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什么样的管理层才是好的管理层? Barrons


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  "Go for a business that any idiot can run – because sooner or later, any idiot is probably going to run it."                                        ——Peter Lynch      “找一个任何一个傻瓜都能管理的公司 — 因为迟早,某个傻瓜就有可能去管理公司。”    ——彼得·林奇      "A terrific CEO is a huge assetfor any enterprise ... But if a business requires a superstar to produce great results, the business itself cannot be deemed great."    ——Warren Buffett      “一个出色的CEO对任何一家企业都是巨大的资产...但是如果一个企业需要一个超级巨星来产生伟大的业绩,那么这个企业本身就不能被视为伟大的企业。”    ——沃伦·巴菲特         什么样的管理层才是好的管理层?在问这个问题之前,首先要明白管理层在投资一个企业中的重要性。就像林奇和巴菲特所说,管理层很重要,但是一个公司如果 只能依靠明星式的管理层产生业绩是靠不住的。因为,世事难料,迟早管理层会发生变化,难免会有一个政治上的高手,业务上的傻瓜接管公司。一个企业如果没有 “护城河”,或者护城河必须持续重建,有再好的管理层也无济于事,就像有着明君却无护城河的城堡一样脆弱。      如果企业本身很好,有着强大的护城河保护,好的管理层才会让企业锦上添花。什么样的管理层才是好的管理层呢?      诚信    在谈到具体的标准之前,诚信永远是第一位的。如果没有诚信,再有能力的管理层也只不过是高水平的强盗。而且,水平越高,抢得越多。这样的管理层是不会给投资者留下什么好东西的。      远见     如果说巴菲特投资股票有三种工具:显微镜、放大镜、望远镜,那么企业的管理层也要有相应的工具。远见,对于管理层来说就是望远镜。人无远虑,必有近忧。 对于管理层来说,业绩的压力永远是每个季度,甚者是每天的都存在的。但是,作为企业的掌舵人,管理层必须要有远见,能够站得高看得远。我曾经近距离观察过 几个CEO,虽然在媒体面前他们都是滔滔不绝,风光无限,但是真论远见,他们都是善乏可陈。       在这方面,郭士纳堪称典范。当年的IBM曾经濒临倒闭,郭士纳临危受命,掌管全局。他力排众议,没有分拆IBM,而且定下了从硬件向软件与服务转型的战 略方向。这就体现了郭士纳的远见。今天,IBM的盈利大部分来自于软件与服务,历经金融危机,IBM的业绩仍然不错,股价受的影响也较小。      执行     好的管理层为什么难以找到?因为他们必须同时具备显微镜、放大镜、望远镜。如果说远见是望远镜,那么执行就是显微镜和放大镜。再好的战略,也必须依靠执 行来实现。根据我的亲身体会,凡是从基层打拼上来的CEO,一般执行能力都经过磨炼,都比较出色。但是,我也观察到有的CEO是政治上的巨人,执行上的矮 子。善于搞政治,拉帮结派,搞政治斗争,但是对业务则一窍不通,更疏于对执行的认真态度。       通用电气的执行可以说是全世界最好的。在GE,有一个非常不起眼,但却异常有效的制度。开会可以分为两种:通知沟通性质和解决问题作决定性质。每次开 会,尤其是解决问题的会议,必有一个人负责记录需要执行的具体事情的清单,称作“ActionPlan”。下次开会的议题第一项永远是追踪上次留下的 “ActionPlan”,上次的问题不解决绝不能不了了之。这个制度,看起来很小,但是作用却很大。保证了执行。反观某些公司,从董事会到基层,文山会 海,但是却从来没有对重要事情的追踪与跟进,执行力自然大打折扣。      《执行》一书的作者把执行的关键总结为“FollowThrough”,也就是一个字“跟”。凡事有没有跟进,跟的紧不紧,有没有跟丢了。说起来容易做起来难,执行还是需要坚持。      客户导向     我曾经参加过某公司的上千次会议,从董事会到基层会议,我几乎从来没有听到过一次讨论客户。我们的客户有哪些需求,他们对我们的产品如何看,他们关心什 么,他们未来会如何变化,这些议题从来没有出现。而我却亲耳听到一位高级经理人说“产品差不多就行了,不用那么认真,只要打广告,卖得好就行了。”如此对 待客户,怎么可能成功?      一般来讲,研发出身的管理层容易技术和产品导向,销售出身的管理层容易销售和市场导向,而市场营销出身的管理层比较容易理解客户导向。      知人善用    许多公司都声称人才是公司最宝贵的资产。但是,实际上,公司都想的是如何用最低的钱让你干活。当危机来临的时候,居于庙堂之上的管理层总想的是裁员。在公司里,搞政治,溜须拍马的人往往得到重用,真正做事的总受排挤。      通用电气的杰克·韦尔奇曾经说过,GE不是一家生产飞机发动机,制造化学品,提供金融服务的企业,而是一家发现并培养人才的公司。确实,当今优秀的国际企业家,有不少就是从GE这所管理的黄埔军校培养出来的。      懂点财务     我敢打赌,当今中国的上市公司90%以上的CEO读不懂财务报表。很多人认为财务是CFO和财务部门的职责。但是,CEO不懂财务不行,至少要懂一点基 本的财务报表。不然的话,一个企业的决策必然无法考虑到可能的财务后果。曾经有一个企业界的教父级人物不明白财务报表中非现金部分的来源,百思不得其解。 而某国际CEO居然提出把不盈利的产品砍掉就能让公司盈利,全然不知固定成本与费用是由所有产品所分摊,减少了产品也就减少了分摊,盈利的也会变为不盈 利。      企业的CEO一般不应该由财务出身的人担当,因为他们缺少战略、执行、客户、产品方面的训练。财务虽然可以帮助企业进行管理,但是,完全由数字导向,缺乏市场与客户的导向是危险的。财务是工具,不能反客为主。      懂点英语     虽然国内的企业用不上外语,但是当今世界不会英语就意味着不能直接接触一些最新的信息。这对有国际业务的公司更是如此。虽然有人说只要有翻译就行了。但 是,管理者很重要的一点就是领导别人。如果只靠翻译,就好像是踩着高跷打仗,根本无法施展。更重要的是,通过翻译是无法真正了解一个外国人的,更无法了解 国外的客户。      这个清单还可以列下去。不过,完全符合的人肯定越来越少。人无完人,管理层也不例外。好的管理层并不能保证公司的业绩,但是,不合格的管理层却可以毁掉一个伟大的公司。     
樣的 管理層 管理 才是 是好 好的 Barrons
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什么是好的薪酬制度? 孙旭东

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是好 好的 薪酬 制度 旭東
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節能減碳一定是好的嗎?

2011-6-13  TCW




Q:我工作的鎮公所響應節能減碳,冷氣早上十點才開,中午休息冷氣也關掉,空調溫度設很高,同事抱怨辦公室太熱,這樣做是對還是錯呢?

A:如果有人說,我們要盡可能節省汽油,所以人們開車時碰到塞車就熄火,晚上開車也不開燈以免浪費油(用電也會耗油),開車時即使酷暑也不開空調,上車前先去拉坨屎以減少載重,這樣實行下來,一定能把汽油的使用量降到最低。

但如果真有人這樣子省油,一定會被當成瘋子。因為這種「只顧省油」的行徑,完全忽略為了省油要付出的代價。也就是說,為了節省汽油,人們要付出的各種代價,遠比那省下汽油的價值還高,任何頭腦正常的人都不會這樣做。

奇怪的是,如果提到「節能減碳」,有些人卻都忘了「代價」這回事,這些人認為節能減碳是不用付代價的。所以我們看到,有些辦公室空調能不開就不開,完全不 管在悶熱環境工作的員工,可能因此生產力降低甚至生病;或是學校為了省電,關閉夜間照明,卻不管夜歸師生可能因視線不良而摔傷,這種只顧「節能減碳」卻無 視代價的行徑,和那「只顧省油」的瘋狂行為有何差別?

從字面上來看,「節能減碳」是一個沒有「經濟效率」的概念,因為它意味著要把單一資源(能源)節省到最大,卻沒顧慮到因此要耗掉更多的其他資源。也就是 說,我們可以把A資源的成本壓縮到最小,但這就意味我們得耗掉更多B資源,這些增加的成本,到頭來會比省下的A資源價值還高。

這就是「邊際成本遞增」的概念:我們可以把「節能減碳」當成一項產品,當「節能減碳」這項產品的產量逐漸提高,也就是我們節省的能源越來越多,我們就被迫 要把越來越不適合生產「節能減碳」這項產品的資源,從別的地方挪過來使用,因此每多生產「節能減碳」一單位,要消耗掉的其他資源就越來越多,增加的成本也 就越來越高。

因此,我們要問的是:「節能減碳」所節省下的能源,和因此多消耗掉的其他資源相比,究竟哪個價值更高?例如,今天我們用水把使用過的免洗筷洗乾淨,這樣就 少用免洗筷而不用多砍樹,但我們卻因此多用了水(也多耗了我們的時間),如果多用掉的水,比省下的樹木更有價值,那犧牲水來保留樹木,就是一種浪費。

「節能減碳」只是一個「技術效率」的概念,也就是只追求單一資源的成本最小,例如把燈泡做到最省電、把汽車做到最省油、把冷氣開到最不耗電,但我們更重視 「經濟效率」:為了燈泡更省電、車更省油、冷氣更不耗電,我們要負擔的額外成本,和我們節省下來的資源相比,是否值得?這才是在「節能減碳」口號滿天飛 時,更值得關注的問題。

經濟達人歡迎讀者提問:http://www.bwnet.com.tw/Dr.A/E-mail:adanomics@gmail.com


節能 減碳 一定 是好 好的 的嗎
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「從大局來看,這件事仍然是好的」 梁公偉登門求售晨星的兩個苦衷

2012-7-2  TWM




聯發科,一個纏鬥多年的死對頭,如今將變成了晨星的頂頭上司。一樁千億的購併案,結束了雙強競爭,開啟了全球IC設計產業的新版圖。回首過去的風風雨雨,梁公偉究竟打著甚麼算盤?這一切,要從一首歌開始說??。

撰文‧楊卓翰

「心愛的你甘也會諒解,阮會來離開是不得已。」十多年前,晨星董事長梁公偉在台積電的尾牙上高唱這首陳昇的〈鼓聲若響〉。那是梁公偉在台積電最後一次尾 牙,他原本的公司世大積體電路被台積電買下後,員工形容自己像是「二等公民」。從副總經理降為協理的梁公偉也遞出辭呈,唱完歌,他在二○○二年與世大員工 一同創立晨星,打出自己的一片天。

無奈,造化弄人,如今晨星的每一位員工,都將經歷梁公偉當時所面臨的不安與惶恐。就在晨星上市短短一年半後,梁公偉將公司賣給另一家大企業,也是最大的敵手||聯發科。

晨星那股以小抗大的傲氣,一筆一一五○億元的公開收購,成交。

在晨星內部的購併案說明會上,幾位高層主管甚至難過的掉下眼淚。「上頭一直叫我們衝衝衝,結果卻私下把公司賣掉,直到最後一刻才跟我們說。」一位晨星的員工透露;而且,這樁交易還是創辦人梁公偉「求售」許久的結果。

