種完全否認的做法雖然有其缺陷,但華為和中興可能出於第三國市場的角度考慮,不願在聽證會上主動承認任何錯誤而被第三國市場 抓住把柄,也藉機向這些市場闡釋自己企業的背景和產品優勢。「對華為、中興來說,他們在聽證會上盯著的不是美國,而是其他國家的市場。」

  史劍道稱,自己不明白華為和中興高層對美國市場的真實定位,但是表面上似乎並不想放棄美國這一幾乎不可能的市場。

  「各種方法我們都試過了,沒用。」一位華為管理層人士今年初在和財新記者交談時表示。

  在聽證會上,丁少華還是表示華為在未來如有合適機會出現,仍會考慮進行收購。

  而和華為不同,中興在美國目前為止未進行併購,朱進云向財新記者表示,並非完全不做收購,公司的做法主要是由其經營理念決定,需要從公司利益、可行性等角度綜合考慮。

  而且他也承認,即使不是收購,中興在競標一些大型基礎網絡項目方面確實面臨美方的質疑。■


華為 中興 聽證 國會山 國會
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華為又傳上市

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2307
華為要在美國上市的消息和美國眾議院的報告前後出現。


  10月5日,《華爾街日報》報導稱,有知情人士透露,華為已經與多家投資銀行接洽,徵求關於公開發行股票的建議。該知情人士稱,華為向投資銀行諮詢的 內容包括上市的方式和地點、需要披露的信息範圍等。不過華為還未就是否進行首次公開募股作出決定,也未選定由哪家銀行來負責交易。


  3天後,美國眾議院發佈了一份報告。報告認為華為、中興為中國情報機構干預美國通訊網絡提供機會,並建議考慮到可能的威脅,停止這兩家公司在美國市場的商業活動。


  這讓華為在美國—或者其他國家—上市的這條路看上去顯得更有必要了。目前,華為是全球500強中唯一沒有上市的公司。


  華為一直在設法增加自己的透明度,以增加在美國等市場贏得大合同的機會。對此,華為發言人William Plummer稱:「從商業角度考慮,有必要時,公司會進行上市。」過去5年裡,華為加大在美國投資,共計約5億美元。但它連連碰壁,無法獲得大型合同訂 單,更加無法真正進入美國市場。


  2010年,時任美國商務部部長的駱家輝就曾經約談美國運營商Sprint的CEO Dan Hesse,對該公司與華為的電信設備合同表達了擔憂。2008年,華為被迫放棄收購3Com公司;2010年,華為競購2Wire公司、摩托羅拉移動網 絡部未獲批准;2011年,華為收購3Leaf公司在最後關頭被阻止。


  華為將海外市場的人才調往美國,但仍然無法在短時間內平衡美國政府、運營商、媒體等多方關係。華為在電信設備方面,雖能獲得小型運營商的訂單,但主流的大型運營商考慮本國政府意見,仍會與這家公司隔著一層「保護主義」的玻璃牆壁。


  2012年7月,華為技術有限公司創始人、總裁任正非在華為一個內部座談會中提到,「戰略佈局,我們唯一覺得困難的是美國。」根據2011年華為的全 年財報顯示,華為實現營收2039億元人民幣,海外市場營收1383億元人民幣,佔總營收的68%。但豐厚的美國市場始終是華為很難突破的一塊。


  同樣問題也發生在澳大利亞市場。2012年春天,澳大利亞總理Julia Gillard也表示,出於國家利益考慮,該國政府將禁止華為競標規模達370億美元的全國寬帶網絡計劃。有消息稱,華為也不排除在澳洲上市的可能。但知 情人士稱,在澳大利亞上市是華為澳大利亞子公司董事會未來5年至10年的目標,目前尚未制定具體計劃。


  隨著2012年全球電信設備市場環境惡劣,各大公司業績均有下滑,競爭更加激烈。據華為內部人士表示,最近一年來,華為內部一直在討論在海外IPO上市事宜。華為過去也曾考慮過IPO上市,但最終放棄。


  對於這家公司來說,如果想要真正在全球市場上有所收穫,IPO將是必然的選擇。但也像其發言人William Plummer所稱那樣,得在商業上合適的時機,選擇合適地點上市。

 

 


華為上市可能性

 

好處


  01.進入美國市場:華為可以借此進入美國,對華為業務發展有關鍵的戰略性意義。
  02.完善企業股權結構:上市將是華為改革之前內部設立的虛擬股制度的契機,避免此結構帶來的「合法性」的風險。


難點


      01.美國政府認定其危害美國國家安全,將會對華為在美開展業務進行限制。

      02.不透明,不願披露所有者結構、收入來源、風險因素等相關信息。

      03.內部虛擬股制度需要改革,重新設立內部激勵機制。

      04.上市將使華為對投資者負責,承受投資者壓力。


華為 又傳 上市
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華為中興「安全門」

http://magazine.caixin.com/2012-10-12/100446301.html
為敲開美國以「國家安全」加固的市場大門,華為和中興通訊(ZTE co.,00763.HK)這兩家來自中國的通訊設備製造商,努力經年。但10月8日,美國眾議院情報委員會以一份52頁的調查報告,貼出了禁止華為和中興進入系統設備領域的封條。

  「華為和中興正在美國擴張,但基於我們的調查,考慮到他們和中國政府的聯繫,我們對於他們介入美國的重要基礎設施不具信任。」眾院情報委員會主席羅傑斯(Mike Rogers)在當天發佈會上闡述報告結論,稱兩家公司對美國國家安全構成威脅。

  這是多次否決了兩家中國電信設備公司在美交易之後,美國立法機構對華為和中興做出的最強硬拒入裁決,華為和中興的美國擴張之路再遭重挫。這是一 個被普遍認為「過分」但又在「意料之中」的決定。來自中興和華為的發言人都向財新記者表示,對長達11個月的調查結果早有預料。

  財新記者接觸的多位來自美國、歐洲和國內的業界人士均認為報告受到了政治因素的干擾。安全問題在電信設備行業確實存在,但並非不可控,華為產品 早已為歐洲和亞非市場所接受,不過,意識形態因素、貿易保護主義,美國正值大選年,政客們更樂於扮演國家利益保護者的角色,中美之間近來日漸緊張的關係以 及來自華為中興的美國競爭對手的遊說行動,這種種因素的疊加導致了最終報告結論的出籠。

  眾院情報委員會民主黨議員魯伯斯伯格(Dutch Ruppersberger)則在發佈會上更直白地道出反對的關鍵:「如果你想在美國做生意,最好告訴中國政府停止在網絡安全上的威脅。」

  對一個始終未能進入的市場,門關得更緊,不會立即產生業務風險,但難以判斷的是,這種來自主要市場的懷疑效應以及全球競爭對手從中學習的遊說抗爭策略,會如何向其他市場波及。

