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什么样的管理层才是好的管理层? Barrons


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  "Go for a business that any idiot can run – because sooner or later, any idiot is probably going to run it."                                        ——Peter Lynch      “找一个任何一个傻瓜都能管理的公司 — 因为迟早,某个傻瓜就有可能去管理公司。”    ——彼得·林奇      "A terrific CEO is a huge assetfor any enterprise ... But if a business requires a superstar to produce great results, the business itself cannot be deemed great."    ——Warren Buffett      “一个出色的CEO对任何一家企业都是巨大的资产...但是如果一个企业需要一个超级巨星来产生伟大的业绩,那么这个企业本身就不能被视为伟大的企业。”    ——沃伦·巴菲特         什么样的管理层才是好的管理层?在问这个问题之前,首先要明白管理层在投资一个企业中的重要性。就像林奇和巴菲特所说,管理层很重要,但是一个公司如果 只能依靠明星式的管理层产生业绩是靠不住的。因为,世事难料,迟早管理层会发生变化,难免会有一个政治上的高手,业务上的傻瓜接管公司。一个企业如果没有 “护城河”,或者护城河必须持续重建,有再好的管理层也无济于事,就像有着明君却无护城河的城堡一样脆弱。      如果企业本身很好,有着强大的护城河保护,好的管理层才会让企业锦上添花。什么样的管理层才是好的管理层呢?      诚信    在谈到具体的标准之前,诚信永远是第一位的。如果没有诚信,再有能力的管理层也只不过是高水平的强盗。而且,水平越高,抢得越多。这样的管理层是不会给投资者留下什么好东西的。      远见     如果说巴菲特投资股票有三种工具:显微镜、放大镜、望远镜,那么企业的管理层也要有相应的工具。远见,对于管理层来说就是望远镜。人无远虑,必有近忧。 对于管理层来说,业绩的压力永远是每个季度,甚者是每天的都存在的。但是,作为企业的掌舵人,管理层必须要有远见,能够站得高看得远。我曾经近距离观察过 几个CEO,虽然在媒体面前他们都是滔滔不绝,风光无限,但是真论远见,他们都是善乏可陈。       在这方面,郭士纳堪称典范。当年的IBM曾经濒临倒闭,郭士纳临危受命,掌管全局。他力排众议,没有分拆IBM,而且定下了从硬件向软件与服务转型的战 略方向。这就体现了郭士纳的远见。今天,IBM的盈利大部分来自于软件与服务,历经金融危机,IBM的业绩仍然不错,股价受的影响也较小。      执行     好的管理层为什么难以找到?因为他们必须同时具备显微镜、放大镜、望远镜。如果说远见是望远镜,那么执行就是显微镜和放大镜。再好的战略,也必须依靠执 行来实现。根据我的亲身体会,凡是从基层打拼上来的CEO,一般执行能力都经过磨炼,都比较出色。但是,我也观察到有的CEO是政治上的巨人,执行上的矮 子。善于搞政治,拉帮结派,搞政治斗争,但是对业务则一窍不通,更疏于对执行的认真态度。       通用电气的执行可以说是全世界最好的。在GE,有一个非常不起眼,但却异常有效的制度。开会可以分为两种:通知沟通性质和解决问题作决定性质。每次开 会,尤其是解决问题的会议,必有一个人负责记录需要执行的具体事情的清单,称作“ActionPlan”。下次开会的议题第一项永远是追踪上次留下的 “ActionPlan”,上次的问题不解决绝不能不了了之。这个制度,看起来很小,但是作用却很大。保证了执行。反观某些公司,从董事会到基层,文山会 海,但是却从来没有对重要事情的追踪与跟进,执行力自然大打折扣。      《执行》一书的作者把执行的关键总结为“FollowThrough”,也就是一个字“跟”。凡事有没有跟进,跟的紧不紧,有没有跟丢了。说起来容易做起来难,执行还是需要坚持。      客户导向     我曾经参加过某公司的上千次会议,从董事会到基层会议,我几乎从来没有听到过一次讨论客户。我们的客户有哪些需求,他们对我们的产品如何看,他们关心什 么,他们未来会如何变化,这些议题从来没有出现。而我却亲耳听到一位高级经理人说“产品差不多就行了,不用那么认真,只要打广告,卖得好就行了。”如此对 待客户,怎么可能成功?      一般来讲,研发出身的管理层容易技术和产品导向,销售出身的管理层容易销售和市场导向,而市场营销出身的管理层比较容易理解客户导向。      知人善用    许多公司都声称人才是公司最宝贵的资产。但是,实际上,公司都想的是如何用最低的钱让你干活。当危机来临的时候,居于庙堂之上的管理层总想的是裁员。在公司里,搞政治,溜须拍马的人往往得到重用,真正做事的总受排挤。      通用电气的杰克·韦尔奇曾经说过,GE不是一家生产飞机发动机,制造化学品,提供金融服务的企业,而是一家发现并培养人才的公司。确实,当今优秀的国际企业家,有不少就是从GE这所管理的黄埔军校培养出来的。      懂点财务     我敢打赌,当今中国的上市公司90%以上的CEO读不懂财务报表。很多人认为财务是CFO和财务部门的职责。但是,CEO不懂财务不行,至少要懂一点基 本的财务报表。不然的话,一个企业的决策必然无法考虑到可能的财务后果。曾经有一个企业界的教父级人物不明白财务报表中非现金部分的来源,百思不得其解。 而某国际CEO居然提出把不盈利的产品砍掉就能让公司盈利,全然不知固定成本与费用是由所有产品所分摊,减少了产品也就减少了分摊,盈利的也会变为不盈 利。      企业的CEO一般不应该由财务出身的人担当,因为他们缺少战略、执行、客户、产品方面的训练。财务虽然可以帮助企业进行管理,但是,完全由数字导向,缺乏市场与客户的导向是危险的。财务是工具,不能反客为主。      懂点英语     虽然国内的企业用不上外语,但是当今世界不会英语就意味着不能直接接触一些最新的信息。这对有国际业务的公司更是如此。虽然有人说只要有翻译就行了。但 是,管理者很重要的一点就是领导别人。如果只靠翻译,就好像是踩着高跷打仗,根本无法施展。更重要的是,通过翻译是无法真正了解一个外国人的,更无法了解 国外的客户。      这个清单还可以列下去。不过,完全符合的人肯定越来越少。人无完人,管理层也不例外。好的管理层并不能保证公司的业绩,但是,不合格的管理层却可以毁掉一个伟大的公司。     
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