「(出售晨星)當然會感傷,」梁公偉在電話上告訴《今周刊》。「但以大局來看,這件事仍然是好的。」在財報上,晨星是相當不錯的晶片設計公司。主力產品液 晶螢幕控制晶片,在全球市占率高達六○%,過去兩季每股純益都超越了聯發科。摩根大通預估晨星今年毛利率將達四二.六%,也優於預期。

「鐵四角」解散 梁難挑大局看上去很美,但骨子裡晨星「鬧空城」的情況,已經讓梁公偉不得不面對「形勢比人強」這樣的事實。

晨星過去最為人稱道的就是它的「鐵四角」領導團隊:德儀出身的總經理楊偉毅掌舵、研發副總史德立(Sterling Smith)、研發協理容天行,及負責對外溝通的董事長梁公偉四人。

靠著這批團隊各司其職,晨星屢創戰功,從名不見經傳的小公司,到一舉拿到電視龍頭大廠三星的訂單,打敗美商捷尼(Genesis)在電視晶片稱王;也因此曾登上未上市櫃公司股王,創下一股八一○元的輝煌紀錄。

然而曾經叱吒風雲的鐵四角,如今只剩梁公偉「獨撐大局」。楊偉毅、史德立與容天行三人都在上市前以私人理由辭去董事,當時即已引起市場關注;晨星靈魂人 物,出身廈門的楊偉毅因身體因素辭去總經理轉任特助;而史德立也辭去研發副總,回美國投身宗教與公益事業;容天行則以顧問之位退居幕後。

不過,梁公偉並不像楊偉毅專精於技術。他還曾開玩笑地說,自己是因為沒有設計過晶片的經驗,所以才被推選為董事長。在晨星過去的幾次尾牙上,梁公偉也自嘲「一年三六五天,只有尾牙這天我說了算!」晨星的員工回憶說道。

雙子座的梁公偉過去在世大擔任發言人,本身擅長業務,私底下活潑、愛唱歌,喜歡與人交流;原本料想研發與設計都可交給能手楊偉毅,沒想到最後自己卻得親上 火線。也難怪今年以來,業界就已傳出梁公偉有意向包括聯發科等大廠討論出售事宜。據媒體報導,早在○七年他就找過蔡明介,但當時聯發科因產品線重複過多而 作罷。

○七年,晨星股價接近八百元的天價,比聯發科還要高出二百元。一○年晨星上市時的承銷價是三一○元,但至上周購併案記者會當天,晨星每股一八二元,已經比聯發科低了一百元。

3G產品落後聯發科一年

晨星無法再複製傳奇,問題就出在手機晶片的研發。雖然在電視晶片SOC有著壓倒性的市占率,但晨星的手機晶片卻一直苦於無法突破;面對高階手機市占率急速擴張,晨星擅長的第二代行動通訊(2G)手機晶片,最大的市場只剩中國山寨手機。

而在中國山寨市場,除了大哥聯發科以及二哥展訊外,晨星還得面對後進對手RDA的大幅殺價競爭。「RDA毛利率三○%以下都還可以活,晨星在2G手機晶片這一塊幾乎無利可圖。」晨星下游供應商說著。

不只如此,晨星今年的3G手機晶片下半年才能量產,產品線落後聯發科及展訊,背後又有RDA急起直追,梁公偉「進退維谷」,形勢比人強,讓他不得不思考晨星的未來。

另外,在晨星的老本行,電視晶片也即將面臨蘋果(Apple)智慧電視及國際大廠的夾擊;與聯發科這樁婚事,在梁公偉心中似乎已經沒有太多的選擇。而合併 後,一方面聯發科可從殺價競爭中解套,同時也合了梁公偉求售的意願,的確是合理、聰明的雙贏作法,外資及投資人都給予熱情的肯定。

然而在市場歡聲鼓舞中,晨星的員工卻為未來默默擔憂。前年才爆出一百多人離職潮的晨星,如今又有多少人,會像梁公偉當時一樣遞出辭呈?沒有人知道。「我們都會在,研發團隊不會走。未來晨星會在聯發科裡取得重要的地位。」電話上,梁公偉如此打包票。

接下來晨星與聯發科的內部整合,不只是當事人關心,整個半導體界也都目不轉睛,因為「新聯發科」光是在電視晶片市占率就有七成。梁公偉今年在尾牙上會唱甚麼歌?這次,觀眾們都正在等著。

大局 來看 這件 仍然 是好 好的 梁公 公偉 登門 求售 晨星 兩個 苦衷
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混過去是好東西 蔡東豪

2012-8-2  NM




一班同事開會,處理近期出現的問題,你一句,我一句,大家嘗試找出解決方法,但所謂解決方法彷彿製造更多問題。事情總是不夠完美,環境總是不夠穩定,開會開到尾聲,散會時結論是無結論。這個會議是否浪費時間?

近期很多事勾起我任職傳媒時期的回憶。我記得當年有一次我接受報章訪問,我說了企管人不大敢說出口的八字真言:「見步行步,見招拆招」,上司看後有微言,嫌我自暴欠缺掌握形勢的能力,滅自己及公司威風。當時我沒有反駁,只怪責自己,因為我真的不懂怎樣以一招解決所有難題。假如今日再遇這情景,我會充滿自信地反駁上司:「見步行步,見招拆招」是此時最正確的策略。這些年我沒有增添解決難題的能力,但我增添了自信。

同樣地,無結論的會議不等於浪費時間。一班人認真討論解決問題的方法,即使得不到結論,但很有可能為日後解決問題做了前期工作,事情發展下去,這班人或會想出最合適的解決方法,而根據的論點來自這個會議的討論。

近 期流行一個四字詞語:「齊齊整整」,司局長宣誓要齊齊整整,開會、影相、食飯要齊齊整整,我又發揮包拗頸本能,為什麼要齊齊整整?不齊整有什麼不妥?在書 本理論上,這世界很齊整,但現實世界複雜兼多變,不如意事情總是在最不想它出現時出現。又回到開會的情況,我們一定努力想找出黑白分明的解決方法,但問題 可能困難至沒有這麼齊整的答案。

我不時聽到打工族埋怨,內容多是關於上司指令不夠清晰、公司方向不夠清晰……每聽到這些怨言,我總想插嘴:世事就是不清晰,都這麼清晰的話,可能不需要閣下存在。話到口邊收回,生活在齊整的世界有它的好處,因為齊整令人有舒服感覺。

現 實生活中,解決方法可能就是「見步行步,見招拆招」,但哈佛商學院、經濟大師、《10分鐘經理》企管書等不會這樣教人,他們對每件事總有齊整的解決方法。 管理企業,甚至做人處世,我較喜歡創業者的心得,這些人不相信齊整,不祈求清晰,他們字典中,最常出現的詞語,是混過去(Muddling through)。

在創業者的世界,有壞人、有蠢人、有最後一分鐘才落單的客戶、有騙人不眨眼的供應商、有練精學懶的員 工,他們接受世界很複雜。創業者沒有一本營商手冊,需要做什麼,他們就做什麼,不管前景怎混濁,都會向前行,行得一步就一步。創業者是生存者,問題的答案 永遠是「看情況」,或者他們會奸笑反問:「你想答案是什麽?」。對於創業者,向後退、「五時花六時變」、認衰、樣衰,通通是等閒事,所謂勝仗可能是一連串 的慘勝和險勝,而不是齊齊整整的光榮勝仗。政府永遠不適宜做生意,因為官員不能接受混過去,或準確一點,官員不能接受明刀明槍的混過去。官員相信制度和規 例,不喜歡不確定,所有事情都齊齊整整,方便向公眾交代。政府做生意不濟,原因是性格決定了結果,在黑白不分明的世界,政府硬要清晰和穩定,這是不可能的 配搭,注定失敗。很多企業偏離開始時的商業模式,發展過程中因應市場改變而不停變,變至找到一條成功方程式,而公司面 貌可能變至面目全非。要齊整、要清晰、要從一而終,李嘉誠今日從事塑膠工業,蘋果賣個人電腦。沒把握的勝仗打不打?對於某些人,所有仗都沒把握,但會打, 心裡想,或者環境會變至有把握,或者慢慢找到辦法可以混過去。與其坐着不動,等整齊的解決方法,等轟烈的勝利,不如接受混過去是好東西。混過去代表自信, 大聲指「混過去是好東西」的人是有自信的人。有自信的人接受這刻不清晰,眼前所有解決方法都不夠齊整,在動態環境中,這些人勇於作出妥協,不理書本和傳 統,因為他們相信環境的自然狀態是混亂。

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

 
過去 是好 東西 蔡東 東豪
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什麼是好企業 聽風__春華秋實

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一、好企業的分類:

三等企業賣產品;

二等企業賣品牌;

一等企業賣標準。

 

二、好企業的標準

缺少甚至沒有競爭對手;

野蠻生長;

產品或服務供不應求;

傻瓜也能經營。

 
什麼 是好 企業 聽風 春華 秋實
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美髮連鎖是好的投資對象嗎? Ricky

http://xueqiu.com/6654628252/22239122
星期天去理髮,那個髮型師小哥初中畢業就開始做美發行業了,大概入行4、5年,挺能聊,多問了幾句這家美發店的經營情況,大家來看看這麼一家美發連鎖值不值得投資?

概況:目前在北京大概有30個直營連鎖店,收費中低端(男士普通剪髮20-30)。我去的這家在地鐵口,新開半年左右,目測面積大概80-100平米,髮型師10位,助理8位(髮型師小哥說助理不夠用,但是招不來人)。

初始投資:這樣規模的美發店,包括裝修以及各種設備,理髮師小哥說他們的初始投資大概50萬人民幣左右。

營業額:這個點每天的營業額大概6000人民幣左右,每月的營業指標是18萬人民幣(基本能完成),店租5萬人民幣。

成本:主要是員工薪水+店租

1、員工薪水:沒 好意思直接問髮型師小哥的工資收入,洗頭的時候問了下助理,說髮型師做的好的一個月能有1萬多,我們平均6000來算,這個店10個髮型師一個月就是6 萬;8個髮型師助理(其實就是類似學徒,幫忙洗頭、吹頭髮之類,一般要在店裡至少學一年以上才有可能成為髮型師,平時要靠自己勤快學,可以利用閒暇時間去 總部培訓)不夠用,想再招,我們按照10個髮型助理平均每月2000來算,髮型師助理的月開支是2萬;每個店配店長一位,按照薪水1萬計算。

以上三塊(髮型師薪水+髮型師助理薪水+店長薪水)合計每月約9萬。

此外,店裡給員工提供午飯和晚飯,按照20個人平均每餐15元計算,每個月開支1.8萬。

這樣每個月員工開支大概得10.8萬。

2、店租:每個月5萬

3、各種原料費以及水電費:按照每個月1萬計算

算算盈利情況:該髮型店單月營業額18萬人民幣,成本為1+2+3=16.8萬,按照息稅折舊攤銷前利潤為1.2萬人民幣,利潤率為6.67%。

年營業額為216萬人民幣,息稅折舊攤銷前利潤14.4萬人民幣,50萬的初始投資要3年半左右才能收回來。

按照這個美發連鎖30個店來計算,這個公司年營業額6480萬人民幣,息稅折舊攤銷前利潤432萬人民幣(未扣除總部的行政管理費用、公司市場營銷費用等),EBITA大概6.67%,再扣掉稅收、折舊,該公司的淨利潤率大概只有1-3%左右。

未來可能的增長策略:一是靠開更多的店,髮型師小哥說今年他們公司在北京還會再開2-3家店(人才瓶頸很嚴重);二是提供收費更高的服務(有難度);三是服務提價(有難度)。

競爭力在哪裡:美發行業市場需求是足夠大,而且是剛性的終身需求,但是極其分散,而且美發這個行業標準化困難(拿人才培養來說,從助理到美發師,至少要1年以上),要樹立起品牌也很難。

投資美發連鎖是筆好生意嗎?大概這麼算下來以後,感覺投資這麼個美發連鎖還是比較苦逼的(當然這裡或許有不少誤差,比如這個店只開了半年多,成熟店或許規模和盈利都會更好些)。

全球最大的美發連鎖Regis情況如何?