  下一步,華為和中興該怎麼辦?放棄美國市場是不可能的,在當下全球的電信業冬天中尤其不可能。美國市場增速不及中國,但其市場容量仍是僅次於中 國的第二大市場。當然,按照多位接近華為總裁任正非的前華為人士的看法,這也不符合任正非的風格——任正非是無論如何也要打入美國市場的。

  如何打入?企業需要做最現實的考量。是以政治牌對「政治報告」,還是總結教訓繼續設法滿足美方的監管要求以消除安全性擔心?對於華為與中興這對 美國市場上的難友、全球市場上的長期對手,報告指責的輕重略顯不同。整篇報告中23頁針對華為,9頁針對中興。與此相對應,華為發表的抗議聲明言辭激烈, 中興則更為柔性地表示會繼續配合調查和加強彼此瞭解。

  在報告出台前後,兩家公司的市場和公共關係部門在應對各方諮詢的繁忙之中,也在收集信息和評估後續影響。全球通信業的冬天使中國公司比過去任何 時候都更渴望敲開美國市場的大門。美國人的強硬拒絕會不會推動以同樣強硬的姿態拒絕上市的任正非改變自己,以上市展示透明並尋求在美拓展之路?過去數年, 華為幾乎已遍試尋路美國的途徑,從收購到合資,上市是不是解除美國對於華為有政府和軍事背景懷疑的惟一方式?就在報告出台前後,有關華為可能上市的傳言再 起,儘管華為很快公開否認,但此時傳出此消息確有原因。

  是繼續設法取信於人,還是繞道走?華為和中興是時候做出抉擇了。



背景調查

  此次針對華為和中興的調查,緣起2011年2月,華為向美國政府發出的一封請求調查的公開信。華為過去十年的美國之旅屢招懷疑,收購3Com、3leaf公司先後被美國外國投資委員會(CFIUS )否決,與中興一起競標Sprint項目被美國商務部干預失敗等案例,已是業界盡知。主動請求調查,是華為做出的開放努力。眾議院情報委員會的調查則正式啟動於2011年11月,指向在美國有業務的中國電信企業的反間諜和安全威脅。調查將華為和它的同城對手中興納入其中。

  海外業務和運營目前均已是中興和華為的業務主流,兩者也強調自己是「總部位於中國的全球公司」,與這種主動去國別化不同,委員會對兩者的定義依然強調「國籍」,認為他們是「中國頂尖的設備製造商」,正在向美國電信基礎設施市場營銷其設備產品。

  調查重點正是審視華為、中興與中國政府的關係,包括從政府與國有銀行獲得的貸款支持、和中國共產黨的聯繫以及代表中國軍方和政府情報部門所做的工作。這次調查,也可算是對華為、中興的一次「真實背景調查」。

  從報告披露的信息可知,委員會的主要調查活動,包括2012年2月23日和2012年4月12日分別對華為和中興的深圳總部進行的實地走 訪,2012年5月在香港與兩家公司高管會面以及2012年9月13日在美國國會舉行的一場聽證會。此外,是大量的書面提問或者要求提供相關文件。調查者 還與兩家公司的一些前僱員、現僱員和業內專家做了交流。

  這些調查活動離大多數中興和華為的員工很遙遠。一名在中興公司從事數據產品開發的中層人士表示:「絕大多數員工都沒有參與調查。」根據分工,這 些調查分屬市場和法務部門。在華為,接觸調查活動的員工指出,委員會的調查主要是座談形式,各部門均有代表參加,回答調查者提出的問題。

  已公佈的最終報告沒有提供對兩家公司技術、產品和服務安全性的直接描述,但按照委員會的說法,兩家公司尤其華為,沒有完全配合調查,且不願解釋 其與中國政府的關係。報告說,為瞭解公司結構及其對決策的影響,委員會重點調查了華為的員工持股計劃——這一計劃在華為20餘年的發展史上也始終是外界關 注的焦點之一。

  截至2011年12月31日,共有6.5596萬名華為員工參與這一計劃,這部分持股整體上通過華為控股有限公司(下稱華為控股)的工會持股存在,共持有華為98.7%的股權,而華為創始人、總裁任正非則持有1.3%股權。

  在9月13日的聽證會上,華為高級副總裁丁少華稱,建立於1997年的員工持股計劃(ESOP)「是華為成功關鍵」,不僅使華為公司獲得大量流 動資金,也使華為完全由員工持股。「這些持股員工選出51人做代表。這51名代表中輪流選出13人作為董事會成員,5人擔任監事會成員。在2010年12 月所選舉出的51名ESOP代表中,已有10人離開華為。代表中有兩位(任正非和王克祥)曾在軍中服役。2011年1月,選舉產生51位ESOP的新代 表,形成當前董事會和監事會。」華為此次在應對美國國會的調查中,對員工持股計劃的披露比過去詳盡很多。在事後聲明中,華為也強調自己已盡力提供調查所需 文件,包括持股名單和持股數。但調查者並不滿意。委員會主席羅傑斯在發佈會上認為華為「不可信」,因華為在聽證會上承諾提供現任和以前黨委會名單,會後卻 未提供。

  委員會稱,華為惟一提供的非公開文件只是未簽名的持股協議相關文件。委員會認為這一計劃看起來可信,但華為方面不允許上述文件被調查者帶出公司 供獨立第三方驗證,不提供如何選擇新董事會成員的信息,以及拒絕透露原始董事會和第一屆監事會如何產生。「這些人是公司的關鍵決策者,我們高度關注他們和 政府的潛在聯繫。」報告稱。

  以政府關係為著眼,調查的另一個指控在於,華為及其客戶從中國國有銀行獲得千億美元貸款額度。

  華為解釋稱,額度屬實,但從2005年至2011年間這一額度僅被使用58.6億美元,丁少華在聽證時也表示,公司自身融資來源主要為海外銀 行,和華為合作的33家銀行中,外國銀行有23家,在2011年中貸款46億美元中有74%來自外國銀行。而對於出口買方信貸則是業界普遍做法,規模很 小,一般佔銷售額的5%左右,主流仍是客戶自己融資。

  國家開發銀行一位人士向財新記者表示,銀行以企業的質量選擇客戶,跟是否有政府背景沒有太大關係。他表示,國開行在華為發展初期即已介入融資安 排,最初是一種股權分擔形式的貸款,主要亦是買方信貸。這種模式也成為後來銀行在裝備製造業發放貸款的一種模式,即涉及中國企業的產品出口,都鼓勵用此方 式進行貸款。「這幾年華為做得已經很大,所以對國開行貸款的依存度在降低。」他表示。

  但美方調查者極為看重融資源的「屬性」。在聽證會上,有國會議員追問華為自身融資的10家中國銀行有多少是國有銀行。當時,丁少華顯得遲疑,似乎無法理解為什麼提出這種問題。

