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管理該先管人還是管心?

2010-11-22 TCW




台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):佛門講隨緣,認為事業發展靠等待資源、機會的到來,而非積極爭取,但如此一來,經營策略端視主事者企圖心,也可能成為消極的不管理,事業不易成長。

相反的,企業講究積極管理,經理人被要求具備財務紀律、成本觀念,以追求持續成長與利潤極大化,兩者管理思維天南地北。但佛光山過去四十年發展,成長不輸民間積極管理的企業,究竟,在管理上,隨緣好,還是積極管理必要?

佛光山創辦人釋星雲(以下簡稱星雲):管理,有管理事物的規矩,有管錢財的規矩,世俗企業管錢、管人,佛門管理的重點是管心,心要管好是很難的,有時你說對方不聽話,你自己的心又何嘗聽自己的話?

心要先管好,才能隨遇而安。隨遇,比方到一個地方,有沙發就坐沙發,隨環境安心,不必去動念頭或過分的想要超越,最主要還是心,要能隨心自在。

不靠外在報酬,如何做到「管心」?

湯:心要如何管,你如何掌握其他人的心怎麼想?如何傳承管心的管理經驗?

星雲:佛光山住持是民選產生的,以前是六年一任,現在變成四年一任,可以連任一次,現在已經傳到第七任。

但民主不是人人都能參與的,才來出家的,對這裡連規矩都不懂,亂選就擾亂層次。我們一共有一千三百位出家眾,每年考核學業、道業和事業,從「清淨士」升級到「學士」再到「修士」。

一般要十年以上才有選舉權,這裡面有選票的大概只有八百多人;升到「修士」,才可以有被選舉權。

要成為住持繼承人,不能有個人主義,要有供養心和平等心,也要讓大眾能接受你,一個人如果要偽裝這些,在家還有私生活,我們出家人天天都在一起,你的點滴我看得很清楚。這期間,他也已經調過很多職務,像軍隊一樣,海陸空三軍都參與過了。

湯:修行是無私無我,佛光山要成長,一定還要積極進取,你如何無私無我,又維持積極性?

星雲:我是一個出家人,當初因家裡貧窮出家,修行發心,到後來慢慢有了榮耀,但你們看佛光山到處,我也沒有為自己建一個房子,甚至一張個人的辦公桌也沒 有,我寫文章都在汽車、火車裡面,有紙板就可以了。就是說,世間上,「有」不一定能成功,「有」是有限有量,「無」是無窮無盡,茶杯能放水,就是因為它 空,隨你放什麼都可以。

我自許做到心胸、心量皆虛空,因為量有多大,事業就有多大。所以,每一個偉大的董事長、管理天才,他一定要有量,量就能容人、識人、用人、信人。建設佛門事業,我是「給」,給你信心,給你希望,給你歡喜,給你方便;肯給人,眾人才肯跟我們合作。

湯:但佛門和一般企業不同,企業不能想做才做,兩者有沒有衝突?

星雲:不會衝突。佛法另外的力量稱作發心,心裡的心田、心地,你要去開發,不開發不能成長,要發展、展開,讓他有自覺和自愛,不是單純的隨緣。

湯:你在發展佛光山的事業是否曾面臨兩難抉擇?例如選擇先到非洲,還是南美洲弘法,你如何權衡?

星雲:沒有抉擇的問題。為什麼?隨緣,美國條件比較好,就去;後來澳洲好,也去。去哪裡弘法都不是我要的,都是隨緣,當地的因緣有條件,我就去。

不光是等待因緣,還要培養因緣。我舉一個例子:多年前有位老太太七十歲左右,她來佛光山要下山,得走一百多階,一個人下不去,我正好經過就帶她走斜坡,她 一看,好走,就沒有事了。因為語言不通,我也沒問她什麼名字。兩年後,我到馬來西亞講經,說有位老太太要拜訪,見了面,她就是朝山會館前面那位老太太,要 捐獻六百萬元給佛光山,這叫無心插柳柳成蔭。緣分,要靠培養。

不只我一個人,佛光山一千三百位僧眾都在結緣,這樣一個傳承和文化,就是我的管理。 機會出現時,如何判斷時機成熟?

湯:聽起來,隨緣是隨時勢和條件走,對企業來說,可說是事業機會的掌握,你如何判斷因緣成熟?

星雲:橫遍十方,豎窮三際。宇宙之間,是一個時間和一個空間,時間從過去、現在到未來,是三際;空間東南西北,無處不在的十方世界。辦事要成功,得把時間從過去、現在、未來算一算,你、我、他的各種關係也要搞好。我辦事豎窮三際,沒有遺漏,很周全、很普遍。

湯:面面俱到的意思嗎?就是企業說的三百六十度管理?

星雲:稍微有些不同,最重要的是悟性,你是「知」,我是「悟」。悟是不分別、不著力,自然就會有的,工作自然成的意思,像是打籃球一樣,自然就會。

湯:隨緣未必會有大成就,你卻能創造如今佛光山的規模,秘訣何在?

