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問道華為「云」再造:減速之惑?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-16/1MMDAwMDIzODM1Mw.html

驟然減速可能比預期要來得早。

2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。

「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」

與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。

無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。

圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。

這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?

種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。

在快車道的盡頭

華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」

2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。

這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。

事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。

但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。

實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。

另外兩條道路

假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%

2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。

驟然減速可能比預期要來得早。

2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。

「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」

與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。

無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。

圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。

這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?

種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。

在快車道的盡頭

華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」

2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。

這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。

事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。

但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。

實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。

另外兩條道路

假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%

2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。


問道 華為 再造 減速 之惑
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