  調查期間,國內一家財經媒體曾報導華為的員工持股計劃,其間提及四家國內銀行一度為華為員工提供個人助業貸款,用以購買公司授出的股份,但後來 為銀行監管機構叫停。接近調查的人士稱,這一信息為調查者所重視,他們認為這恰是中國政府與華為有實質關係的證明之一,即政府以國有銀行資金,通過員工持 股,持有華為。華為試圖消毒,但調查人員的判斷已受影響。現在,這篇報導已從該媒體網頁上撤下。

  上述人士認為,這種指控讓華為感到無奈且難以自證。中興通訊發言人戴澍也向財新記者表示,儘管中興極力配合美方調查,但面對一些「不可能的任 務」仍束手無策。他舉例說,美方要求中興提供過去五年與中國相關部門的所有溝通的相關信息和內容紀要,有違中國國情,在時間上亦過於緊迫。

  但情報委員會結論已出:華為與中興未能提供足夠材料以打消美國方面的國家安全疑慮。為此,委員會建議美國政府應排除使用中興和華為的設備與零部 件,外國投資委員會(CFIUS)必須阻止這兩家公司參與的併購;強烈建議美國網絡提供商和系統開發商尋找其他供應商。「是的,我認為他們應阻止這種行 為,」羅傑斯向財新記者表示,應該被阻止的併購活動是指任何併購。

  此外,華為還被指涉嫌違反了移民法、就業歧視,華為的部分設備涉嫌「在未經用戶授權的情況」下自動將用戶的「有價值的個人重要信息」傳回中國以及華為曾試圖通過賄賂方式在美國獲取商業合同,報告稱將把賄賂信息移交美國聯邦調查局跟進。

  因此,委員會也建議美國立法機構和行政機構應調查中國通訊企業的不公平貿易做法,特別是中國對重點企業提供的持續資金支持;中國公司應更加開放 透明,特別是華為需要透明且遵守美國法律責任;國會應考慮進一步立法以應對和主權國家聯繫緊密的通訊企業所帶來的風險,考慮將採購協議納入外國投資委員會 審查範圍。

繞不開美國

  被重點攻擊的華為反應激烈。在發佈會現場,華為負責外部關係的高級副總裁普拉姆(William Plummer)坐在記者席上。在發佈會開始前,他向財新記者語氣堅決地稱這一報告只是「政治把戲」(political distraction),且不會對華為未來的運營產生任何影響。

  發佈會一結束,臉色難看的普拉姆再次成為媒體焦點,他不斷重複華為是一家國際企業並得到了大多數國家的信任,警告委員會的建議是一件「危險的事」,可能導致就業和採購流出美國、損害競爭和創新、並將推高寬帶價格。

  比中興「表示遺憾」的態度強烈許多,華為在後來的正式聲明中,言辭激烈地指稱報告充斥大量謠言與猜測,缺乏事實根據,指控子虛烏有,並表示公司不得不懷疑,報告的惟一目的在於阻礙競爭,阻撓中國信息通訊技術公司進入美國市場。

  工信部電信經濟委員會秘書長陳金橋對財新記者評論說,對華為、中興而言,不是沒有美國市場就不行。但如果想進美國市場,「硬碰硬是不行的,還是要學習人家的規則,以美製美」。

  目前海外市場收入已佔到華為總收入的近70%,華為通過價格戰已佔領亞非市場,也成功進入歐洲市場,將競爭對手利潤率大幅打低,業界戲稱其所到 之處,幾成不毛之地。但在戰略佈局中,繞開美國是包括華為、中興在內的全球五大設備商都不可能做出的行為。這不僅與市場佔有相關,也與全球化的企業發展階 段有關。

  以華為為例,自1996年進軍海外市場至今,華為已在全球140多個國家立足,為全球TOP50客戶中的45家提供服務。截至2011年,華為營業收入達到2039億元,其中海外市場營收為1383.64億元,在總營收中佔比達67.8%。

  最初,華為進軍海外市場主要是國內運營商重組、訂單減少。在出海路徑上,「華為沒有刻意佈局海外市場,選擇先進入哪裡,後進入哪裡。」陳金橋對 財新記者說,「最初,華為幾乎是遍地開花,同時進入俄羅斯、非洲、歐洲、北美、東亞等市場,只是基於地域、市場競爭、政治關係等因素,有些地方收穫得早, 有些地方收穫得晚,個別地方則遲遲不能突破。」

  從結果看,華為在全球突圍的路線清晰:先是俄羅斯,接著是亞非拉新興市場,繼而是歐洲、澳洲市場。美國是最後一塊高地。伴隨華為全球擴張的,是 其整個組織架構的調整。一方面是以跨國大運營商為核心來拆分自己的營運中心,建立與這些大客戶對應的團隊,以取代原來的事業部架構。另一方面也根據全球的 人力資源狀況組建各類全球中心,如把全球項目開展中心、投標中心和談判中心設在印度;將微波技術研發中心設在意大利;而在俄羅斯則建立「可靠性與數學研究 所」,以利用當地人才和研究基礎進行算法等基礎研究。

  這些做法,也意味著華為戰略的全球化。2012年7月2日,華為創始人和靈魂人物任正非,與華為2012實驗室專家座談,其間,任正非談及華為 的業務整合,認為「應該沿著管道來整合」。他形容「通訊網絡管道就是太平洋,是黃河、長江,企業網是城市自來水管網,終端是水龍頭」。

  美國是電信設備業的關鍵市場。《華爾街日報》引述研究公司TBRI的Chris Antlitz稱, 美國佔全球電信設備業資本支出的25%左右。更重要的是,美國在信息和電信網絡核心技術上佔領先地位。在上述座談會上,任正非也提到,要加強開放與合作, 鼓勵與思科、微軟等美國公司合作。「我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放體系,特別是硬件體系更要開放。」任正非說:「如果我們不向美國 人民學習他們的偉大,我們就永遠戰勝不了美國。」

  在這種指導思想下,沒有美國,固然不影響生存;但沒有美國,華為的全球化不可能完整。這也就不難理解華為在過去十年始終沒有放棄在美國尋找機 會。從「韜光養晦」,到「正面競爭」,「屢戰屢敗、屢敗屢戰」。在這次座談中,任正非也提及,「戰略佈局,我們惟一覺得困難的是美國。」

  實際上,站穩歐洲市場地區,理論上為華為進入美國積累經驗。前述華為決策層早前對財新記者表示,由於意識到類似於匯率上升、保護主義增強、人工 成本增高、勞工糾紛等不利因素在相當長時間不能解決,華為決策層採取現實的做法,基本不批評哪個國家政府,而是在各國政府允許空間中盡力發展業務。 2005年獲得西歐發達市場突破之後,歐洲成為華為做得最好的海外市場。

  在這期間,早期被指以低價爭搶市場的華為,也在逐步改善聲名。2012年8月4日的英國《經濟學人》雜誌,在一篇分析華為崛起衝擊的文章中指出,華為「低價而有效」(cheap but effective)的設備使非洲電信革命成為可能,這是該刊認為封殺華為並不正確的理由之一。