星雲:實際上,十方善款會進到佛光山來,是因為我們講信用、有交代,不管蓋廟、救災、辦學校,都要先做出來,讓人家看到。

湯:有緣是事業成功的前提,但因緣到了要講執行力,進行積極的目標管理,是這樣解釋嗎?

星雲:是。快速執行目標,才能讓信徒看到他的奉獻開花結果。我舉重若輕,不計較、不比較,隨喜、隨緣、隨分,但不隨便。

湯:很多辦企業的人,認為開發市場、持續成長很難,你給他們什麼建議?

星雲:成功的人,很多機遇會找上他,可見得緣是多麼的重要。福德因緣要靠自己培養,沒有播種怎會有收成?

結論:隨緣管理講究的是內在酬賞(intrinsic rewards),「管心」是重點,積極管理講究的則是外在的實質報酬(extrinsic rewards),關鍵在「管人」,兩者效果孰高孰低,實務上有待爭辯。佛光山的事業和文化、教育、出版有關,這些都是良心事業,有心就能夠辦得比一般企 業好,其管理經驗是管心為上。

在傳承上,透過長達三十年的考察,以及不同職務的輪調,分辨接班領導人的心,藉以傳承事業。至於事業發展,雖講隨緣,但更重視培養緣分,就是播種。積極而 言,就是塑造對本身有利的趨勢,強調面面俱到的慎密思考習慣,發展出掌握因緣的管理本能;一旦進入目標執行階段,務求快速達成。給企業的管理啟示是,管 心、培緣,隨緣在以知識為主的環境也可以達到一定的成就。(採訪整理●尤子彥)


管理 該先 先管 管人 還是 管心
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領導力進階的五個階段:從以權管人到以德服人

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第一階段:職位 關鍵詞:權力

在這個階段人們願意聽從你的話是因為他們非聽不可,你的職位比他高,他們拿你的工資,他們非聽你的不可。這個階段不是你該停留的階段,這是最低的境界!最遺憾的是,很多人以為這個是領導力的最高境界,把隨職位而來的領導權力與領導力混為一談。

怎麼讓公司更好呢?有人說想辦法加強營銷,或者是改變公司規範。大家想改的都是別的事情、別人,但是如果你想要改變的人是自己會怎麼樣?

領導力的第一個階段改變的重點就是你自己!去學習,去成長。領導成功的關鍵是要先能領導自己。領導力是非常視覺化的,關鍵就是讓下面的人看見領導在做什麼。說到做到了,這樣的領導才有效。

很多領導不喜歡改變,跟他下面的員工一模一樣。老實說,一個公司的組織不改變,原因都在於領導抗拒而不是員工抗拒。所以,你當領導時要把它當成一個自己可以成長的機會,如果把階段一當成是一個可以學習、培養自己的一個機會,那階段一是一個美妙的階段。

如果你永遠只是一個靠職位領導的人,下面的人盡的力、拿出的努力永遠是最少的,下面的人只做他該做的,要他多做不可能!這樣的領導人是不可能成功的。所以要想辦法從階段一爬到階段二來。

第二階段:允許 關鍵詞:關係

在第二個境界裡,大家聽你的是因為他想聽你的,活力等級提升,你帶的人願意盡更多的心力,工作更努力,他們想要儘量取悅你。當員工的活力、努力都增加了之後,公司整體的成績就增加,就可以看到正面的改變了。

在談領導力的時候,常常會覺得高處不勝寒。領導不能孤單地待在高處。如果你發覺是一個人站在山頂的話,你不是領導,你只是很會爬山的人。領導該怎麼 做呢?就是趕快下山,走到員工的所在地,與下面的人建立關係,去關心、聆聽。成功不是一個人站在山頂,領導在上山的時候必須把大家都帶上,所以一定要好好 和他們建立關係。領導永遠不是在參加什麼賽跑,因為他在跑的時候一定是帶著一群人的,沖線的時候是帶著員工一起衝過終點線的。如果員工和你一起在山頂的 話,那你就是成功的領導,因為你讓他們提升了,你把大家都帶上一個更高的境界。

要能夠近距離地去觀察員工,觀察的目的不在於去控制他們,而是找到員工的長處,把員工放在適當的位置上發揮所長。所以,在階段二里面,你要願意走進人群,必須有觀察能力,知道大家的長處在哪兒。此外,必須為大家服務。

身為一個領導最應該為員工做的事情就是讓他們覺得你重視他們。要不斷問自己:怎麼幫他們減輕負擔,怎樣讓他的工作更有效率,怎樣可以讓他成功?你要激勵大家的士氣,但千萬不要去利用他人,因為操縱一個人的時候,基本上就是在剝奪他的價值。

第三階段:生產力 關鍵詞:結果

如果在階段一和階段二里面你成長得非常完善,第三個階段裡面就可以把你個人的成長轉化成組織的成長,因為你行,所以公司就行。在階段三你要親身示範,給大家看到好領導是什麼樣子。階段三是要靠視覺化的方式來領導的。

