第一作為一個好公司來講，什麼是最重要的?我感覺，它的創始人它的高層團隊人員最重要。重要在什麼地方呢?第一點：你是不是有一個商業底線的人，尤其在國內，在商業誠信方面，還沒有達到國際發達國家的水平你是不是能夠做到遵守商業基本規則，能夠力行你所講的東西 這個東西可能在短期內不會有太大的影響，但是從長期來看，一定會長期著影響著你。如果你不能做到非常遵守商業底線商業規則那麼你是很難成為一個大公司的。至於你是不是共產黨員或者民主黨派，或者你喜歡男人或者女人，不重要。
第二點，你必須是一個負責任的人，責任表現在哪裡第一，你必須對你的客戶負責任，沒有客戶，你就沒有任何存在的價值。第二，你必須對你的股東負責，因為有這些股東給你有這麼一個機會來做你喜歡做的事。如果他是最早投資你的，那基本上屬於你的衣食父母，所以你必須要向他們負責第三你必須向你的員工負責，新公司通常來講大家相處得比較不錯，你如果為他負責，為他創造機會，員工也會為公司做出更大的貢獻。第四點，你別刻意做，社會盡責前三點是必須要做到的，你做到前三點，你就一定做到第四點。
第五點：你還要有一個身心健康的概念，這年頭身體不好不行，IDG投資兩百多家公司，我們有三個公司的老總是死在淋巴上另外除了身體健康以外，你的心還需要健康。因為在創業那麼一種大壓力的情況下，人很容易產生焦慮、抑鬱。
第二：既然做為一個公司，你就變成了一個機構，所謂的機構是什麼?就是一個大齒輪和小齒輪粘合得很好，尤其是高級管理人員之間相互是比較默契的，形成一個機構以後，你的任何的零件假如有問題的話，都有一個標準鍵替換掉它，而不是一個系統都換掉，這個是非常重要的。
第三點是什麼呢?這個時候你要有一個最初的合作方組合在一起制訂一個公司的發展戰略那麼戰略有什麼用呢?我舉一個例子，假如我有一個好產品，然後這個產品我賺一塊錢，全國1%的人用我這個產品，那我就有160萬收入了，如果有2%那就有320萬了，但這個邏輯是錯的。你仔細想一想，你產品這麼好，為什麼99%的人不用你的產品?你也可以說，我這個是專門為1%的高收入人群做的產品，那為什麼你就賺富人一塊錢?
有了戰略以後，也有了錢，人也不錯，那麼企業就發展了嗎?接下來發展問題就大了，主要是組織問題。組織問題發生在兩個方面，第一個方面就是說你原來管的人比較少你直接講什麼事情都可以。當20個人變成200人的時候，當中就必須有中層幹部，不像原來那麼有效率，你很難既然能保持規模，又保持效率。因為規模要大，你一定是犧牲效率的，你怎麼建立一個制度的時候，儘量提高你的效率，這一點需要你有技巧另外一個方面，你公司發展了，你會碰到老人怎麼處理，你怎麼辦?這都是一些組織的問題，所以在這個時候，你可能就需要新的一些人，你可能要引進一些人來解決這個問題。
第五，通過解決這些問題以後，你至少是一個中型以上的公司，那麼什麼公司才是最值錢的公司?比如說可口可樂，如果大家認為可口可樂十年以內一定活著，我估計我們這裡99%的人一定會舉手，如果我講了一個其他什麼東西，假如說富士康十年以後一定存在，那我估計可能就沒有可口可樂舉手的人那麼多。這反映了什麼呢?大家對有品牌的東西的公司大家非常具有信心，大家感覺到你是一個長期能夠存在的公司，你基本上不會倒的，你怎麼能做到這一點呢?就是人才的競爭。但是很少有人研究人才的競爭是什麼競爭。
人跟人之間學習能力的競爭就是人才的競爭。不要說你現在比他懂的少，你的能力就比較差，只要你有足夠的學習能力，你持之以恆下去的話，你一定會超過他，當然他如果也是保持強勁的學習能力，那可能永遠保持這個差距。如果從你的班組長開始，中層幹部開始，尤其你的高級管理人員都要保持著強大的學習能力，那你這個公司，就會從中型公司一直一直做到大型的公司，而且做到大型公司以後，你會在這個領域一直保持著你的競爭力，而只有這樣的公司才是一個成功的公司，最值錢的公司，謝謝大家。