  儘管如此,進入美國基幹市場仍然困難。一名歐洲的投資人士向財新記者指出,歐洲運營商多而競爭激烈,有助於華為和中興這些「外來者」進入市場。而在美國,運營商多年兼併重組後已成寡頭競爭格局,也使商業博弈背後的政治博弈更為艱難。

  在經歷了多次在國家安全大旗下發動的打擊後,華為顯然意識到在美國基幹市場沒有太大機會,更多只能面向小客戶群體。華為對美國的態度有了明顯變 化。2011年初的公開信,是其改變其「韜光養晦」政策的轉折。前述決策層指出,美國政府儘管能控制住大客戶,但無法阻止小客戶與華為合作,因此華為決定 正面交鋒,以期突破。

  中興在海外市場是華為的「追隨者」,在初期開拓上的低價策略與華為如出一轍。在電信市場愈發集中之下,中興也提出「大國大T」戰略。以重要國家和市場及跨國運營商為重點突破,也同樣令它繞不過美國。

美國怕什麼?

  儘管這不是華為和中興第一次遭遇國際上的不信任票,但此次美國以立法機構的報告形式定論,仍顯示事態嚴重。

  中興通訊發言人戴澍在事後接受財新記者採訪時說,「這意味著一個國家對另一個國家的整個行業進行打擊。」如該報告提及,印度也曾這麼嘗試過,但 最終沒有堅持,其出台的電信新規在滿足共享源代碼和設計細節等要求下,放行中國電信企業。澳大利亞亦曾禁止華為競標國家基幹網,不過僅針對華為,不包括中 興。「這讓人聯想美國是不是想打擊中國高科技企業。」戴澍說。

  實際上,報告並未列出任何兩家公司實際損害美國國家安全的例子,即使對華為設備自動傳送客戶重要信息回中國的指控也沒有給出公開信息,僅僅聲稱 「中國政府可能尋求華為或中興領導層的合作,即使公司領導層拒絕這一要求,中國情報部門只需招募公司工作層面的技術人員或經理即可,而且按照中國法律,中 興和華為有義務對中國政府涉及國家安全的要求給予合作」。

  陳金橋向財新記者表示,所有IT產品尤其是遠程IT產品,都會有其安全問題。在聯網時,譬如系統崩潰時,會需要確認它可以遠程收集信息,然後幫 助恢復。通信設備也是一樣,那麼多複雜的設備不可能隨時安排程序員上門人工檢測,它也有硬件接口或者軟件接口收集信息,也就是所謂「後門」,但使用這些後 門需得到客戶許可。這是所有通信設備產品的共性。

  「在華為、中興這個問題上,國家安全這把劍被用得太泛、太濫了。」陳金橋認為,此舉實質性是借國家安全為由實行貿易保護,尤其單單針對中國企業,「明顯帶有選擇性執法的味道」。

  「報告中沒有拿出任何實際威脅的證據,只是不斷提及公司不願配合,報告的建議也更多是貿易保護主義傾向。」智庫卡托研究所貿易政策中心主任艾肯森(Dan Ikenson)向財新記者表示。

  支持報告者也大有人在。「華為發展如此巨大是來自於中國政府的持續且廣泛的支持,如果你願意拿出數千萬甚至數十億的美元來支持一個公司,他們當 然有能力發展,第二個原因則是其工業間諜行為。」美國智庫戰略與國際研究中心(CSIS)技術和公共政策項目主任劉易斯(James Lewis)代表了美國政界與學界的部分看法。近兩年來美國政府對網絡黑客和安全談論不斷增多,而中國一直被視為是網絡黑客與數碼攻擊的主要來源地。

  這一看法正在支配美國對華為等中國電信企業的政策走向。報告稱,設備中植入的惡意軟件或硬件可以使中國在戰時關閉或將美國國家安全體系降級,並可能攻擊美國電網或金融網絡。

  在9月13日的聽證會上,就有美方議員援引中國《國家安全法》第十一條規定稱,國家安全機關為維護國家安全的需要,可以查驗組織和個人的電子通 信工具、器材等設備、設施,稱擔憂在特定情況下,中國政府會根據此法要求企業提供通信設備以供查驗,而這可能威脅到美國國家安全。

  對此質疑,華為和中興兩位出席聽證會的公司負責人都表示沒聽說過這一規定,即使有,企業也會對這一查驗要求說不,而且中國政府並未向公司提出過這類要求。最終報告稱這一回應無法打消顧慮。

  長期研究中國對美投資的傳統基金會高級研究員史劍道(Derek Scissors)表示,雖然以其他名義行貿易保護主義之實,在美國國會是常事,但以他對羅傑斯個人的瞭解,這一調查相信確實是出於國家安全顧慮。而在這 一顧慮之下,美國電信基礎設施市場將永不可能對中國企業開放。曾發佈中國對美投資報告的榮鼎集團研究院研究主任哈萊曼(Thilo Hanemann)也向財新記者表示,相信這次報告出發點是基於國家安全考慮,但它在可能會對全球貿易產生影響,比如報告中提到的將採購協議納入 CFIUS審閱範圍。

  商務部國際貿易經濟合作研究院研究員、北京新世紀跨國公司研究所所長王志樂對財新記者表示,美國對外資安全審查的謹慎度高於歐洲,尤其涉及敏感 行業,並不需要過度渲染美國的反對中國投資。「美國是一個強大的國家,但是也有脆弱的地方。」王志樂說,美國對本土安全高度重視,除了電信,港口等基礎設 施領域,也常有否決案例。截至目前,美國仍是全球引進外資最多的國家,體量是中國的三倍。

  眾院情報委員會主席羅傑斯證實,此次調查並不是針對華為、中興提供的手機等消費類電子產品,而著重於和電信基礎設施相關的產品和服務。

  儘管如此,在政治決定的背後,最可能受益者仍是華為在ICT領域的美國對手們。許多分析,華為和中興的反饋,都將這次調查結論或多或少指向商業競爭——在業界,思科、愛立信等視華為為最大對手之一已不是秘密。

  來自歐洲的一位TMT投資人對財新記者分析稱, 即便華為中興不進入美國,他們在中國這樣一個巨大市場的發展,也已對全球佈局的美國廠商的利潤造成侵蝕,競爭對抗關係早就無所不在。阻止華為中興在美國市場銷售,一方面可以抑制這兩家公司的發展,另一方面可以減少他們在美國和本土公司的競爭。

  《華為技術》作者張利華對財新記者說,中國是全球最大的3G市場,但在4G移動網絡上面,美國是全球最大的市場。華為在目前時機進入美國,主要是為了搶佔4G市場,而這肯定會受到競爭對手包括愛立信、阿朗、諾西,「主要還是思科」的阻撓。