怎樣去挑選一個領導人才,怎麼知道這個人是否具備領導的特徵?首先,這個人必須有拿出成績的能力,這樣才可能成功地領導別人。太多的領導就像旅行社 辦旅遊的人,他們幫你策劃旅程、購買機票、定酒店、蒐集很多信息,但是他們自己都沒有去過。領導就常常犯這樣的錯,要求下面的人員做自己都沒做過的事情, 這樣就沒有什麼可信度,會帶不動下面的人。所以你要當一個導遊一樣的人。這些人具備了你希望他們具備的經驗,而且他也做過他希望你做的事情。所以在第三個 境界裡面以身作則是成功的關鍵。

以身作則又能夠當好榜樣的時候,公司開始有動力了。動力是領導者最好的朋友。如果火車在鐵軌上面跑得很快,而前面有一堵鋼筋混凝土牆,火車現在有很 大的動力,撞到鋼筋混凝土的時候,會把它撞得粉碎,朝著一個方向繼續前進。而如果同樣一列火車在鐵軌上一動不動,停在那兒,哪怕在火車前放一塊小小的積 木,這個火車都動不了,問題是什麼?沒動力啊!所以,問題其實不是問題,癥結在於營造動力,所以在下次遇到問題的時候,你就告訴自己,問題在於我們的動 力。

會管理的人都想解決問題,但領導專注的是營造動力,兩種手法之間差別非常大。如果永遠都解決問題,而沒去營造動力,那麼要解決的問題會越變越多。但 如果領導很專注地去營造動力,讓組織能往前進,那大多數的問題就能迎刃而解。所以,在境界三的領導會以身作則,創造動力,而且可以吸引更好的人才進公司。

「領導力21法則」裡有一個叫磁鐵法則,就是我們吸引到的人是和我們類似的人,而不是我們希望得到的人。我們沒有辦法吸引到那種理想中的人才,我們 能吸引到的都是和我們類似的人。如果你心態正確你就可以吸引到心態正確的人,如果你工作不努力就會吸引到不努力的人,如果你是一個自我要求非常高的人就會 吸引到自我要求非常高的人。

假設我是一個領導,從1到10打分數,如果我是5分,那我吸引到的人才就是4分、3分、2分等等,就不可能吸引到5分以上的人。如果我想要改善公司 的人員質量,應該怎麼辦?專注於怎樣提升自己的吸引力。領導成長之後就能吸引到更好的人才。在境界三里面,如果你拿得出成績來,公司能看到好結果,你就能 夠吸引到那些能拿出成績、創造出好結果的人。所以你要盡快地讓自己進入到第三個階段,會花一些時間,但是一定要盡快上到階段三來。

第四階段:培育 關鍵詞:複製

你們要不斷問自己:我該怎麼幫助自己成長?我怎麼去培養周圍的人?公司的表現基本上要取決於你的領導,如果公司平均領導力是4分的話,公司的表現大概也就是這個分數。所以,領導人才的能力一定要設法提升,培養人才有三個有效的方法:

第一,關鍵是人要先挑對,如果挑的人真的有才的話,他成為領導的機會就會比較高,質量比較好。

第二,把人放對位置。教練要觀察球員在哪兒投籃最準,哪一個位置最適合這個球員過去?境界四的領導能夠找到最好的位置讓這個人能成功,讓公司也能夠成功。

所以要招募對,還要放對位置,放對位置之後,好好培育他們,這樣他們才能發揮長處,這一切都在境界四會出現。

第五階段:做人 關鍵詞:尊重

在第五個境界裡面最高的境界就要看你這個人領導的境界了,這個關鍵詞就是尊重。大家願意跟你,因為你長期下來表現這麼好,大家已經把你當成是一個值 得他尊敬的人了。如果前四個階段你能夠長期做好的話,組織裡的人會自動把你升到第五個境界。多年把境界一、二、三、四做得好的回報就是讓你上升到境界五, 如果境界四的時間待得夠久,那你上到境界五隻是時間的問題。


領導力 領導 進階 的五 五個 階段 從以 以權 權管 管人 人到 以德 服人
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豪騰嘉科CEO曹曉剛:管人曾是我最大困擾

http://cool.cyzone.cn/20120329/225144.html

創業邦:創業一年半以來,公司的主營業務經歷了很大調整,未來的發展方向會是怎樣的?

曹曉剛:一年多以前,我們一群留學海外,曾在微軟、IBM、黑石等公司工作過的80後們,一起回國創建了北京豪騰嘉科軟件有限公司。當時我們的創業 目標很明確——做一個類似盛大那樣的移動遊戲品牌。去年參加創新中國比賽的項目也是一款基於LBS的移動社交遊戲。但是這個遊戲現在已經停掉了,沒能按我 們之前的設想來完成。雖然我們很看好LBS類遊戲,但由於我們在項目管理、預估以及判斷方面的失誤造成我們切入點的選擇不是很準確,可以說這是一次嘗試。

移動互聯網市場給創業者帶來了非常多的機會和誘惑,後來我們有機會為時尚集團做外包,利潤很高。外包這塊可以反哺遊戲業務,這樣我們就兩條腿走路, 協調理想與現實的矛盾。公司成立兩年來,經過不斷的摸索與思考以及及時調整,現在的業務主要分為兩大塊:一是手機遊戲自主開發,二是承接一些時尚媒體的移 動應用外包業務,我們自己也推出了一些自主品牌的產品,比如「時尚搭」、「時尚設計師」等。

到今年我們基本上已經把兩塊業務理清了,公司的核心業務是遊戲,這是我們的創業初衷和夢想,北京公司將專心做移動遊戲的開發;外包和其他業務將全部移至上海分公司。

創業邦:創業中遇到的最大困難是什麼?