目前國內暫時沒有上市的美發連鎖,相信以後會有,記得之前@放眼觀美股 做過一起全球最大的美發連鎖集團$Regis(RGS)$ http://xueqiu.com/2696872737/21807276,這個公司目前狀況不是很好。

截止2011年6月30日,Regis在全球範圍內共擁有7883家美發沙龍自營店,1936家特許加盟店,96家修發中心,2786家參股美發沙龍,2009-2012財年的營收分別為24.29億、23.58億、23、25億美元、22.73億美元。

Regis 的營收來源,對於自營美發沙龍店來說,其營收來源主要靠出售服務(包括剪髮、髮型設計、染髮和燙髮等)和專業護髮產品,這塊業務為該公司主要營收來 源,2011財年服務營收佔比達76%,毛利率42.5%;產品營收佔比22%,毛利率52.5%。對於加盟店來說,Regis的主要收入來源於收取的初 始加盟費和特權使用費,目前這塊營收佔比較小,只有2%。

近年營收失去增長並處於虧損狀態:Regis 近幾年營收一直在下滑,失去增長勢頭,而且盈利狀況不佳,處於虧損狀態。拿2012年的數據來看,該財年該公司營收22.73億美元,相比去年下滑 2.2%,總運營開支高達23.41億美元,運營虧損6731萬美元。由於增長欠佳且連年虧損,Regis近年股價低迷,目前股價19美元,總市值近10 億美元左右。
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巔峰時期的Regis:Regis 的股價巔峰期出現在2004年-2006年,那幾年這家美發連鎖集團市值近30億美元,2004-2006年營收分別為19.23億、21.94億、 24.3億美元,淨利潤分別為1.04億、6463萬、1.09億美元,淨利潤率分別為5%、2.9%、4.4%。
美髮 連鎖 是好 好的 投資 對象 象嗎 Ricky
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麥可‧波特啟示錄 好教練不一定是好選手 司徒達賢:破產的是大師,不是理論!

2012-12-10  TWM
 
 

 

全球策略大師麥可‧波特的顧問公司Monitor倒閉,可給了全球一個震撼教育,波特叱吒三十年來的理論也都被大肆檢討。然而,管理學權威司徒達賢卻當頭棒喝:「公司靈不靈和理論靈不靈是兩回事!」該檢討的,是我們長久以來看待「大師理論」的錯誤態度!

撰文‧楊卓翰

因人廢言,是華人社會一個常犯下的謬誤;在管理學界,更是如此。哈佛策略教授麥可.波特(Michael Porter)創立的顧問公司Monitor十一月申請破產,在管理學界引起洶湧大浪。因為波特正是過去三十年的策略大師,如果他的公司都經營不善,又要我們怎麼相信他所提出的管理學理論?

價值鏈才是波特的真正價值因此波特最有名的「五力分析」最近被拿出來鞭屍,而長期發表波特論文的《哈佛商業評論》,甚至哈佛商學院都被拖下水。「可惜Monitor沒有早點破產,這三十年來管理學院的學生就不用再被五力分析給荼毒了!」︽富比世︾專欄作家丹寧(Steve Denning)除了數落波特,更主張全球商學院應該即刻停止教授波特的理論。顯然,波特現在不但公司不保,影響世界三十年的理論,也將毀於一旦!

不過,Monitor的破產與波特理論的價值,這麼就能輕易畫上等號嗎?「兩回事!在好的時候把他捧得跟神一樣;壞的時候,就把他講得一文不值,這種心態很不健康。」政治大學商學院講座教授司徒達賢直率地評論。他曾二度幫波特的書寫序,也曾在美國與波特會面;國內研究波特的管理學者中,就屬司徒達賢最具權威。

「教授與企業家的關係,就像拳擊教練與選手的關係。教練可以發揮你的所有潛能,讓你變成世界級的選手。」但是講到上場,又是另一回事,「我可以指導你,不代表我可以打敗你。你要我上場,兩秒鐘,砰!」司徒達賢指出,創業也有各種條件,例如執行力、產業專業知識這些成功條件,教授不一定會有。

「而且,波特推出五力分析時是一九七九年,他那個時候是三十二歲,怎麼可能有人三十二歲就寫不容質疑的聖經?會不會考慮不周?一定會。」司徒達賢早在波特《競爭策略》的序裡就強調,大師絕不是理論顛撲不破,而是他的「見人之所未見」。司徒認為,波特的原創價值不會被輕易磨滅,特別是眾人爭論的重點「五力分析」,只是波特理論架構中的一部分。

「大膽一點說,所有會說五力分析有用或沒用的人,就是沒仔細看波特。」司徒發出質疑:「大家都一直在攻擊他的五力分析,我就覺得好奇怪,五力是他的策略重點嗎?怎麼會呢?就是名字取得響亮,大家印象只知道這個而已。」波特當初以產業經濟學的角度切入策略管理,歸納出如規模經濟、進入障礙等企業獲得超額報酬的方式,取名為五力分析,寫成《競爭策略》一書。從來未曾有人將這些特性應用在企業策略上,波特也因此一炮而紅,成為多數人了解波特的終點。然而,這卻只是波特理論的起點。

一九八五年,波特出版了《競爭優勢》。在這本書中,他闡明五力分析也僅止於分析,不過是讓自己比對手了解五種競爭力。企業真正的競爭優勢,源自於「它能為客戶創造的價值」,並且導出一套用「價值鏈」來分析企業競爭力的理論。

價值鏈就是把企業創造價值的活動,切成一段一段的流程,確認每一單位的「價值」與「成本」,找出創造價值最具優勢的部分強化、捨棄賺不了錢的部分。最後決定企業價值鏈的,就是客戶,因此企業優勢也就在於能幫客戶降低成本、創造價值。

「這個架構,比起五力分析更深、應用更廣,用這個架構去解釋很多其他的事情。」除了司徒自己就延伸波特的架構建立了「策略矩陣」來分析公司的管理流程,宏碁董事長施振榮在一九九二年提出的「微笑曲線」分析產業鏈上中下游的價值,也和波特的價值鏈理論不謀而合。

不過司徒不邀功:「價值鏈是他的原創。沒有他,策略矩陣我也想不出來。所以,我們應去學別人的優點,不是去挑缺點。」

問題在硬套理論的那個人

「像很多人說五力沒辦法分析現在的網路產業,但是用價值鏈發展出來的策略矩陣就可以。例如Google做出Content(網路內容),廣告主就是他的顧客,Google一樣要用價值鏈分析市場,做出差異化,光套五力分析當然行不通。」司徒分析,波特還有許多例如群聚概念、企業社會價值(CSV)等實用的理論,也都能夠活用在網路時代的產業。

「問題不在理論,而是在硬套的那個人。」司徒最後指出,「所有的理論,當你只會硬套的時候,你會發現它都不好用,這不應該是國內企業學習的態度。」他呼籲學界和企業界,應該要將知識內化後,才能解決問題。再用自己的智慧「不因人廢言」,可能才是波特讓我們學到更重要的一件事。

麥克.波特的價值鏈是什麼?

企業基本設施

人力資源管理

技術發展 (差異化優勢)

採購

為客戶創造的利潤

採購原料

(可能有成本優勢) 生產作業

出貨後勤

(可能有差異化優勢) 行銷與銷售

售後服務

→挖掘並保持企業擅長的成本優勢及差異化優勢,才能比競爭者更能創造出客戶的價值資料來源:天下文化《競爭優勢》

 
麥可 波特 啟示錄 啟示 教練 一定 是好 選手 司徒 達賢 破產 的是 大師 不是 理論
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IDG資本合夥人章蘇陽:什麼是好公司

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第一作為一個好公司來講,什麼是最重要的?我感覺,它的創始人它的高層團隊人員最重要。重要在什麼地方呢?第一點:你是不是有一個商業底線的人,尤其在國內,在商業誠信方面,還沒有達到國際發達國家的水平你是不是能夠做到遵守商業基本規則,能夠力行你所講的東西 這個東西可能在短期內不會有太大的影響,但是從長期來看,一定會長期著影響著你。如果你不能做到非常遵守商業底線商業規則那麼你是很難成為一個大公司的。至於你是不是共產黨員或者民主黨派,或者你喜歡男人或者女人,不重要。

第二點,你必須是一個負責任的人,責任表現在哪裡第一,你必須對你的客戶負責任,沒有客戶,你就沒有任何存在的價值。第二,你必須對你的股東負責,因為有這些股東給你有這麼一個機會來做你喜歡做的事。如果他是最早投資你的,那基本上屬於你的衣食父母,所以你必須要向他們負責第三你必須向你的員工負責,新公司通常來講大家相處得比較不錯,你如果為他負責,為他創造機會,員工也會為公司做出更大的貢獻。第四點,你別刻意做,社會盡責前三點是必須要做到的,你做到前三點,你就一定做到第四點。

第五點:你還要有一個身心健康的概念,這年頭身體不好不行,IDG投資兩百多家公司,我們有三個公司的老總是死在淋巴上另外除了身體健康以外,你的心還需要健康。因為在創業那麼一種大壓力的情況下,人很容易產生焦慮、抑鬱。

第二:既然做為一個公司,你就變成了一個機構,所謂的機構是什麼?就是一個大齒輪和小齒輪粘合得很好,尤其是高級管理人員之間相互是比較默契的,形成一個機構以後,你的任何的零件假如有問題的話,都有一個標準鍵替換掉它,而不是一個系統都換掉,這個是非常重要的。

第三點是什麼呢?這個時候你要有一個最初的合作方組合在一起制訂一個公司的發展戰略那麼戰略有什麼用呢?我舉一個例子,假如我有一個好產品,然後這個產品我賺一塊錢,全國1%的人用我這個產品,那我就有160萬收入了,如果有2%那就有320萬了,但這個邏輯是錯的。你仔細想一想,你產品這麼好,為什麼99%的人不用你的產品?你也可以說,我這個是專門為1%的高收入人群做的產品,那為什麼你就賺富人一塊錢?