  雖然在電信基幹網無法突破,但華為2011年開始在美國銷售網絡設備,並已賣給一系列中小型運營商。這個領域裡,思科正是業界翹楚。這家公司在2011年的財報中也提及,其產品毛利出現下降的影響因素,包括來自亞洲特別是中國的價格競爭。

  不過,迄今為止,並沒有任何有力證據,證明思科等公司隱身於美國政府大棒之後。

  與任何一家跨國技術公司一樣,華為在全球捲入眾多法律訴訟。張利華說,這些年來,華為從未輸過任何一場有關安全問題或知識產權的官司。不過,贏 得官司並不意味著獲得市場。例如,華為從未對2010年競購摩托羅拉網絡基礎設施部門、美國私有寬帶互聯網軟件提供商2Wire失敗公開表態,但據《華爾 街日報》報導,華為報價高於競爭對手,但最終因顧慮「國家安全」審查出局。

再學再戰

  中興股價對報告的負面影響反應並不強烈(華為未上市)。很顯然,這只是一次更為堅決的關門舉動,在此之前,美國市場的大門對華為和中興都沒有真正打開,尤其是在設備產品上。

  根據丁少華在聽證會上的披露,華為在美國發展已經十年,擁有1700名員工。在2011年,華為採購了價值6.6億美元的美國公司的產品和服務。而過去五年,華為在美國投資了約5億美元。

  但相對於華為的體量,這些微不足道。2011年,華為在美國的收入是13億美元,只佔其全部收入的4%。任正非在7月2日的非正式座談中也提到,儘管目前整個經濟可能循環衰退,華為利潤也出現下降,「 但和旁邊相比,活得很滋潤,我們今年的純利會到20億-30億美元。」

  中興2011年在美國則只有4億美元收入,其中只有3000萬美元來自系統設備,90%以上均由終端產品貢獻。野村研究估計,2012年上半年中興美國市場的銷售額佔比也只是約2%。

  思科於10月9日宣佈終止與中興合作七年的銷售合作夥伴關係,理由是經過獨立調查發現中興將思科與其他美國公司的電腦設備和開關等產品,售往正在受到制裁的伊朗。但這也不會對中興造成實質影響。野村證券的分析認為,中興來自思科的收入佔比不足1%。

  對於長期影響,目前並無結論。「我相信主要運營商都會認真研究這份報告,」一位不願透露姓名的美國主要電信運營商管理層人士表示。他稱自己公司 沒有從華為和中興採購任何的網絡設備和交換機,但「可能有少量低端的手持通訊設備,且相信其他幾家運營商也沒有和華為與中興開展大規模合作。」

  在終端產品上,華為和中興都在持續發力,沒有遭遇太大阻礙,但這似乎不能讓任正非感到安全。他在7月2日的座談中稱華為終端業務這兩年有很大進 步,但未必能進步到最後。他認為華為的優勢「在管道方面,而在終端基本不存在任何優勢。能不能產生優勢要用新的模式來思維,而不是把所有生存希望寄託在運 營商上」。這從一個側面說明,僅僅倚靠終端消費產品的突破,遠不符合華為長遠發展願景,也充滿風險。

  此次報告一出,雖然不具有行政效力,但加劇了兩家公司開拓美國基幹市場的難度,甚至會影響其他國家的態度。本來對華為發展提供了寬鬆環境的加拿大政府,就在10月9日稱,將在一個政府通訊網絡項目上援引國家安全例外條款來「仔細選擇」競標公司。

  放棄美國,絕不在兩家公司的考慮之中。相反,他們都在不斷地學習適應美國的遊戲規則甚至敘事方式來推開大門。在聽證會上被「茶黨女王」巴赫曼(Michele Bachmann)問及是否存在偷竊思科公司技術時,華為代表丁少華就回憶自己在華為的17年經歷並稱為之自豪,還將華為白手起家與美國硅谷公司相比較,稱華為成功來自於市場開放和自由競爭的結果。

  中興則柔性地表達「願意繼續在未來和委員會以及美國政府保持溝通,」中興發言人戴澍稱,「美國人做事很清楚,規則是明著的,不是暗的,不管它結 論是否正確,或者論據、基礎不牢或沒根據,但邏輯是正確的,不應懷疑美國人的邏輯能力。」他表示報告中雖提及通過第三方認證來減輕安全顧慮,但沒有對中興 力主的「可信賴交互解決方案」(TDM)給予更多重視和認可。「從國家安全話題看這才是開始,國會也許不關心解決方案,但我瞭解到美國有些政府部門很關心 這一方案如何落地。」他說。

  兩家公司,尤其是先走一步的華為,也不斷加強在美國政界的遊說工作。華為目前聘請的外部說客包括曾參與共和黨總統競選活動的骨幹Doyce Boesch, 前眾議院民主黨二號人物霍耶(Steny Hoyer)的幕僚長布萊克(William Black)。今年3月,華為首次聘請國會議員助理作為公司內部員工,他們曾擔任德州參議員Kay Hutchison、明尼蘇達眾議員Betty McCollum的助理或政府和國會的新聞秘書。

  財新記者查詢的國會遊說登記資料顯示,華為從2006年至2012年在遊說上的費用總計255萬美元,其中2012年明顯增加,佔到總量的接近一半,達到127.5萬美元,遊說對象包括參眾兩院、國務院、商務部以及總統行政辦公室。

  這一水平仍然遠低於他們的美國對手思科,同一時段,思科登記的遊說費用為2006萬美元。但比起同屬外國公司的愛立信,則體現出進取。後者同期的遊說費用為172.9萬美元。

  中興則從2005年至今花費59.2萬美元遊說費用,其中37萬美元是聘請前共和黨眾議員Jon Christensen為其在美國市場遊說。不過,在今年7月爆出中興向伊朗出售電信監控設施後,這位前議員立即辭去了為中興進行遊說的工作。

  這顯示中國公司對華府的遊說法則還並不熟練。一名華為海外員工也向中國網絡媒體表示, 華為在歐洲的經驗難以在華府複製。「遊說公司跟美國本土大企業有多年合作,體系不好進,很難。大部分交易可能在華府一個酒會就談妥了,中國企業又沒贊助過議員選舉……」

  在艾肯森看來,這次調查反映華為對美國政治不熟悉,急於修復自己在美國的名聲,主動要求接受調查,但時機有誤,得到的是一份最後通牒:「要麼分享公司戰略信息和在美國的發展計劃,要麼被認定威脅美國國家安全。」

  出於對華為不透明的擔憂,眾議院情報委員會的調查報告明確建議:「中國公司應更快地變得開放和透明,包括在擁有高級別透明要求的西方股票交易所上市。」

  「對華為這樣把西方管理加軍事化體系相結合的不透明企業,美國是最害怕的,可信度是建立在透明基礎上,而你既不透明又很強大,這就更讓美國害怕了,」前述通訊行業資深人士認為。華為作為非上市公司,透明度有限,美國既無法監管,也缺少干預槓桿。