曹曉剛:我們最大的困難不是資金、不是技術,而是人。企業從最初創業的三個合夥人發展到百人時,由於管理經驗的缺失以及內部溝通、協調的不暢,當時 的團隊很不穩定,流動性很高,當時我心裡非常慌張,覺得是不是自己能力不行,管不了這麼多人。當時我們一位核心層成員的一句話把我點醒了:「不是你不會 管,是你沒有管。」確實,企業發展到百人的規模後我仍是依照慣性把重心放在市場上,經常在外面跑市場,自己在外面跑得很辛苦,可一回公司覺得公司很散、執 行不到位。覺得自己成了風箏,而不是那個牽風箏線的人。我也曾想過高薪聘請一位牛人在公司「坐鎮」幫我管理企業,可是根本行不通。CEO一定要親自抓,完 善管理機制。我也認識到了管理的重要性,不斷學習、提升這方面的能力。

我曾經在微軟做了五年,大公司的管理結構是樹狀的,一個管理者能直接管理的人數有限,就一個層級一個層級地細分,逐級報告。我當時也借鑑了這樣的經 驗,管理擔子太重了,就把一些工作剝離出來交給其他人去管,也可以說是授權。可這樣實行了一段時間,就出現了離職率的上升。我就發現這些被授權的Team Leader因為缺乏管人、帶團隊的能力和經驗,而創業公司又沒有時間和人力物力對他們進行培訓,他很難起到溝通上下級的作用。就導致了管理結構的斷層, 本來創業公司就很難給員工很誘人的希望,他再看不到前景和希望,他能不跳槽嗎?所以我把工作分了後又合起來,公司核心管理層有十來個成員,每個管理者帶幾 個人,形成有效的上傳下達的結構模式。

創業邦:具體到遊戲業務,今年有什麼具體的計劃和目標?

曹曉剛:創業路上的誘惑很多,但我們要謹記自己的創業初衷。有很多項目利潤很高,上百萬的單子,你接不接?之前,我們接了不少這樣我們目標業務外的 業務,這樣我們身上的猴子越來越多,分散了我們很多精力。現在我們在逐漸把這些猴子趕下來,聚焦在長遠價值更高的移動遊戲業務上。並且去年徐小平老師的真 格基金投了我們,今年我們的A輪融資進展也很順利,所以我們現在不缺錢,沒必要去接那些盈利的短期項目。

除了遊戲內收費、內置廣告這些遊戲收入外,強化遊戲的品牌、發掘遊戲的長尾價值是我們工作中非常重要的一項。我們希望打造迪斯尼那樣的多元化遊戲品牌產業鏈。

公司名片

公司名稱: 北京市豪騰嘉科軟件有限公司
成立時間: 2010年8月
創始人: 曹曉剛
主營業務: 遊戲及應用的外包業務
員工人數: 60+
融資經歷: 2011年真格基金投資100萬美元

豪騰 騰嘉 嘉科 CEO 曹曉 曉剛 管人 人曾 曾是 是我 最大 困擾
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「管資本」VS「管人管事管資產」 200萬億國資改革誰主沉浮

http://www.infzm.com/content/102558

中國巨額國資的改革誰來主導,走向如何,萬眾矚目。

2014年7月15日,國資委召開新聞發佈會,宣佈在其所監管的中央企業開展「四項改革」試點工作:包括在國家開發投資公司、中糧集團開展改組國有資本投資公司試點,在中國醫藥集團、中國建築材料集團開展發展混合所有制經濟試點,以及在其他數家公司開展董事會和紀檢工作試點。

在人們期待國資改革總體方案出台的當下,這次發佈會多少顯得有些讓人意外。

一是它由國資委單獨召開,而非多部委聯合召開;其次,國資委宣稱此次試點在其管轄的幾家央企中進行,外界並不清楚這次試點是否會左右國資改革的總體方向。

國資改革被視為新一屆政府推動的經濟改革領域最重要而敏感的一環。但現在,對於中國巨額國資究竟應該怎麼改,出現了微妙的分歧。

財政部屬意淡馬錫模式

這一設想與現行體制安排的最大不同,是國資委淡出出資人代表職責,由若干新組建或改組的國有資本投資運營公司行使出資人職責,國資委只做專業監管者。

十八屆三中全會之後,國資委其實一直處在相對沉默的狀態之中。直到2014年2月,副主任黃淑和在《求是》雜誌上撰文表示正抓緊研究深化國企改革意見。

與此同時,財政部多有舉動。

2013年11月14日至21日,財政部企業司司長率團考察了新加坡淡馬錫、以色列財政部國有企業局。在隨後的報告中,財政部企業司認為,兩國的經驗對我國深化國企改革有著重要啟示,「國有資產監督管理部門必須加快轉變職能,由現行『管人、管事、管資產』的多重身份轉變為專業監管者,由財政部門會同有關部門負責研究制定國有資本存量管理、動態調整規劃、收益收繳和支出管理、財務管理及防範內部人控制等方面的政策法規,履行公共管理職責」。