有了戰略以後,也有了錢,人也不錯,那麼企業就發展了嗎?接下來發展問題就大了,主要是組織問題。組織問題發生在兩個方面,第一個方面就是說你原來管的人比較少你直接講什麼事情都可以。當20個人變成200人的時候,當中就必須有中層幹部,不像原來那麼有效率,你很難既然能保持規模,又保持效率。因為規模要大,你一定是犧牲效率的,你怎麼建立一個制度的時候,儘量提高你的效率,這一點需要你有技巧另外一個方面,你公司發展了,你會碰到老人怎麼處理,你怎麼辦?這都是一些組織的問題,所以在這個時候,你可能就需要新的一些人,你可能要引進一些人來解決這個問題。

第五,通過解決這些問題以後,你至少是一個中型以上的公司,那麼什麼公司才是最值錢的公司?比如說可口可樂,如果大家認為可口可樂十年以內一定活著,我估計我們這裡99%的人一定會舉手,如果我講了一個其他什麼東西,假如說富士康十年以後一定存在,那我估計可能就沒有可口可樂舉手的人那麼多。這反映了什麼呢?大家對有品牌的東西的公司大家非常具有信心,大家感覺到你是一個長期能夠存在的公司,你基本上不會倒的,你怎麼能做到這一點呢?就是人才的競爭。但是很少有人研究人才的競爭是什麼競爭。

人跟人之間學習能力的競爭就是人才的競爭。不要說你現在比他懂的少,你的能力就比較差,只要你有足夠的學習能力,你持之以恆下去的話,你一定會超過他,當然他如果也是保持強勁的學習能力,那可能永遠保持這個差距。如果從你的班組長開始,中層幹部開始,尤其你的高級管理人員都要保持著強大的學習能力,那你這個公司,就會從中型公司一直一直做到大型的公司,而且做到大型公司以後,你會在這個領域一直保持著你的競爭力,而只有這樣的公司才是一個成功的公司,最值錢的公司,謝謝大家。

IDG 資本 合夥人 合夥 蘇陽 什麼 是好 公司
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面板業是好生意 舒顏

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從生意的角度,任何商業計劃,不管有多少的花樣,最終需要落實到一個簡單的公式:

盈利=銷售額-原材料成本-全部人工費用-綜合其他。

綜合其他這一項包括折舊、稅收、營運支撐費用等等。一般來說,讓這個公式具備真正意義的還在於:這項生意需要或能夠達到的規模,以及最終能打造的核心競爭力細節。下面稍作展開。

一、投資額與折舊

對於面板業,通常大家會對折舊過分關心,其實這是個誤解。一個工廠,無論投放在日韓台,還是大陸,只要購買的設備款大體接近,那麼對於同行來說,在這方面都是公平的。投資額過大,並不是缺點,反而是一種壁壘。三星2011年報顯示,當年折舊為116億美元。可見其歷年的投資,帶來了多大的競爭壁壘。

就規模而言,近年面板的總需求大約是2億平方米出頭,如果需要在行業裡站穩一席之地,那麼至少應該考慮10%的佔有率,這意味這二千多萬平方米的產量和投資。一條普通的八代線(2200mm×2500mm),設計月投產量9萬片,每片面積是5.5平方米,滿產後是594萬平方米總量,投資額大致需要250億人民幣。這意味這什麼?一家面板廠商,要進入世界前五,至少需要準備一千億人民幣。三星和LG各自市佔率在25%以上,意味著他們已經為此至少投資了400億美元。只要液晶面板的需求長期存在,這肯定是一種壁壘。

與半導體產業鏈相似,LCD 設備經過二十年的發展已經形成了一套完備複雜的設備系統,成為製造體系中最為複雜的工藝系統之一。面板產線的投資主要集中於設備,而設備基本上由第三方廠家壟斷。這使得投資額過大,或折舊壓力過重,都不構成競爭優勢的實質性差異。

綜合其他一項裡,其他名目就無需解釋了。

二、原材料

液晶面板上下游產業鏈如圖。
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上游原材料,除了背光模組,其他大部分具備寡頭競爭壟斷的特徵,由這些第三方供貨,比如默克的液晶,康寧的玻璃或3M的膜。所以採購價格的差異大致有幾個因素造成:是否形成本地化配套、是否具備規模採購、是否有國內供應商競爭?等等。

可以說,在去年以前,國內面板商在這方面都是非常吃虧的。外資基本上沒有在大陸設廠,因此都需要遠程進口,且由於規模極小,即便如京東方也僅有百億營收,議價能力較低。最近一二年,情況有了改善。外資在不同領域開始陸續設廠配套華星光電或京東方,比如康寧或肖旭子。同時,在若干領域,國內廠家也有了不同程度的突破,比如小尺寸的玻璃基板,或康得新的光學膜,可以構成價格競爭。最後,面板廠家的規模優勢和未來預期,也不可同日而語。

和日韓台其他面板廠家對比,由於原材料大多數基本上都來自於第三方國際寡頭的供應,韓國和台灣廠家也僅能在局部小有突破,因此國內由於材料科學與工藝技術方面的積弱,導致上游產業鏈的低能,並不實質構成面板廠家的劣勢。可以說,未來在原材料方面,不但會逐步改變之前的劣勢,甚至必然會構成優勢。畢竟配套在韓國,和配套在內地,人力成本是大大不同的。而且,考慮到未來的規模體量,上游寡頭的壟斷競爭也會稍加激烈。

三、銷售額

現在只剩下銷售額和人工費用了。

競爭戰略,有二個主要的分類,一是差異化戰略,一是成本戰略。前者涉及產品售價,後者關乎人工費用。本節先拆解銷售額。銷售額主要受規模量和單價所影響,其中,單價最值得分析,是體現差異化優勢或成本優勢最直接的環節。規模方面,除了產能總量外,產能利用率、良品率和切割效率也是影響因素。

內地產品和日韓台產品,在技術質量方面,總體上的差異肯定是仍然存在的,雖然不如以前這麼大。這可以從終端產品的狀況得到大致的側面驗證。1、現在85%的國內消費者選擇了購買國產電視,說明消費者對品質差異方面的敏感度已經非常低;2、京東方或華星光電的主要客戶是三星、LG、松下、索尼、聯想、華為等等,說明終端產業基本上已經認可內地產品。等等。

現在的差異化主要體現在哪裡呢?在以下幾個方面。1、產品規格差異。去年以及今年上半年,京東方和華星在電視屏幕方面的產品,基本上是32吋。在這種局面下,韓台日的產品結構就變成以更大尺寸為主,而幾乎不生產32吋了。也就是說,全球所有品牌幾乎都使用內地生產的32吋屏幕,內地電視品牌或代工商,包括TCL自己在內,則需要購買日韓台的其他尺寸屏幕。2、產品技術差異。比如現在以智能手機為主的移動產品商戰中,主打「高清硬屏」的賣點,以大屏幕電視屏幕,則主推的熱點是4K電視。韓台日面板廠家目前在這方面的業務佔據優勢。3、外延技術。比如內置觸摸屏技術,目前日韓面板廠家率先提供in-cell或oncell的觸摸屏解決方案,無疑是一種優勢。4、品牌影響力差異。夏普或三星肯定有更高品牌溢價,這無需質疑。5、技術更新換代。比如OLED由於在柔性顯示方面的特出性能,被譽為下一代顯示技術。各個廠家在下一代顯示技術方面的不同能力,也是差異化策略的重要體現。

總體上,現在內地和國際面板巨頭在能力層面上的差距越來越小。上述的有些差異,有些並非內地廠家技術能力低下所致,而只是一種經營策略,比如產品規格差異或部分產品技術差異。加上良率過關和產能利用率高企,使得差異化方面的劣勢,已經並非是內地廠家的致命傷。但由於人工成本方面存在巨大劣勢,導致這種差異化戰略,對國際巨頭越來越重要,否則將越來越難以生存,幾乎等同於命門。明顯存在不對稱的現象。

四、人工費用

面板工廠有一個重要特徵,即除了資本密集外,還是技術密集型和勞動力密集型產業,後二者需要巨大的人工費用。

以一家月投片9萬的八代線為例,大致需要4000~5000員工。看目前世界第四大面板廠商台灣友達光電的年報,可以發現,其在編員工數量是20566人(其主頁介紹宣稱全球僱傭4.3萬人)。由於其目前產值大約是華星光電的5倍,那麼,我們可以大致推測一條8代線在4000人。看京東方去年中報和年報,根據員工狀況一欄,可以分析出北京八代線大約是5000人。不同企業有不同的人力資源戰略,京東方由於高速擴張,因此崗位設置較多,以便異地調動,亦為合理。友達由於成熟運營,可能員工精簡一些。通過以上資料,我們可以大致得出這樣一家工廠,穩定需要中位數4500人左右。

二家公司的員工狀況披露,進一步顯示了人力結構分佈,其中大約52%為生產工人,7%是管理銷售財務,有38%是工程師隊伍,後勤等員工佔比3%。從學歷看,京東方的員工,高中以及以下僅佔比13%。大中專合計為56%,本科以上為31%。(你們瞭解萬華化學、福耀玻璃、歌爾聲學、歐菲光和格力電器的人力資源構成麼?)

從人工費用看,京東方2012年第三季度的現金流量表裡,相對於前一個季度,增加了2.9元的職工現金支付。這意味著,這家5000人左右的北京或深圳的八代線,產值約為150億,一年需要大約12億人工費用。北京和深圳的工資比較接近。

東京的人均收入是深圳的五倍。由此,韓國台灣企業的人均工資費用,可能是深圳北京的三四倍強。其中的人力成本差異,簡單測算可得:24~36億。這個數字遠遠超越了中國面板業盈利能力最強企業華星光電的全部淨盈利。鑑於台灣友達光電等等今年上半年仍處於盈利線上掙扎,可以大致得出一些推論:

1、中國面板企業的盈利,完全來自於人工成本優勢,盈利額低於人工成本差距的原因是存在一定的規模劣勢以及差異化劣勢,形成一定折扣。過去常年虧損,主要是因為規模以及差異化二方面的劣勢過大,導致人工費用的優勢體現不明顯。人工費用的差異,部分來自於生產藍領,部分來自於技術白領。

2、國際五家巨頭就三星盈利明顯(加上夏普),而其他四家為二贏二虧,是由於三星的差異化優勢最明顯,可以抵過人工成本劣勢以及關稅的影響,其他四家表現不明顯,導致難以盈利。

3、差異化優勢以及規模優勢帶給國外巨頭的的效率或溢價空間,大概是10%~20%的助益。這也是未來中國企業在規模提升和技術能力提升的空間。

這些分析以及推論,是支持「面板業是好生意」的主要理由。

五、規模

通常來說,在技術和產品基本成熟並定型以後,行業裡的產能,可以分為成本領先型和差異化領先型二類,隨著時間的推移,前者的佔比肯定會超過後者。

這意味著什麼?

現在的需求是2億平方米出頭,假設未來五到十年,需求增長到3億平方,那麼中國的產能,至少會有1.5億平方,即相當於30座八代線工廠,需要大概7500億的總投資。

目前中國僅有二座。未來三年,會慢慢增加到8座。未來發展空間巨大。十年以後再來討論過剩,不遲!