  《華爾街日報》在這一建議出來前幾天就援引消息人士稱華為啟動上市,已和多家投行接觸,磋商上市程序和上市地點等事宜,希望借此提升公司透明 度,並在美國市場贏得「大單」的機會。但華為位於深圳總部的相關負責人10月7日向財新記者予以堅決否認,並引述華為高管的話指出,現階段是「上市是完全 沒有的事兒」。

  包括多名華為前員工在內的電信業人士均認為,從商業上考慮,目前無論從資金需求、改善公司治理結構還是引入戰略投資者角度,華為都沒有迫切的上 市驅動力。特別是任正非本人排斥上市,他曾私下舉博世集團為例說明上市會「影響企業創新的自由」,並帶來「一堆指手劃腳的股東」。而前述華為決策層人士此 前也對財新記者表示,華為上市必須理順包括大量員工持股等問題;另一方面,公司最近三至五年主要要先做好內部戰略調整。

  由於上市公司中興通訊亦成為調查對象,並同樣被投否定票,也有評論認為,華為上市對解決美國人的「國家安全」疑慮並無根本幫助。但王志樂認為華 為去美國上市能解決一部分問題,作為長期戰略,無論上市與否,增加透明度,提高公司治理的合規性很重要。「公司做大,走向全球了,公司治理合規是國際上關 注焦點,這個必須接受。」

華為海外市場頻遇阻

  2003年

  ■思科在美國指控華為侵犯知識產權,雙方最終於2004年和解

  2005年

  ■8月,出於國家安全考慮,華為投資6000萬美元建廠申請被印度政府暫停審批

  2008年

  ■2月,因美國相關部門對國家安全的擔憂,華為聯手貝恩資本競購3Com公司受阻

  ■12月,華為在澳大利亞受到「紅色間諜」質疑,競標澳全國寬帶網絡工程受影響

  2009年

  ■12月,出於國家安全考慮,印度國有電信運營商BSNL單方面取消給予華為的20億美元採購訂單;同月,印度政府向華為的同步數字傳輸設備(SDH)徵收高達50%的臨時反傾銷稅

  2010年

  ■6月,歐盟對從中國進口的無線網卡發起反傾銷和反保障措施調查,主要影響華為和中興

  ■7月,出於國家安全問題考慮,華為被列入印度運營商網絡設備採購黑名單;同月,受國家安全問題影響,華為競購摩托羅拉網絡基礎設施部門、美國私有寬帶互聯網軟件提供商2Wire失敗

  ■下半年,受國家安全問題影響,華為參與美國第三大電信運營商Sprint Nextel網絡設備招標受阻

  2011年

  ■2月,受迫於國家安全擔憂,華為放棄收購美國公司3Leaf Systems特定資產

  ■4月,美國議員以國家安全為由,反對華為競標美國第六大無線運營商Cellular Corp.4G網絡建設合同

  ■10月,美國政府以國家安全為由,禁止華為參加美國「公共安全700-MHz示範網絡」項目競標

  2012年

  ■3月,澳大利亞政府以「國家安全」為由禁止華為參與359億澳元的全國寬帶網絡(NBN)項目

  ■9月,華為、中興參加針對中國電信企業可能威脅美國網絡基礎設施安全的聽證會

  資料來源:財新記者根據公開資料整理

華為 中興 安全門 安全
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揭秘華為:不上市是為稱霸世界

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-30/3NNTQxXzU3NDY3NA.html

從兩萬元起家,到現在年銷售額逼近400億美金,成為全球第二大電信設備廠商,華為一直以來都是外界頗感興趣的話題。華為低調,它的創始人任正非更低調,過去20多年裡幾乎看不到他出現在公眾的視野中。但一個不容質疑的事實是,華為成功了。

為什麼華為成功了?難道背後有神秘的力量?西方人質疑、猜忌,媒體也在企圖「揭秘」,並且極盡渲染,即使是華為的一些員工,也從未停止過好奇與懷疑。最新出版的一本書《下一個倒下的會不會是華為》嘗試性地進行了總結。

華為成功的秘密

任正非說:「我們沒有任何背景,也沒有任何資源,我們除了擁有自己,其實一無所有。」「一切進步都掌握在自己手中,不在別人。」「制度與文化的力量是巨大的,不是上帝……」這即是華為成功的「神秘力量」。

「我可以告訴你,釋放出我們10多萬員工的能量的背景是什麼?就是近20年來,華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮。如同鈾原子在中子的轟擊下,產生核能量一樣,你身上的小小的原子核,在價值觀的驅使下,發出了巨大的原子能。」

《下一個倒下的會不會是華為》的作者表示,20多年後的今天,回頭審視任正非的一系列講話、觀點,讓人感到驚異的是,他的基本思想從未改變過,這就是:以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥。

正如任正非所言:「是什麼使華為快速發展呢?是一種哲學思維,它根植於廣大骨幹的心中。這就是『以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥』的文化。並不是什麼背景,更不是什麼上帝。」

任正非說:「這就是華為超越競爭對手的全部秘密,這就是華為由勝利走向更大勝利的『三個根本保障』。」

為何不上市

與華為的競爭對手們不同,華為過去25年裡一直在迴避資本市場的誘惑。

據《下一個倒下的會不會是華為》披露,幾年前,摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬-羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部,但任正非並沒有出面回見。事後,羅奇有些失望地說:「他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。」

任正非對此事的回應是:「他羅奇又不是客戶,我為什麼要見他?如果是客戶的話,最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關係呀?我是賣設備的,就要找到買設備的人……」

任正非還在其他場合對這個話題有過回應,他認為不上市才能保證華為的戰鬥力。

任正非說:「豬養得太肥了,連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的,公司過早上市,就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁,他們的工作激情就會衰退,這對華為不是好事,對員工本人也不見得是好事,華為會因此而增長緩慢,乃至於隊伍渙散;員工年紀輕輕太有錢了,會變得懶惰,對他們個人的成長也不會有利。」

為此,華為要求「高層要有使命感,中層要有危機感,基層要有飢餓感」。

不過,不上市的背後其實是一盤更大的棋。「不上市,就可能稱霸世界!」任正非私底下這麼說。

未來會倒下嗎

過往的20多年,華為活下來了,華為的許多同行卻倒下了,那些貌似「戰無不勝」的「巨無霸」企業在這個快速變化的時代裡,常見的情形是:幾乎毫無徵兆地從正午的輝煌急劇地走向沒落。AT&T如此,朗訊如此,摩托羅拉如此,下一個是誰?