報告也提出了具體的建議:將現有特大型中央企業集團近120家(其中國資委直接管理的113家)分為一般競爭類企業集團和公共保障、戰略性、國家安全類企業集團。組建或改組成立若干國有資本投資運營公司,行使國有資本出資人職責,依法行使對出資企業的股東權利。

淡馬錫模式在中國成名已久。淡馬錫公司由新加坡財政部全資擁有並負責監管,財政部主要通過推薦公務員任職,行使高級管理人員任免以及審核財務報表等監管職責。淡馬錫最高權力機構是董事會,新加坡政府不干預淡馬錫在營運或商業上的各種決策。

在財政部之外,淡馬錫模式也被很多官員學者看作三中全會所提「管資本」的典型樣本。十八屆三中全會召開之前,由國務院發展研究中心主任李偉和中央財辦主任、國家發改委副主任劉鶴擔綱撰寫的「383改革方案」中也提出,國資改革要參照新加坡淡馬錫資產管理公司模式,建立和完善出資人制度和職業經理人制度。

國資委首任主任李榮融也曾對淡馬錫模式頗為認可,2003年他上任之初就親自率隊赴新加坡考察,回國之後多次強調要向淡馬錫學習,還曾在寶鋼等7家央企試行外部董事制度以及決策權(董事會)和經營權(總經理)的分離。

在南方週末記者獲得的一份今年3月發出的《財政部關於加強企業財務管理的指導意見(徵求意見稿)》中,財政部也提出,以管資本為主改革國有資本授權經營體制,由國有投資運營公司履行出資人代表職能,以股東身份從事國有資本投資運作,制定並實施財務規劃與發展戰略。投資運營公司主要從事資本投資運營,不直接干預實體企業的經營活動,「破除行政化管理等各種體制機制弊端」。

在財政部企業司的設想方案中,將來國有資本投資運營公司的主要負責人均屬中管幹部,由中組部管理,中央任免;國資預算政策、預算編制和預算信息的公開由財政部負責並報國務院和人大審批,戰略性、安全性、公共保障類政策及發展戰略由發改委和工信部制定並報國務院和人大審批。財政部、發改委、工信部等公共管理部門應當按照「一企一策」原則研究制定各投資運營公司的經營目標、考核辦法等,國資委根據「一企一策」的要求對若干家國有投資運營公司進行監督。

這一設想方案與現行體制安排的最大不同,是國資委淡出出資人代表職責,由若干新組建或改組的國有資本投資運營公司行使出資人職責,國資委只做專業監管者。

如果淡馬錫模式成為國資改革的方向,無疑財政部將在改革中扮演最重要的角色。

 

2014年7月15日,國資委召開新聞發佈會,宣佈在其所監管的中央企業開展「四項改革」試點工作。 (CFP/圖)

新匯金與老國資委

「國資委不參與分紅,匯金參與分紅;國資委不派出董事,匯金派出董事。」「匯金是近股東,國資委是遠股東」。

在中國,最接近淡馬錫模式的是金融國資的「匯金模式」。

2003年12月國務院批准設立中央匯金投資有限責任公司,動用外匯儲備註資金融企業,代表國家行使對重點金融企業的出資人權責。十年間匯金公司挽救了危機重重的中國國有銀行業,使金融資產保持高速增長,至今掌控了金融資產的半壁江山。

曾任匯金公司董事長的現任財政部長樓繼偉2013年對「匯金模式」的定義是,匯金公司探索形成的一種市場化的國有金融資產管理模式,即根據國家授權,遵循市場化方式,積極履行國家注資改制平台和國有金融資產出資人代表兩大職責。重要特徵之一是始終堅持市場化的履職行權方式,「只做股東,不做婆婆,沒有任何行政審批色彩」。

「既做股東又做婆婆」,正是多年來外界對集出資人與監管者兩種角色於一身的國資委最常見的批評。國務院發展研究中心宏觀經濟研究部副部長魏加寧有過很形象的比喻:你是出資人,又是監管人,自己監管自己?