這樣的規模,將進一步有助於強化國內廠商在上游採購的議價權,也有助於改善技術能力的不足。整個產業鏈在大陸的聚集,將形成更為長遠的核心競爭力。

結論:

綜上所述,面板業是好生意。

這是一個非常獨特而怪異的行業。設備類和上游原材料,小眾而高不可及,下游需求極為寬泛廣大,承上啟下的中游面板業,兼具資本密集、技術密集和勞動力密集為一體,注定是寡頭競爭壟斷的格局,當前最適合於中國內地發展。

當電視機、顯示器、筆記本、平板和智能手機都基本定型後,需求的增量更多的來自於新興國家市場,而中國產能的形成,使「物美價廉」成為可能。在發達國家的上游技術和新興市場的下游需求之間,必需要中國大陸,也只能由中國大陸做出中間環節的貢獻。這是產業的趨勢,也是投資的良機。

(本文需要和前文《大拐點》關聯閱讀。後文將再展開詳述)
面板 業是 是好 生意 舒顏
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什麼樣的管理層是好的管理層? 向洋二號

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先說我自己的經驗總結:一,有能力;二,有人品。
具體的方式如:
1, 分紅制度合理;
2, 高管是否持股;
3, 股權激勵方案合理(行權期短;與工資不成比例;行權業績目標低;獎勵股份與業績不匹配要不得)
4, 言行一致不放空炮;
5, 工作狂熱,隨時處於可處理公司事務狀態等等。
具體就不展開說了。主要分享德魯克的觀點:管理層最好是一個團隊,而不是一人當家。可以有表面的職位高低差異,但實際團隊內部是平等的。一個標誌就是頂層的幾位人士工資水平差不多。
附原文吧:(在這之前,他論述了一人當家的壞處)查看原圖
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    巴菲特也有相關的的言論論述一人當家的危險:任何一個崇拜領導者的組織,不管有多離譜,他的追隨者永遠可以找到可以支持其理論的投資評估分析報告。

    然後我用我關注的一二十隻股票驗證了一下:大體符合這個工資標準:最頂端的4、5個人工資水平相差無幾;副總經理的薪水是總經理的75%-90%。不管是國企、私企,大企小企,像瀘州老窖、沃森生物...才發現一家例外:格林美(現在企業歷史還短,企業早期)。而印象中老大強勢的,就不太符合這個工資標準,例如格力電器、美的電器、萬科。
    當然,這個工資標準只說明管理層是團隊模式概率大於是一人當家模式。而團隊模式也不一定任何情況下都比一人當家模式效果更好。
    問題:符合工資標準的企業中團隊模式/一人當家模式的比例?
              優秀企業中有多少比例的企業符合這個工資標準?
              符合這個工資標準的企業中,有多少比例企業可稱得上優秀企業?
             不符合這個工資標準的企業中,優秀/一般/差等企業比例?
             有哪位神人做個統計就好了[大笑]
如果您看見這篇文章還算感興趣的話,還請指教。嗯,最重要的是留下您認為優秀的企業中,哪些是團隊模式/一人當家模式,哪些符合這個工資標準[大笑]
什麼 樣的 管理層 管理 是好 好的 向洋 洋二 二號
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什麽樣的互聯網公司是好公司?

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1. 公司大幅領先,所在領域具有馬太效應,“老二非死不可 “形成馬太效應的原因各不相同,但最終的結果就是勝出的公司獲得壟斷紅利。例如即時通訊領域的QQ,微博里的新浪微博等。究其原因,社交用戶的核心需求就是交流,因此互相影響巨大,最終某一群體的用戶,只會聚集到某個特定平臺。即使是掛掉的MSN,以前也可以認為在外企白領里具有馬太效應。在遊戲領域,競技類遊戲也會有馬太效應,如英雄聯盟,穿越火線等,基本都是壟斷了所在的細分市場。但其他端遊和頁遊的馬太效應就不太明顯,如天龍八部,征途,傳奇等可以同時存在多年。具體原因,大致是因為RPG遊戲玩家的需求多樣化,需要不同類型的遊戲滿足。而細分市場的競技類遊戲,用戶需求明確,精確,而且玩家間的互相影響也更大(如打槍遊戲,大家都玩CF,所以我也玩CF)。在電商領域,淘寶的C2C也呈現馬太效應,平臺規模越大,商家和用戶越多,反過來又促進平臺變大。但在京東,蘇寧易購,易迅等參與的百貨類B2C領域,馬太效應較弱。原因是這幾大B2C目前差異較小,多數是標準化商品,用戶基本是哪里便宜去哪里,因此幾大B2C都在努力的發展商戶開放平臺來突圍。需要關註的是,在折扣特賣的細分領域,唯品會是不是擁有馬太光環?這個我了解不多,歡迎大家討論~視頻行業的馬太效應則比較弱,仍處在廝殺階段:拼外部內容的話,要麽是看誰獨家買斷燒錢多,要麽就沒有差異化,去誰家看都一樣。拼自制內容的話,馬太效應更沒有了,用戶口味的多樣性,決定了每家都能抓住一部分用戶,我喜歡去優酷看《曉說》,但老婆更喜歡去搜狐看《極品女士》。馬太效應的一個重要基礎是形成能夠自增強的閉環。社交領域是特定用戶間的閉環,朋友都用QQ,所以我也用QQ,同事都在用MSN,所以我用MSN。淘寶網則是用戶和商家的閉環,用戶多則商家多,商家多則商品多&商品便宜,進而吸引更多用戶。2.  用戶粘性強這個比較容易理解,最典型的就是微信。在功能上,易信,來往和微信都能滿足需求,但我不會離開微信去用易信,因為我的朋友都在這里,社交關系鏈在這里,這個就是用戶粘性。類似的社交粘性公司還有:新浪微博,YY,豆瓣,知乎等各種社區化產品遊戲開發中,通過社交機制加強用戶粘性也是最重要的環節,因為玩家長期留在遊戲里並付費,更多的是因為他在遊戲里遇到的人,以及與這些人之間的愛恨情仇。沒有社交關系的公司怎麽辦?用戶體驗和用戶習慣也可以建立粘性。比如我搜索用百度,一是長久養成的習慣,二是搜索結果還算滿意。購物上淘寶,是因為它東西多,價格便宜,還有支付寶保障,他是C2C網站里體驗最好的。如果沒有特別大的差異化優勢,用戶習慣一旦確定就很難改變。比如各個視頻網站,都培養了自己的習慣用戶,即使我看《中國好聲音》不得不去搜狐,但看完之後,還是繼續用優酷,因為習慣。由習慣帶來的粘性,雖然在同質競爭里問題不大,但容易被新的模式和差異化競爭取代。例如多年前的新聞門戶,新浪和搜狐都有一批忠實用戶,後來QQ開始彈窗… 再後來,出現了微博,微信,自媒體…3.  用戶使用頻率高,使用時間長這里的傑出代表還是微信,大家可以統計下自己每天打開微信的次數,使用微信看各種資訊的時間。一個產品,用戶用的多,用的時間長,賺錢的事情自然可以慢慢挖掘。另外一個例子是PC上的360,安全產品其實是一個使用頻率很低的產品,收入空間也非常有限。奇虎在完成安全產品布局後,借勢推廣了360瀏覽器,導航站,遊戲,搜索等高頻率的產品,營收才開始爆發。使用頻率低的產品能不能成功?可以,在單次使用期間,蘊含了比較大的商業價值。比如搜房網,汽車之家,易車網,每一個來的用戶,都有潛在的購房和購車意願,所以在收入上也能找到大空間。另外以年度周期來看,搜房和易車的用戶訪問頻率不高,但在用戶買車和買房的時間區間里,訪問頻率也是比較高的。4. 具有用戶平臺,業務穩定性強2007年以前,遊戲行業的領頭羊還是盛大,網易,九城等公司。到了2013年,騰訊在遊戲領域已經是一騎絕塵,360也是後來居上,而昔日幾家公司的業務則大多處於停滯和衰落狀態。很重要的一個原因,就是騰訊和360具有平臺優勢,只要用戶在,就可以源源不斷的推送新產品。而單純的遊戲研發和代理公司,穩定性就會差很多,一款產品不成功,用戶就會流失到其他公司。類似的案例還有國外的Zynga,作為盛極一時的facebook遊戲開發商,在連續幾款遊戲失敗之後,衰落的速度令人震驚。用戶平臺是怎樣形成的?這個問題很大,可以從馬太效應,用戶粘性,使用頻率,業務協同性等多個角度來分析,以後有機會再單獨討論。目前可見的幾個平臺:QQ,微信,360系列,淘寶和天貓,YY,新浪微博(勉強算半個),人人網(衰落中)5. 好的生意模式互聯網公司大致有兩種商業模式:一是賺用戶的錢,讓用戶為更好的體驗付費,比如騰訊的遊戲和各種鉆,YY里的鮮花和汽車。二是賺企業的錢,比如百度和阿里。兩種方式的基礎,都是以大量用戶為基礎的,這也是互聯網的偉大之處,一切以用戶為核心。不同業務的公司,有不同的命。遊戲公司的利潤率輕松達到40%以上,而B2C電商和視頻網站還在為盈利苦苦掙紮…所以,什麽是好生意?我覺得可以從以下幾個角度來分析:用戶的獲取和維護成本:互聯網是以用戶為中心的,獲得用戶是賺錢的基礎。易車的營收略高於汽車之家,但凈利潤只有其50%左右,主要原因是其需要從百度導入用戶,營銷支出較大。B2C電商們的一大支出也是流量費用,而騰訊和YY這些用戶平臺,獲取和維護新用戶的成本就會低很多。潛在的付費用戶數量:百度和QQ都是典型的長尾付費,付費用戶數量巨大對用戶和企業的付費吸引力:QQ用戶願意為黃鉆付費,但新浪微博用戶很少為會員掏錢付費深度:房產和汽車企業明顯比淘寶小二有付費深度付費的穩定性和可持續性:例如大環境不好的時候,向企業收費的公司受影響會比較大。收入增長和成本的關系:好公司的一個特征是,增長和成本的線性關系很弱,用戶和業務爆發式增長,但成本增長很慢,由此帶來利潤率的提升。這一點也是互聯網公司和傳統制造業比較大的區別。6. 好的公司文化和管理層這個是投資所有公司都需要考慮的。正面典型,騰訊可以算一個,創始團隊穩定互補,管理層專心業務,公司文化受到員工認同,管理規範等等。負面的… 可以看下橋哥的盛大,朱哥的九城,和曹會計的新浪。最後,感謝雪球,還有雪球上認識的朋友們~~~寫的有點亂,不足之處,歡迎大家討論!@不明真相的群眾 @梁劍 @傻大黑粗 @高頻交易者 @Ricky @從易 @Teslafans @TAKUN @釋老毛  @GT周  @國老  @富蘭克淩    @余曉光    @堅信價值  @滴水石  @李妍   @朱時雨 @雨楓 @炒飯鍋鍋  @許誌宏
什麼 樣的 互聯網 互聯 公司 是好
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信達國際:蹊蹺的減持,叫小股民如何判斷是好? 永不賣股票

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2013年11月28日,中國第一家資產管理公司中國信達上市,作為發行後市值超千億的大型公司,在母公司熱烈上市的過程中,旗下參股子公司銀建國際,卻堅決而猛烈地減持了控股子公司信達國際控股的股份,確實令人大跌眼鏡!