過去20多年,華為圍繞「以客戶為中心」,通過艱苦奮鬥,邁上了一個又一個高峰,但是隨著組織的不斷擴大,員工的富有,文化的稀釋,華為未來的挑戰也無疑是嚴峻的。

任正非反覆說:「失敗這一天一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。」「什麼叫成功?是像日本那些企業一樣,經九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功。華為沒有成功,只是在成長。」

素描任正非

20多年來,任正非思維的興奮點幾乎從沒有離開過華為。

一個44歲才開始經商的男人,一個幾近白手起家的知識型前軍人,一個從來都不甘居人後的理想家,一開始就給自己和華為確立了高不可攀的標高。為了一種使命感,他付出了全部的身心。他沒有文娛、體育的任何一項愛好,唯一的嗜好就是閱讀和思考,他也沒有政界商界的任何朋友,可以說他幾乎沒有朋友,從學校到部隊到華為。但他卻善於交流,從國內到國際,經濟政治外交,無一不侃侃而談。但這一切,也都脫不開對華為的思考。

冒險而不賭博

冒險是企業家的特質之一。但冒險不等於賭博,賭博是一種智力遊戲,靠的是聰明、直覺,還有運氣。任正非說,人天生都有賭性,但我必須遏制自己,必須控制住自己的慾望,學會管理自己的慾望。到拉斯韋加斯的賭場去玩,任正非寧可到處看看,也絕不會去嘗試一把。他笑言:「我怕陷進去……」

居安思危

當華為成為一家世界級公司時,任正非居安思危——

「為更好地服務客戶,我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方,把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線,讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗,後方決定;怎麼打仗,前方說了算。由前方指揮後方,而不是後方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心,而不是中央管控中心。」

「誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策……」

焦慮警醒

任正非是那種典型的「焦慮症患者」。他無數次地警告公司的管理團隊和全體員工:「繁榮的背後,都充滿危機,這個危機不是繁榮本身必然的特性,而是處在繁榮包圍中的人的意識。」華為「一天不奮鬥,就可能出局;三天不學習,就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特,這不是一句玩笑,而是嚴酷的事實」。

「不要把我想得多麼高尚」

在《一江春水向東流》一文中,任正非道出了華為員工持股制度的產生過程:「我創建公司時設計了員工持股制度,通過利益分享,團結起員工,那時我還不懂期權制度,更不知道西方在這方面很發達,有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折,感悟到要與員工分擔責任,分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法,結果得到他的大力支持,他在(20世紀)30年代學過經濟學。這種無意中插的花,竟然今天開放到如此鮮豔,成就了華為的大事業。」

任正非坦陳:「不要把我想得多麼高尚,我要是當初選擇做房地產,地是我跑關係拿的,款是我找門路貸的,風險主要由我承擔,我為什麼要把股權分給大家?華為是科技企業,要更多的聰明人,有理想的人一起做事,所以就只能一起抱團,同甘共苦,越是老一代的創業者和高層領導幹部,越要想到自覺奉獻,只有不斷地主動稀釋自己的股票,才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮鬥……」

和諧共存

思科起訴華為案結束的第二年,美國微軟公司總裁鮑爾默到深圳華為總部拜訪任正非,開門見山地提議:希望華為不要參與到針對微軟的反壟斷陣營中。任正非答:反壟斷是政府的工作,有利於創新,也有利於社會進步和消費者,但這不是華為的職責,華為也沒有這個實力。任正非清楚,華為正是靠反壟斷擊退了思科的強勢訴訟,這是為生存而戰。但華為不會主動地反壟斷。我們為什麼不能同時在兩把傘下待著呢,左手舉著微軟的傘,右手舉著思科的傘,你賣高價,我低一點,也賺了大錢。我打倒了你,太陽曬得我滿身大汗,汗水又澆肥了我腳下的小草,小草以低價侵佔我的地盤……我才不吃力不討好呢!

開放的心態

關於華為的開放,任正非說:「華為不可能迴避全球化,也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此,華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中,華為學會了競爭,學會了技術與管理的進步。因為,只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化,只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化,只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。」


揭秘 華為 上市 是為 稱霸 世界
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一個華為人辭職創業後的幾個反思

http://www.chuangyejia.com/archives/26065.html

轉載自虎嗅網,作者是一個在華為工作6年的華為人,2年前,抱著做大事業的願景,作者與幾個朋友離開華為,希望能闖出一個路子來創業。原文來自通信人家園論壇

  時隔兩年,筆者的創業經歷就像是一出狗血劇,各種電視劇裡的經典橋段都發生在他身上。筆者將兩年來創業過程中的種種反思彙總為以下14點,希望能給有志創業或者正在創業中的朋友們一些啟發。

  1、不要把創業代替就業

我這兩年,感覺到周圍的朋友,尤其是越來越多的華為朋友們,開始了創業的想法。其實,適合創業的人應該並不多,他們大多數並不是有個好路子或者好前景,才去創業,恰恰相反,是在公司不順,想創業。

這個是大問題。

一年前,在我創業最艱難的時刻,有個朋友,從華為跳出來後在上海一個公司在代表處主任,給我電話說想創業,我問為啥,他說:「太受氣了!」「你是主任還受氣,你有沒有想過創業後受不受氣?」我也瞭解他,我說,等你出次差就花接近一萬元的時候,就知道心疼了。

  2、要有足夠的現金儲備

創業的人有幾個特點,第一就是打了雞血,大家的情緒高亢,信心百足,彷彿發財在即,覺得1年內收支平衡,以後就是數錢了。都沒想到的是,困難就在眼前出現了:公司現金不夠了。很簡單,大家都沒有自己開過公司,估計都樂觀。創業的團隊要做好在2年內哪怕一分不掙,也不會絲毫影響心情和家庭生活的準備。

我有個技術出身的朋友也出來創業了,把自己在研發的幾年積累都拿出來買了點設備,就沒剩啥了。做個小軟件,沒人買。開始的9個月都樂觀,後來,就著急了。

創業以後,可沒人往卡上打工資啊。

  3、市場調研是成功前提,沒有準確的調研就是失敗

開始創業時,市場很大。創業以後,市場很小。我們對市場大小的估計都是自己的判斷,來自不踏實的調研。市場調研不是用百度和谷歌去搜索,不是IDC報告。做行業調研,是從銷售進展的角度,從簽合同的角度,一步一步推演出來的。

  4、 團隊重要,好團隊賣面條至少能掙錢,差團隊在黃金面前先打起來

之前看余世維的培訓,他第一條說:要學會和合夥人王佐斷臂。我當時想,怎麼首先說這個?現在想,人家真正是自己開了20家公司。創業過程中,合夥人問題是最大的問題,在利益面前,你曾經所熟悉的人會讓你很吃驚。

 5、對於不熟悉的行業,做好交學費的準備

當大家都決定創業的時候,只想到了成功,甚至有人說將來在深圳科技園旁邊哪個酒店擺幾桌都想到了。就是沒人想:要是輸了呢?華為所熟悉的行業,都是大投入大產出的,我們整不起。選了個偏門生意,但是,我們熟悉嗎?沒有。在這個時候,如果僅僅憑一些網絡文摘去判斷市場大小,在起步時就已經輸了一半以上了。