曾有人將匯金公司稱為「金融國資委」,但匯金公司與國資委的區別是,前者是一家公司,後者是正部級特設機構。匯金公司原總經理謝平曾對媒體解釋過,匯金是家公司,不是「金融國資委」,「國資委不參與分紅,匯金參與分紅;國資委不派出董事,匯金派出董事。」

北京師範大學金融研究中心主任鐘偉專門撰文比較過匯金模式和國資委模式,他認為匯金所扮演的股東角色離其控股國有企業非常近,是「近股東」,而國資委則是「遠股東」。兩者的主要區別有,匯金本身是投資公司,國資委則屬於行政序列;匯金不以行政命令約束派出董事的投票,但國資委系統仍用行政化的「紅頭文件」來管理企業,其派出的董事或者監事服從的是行政紀律;匯金的治理結構相當清晰,中央和地方國資委兩級所有制結構則很難實現各司其職。

鐘偉的結論是,「近股東」模式嚴格優於「遠股東」模式。

十八屆三中全會前後,中石油窩案爆發,國資委原主任蔣潔敏因涉嫌受賄罪被立案偵查,使人們再次審視現有國資監管體系。

據《財經》雜誌報導,十八屆三中全會之後,國資委的領導層還沒有想清楚怎麼具體落實,到春節後只拿出一個「約六頁紙」的綱領性文件。新一輪改革明確以國有資本管理為主,使國資委目前處於一個非常尷尬的位置,現有的國資管理體制走到了盡頭,「在以『管資本』為改革目標的歷史新階段,國資委成了國資改革的天然障礙,不排除傳統意義上的國資委將退出歷史舞台的可能」。

十八屆三中全會後,南方週末記者曾在多個場合聽聞政府官員和學者談論,國資改革將從「管人、管事、管資產」的國資委模式,切換到「管資本」的匯金模式。

「匯金模式為藍本的國有資本運營公司會大行其道。」證監會上市公司一部副主任周健男就認為,與國資委模式和「管人管事管資產管導向」的文資辦(國有文化資產監督管理辦公室)模式相比,匯金模式更加市場化,更符合長期趨勢。

如果淡馬錫模式成為國資改革的方向,財政部將在改革中扮演重要的角色。 (CFP/圖)

國資委的反駁

「有人認為以管資本為主,就是要求國資委不再管企業、不再管國有資產了,甚至有人認為就是去國資委化,諸如此類不是對三中全會決定的誤解,便是主觀臆斷或惡意曲解。」

進入2014年,國資委開始頻頻對外傳遞聲音。

今年4月,前國資委副主任、全國人大財經委副主任委員邵寧在「深化國有企業改革座談會」上講到,匯金公司還不是國資改革體制樣板,「匯金本身的職能非常有限,所以能做的事情也非常有限。如果認為匯金公司是體制樣板的話,就意味著要回到多頭管理、無人負責的狀態」。

「完善國資管理體制不可以虛化國資委的作用。」2014年5月,國資委研究中心研究員王絳在《現代國企研究》上發表題為「別曲解國資監管改革的手段與方向」的文章,為國資委正名。「有人認為以管資本為主,就是要求國資委不再管企業、不再管國有資產了,甚至有人認為就是去國資委化,諸如此類不是對三中全會決定的誤解,便是主觀臆斷或惡意曲解。」

2014年7月17日,國資委研究中心副主任彭建國在接受南方週末記者採訪時,評價「國資改革走淡馬錫模式、匯金模式都行不通,很不合適」,甚至是「開歷史倒車」。

「全國人民都不會答應。」在彭建國看來,國資委設立的初衷就是為了結束政企不分、「五龍治水」的局面,淡馬錫模式是重回老路。「國資委11年來通過管人管事管資產的模式,國有資產從7.6萬億增值到40萬億元,營收、利潤同步增長。對此十七大、十八大都是肯定的,這個大框架要堅持,不能推倒重來。」

彭建國說,匯金公司監管的金融資產與國資委監管的實業資產有巨大的區別,在實業資產中推行匯金模式不符合國有資產「分類監管」的原則。中國國有資產的體量與新加坡也不可比,新加坡只有1萬億元國有資產,中國的實業資產40萬億,金融資產160萬億,加起來是新加坡的200倍。「這麼龐大的國有資產,政府部門哪有時間來管?必須有一個專門機構來監管。」至於李榮融之前倡導學習淡馬錫,他指出學習的是管理模式,而非體制安排。

也有媒體報導稱,之前財政部在制定國資改革方案時,隨著問題的深入研究,發現對產業國資的問題估計不足,匯金模式難以推行。

南方週末記者獲知,財政部傾向方案的一大難點,是在央企之上新組建若干投資運營公司,央企集團母公司股權直接轉入。但如今的央企個個財大氣粗,誰都不願跟人合併或被重組。

相對而言,7月15日公佈的國資委的方案則主張以現有大企業集團為基礎形成國有資本運營公司,比如邵寧也提出把目前113戶央企通過重組壓縮到70戶左右,再授權這些大企業作為國有資本投資運營公司。

國資委的方案是在實踐中用教訓買來的。邵寧介紹,10年之前,深圳市國有資產監管體制改革起步就是三層結構:深圳市國資辦——深圳市投資管理公司——市屬國有企業。但在運行中發現體制不順,矛盾和摩擦很多,企業意見非常大,最後不得不變為兩層結構。

李榮融時代,國資委也曾試圖在國資委與央企之間建立淡馬錫式的國有資產經營公司,並先後成立了國家開發投資公司、誠通控股集團,但效果並未達預期,一個主要原因是企業都不願意進入資產管理公司。