    我們先來看看中國信達,信達國際,銀建國際的股權和董事關系:
查看原图信達國際(   HK00111)是2008年12月,中國信達旗下全資子公司華建國際的項目公司
SINODAY和銀建國際(HK00171)作為一致行動人在香港併購的本地券商公司(原名亨達國際控股有限公司),其主要業務是在香港從事受證監會規管的證券經紀,企業融資顧問,資產管理等業務,擁有香港證監會五類牌照的香港聯交所上市公司。

銀建國際(HK00171)是一家在香港聯交所主板上市的投資控股公司,其主要股東為:中國信達持有19.01%,中國廣東核電集團持有15.8%,銀建集團持有10.15%的股份,171的董事會主席一直由中國信達委派。

中國信達(HK01359)是第一家由國家金融管理公司轉型而來的大型資產管理公司,在2013年底的IPO中,獲得了超過160倍的超額認購,發行募集資產達到驚人的219億港元,是2013年香港股市的第二大IPO事件。

在母公司熱烈上市,前景一片光明,籌資超過預期,這樣美好大背景下,我們的第三大股東,與母公司關係非常深厚的銀建國際(HK00171)竟然劇烈地減持了111的股票。首次公告是2013年11月27日,銀建國際當日減持了2098000股,均價1.386元,持股從7.17%降到了6.85%。(巧合的是:2013年11月29日香港披露易的數據顯示:太平證券席位證券減少2098000股。)如果這個巧合是真的銀建國際減持的話,那麼也就意味著在減持當天,證券還沒有過戶的時候,銀建國際就主動公佈了減持消息!)

這個公告應該震驚了市場。因為中小投資者弄不懂為什麼在美好前景清晰可見的情況下,知內幕的投資者竟然要逆向減持,是111有外人不知的暗疾嗎?因為銀建國際的主席陳孝周先生,同時也是信達國際的主席,銀建國際減持甚至清倉信達國際,陳孝周先生是怎樣想的呢?

正當市場疑慮未定的時候,隨後的12月5日,銀建再次公告,以均價1.29減持414萬8000股,持倉從6.19%到5.55%,再次,2013年12月9日,銀建再次公告,以均價1.28減持479萬股,持倉從5.04%降到4.29%,再以下的減持,由於已經低於5%,不算主要股東,已經不需要公佈了。

在2013年12月9日,銀建國際已經將111減持至5%一下無需披露的水平的時候,111發了一紙公告,內容是2013年111跟母公司關於IPO的服務交易成立,營業額和利潤較2012年12月31日大幅增長!但是,111的2012年才做了1億的營業額,淨利潤1千萬,所以,即使有50%的成長,其總營業額和利潤都是微乎其微的!難道,是銀建國際在這樣的朦朧利好之下,利用111市場稍顯活躍的交投氣氛,就悄悄開溜了嗎?

我們有理由相信,在隨後的日子裡,銀建仍然在持續減持111的股票。因為銀建國際在2013年11月27日到12月9日短短12天中,就減掉了2000萬股以上的111,去意之決,不可謂不堅決。

按照最後的減持價1.28來看,在111已經公佈了2013年已經大幅盈利的基礎上,111的PB預計低於1.3,在堅守了6年之後,平均成本達到1元,是什麼讓銀建國際在我們認為是111公司發展苦盡甘來的檔口,突然對111絕望了呢?這一點,確實讓持有111和準備投資111的中小股東,丈二和尚摸不著頭腦!

股份公司的股票買賣是十分自由的,任何股東的操作,只要不違反法律,都是可以,但是,銀建國際減持111的股票,就有一個很特殊的地方:

首先,銀建國際持有111的股票,是通過和111的母公司中國信達的子公司SINODAY一致行動人併購亨達國際得來的。而且從2008年到2013年底,銀建國際都是111的主要股東。銀建國際的董事會主席陳孝周先生,同時身兼111的董事會主席,而銀建國際的獨立董事洪木明先生,也同時身兼111的獨立董事。我想,在銀建國際開會決議賣出111的以後,再讓兩位董事在兩家公司分別開會,是否有點尷尬呢?

陳孝周先生 同時還是中國信達1359的高級管理人員,在中國信達公司中主管投資及資產管理業務。如果在母公司熱烈上市的檔口,把2011年據說是可以分享111發展機會的1.1元買入的供股賣掉用1.28的均價賣掉,那麼,大股東又如何向中小投資者解釋呢?

據此,:

1.             鑑於公司主要股東在業績預告敏感期拋股,且該主要股東為買賣雙方的董事會主席,知道公司內幕,為公平起見,敦請111今早公佈2013年度業績經營情況,包括營業額和經營利潤,相信對於一家規模只有6。5億市值,主要經營地集中在香港的小規模公司,半個月時間已經可以做到,公佈真實的2013年業績有助於所有111的投資者(以及潛在投資者)同主要股東銀建國際一樣瞭解111的經營情況,特別是此次母公司IPO上市對111的業績直接影響。

2.               鑑於母公司IPO上市後,其全面規劃會有重要變化,因此,敦請大股東近早明確對111的定位和實施步驟。不要讓這家微型公司五年後還處在朦朧當中。

3.             請證監會密切關注,以便發現在這個不符合邏輯的交易中,是否存在內幕交易的問題,如有問題,應該立即嚴懲,還中小投資者以公道!
信達 國際 蹊蹺 減持 叫小 股民 如何 判斷 是好 永不 股票
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好戲派台(8):用人物建構故事才是好劇本《中國合伙人》(經典重溫) 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=12197

《中國合伙人》, 是筆者2013年最喜愛的電影。

《中》的英文名字 《American Dreams in China》,比起中文名更能夠總結出這套電影要說的核心故事。

全片的主旨,就是借新東方(國內最大的英語教學公司)的背景,說出了土龞黃曉明、海歸鄧超以及浪漫詩人佟大為各自追夢的一個故事。

陳可辛的強項,是用人物建構故事,而不是先有想拍的情節(如風暴中的中環亂戰)再用人物硬套,這亦是筆者最喜愛的地方,因為現實的情節亦往往是由不同性格的人交織出來。

因此,求學時代無特別出息的但卻最有勇氣傻勁的黃曉明, 反而是最能於谷底中打出一片天的人,這種性格由一開始下跪求Tripeat 考三次大學試,到監粗媾女神,以至到一無所有下海創業,到後期遇到不同問題所展現的反應,這種性格始終如一,亦印証了戲中一句話「他改變不了世界,但至少做到不讓世界改變他自己」。

本來最有機會跑出的超優生鄧超,最後敗走美國,這個情節卻一點不讓筆者意外。從來未有失敗經驗的人,當遇上小挫折時(在美國無左份工要做waiter),便己經兵敗如山倒(VS 黃的豁出去及佟的瀟灑無所謂),這不是我們日常生活經常看到的嗎?

浪漫派佟大為,由學生時代的不羈詩人變到最後的比誰都平凡老實,由激情開始到後來經過現實(俾女飛 + 無野撈)洗禮後回歸平淡,也不是許多浪漫派的寫照嗎?

筆者看到網上有評論說陳可辛是拍出了土豪版中國式奮鬥故事,理據是黃買下實驗室的名字以「孟曉駿」為名以送給鄧超,再立下決心上市反攻美國,展現出暴發戶心態,這種看法實在是只見樹葉不見樹林。以黃的傻勁,一開始送大屋送地碰了一鼻子灰,到後來終於明白了鄧要的是「尊嚴」,而最後改送實驗室及宣佈啟動上市,這不是充份說明了角色性格的互動而產生的火花嗎?

三位立體而符合現實的主角,交織在一起,便讓一切變得很合理,你為覺得情節的推進便合該如此。

永遠不死的夢想主題,加上豐富鮮明的主角性格,讓筆者看得非常投入,也彷彿看到了自己和朋友間的一些碎片畫面,感受良多。

少許題外話,作為曾經一個創業者,筆者自小已經常看不同企業創業家的故事/自傳,許多時候,我們看到的都是經過精心包裝的公關故事,你會懷疑,到底創業家是不是天生的英明神武,運籌維握?

筆者可以很負責任的告訴你,十居其九都只是像黃曉明的時勢迫人,又或者「膽粗粗搏一搏」,真正科學化做足research 研究而打出一片天的人,反而是鳳毛磷角。

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毛利率高是好生意的標誌,但最終能給股東帶來真金白銀回報的是股東權益報酬率(return of equity ,ROE)。 週年洋

http://xueqiu.com/6691655012/29839356
毛利率高是好生意的標誌,但最終能給股東帶來真金白銀回報的是股東權益報酬率(return of equity ,ROE)。很多人迷信高毛利率,只選擇毛利率高於30%的公司,低於此標準不看,當然,縮小選股圈,可能會選到不錯的標的。毛利率高,只表明出生於富貴之家,在最艱難的時刻,依然可以有餘糧。不好的地方在於,這類企業出身好,財大氣粗,不好好珍惜,浪費大量資金和資源,回饋給股東的盈利並不高;還有就是肥得流油,引來無數餓狼搶食,最終大家都只能賺到市場平均利潤,原來可以做土豪和地主的,都只能有富農和中農的身價。高毛利率好,但我們也要警惕其特殊的挑戰和競爭。
但ROE就不一樣了,如果ROE長期保持超過15%,那就一定是一個優秀的公司。那意味著,你每投入一元錢,每年能獲得一毛五的淨收益,5年可以回本。一般來講,高毛利率的公司,管理層只要不做錯事,不浪費資金和資源,ROE達到15%是比較容易的。但是毛利率比較低的公司,ROE要能長年達到15%,那這個公司的管理層一定要非常優秀才行。
根據杜邦分析法,因為ROE由三個方面乘積形成:淨利潤率、總資產周轉率和權益乘數(俗稱財務槓桿)。毛利率低的企業,其淨利潤率也低,比如5%或6%左右,如果是商業零售類企業,淨利潤率會更低,1%~2%,如果其ROE要達到15%,那就需要很高的總資產周轉率和比較高的資金槓桿。如果是製造類企業,資產比重大,很難有較高的總資產周轉率,那在淨利潤率較低的情況下,只能加大權益乘數,也就是加大資本槓桿,多從外部融資,可以是銀行借款,也可以是發債,也可以是上下游資金。從銀行融資有利息成本,發債要付債息,這都會增加經營成本,更難以實現長期的高ROE,只有無償佔有上下游的資金,還能被其認同,才有可能實現這類企業的超過15%的ROE。而這需要企業有相當的競爭力和極端的誠信才行。企業管理層沒有強大的管理和經營能力是難以做到的。
在毛利率低的行業,如果企業的ROE連續多年超過15%,反映出的是公司高管的能力。在低毛利率行業,能做到多年高ROE的公司,一般是從激烈競爭中拚殺出來的,相比出生富貴之家的企業,體質更好,更能抵禦經濟和行業的寒冬。這類企業往往能基業長青,給堅定的持有者相當豐厚的回報。(每天一則10)
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愛康科技:太陽能電站是好生意 Pune的碎片哥

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a0102v0jb.html

 其實文章寫的一般,我平時寫blog更簡化,寫公開文章要求還是解釋清楚。我也試圖這樣寫了。幸虧編輯的妙手神功 不然估計大部分人看不懂。
其實文章的內容 還不夠漂亮 這是第一次嘗試 以後我還考慮寫更多。 謝謝 何編輯。
愛康科技:太陽能電站是好生意
2014年8月29日 11:04

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分解愛康科技太陽能電站的運營要素可知,公司在不到7年的時間內就可收回投資,余下時間可坐等收益。更何況,這一業務還可獲得豐厚的政府補貼。

本刊特約作者 碎片哥/文

 

愛康科技(002610.SZ)2014年半年報顯示,10億元的銷售收入中,約9億元由太陽能配件部分貢獻,電力銷售收入只有1億元。半年報還顯示,“截至報告期末,公司已累計控制並網光伏電站176.33MW,其中地面電站165MW,分布式電站11.33MW。”“目前,公司在建或籌建光伏電站包括新疆特克斯昱輝20MW、甘肅金昌清能100MW、新疆奇臺30MW、非公開發行募投項目 80MW分布式電站。公司將通過自建或收購的形式繼續推進業務目標的實現。”

此前的7月29日,愛康科技在收購九州方園博州新能源有限公司100MW 光伏電站的公告中有這樣的描述,公司開始著手探索從“太陽能配件專業供貨商”到“金屬加工、新材料、太陽能電站一體化經營”的戰略轉型。

愛康科技定下這樣的轉型方向,前景如何?