  6、不要動不動把華為那一套搬出來

小公司是做事的,拿個項目先掙錢生存下來。天天想著的應該是這個幾個人的小團隊怎麼發展,而不是一有機會就給上游公司老闆灌輸華為思想:

7、股東之間要有高度的默契

想創業的時候,碰見哪幾個人,想了哪幾件事,對於後來的結果是至關重要的。人遇對了,事找對了,創業就成功一半了。反之,在起步的時候已經可以預見後面的結果了。

創業,是把幾個人的未來都綁在了一起,大家都在冒風險了。這個時候,可否共舟共濟?可否肝膽相照?如果這個做不到,就有點難度了。如果大家本身就不是很熟知,也沒有處過很多事,這個合夥就危險了。

 8、利益分配模式是否明確

一般創業公司內部的利益分配都不明確,等到有錢進來了,誰話語權大就聽誰的。那麼,大家會去搶話語權,都不去做事了。按照股份分配只是一個方面,除了股份,還有銷售獎勵,那麼拿多少來做銷售獎?拿多少拿來做股份分紅?不做銷售的人想讓分紅的比例大些,做銷售的人想讓銷售比例大些。一開始沒有分配好,後來便會引來爭吵。

其實,錢也沒有多少,大家在虛擬的利益面前都現了形,這是創業必過的一關。

  9、產品

產品是自己研發還是代理別人的?如果自己研發的,和競爭對手比怎麼樣?如果代理別人的,進價如何?我們就吃了虧,進價不是個確定的數字,而是上游公司老闆承諾,大家共分利潤,拋去生產成本,大家對分。生產成本是多少?很低很低。給個例子,物料成本+產品折舊等等,算算大概是幾塊錢,而他們也口頭承認大約是幾塊錢,我們覺得利潤不錯。後來,等上了這船了,再看看船老大的臉色?那就不是幾塊錢,是幾十塊錢了。一個產品單價就是賣100,刨掉30,剩70,對半的利潤是35,再刨掉項目運作成本,已是微利經營了。

本來是個專業市場,做的人不多,我們想靠著銷售的能力去拿下,因為上游公司也弱,沒有獨立開拓市場的決心和能力,這本來是挺好的事情。花了半年時間,有了突破,拿了單子,去算賬的時候,船老大的算盤珠子一陣啪啦,就只剩一點了。如果有市場,將來也是他的,因為客戶信息他都有。

 10、市場熟不熟悉?不熟悉的市場,先準備好學費。

不熟悉的市場是一定要交學費的。這一點,很多人都心存僥倖。比如我現在就有個朋友剛出來創業,準備做金融方面的生意,自己投入也不小,他也是這麼想的:我已經準備很充分了,我應該不會……

是一定會的。

由於工作歷史原因,我們對於華為運營商市場和客戶都不熟悉,我們本身團隊也沒有技術人員,也就沒有選擇運營商市場,沒有走自主研發的道路,我們選擇了一個專業市場,我們對這個市場本身就不熟悉。我們想憑藉著標準的公司行為如市場調研、招聘人員、市場銷售等來打開市場。

學費就開始慢慢交了。

市場調研:不熟悉,也沒有內部資料,也沒有內部人瞭解,從網絡瞭解。事後證明,這個環節做得最差。失敗的起點。

招聘人員:對行業不熟悉,不知道什麼樣的人是在行,剛開始招了一個人,覺得還算可以。事後證明,隊友很重要。

市場銷售:對於行業不熟悉,對於客戶習慣、採購慣例等都不熟悉。

  11、客戶關係

在創業之初,有沒有客戶關係?有了較為可靠的客戶關係再創業是最理想的。如果沒有客戶關係,在空白的市場上創業很不樂觀,尤其是今天的市場。沒有客戶關係,意味著對於這個行業沒有行內人,也就沒有他的指導意見,也就意味著創業者根本還不懂行就開始了創業。

  12、還是產品

產品質量如何?能不能穩定供應?船老大當年把他的技術吹上了天,我們不懂,只能信,還覺得發現了個聚寶盆。後來,有一大系列的產品他不能做,只能OEM,這樣就沒有利潤了。他說等你們量大了我再做,但是OEM進來的東西,問題很多,給客戶感覺不好,怎麼可能上量?後來我們懂行了也就知道:量大了,他也不掌握這個技術,做不出來。這都是學費。而他所擅長的產品,由於資金問題,原材料問題,不能正常供應,也是個問題。對於陌生市場,他想憑技術,我們想憑銷售能力來進入,事實證明:都需要做大量的工作,需要各方面的條件,成功不是偶然的。

  13、創業要看家庭是否適合

如果是已婚,這個問題可以簡化為,家裡是否有個適合創業的愛人。

我有個朋友,在10多年前,小兩口賣普洱茶,他們由於起步早,挖到了第一桶金。他們開了幾個茶莊,日子過得很滋潤。弟妹是四川人,原來在銀行當職員,很內向,沒有想到的是,生活把她歷練成了一個稱職的老闆娘。她後來掌管了茶莊生意,妹夫去做IT創業了,這是後話不表。這是適合創業的一對。

反之,就不行。有的女人性格堅強,有的女人性格柔弱。如果另一半不適合創業這種生活的話,那創業確實是個折磨。開始,由於大家對創業前景看好,情緒高亢,正在興頭,她們很難攔住。當進展不順利時,回到家,新生活就開始了。埋怨,抱怨,賭氣,發展到爭吵。當事實越來越證明吵架有理時,吵架只會越來越升級。如果另一半不適合,創業會受影響,這是個因素,可能也不是小因素。她會直接影響決策,例如那個合夥人,他就是受了家裡的影響選擇了繼續觀望而不是辭職加入。他的食言,對於一個新起步的事業,對於一個新組建的小團隊,說一點沒有影響是不可能的。

  14、資本介入的力量

本來沒有想到,按說這個小公司開始也沒有人來投資,不過倒經歷了一遭。在資本面前,在金錢面前,很多人和事都會發生巨變,說是地震也不為過。

船大哥需要錢,他沒有現金了,有個合夥人有點江湖關係,好似很有背景,給他介紹一個投資商,該投資商加上中間介紹人來了8個,現場考察了兩次,大有成事的架勢。這下,給我們這個小團隊帶來了地震。

巨款馬上會到上游公司,一些產品會順利出來,投資公司幫我們銷售,前景遠大了。大家攤牌吧,一些矛盾也不忍了,錢還沒有見到,攤牌的事情已經快擺在桌面上了。在利益和金錢面前,什麼朋友、同事、創業夥伴,都是很蒼白的。

後來說好的巨資也沒有了下文,這是個巨大打擊。想想也是黑色幽默,幾個合夥人情緒高昂的爭吵,冠冕堂皇的藉口,費盡心機的計算,這一切都因為有個虛幻的投資承諾。

一個 華為 辭職 創業 後的 的幾 幾個 反思
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