對於外界始終擔心的,由國資委主導的國資改革將無法解決其角色衝突和去行政化問題,彭建國坦承以前國資委管得過多過細,很多時候是替其他部委承擔了社會公共管理職能。

「國資委就像一個漏斗,經常被叫去開部門聯席會。」他說。現在正在把審批事項分成「不該管的、可管可不管的和應該管的」三類,對前兩類要「堅決取消或下放」。將來國資委「管資本」的職能將通過「章程管理、戰略管理和預算管理」來實現,包括向央企派出總會計師等,「這些工作都不能等不能拖」。

誰也說服不了誰

「國企怎麼分類,部委裡面也是吵得不可開交,大家都有一套說法,誰都說服不了誰」。

截至目前,國資改革究竟如何辦,並沒有定論。

於是,大到究竟採用何種國有資本授權體制,小到國有資本分類問題,各方都各執一詞。

比如,對國企的分類問題,就是誰也說服不了誰。

十八屆三中全會之後,一位國資專家被財政部邀請去提建議,討論「國有資本加大對公益性企業的投入」具體怎麼實施。這是三中全會決定中的一條,後來中央全面深化改革領導小組將這一提法的方案起草任務交給了財政部。

但這位專家尷尬地發現,財政部其實難以主導方案。因為決定並未對何為「公益性企業」作出界定,而「加大對公益性企業的投入」意味著要用非公益性國企的利潤提成來補貼公益性企業,這就涉及利益的重新分配。正因為如此,財政部、國資委和各大央企,在國企分類問題上分歧巨大。

「圍繞分類問題部委裡面正吵得不可開交,大家都有一套說法,誰都說服不了誰。企業這邊,不同的公司對自己的認定也不一樣。」一位證券分析師告訴南方週末記者。

目前全國各地對國企分類的標準也五花八門。比較常見的分法包含了公益類和競爭類,實際上這並非一個層面的劃分標準,比如中石油、中石化這類大集團,它們旗下公司往往兼具了公益性、壟斷性和競爭性。對這些央企來說,不同的分類涉及是否可以獲得財政補貼,或薪酬體系是否要向公務員看齊等,它們的態度也隨之搖擺。

「現在的改革一旦涉及部委既得利益,往往屁股指揮腦袋,」財政部財科所副所長劉尚希評論,「基於部門權力與利益的改革不是真改革,要解決這個問題,必須提到政治的高度。」

資本 VS 管人 管事 資產 200 萬億 國資 改革 誰主 主沈 沈浮
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銀監會:網貸資金存管僅限銀行 強化存管人免責條款

2016年網貸管理辦法出臺半年時間,備受市場關註的網貸資金存管細則也落地。

2月23日,銀監會發布《網絡借貸資金存管業務指引》(下稱《指引》),要求存管人即商業銀行,不對網絡借貸交易行為提供保證或擔保,不承擔借貸違約責任。

《指引》明確了網貸資金存管業務的定義,明確了網貸機構在資金存管業務流程、職責,對存管人也提出了相應的門檻。

“目前,專項整治工作摸底排查階段已經結束,其中資金存管落實不到位的問題比較突出。”銀監會相關負責人表示,《指引》作為《辦法》落地實施的重要配套制度之一,形成了較為完整的監管政策體系,有利於過渡期整改工作的深入,為專項整治工作提供整改標準和依據。

目前,宣布與銀行簽訂存管協議的網貸平臺僅占8.75%。市場預計,銀行資金存管成為判斷平臺合規的重要指標,同時其對行業的高門檻也將增加平臺的運營成本,預計不少中小平臺將面臨清場出局,行業將進行新一輪洗牌。

“第三方支付聯合存管”被封殺

與此前流傳的征求意見稿相比,並沒有原則上的改動。人大重陽金融研究院客座研究員董希渺表示,《指引》與征求意見稿不同的地方主要是:第一,把之前的銀行業金融機構明確為商業銀行;第二,強化了存管人免責條款,不對借貸行為保證、擔保,不承擔借貸違約責任;第三,增加了非銀行機構開展存管業務的處罰,整改期改為6個月;第四,將擔保人相關資金納入存管範圍。

此前市場上爭論較多的網貸資金存管機構、模式,在《指引》中都一一明確。

《指引》明確,“存管人”是指為網絡借貸業務提供資金存管服務的商業銀行。要求委托人開展網絡借貸資金存管業務,應指定唯一一家存管人作為資金存管機構。並且要求存管人開展網絡借貸資金存管業務,不對網絡借貸交易行為提供保證或擔保,不承擔借貸違約責任。

這意味著,此前的第三方支付的聯合存管模式被完全封堵,同時多個銀行存管也叫停。此前不少P2P主要通過第三方支付來進行資金存管,《指引》給出了6個月的整改期。

之所以沒有選擇第三方支付作為存管人,銀監會相關負責人表示,一是第三方支付機構作為非銀行業金融機構,本身並不具備存管人的業務主體資格;二是非銀行支付機構不得為從事信貸、融資、理財、擔保等金融業務的機構開立支付賬戶,第三方支付機構作為非銀行支付機構,也不具備開展資金存管業務的基本條件。