7月29日披露的另一份公告是,愛康科技投資九州方園博樂市新能源有限公司並進行60MW光伏電站建設的議案,筆者根據此公告,進一步拆解太陽能電站的運營要素。

公告稱,“該項目擬進行 60MW 光伏電站項目的投資建設。按公司內部測算,本項目預計總投資不超過56583萬元,運行期20年。項目建成後,預計年均發電約9450萬度,年均電費收入約8977.5萬元。”“該項目所在地新疆博樂市位於光伏發電二類資源區,按相關政策規定,標桿上網電價為0.95元/度,但仍存在電價補貼不能及時到位,影響項目現金流的風險。”

如考慮到20年折舊,以及銀行貸款利率(半年報披露為6%-7%),還有稅收等因素,粗略計算可知,太陽能電站每瓦需9.44元投資,每瓦發電是1.5度,每度電收入0.95元,那麽每瓦近似收入1.42元/年,即6.65年(9.44/1.42)就可收回投資。但是合約運行期為20年,余下13年的收入都可以算成凈利潤。

如果太陽能電站完全依賴貸款,那麽這個盈利模式類似於銀行的存貸息差。仍以上述公告為例,近10元的投資能產生1.5元年收入,不計算折舊和稅收,相當於15%的回報率。如果全部利用銀行貸款,利率6%-7%(何況未來貸款利率下降的概率遠大於上升的概率),兩者相差就是近10%的息差。即使考慮折舊影響,也是5%左右的息差。這和銀行息差差不多,況且銀行還有資本充足率限制。

如果用租賃模式,那麽愛康科技可以做無限度的杠桿,租賃利率是8%,收益率15%,以折舊率5%來計算,凈息差可達到3%。

從這個角度來說,愛康科技具有金融股屬性。

而20年的運行期,是太陽能電站超越銀行和保險公司的地方。因為銀行的貸款回收永遠是問題,保險公司稍微好些,畢竟有沈澱成本。但電站合約是20年電價不變,屬於政府信用。這無疑是市場中最高等級的信用。

同時,政府用再生能源附加電價模式保證補貼資金來源。2013年8月底,國家發改委發布特急通知《關於調整可再生能源電價附加標準與環保電價的有關事項的通知》,要求除居民生活和農業生產以外的其他用電,可再生能源電價附加電價由原每千瓦時0.8分錢提高至1.5分錢。按照測算每年將有800億元再生能源補貼。

而且,按照政府再生能源“十二五”計劃,太陽能發電要達到21GW,目前並網只是10GW左右,也就是2014-2015年兩年並網可能超過10G。

換句話說,現在的愛康科技占據天時地利人和,小荷才露尖尖角。

愛康 科技 太陽能 太陽 電站 是好 生意 Pune 碎片
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YC創業第一課:什麽是好想法?如何做出優秀的產品?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0928/146188.html

YC 與斯坦福合作開設了新課程「怎樣創立一家創業公司」。課程除了 Sam Altman 本人授予之外,還將包括 PayPal 創始人 Peter Thiel 授予的壟斷理論,以及著名投資人 Marc Andreessen、Ron Conway 以及 Pinterest 的創始人 Ben Silbermann 的「怎樣融資」等等。

第一節課由校長本人和 Facebook 的第三號員工 Dustin Moskovitz 上陣。正如 Sam Altman 所說,他們在 YC,給創業公司的建議都非常具體,但這麽多的創業經驗之間存在著 30% 的共性。這是他們第一次嘗試記錄這些共性。

本文根據 How to Start a Startup Lecture 1 聽譯整理而成。
 

現今的媒體把創業描述成為一份非常光鮮、自由的工作,其中存在的誤解,讓不少人盲目地「為了創業而創業」。Dustin 根據自身經歷及經驗告訴我們,現實並非如此。

邊開派對邊工作?

實際上 CEO 的大部分時間都是在辦公桌前度過的,他們或思考如何完善產品,或回複用戶反饋郵件,或幫助解決工程上的難題。創業面臨非常大的壓力。創業者的抑郁在最近甚至成為了一個話題,被《經濟學家》以漫畫的形式登上了雜誌。所以這不是危言聳聽,是赤裸裸的現實。

創業者的壓力,一來自於自身承擔的責任。誠然各行各業的人都會害怕失敗,但創業者的失敗將牽連到跟隨自己的職員。有的職員以此謀生計,更多的人則是把自己的時間成本給了公司。創業者必然是希望能不要辜負這些信任的。

創業者的壓力,二是來自於工作變成了一個全天候的事情。當你已經就寢,或正在渡假,或一個平常的周末,一但有狀況發生,手頭的事情必須全都放下,一切以工作為先。 創業者的壓力,三來自於媒體的過分關註。適當的媒體曝光是件好事,但大部分人應該都不喜歡媒體連自己的隱私都暴露。

創業者的壓力,最後還有一點來自於,創業者是不可以輕易選擇放棄的。一個員工因為各種原因離開公司無可厚非,換做創業者這麽做是會受人指摘的。他需要跟公司共同奮鬥很長時間。如果公司發展順利,這個時間可能會是 10 年;如果不順利,也至少需要 5 年。前 3 年用來意識到公司的前景黯淡,後 2 兩年則是在收購公司度過。在這個時間點之前離開,不僅自己利益受損,員工的利益也會受到牽連。

曾經有人說過,一個 CEO 最主要的工作就是調節好自己的心理狀態。這句話其實是非常有道理的。

可以享受老板的權力?

當我們在工作的時候經常認為老板將時間和經歷花費在了不必要的事情上,自信自己不會犯同樣的錯誤。其實未必。

Evernote 的 Phil Libon 說過:

創業公司的 CEO 並不如人們所想,是公司的頂層人物可以發號施令。實際上你需要對所有人匯報工作,你的員工,用戶,合作夥伴,媒體,他們反而更像你的老板,因為你需要照顧到所有人的想法。

員工會對公司的發展各執一詞;用戶對產品的需求不盡相同。因此,當你覺得你的老板是個傻瓜的時候,他其實只是在抉擇要如何平衡「老板們」的矛盾。

如果你當老板,或許周一來的時候還信心滿滿,胸中有雄心壯誌,第二天就可能因為有個重要的員工要辭職而被迫分散心力優先處理緊急事件。

工作時間靈活?

老板的工作時間很靈活,可以制定自己的行程。這聽起來的確很吸引人。可實際上,你需要 24 小時待命,工作與生活已經沒有界限。這個工作的推動力不僅來自於你自身對產品的熱愛,也來自於與你合作的夥伴和投資人的期待。

有些公司聲稱一周可以只工作 4 天,甚至 12 個小時。如果你只是想在一個很小的領域內做一個小生意,這也未嘗不可。可一旦你想要做些許擴展,即便只是招 2-3 個人,也需要全職工作才能應付得過來。

金錢、影響力雙豐收?

創立自己的公司能賺更多錢,同時有更廣泛的影響力。可實際上,你在初創公司擔任重要職位賺得也並不少。

我們可以做個簡單的計算: Dropbox 和 Facebook 的估值分別是 100 億美金和 2 千億美金左右。如果你在早期加入 (第一百名員工),獲得公司 10 個基點的股份,那就分別是 1 千萬美金和 2 億美金(當然你的職位應該是個很有經驗的工程師)。就算你在 2009 年加入 Facebook,成為他們的第 1000 位員工,那你也能獲得 2 千萬美金。這些數字已經非常高了。

那作為一個創業者你能獲得多少呢? 我們假設一個照看動物的創業公司在創立後第四年,估值達到 1 億美金。通常來說創始人能獲得 10%,事實上的比例肯定有波動,但這個數據是較為平均和合理的。(如果創始人獲得的比例高於這個數字,或許你該考慮分更多利益給員工。)所以,作為創始人,你的身價能達到 1 千萬美金。 再假設有個非常了不起的太空旅行項目,在第四年達到了 20 億美金,則創始人獲得 2 億。

至於影響力,我認為這是與公司的市值直接掛鉤的。到一個成熟的大公司,你的影響力會擴大,因為有更加廣泛的用戶基礎(例如 Facebook 和 Google 都有上億的用戶),完整的基礎設施,可以隨時組成一個有執行力的團隊。Brett taylor 作為 Google 的第 1500 名員工,開發了 Google Map。JR 在 Google 開發了 Gmail 內的 chat 對話框,並在 Facebook 的 hackthon 中領導小組開發出了「點贊」功能。這些都是影響力非常廣泛的產品,他們都是借助大公司的平臺成功。

只有「這個產品不得不做」的沖動,才是正經的創業理由。你應該能感受到這股沖動,並且認為世界上需要這麽一款產品,它非得由你來完成不可。你的熱情能感染職員,你自己的潛意識里也能認識到,自己是不是真的熱愛這件事。

重新衡量過自己的創業動機後,接下來需要考慮的事情就是你的創業想法是否優秀,產品是否完美,團隊是否出色,執行是否到位。在第一課中,我們先來談談想法和產品。

想法

想法重要嗎?

關於創業想法,最近很流行的一個說法是「想法並不重要」。這個理念叫做 pivot,他們認為無論創業想法是否有價值,未來是否有市場,都可以先付諸於行動,再在實踐中快速叠代,最終找到正確的定位。這種做事方式從某種程度來說是正確的,因為在實際上手之前,創業者想要準確預測未來每一步的動向是非常困難的。但是 YC 的經驗告訴我們,大多數成功的公司在創業初期就有一個明確的目標。即便是那些采用了 pivot 而獲得成功的公司,產品每一次的轉變依然是在創始人的控制之中,並非漫無目的。想法很重要。

好想法能給為公司職員們亮起一盞綠燈。人們知道要向哪里前進,能給企業帶來極大的好處。

首先,如果沒有一個清晰的目標,你很難讓一群人專心、高效地工作。

再者,一家優秀的創業公司需要十年以上時間耕耘。創始人本身也需要一個奮鬥的目標以使自己更加投入到事業中。如果創業者對這個想法缺乏足夠的認同感,很可能導致中途放棄。創立一家公司的痛苦,需要想法本身帶來的使命感抵禦。

最後,公司外部的組織也會樂於幫助這樣有遠大目標的企業。

好的想法是什麽樣的?

如果有很多創業想法在腦中徘徊,那就選擇出現頻率最高的那個。因為那往往是你最愛的一個創意。

一個好的主意一開始看起來可能非常不靠譜。Google 提供網絡搜索服務,Facebook 提供讓窮苦大學生上傳自己狀態的平臺,即便現在聽起來這些想法也貌不驚人。當然,當人家覺得這個想法很瘋狂時,你自己心里必須對你堅持這個創意的原因如數家珍。

好的創意初始階段切入點要盡可能的小。

好想法能用一句簡單的話解釋清楚。

與市場上現有產品有很大的不同,而不是只在設計或所涉及的領域微創新。

從受眾的需求出發。

怎麽獲得想法?

獲得一個傑出的創業想法是需要練習的。Paul Gram 會在下周的課程中分享這部分內容。

關於市場

當產生一個創業想法,分析市場的重要性很容易遭到忽略。除了產品本身,產品面向的市場目前規模如何,未來有沒有拓展的潛力,以及公司將來的發展路線等等都必須考慮到。其中對未來市場的預測尤其重要。包括很多投資人都會犯一個錯誤,就是他們太關註產品本身和市場目前規模,但卻忽略了產品在十年內可能的發展。一個規模雖小但在迅速擴張中的市場要好過一個規模大卻發展緩慢的市場。發展市場中的顧客,面對自己的需求急需一個解決方案。他們會因此願意容忍一個尚不完美的產品。產品和市場在這種情況下可以同步發展。作為學生有一個優勢,就是對這種有發展潛力的市場有較高的嗅覺敏感度。

產品

有了一個自己熱愛並且有市場潛力的創業想法之後,下一步就是創造出一個優秀的產品。只要產品足夠優秀,滿足用戶的需求,融資、公關等後續操作就會水到渠成。

如何創造出優秀的產品?

在 YC 我們是這麽做的:創始人每天除去吃飯睡覺、鍛煉身體,剩下的時間全都用來不斷重複「與用戶交流」,「根據反饋改進產品」這一循環。創業者需要這樣一個把用戶的反饋轉化成產品的機制。首先,不要試圖通過 Google Ad Words 尋找你的目標用戶。請在現實世界中找到一個對產品有認同感的人,將他招入公司。觀察他使用產品的習慣,詢問他是否喜歡,是否願意為此支付費用,是否會向朋友推薦這款產品。分析用戶的需求後,改進產品。新產品再由用戶試用,提交新一輪的反饋。這個反饋循環應該存在產品的整個生命周期中。同時註意,這項工作必須由創業者親自完成,不可借由員工之手,因為這是了解自己目標用戶的絕佳途徑。

先讓一部分人愛上你的產品。當有一批初始用戶非常熱愛你的產品時,他們會主動向身邊的人推薦。這樣不斷發散開來,用戶數就會飛快地增長。可如果一開始只有一部分人對你的產品表示還行,那他們後續也很難從這份「還行」,發展到熱愛。若用戶數沒有自然增長,說明產品尚不夠優秀。不要忽視這個現象,並抱著僥幸心里,只顧坐等合作夥伴的援助。

產品要簡單點再簡單點。產品日後的設計可以非常龐大,但在初始階段一定要簡潔易用。想想只有一個輸入框,兩個按鈕的 Google,你就能明白。簡單的產品還有一個好處,開發者能在一個領域將一個性能做到機制。這在日後會成為用戶愛上產品的理由。

CEO 的考核標準,就是公司未來的樣子。所以要用能衡量未來發展的指標,來評判公司的現狀,並對結果誠實。這些指標包括,活躍用戶數,活躍程度,用戶留存率,收入,凈推薦值等。

本次課程推薦的相關書籍:

The Hard Thing About Hard Things

Zero to One

The Facebook Effect

The 15 Commitments of Conscious Leadership

The Tao of Leadership

Nonviolent Communication

YC 創業 第一 一課 什麼 是好 想法 如何 做出 優秀 產品
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制作公司擬上市,好聲音是好生意? 香草子

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中國好聲音的生意經
制作 公司 上市 聲音 是好 生意 香草
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對沖基金大佬:杠桿是好東西 不要妖魔化

來源: http://wallstreetcn.com/node/214420

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傳統智慧認為杠桿不是好東西,會導致人們輕率的放大風險並可能引發金融危機,但一位掌管著千億美元資產的對沖基金大佬卻認為杠桿是個好工具,當然前提是你得合理使用它。

資產管理公司AQR Capital創始人之一Cliff Asness,掌管1200億美元資產,他認為杠桿是幫助人們分散資產配置的好工具,但是使用和管理起來並不容易,確實也有不少人陷入了杠桿的誘惑做起單向押註來,這確實會放大風險。

Asness本月十五日撰文指出,對於機構投資者來說,一般來說資產配置要形成組合,很少有只配置一種資產的。不同資產的風險回報比也不同,這時為了平衡組合風險,使用杠桿相對調整每種資產的配置可以使你獲得最佳的回報。

例如在一個多空雙向的市場中,有三位基金經理,一位專做股票,一位專做債券,另一位專做大宗商品,假設這三位凈經理人的水平都一樣高。但商品市場的風險無疑是高於債券市場的,假如你將資金平均分散至三人手中,商品交易的表現將決定你的回報(股票市場風險介於商品和債券之間)。

但如果你想平衡風險的話,你就得多分配一些錢到債券經理手中,少分配一些錢到商品經理手中,而股票經理的資金量則介於前兩者中間。這樣你將獲得比平均分配資金更好的風險/回報比。

不過這里會出現一個問題,就是這樣分配的話,你的收益很有可能減少,這時如果動用一些杠桿放大股票和商品的資金量或者頭寸,則可將預期收益提高到開始三者均分資金時一樣的水平。

最後,Asness強調杠桿的存在不是為了給自己增加更多風險,而是為了在相同風險的水平下獲得更合理的收益。

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研究:陪伴子女時間長未必是好父母

來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4591813.html

研究:陪伴子女時間長未必是好父母

一財網 盛媛 2015-03-29 18:02:00

尤其是當母親因為工作而承壓,卻試圖花時間陪伴孩子時,會對孩子造成不良影響

 

盡管調查顯示美國家長陪伴孩子的時間已經是世界之最,但很多美國家長仍因覺得不夠而內疚。然而,最近一項新研究顛覆了傳統觀點,認為父母陪伴子女的時間對子女未來的成就而言並沒有那麽關鍵。

美國家庭研究學術期刊《婚姻與家庭》雜誌在即將出版的4月刊中發表了首份關於父母陪伴時間的大規模研究結果。該結果稱,在年齡3~11歲的孩子中,父母陪伴他們的絕對時間實際上和孩子的發展沒有關系,同時,對青少年的影響也很小,包括孩子的學業成績、行為和心理狀態等。

時間長短無關緊要

“可以不誇張地告訴你,20個統計中有19個都顯示家長花費的時間長短和孩子未來的成就沒有關系。”上述報告的作者之一、多倫多大學社會學家米爾克(Melissa Milkie)說,“一點都沒有。”

相反,研究發現當父母尤其是母親,在壓力過大、睡眠不足、內疚和焦慮時陪伴孩子,反而對女子成長不利。

報告作者之一、俄亥俄州的博林格林州立大學社會學家野間口(Kei Nomaguchi)說:“母親的壓力,尤其是當母親因為工作而承壓,卻試圖花時間陪伴孩子時,會對孩子造成不良影響。”

這並不是說父母的陪伴不重要。很多研究顯示,高質量的父母陪伴和孩子未來成就之間有積極的正向關系,所謂高質量的父母陪伴包括讀書給孩子聽,一起進餐,交談,或者一對一地和孩子一起活動等,家長溫暖和體貼地對待孩子也是如此。而陪伴時間的長短關系並不大。

“理想情況下,該研究極大減輕了父母因未能花費大量時間陪伴孩子而造成的負疚感。”米爾克說,“顯示了什麽對孩子來說是真正重要的。”不過,米爾克的研究並未說明多長時間的高質量陪伴是足夠的。

喬治城大學醫學中心青少年精神專家比爾(Matthew Biel)稱,研究還顯示在高強度的城市環境中,在嚴格的家長教育下,孩子的出軌行為會相對較少。

另據米爾克的研究,對子女未來成就影響較大的因素,不是家長陪伴的時間和質量,而是母親的收入及受教育水平。

皇後大學社會學家辛(Amy Hsin)發現,耗費大量時間陪伴6歲以下的孩子看電視或者什麽都不做,實際上對孩子有“不利”影響。美國兒科學會強調,孩子也需要自己的時間,不需要家長的參與,以進行社交和認知發展。

自上世紀70年代以來,美國父母花在孩子身上的時間在穩步上升。1965~2010年間,父親陪伴孩子的時間從每周2.6小時大幅增長到7.2小時。同期,母親陪伴孩子的時間則從每周10.5個小時增長到13.7個小時。1965年~2014年,有18歲以下孩子的美國職業女性比例從41%猛增到71%。

米爾克此前的研究發現,現在職業女性陪伴孩子的時間和上世紀70年代早期全職媽媽照看孩子的時間一樣。她希望探尋母親陪伴孩子的時間長短對孩子是否有很大影響。“我真的很驚訝。”她說,“我們發現目前的工作時間根本沒有太大影響。”

青春期影響

不過,米爾克和其他研究人員發現,父母陪伴對孩子真正有影響的時間段是在青春期,青少年和母親共處的時間越長,出現不良行為的概率越小,青少年參與家庭活動的時間越多,沾染毒品、酒精和其他危險違法行為的幾率越少。研究發現,平均每周有6小時家庭時間對青少年來說有積極正向的作用。

然而,野間稱母親因懷有負疚感而盡可能地多陪伴孩子可能會起到反效果。“我們發現母親的苦惱和他們子女未來的前景有關。”野間說,包括行為和情緒問題,甚至是“較低的數學成績”等。

研究人員稱,一些母親的壓力來自於所謂的“密集母愛”理念,認為母親陪伴孩子的時間是“無可替代”和“神聖的”,花越多時間在孩子身上的母親就是好母親,這導致很多母親不惜犧牲睡眠和其他時間陪伴孩子。

對中產階級父母來說有很多社會文化壓力,而低收入的母親並沒有花很多時間陪伴孩子的傳統,但無論是哪種母親,不僅僅有經濟和日常壓力,很多可能也感到擁有的資源不足以幫助孩子達到預期。

馬里蘭大學羅伯特•史密斯商學院管理學教授庫伯(Nicole Coomber)是兩個孩子的母親。她說她感到了比丈夫更大的壓力。“沒人問他如何管理和平衡一切。”她說,有時候甚至是自己對自己也有更高的期望,“我不知道為什麽我們試圖成為一個完美母親。但這種聲音一直在我腦中回蕩。”

編輯:應民吾
研究 陪伴 子女 時間 未必 是好 父母
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