“當然,《指引》並不禁止存管人與第三方支付機構開展支付業務合作。”該負責人稱。

“規定較之前的征求意見稿更加明確,保障了存管銀行的權益,也避免了多家存管可能會出現的權責不清。”開鑫金服總經理周治翰稱。

對於網貸資金存管賬戶管理,銀監會要求網貸平臺需要在銀行開立網絡借貸資金存管專用賬戶和自有資金賬戶,確保網貸借貸客戶的資金和網貸平臺自有資金能夠分賬管理。

存管人也有“門檻”

隨著P2P資金銀行存管的明確,2016年P2P掀起了銀行資金存管的浪潮,銀行的態度也在逐漸“變暖”,中小銀行特別是城商行顯得尤為積極。

不過,也不是所有的銀行都能夠作為網貸平臺的“存管人”。《指引》對存管人也提出了相應的“門檻”。《指引》要求,存管人除了是法人資格的商業銀行,開展網絡借貸資金存管業務還要符合以下“六大條件”:

(一)明確負責網絡借貸資金存管業務管理與運營的一級部門,部門設置能夠保障存管業務運營的完整與獨立;

(二)具有自主管理、自主運營且安全高效的網絡借貸資金存管業務技術系統;

(三)具有完善的內部業務管理、運營操作、風險監控的相關制度;

(四)具備在全國範圍內為客戶提供資金支付結算服務的能力;

(五)具有良好的信用記錄,未被列入企業經營異常名錄和嚴重違法失信企業名單;

(六)國務院銀行業監督管理機構要求的其他條件。

同時,做網貸資金存管業務還有技術系統的要求,例如完善規範的資金存管清算和明細記錄的賬務體系,具備完整的業務管理和交易校驗功能,具備對接網絡借貸信息中介機構系統的數據接口,系統具備安全高效穩定運行的能力等。

一位股份制銀行資金存管業務人士對第一財經表示,另一方面,《指引》明確界定了存管銀行職責邊界,從機構設置、業務系統、內部管理、支付結算等多個角度對存管銀行提出要求,可能吸引更多符合條件的商業銀行參與到網貸資金存管業務中,從而促進網貸行業乃至普惠金融更好更健康發展。

行業加速洗牌

銀行資金存管被認為是進入P2P較高的隱形門檻,如今細則的落地也意味著在6個月內達不到存管要求的,將會被迫出局。

銀監會引用第三方不完全統計數據顯示,截至2016年末,已有32家商業銀行布局網貸資金存管業務,180多家網貸機構與銀行簽訂存管協議,正在開展系統對接的機構有90多家,占網貸機構總數的4%。

據網貸之家及盈燦咨詢不完全統計,截至2017年2月23日,已有民生銀行、江西銀行、徽商銀行、恒豐銀行和華興銀行等33家銀行布局P2P網貸平臺資金直接存管業務,並共有209家正常運營平臺宣布與銀行簽訂直接存管協議,約占P2P網貸行業正常運營平臺總數量的8.75%。

其中,廣東華興銀行與60家平臺簽訂協議,位居榜首;其次是江西銀行,簽約36家;浙商銀行和廈門銀行排名第三和第四,分別簽約23家和15家;民生銀行排名第五,簽約9家;其余銀行分別簽約1~8家

可以看到,目前總體宣布與銀行簽訂存管協議的網貸平臺也僅占8.75%,即便銀行加速網貸資金存管,高要求高門檻也會將大部分的網貸拒之門外,行業洗牌將加速。

“目前大部分網貸機構未實施客戶資金第三方存管,客戶投資、還款的資金通過平臺開立的銀行賬戶、平臺法人賬戶或其他內部人賬戶進行流轉,有的機構還存在將大量標的歸集到少數借款人賬戶名下的情況。此外,還有部分網貸機構選擇非銀行金融機構開展資金存管業務,在賬戶設置、資金監管等方面未實現真正意義上的獨立第三方資金存管。”銀監會相關負責人稱。

“《指引》由銀監會正式發布,商業銀行對於與網貸機構開展存管會是一個更為積極的態度,網貸平臺與商業銀行上線存管的速度將提升。”拍拍貸總裁胡宏輝對第一財經表示,《指引》沒有正式發布之前,大型銀行對網貸機構開展存管持保留態度,可以觀察到其他的全國性的商業銀行也在推進與網貸機構存管上意願並不很積極。其中的原因,一是存管系統的上線需要對商業銀行的系統有很高的改造成本,另一個就是缺乏政府監管方的明確態度和具體標準。

實際上,在網貸管理辦法發布之後,銀行已經加速了在P2P資金存管方面的布局。不過,仍然有不少銀行處於觀察階段,主要考量是來自P2P的風險會給銀行帶來的聲譽影響,盡管銀行有免責條款。

銀監 監會 網貸 資金 存管 管僅 僅限 銀行 強化 管人 免責 條款
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管理該先管人還是管心?

1 : GS(14)@2010-11-24 00:56:56

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管理 該先 先管 管人 還是 管心
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