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葉國一兒子 救活老爸蘭花大夢

2011-3-7  TCW




世界上每一個富爸爸,留給下一代 的東西都不同。比爾.蓋茲(Bill Gates)僅給了子女五%的遺產,股神巴菲特(Warren Buffett)只留給兒女夠用的財富,台灣許多金控和科技業第二代,從父親手上接過經營的棒子,也有如鴻海董事長郭台銘,用財力支持兒女各自的夢想。

而英業達集團創辦人和廣達的催生者葉國一,留給兩個兒子葉力銓、葉力誠的「傳家之寶」,是和科技業毫不相關的蘭花業和房地產產業。

不過,葉國一把蘭花業交給兒子時,並不是一家已經上軌道的公司,而是面臨被掏空、問題一大堆的公司。

從二○○○年開始,葉國一迄今挹注在蘭花業的資金,已經超過十五億元;他還在○三年成立皇基公司,由兩個兒子接手經營蘭花事業。去年,皇基轉虧為盈,向來低調的兩兄弟,終於願意面對媒體。

門外漢救家業 因為不喜歡輸的感覺

皇 基成立前,葉國一就自掏腰包投資日昇生技;皇基成立後,日昇負責蘭花研發和栽種,皇基則專注行銷業務。沒想到,日昇的負責人,根本就是想向金主葉國一撈 錢,不但以高於市價四○%的價格,把花苗賣給皇基,而且品質極差,皇基在越南的生產基地,有高達七十五萬株的苗,最後只能被丟掉。

○五年底,皇基終於拿到日昇人謀不臧的證據;不過,這只解決了一半問題,接下來,皇基等於要從研發到銷售,全部自己做起。

「因 為對蘭花完全不懂,所以也不知道哪裡對、哪裡錯、什麼是好、什麼是不好,只能聽別人講,」從栽種、催花、包裝到運送行銷,「你要同時想那麼多問題,又覺得 沒有一樣是你可以解決的。」皇基總經理葉力誠說,明知道問題百出,卻礙於自己對蘭花一竅不通,也只能被動的見招拆招,完全掌控不了全局。

回想接手的那段時間,他承認,當所有東西都不是自己可以控制,「那時候就覺得,很不想做,」可是,最後他還是一步一步帶著公司,轉虧為盈,「就……不喜歡輸的感覺(大笑)。」

導入荷蘭栽種法 學習期縮短,產量也暴增

台灣曾經號稱「蝴蝶蘭王國」,台灣蝴蝶蘭在國際上屢屢得獎,但葉力銓和葉力誠這兩個門外漢,偏偏不走蘭界老前輩的路。

傳統上,台灣是用水草來栽種蘭花,水草種植最困難之處,在於乾濕管理,就是將水草澆濕後、讓它乾到一定程度,再澆濕。一個新人,得要學習澆四十個月的水,才能出師,葉力誠老實說,「我沒有時間、也沒有辦法這樣培養人。」

為了將學習期縮到最短,兩兄弟毅然決定採用荷蘭的「樹皮法」來栽種;樹皮栽種不需要高超的人工澆水技術,而是應用大規模的自動化灌溉工程。

可是,有經驗的老師傅都說,用樹皮是種不好的,蘭花想種好,水草就是品質的保證。「大家會說不好,是因為他們沒有種過,」大家都唱衰,葉力誠還是很「鐵齒」,「我們覺得一定要走一條不一樣的。」

事實證明,兩人採用樹皮,的確是一個有效的奇招,他們用最少的人力、最短的時間,讓蝴蝶蘭的年產量,由○六年的五萬株,暴增到今年預估將有八十萬株。

導入科技業流程 不再一個師傅一款種植法

有 了量,還不夠。葉力誠發揮自己過去的所學,將ERP(Enterprise Resource Planning,企業資源規畫)導入蘭花種植,用科技業的管理方法,來管理蘭花業。 主修資訊管理系統的葉力誠,對於ERP一點都不陌生;事實上,英業達的ERP系統,當初就是由葉力誠參與建置。

ERP多用在大型製造業,是 一套幫助企業建置流程、制度、規範、庫存與控制成本的管理系統。對科技業來說,從買料到出貨,前置時間(lead time)大概就三到四個月,但是蘭花從育種到產出成花,要花上兩、三年時間,如何讓客戶能如期拿到花,庫存資料庫就派上很大用場。

長期輔導國內蘭園的優碩企管顧問游振昌認為,農業面對的是「有生命」的庫存,「管理會比工業更困難。」

管理的困難成了他們的利基;皇基靠著這套系統,成本控制得宜,穩定的維持四○%以上的毛利率,加上產量增加和穩定出貨,○六年開始到去年,營業額成長了三十倍。

除此之外,葉力誠還堅持,建立自己的研發生產資料庫。

起初,葉力誠像個小學生,到處向台灣的蘭園師傅請益,但是,「你去問十一個師傅,就有十一種不同的講法,」換句話說,今天若皇基有一個五公頃農場,每個師傅管理一公頃,每個人的種植方法都不一樣,「這是很恐怖的一件事情。」葉力誠說。

科技業的訓練告訴葉力誠,沒有標準作業流程,就不可能有穩定的產量和品質。於是,針對不同品種,每個環節需要的溫濕度、日照時間……,皇基從零開始累積資料庫,資料則來自於每個第一線的員工,不斷不斷的記錄。

拿下國際賽首獎 參賽那盆,是隨機選出的

這是一個很理想化的方法,但也付出很大代價,許多員工受不了皇基的企業化管理,不願意成天寫報表,離職率之高,十個人走掉九個是常有的事。可是葉力誠不放棄,跌跌撞撞過來,皇基的人才和經驗同時被累積起來,現在不但可以做到終年供花,品質也做到高度一致化。

二 ○○八年十月,皇基的白色蝴蝶蘭,獲得全世界最大園藝花卉比賽Horti Fair首獎,葉力誠說,拿去比賽的花,是他們從要出貨的生產線上,隨機挑選出來的,而不像許多台灣蘭園,會專門養一盆「比賽花」,「我們很高興跟客人 說,你買到的,就是跟這個參展第一名一樣的品質。」

現在,皇基除了穩拿日本殯葬業的訂單,他們派行銷人員到歐美長期駐點,親自拜訪所有通 路,成功打入歐美的高級飯店和婚禮、派對等市場。皇基海外事業部副總經理林厚志半開玩笑的說,有荷蘭的量產技術、日本的高品質、越南的低成本(皇基的生產 基地位於越南),跟台灣的拚鬥精神,皇基再做不起來,大家就可以去跳樓了。

葉力誠不諱言,葉國一的財力,讓他們兩兄弟創業的「風險」比別人少;而且父親的光環,幫了他們不少忙。但是,他們心裡明白,這個光環只能用一次,之後還是得靠自己。

不過,眼看著其他企業第二代的好朋友,動輒管理數百億的事業,會不會覺得自己的池塘太小?

葉力誠不以為意,他認為,不管自己在哪一個行業都一樣,只要成績好,就會快樂,雖然企業規模不同,但「從無到有、從賠錢到賺錢,這個成就感不會差異太大,困難度我也沒辦法比較,自己做到自己開心,我覺得最重要。」

為了讓下一代擺脫電子業「毛三到四」的宿命,葉國一沒有讓兒子們做科技新貴,反而在農業闖出一片天。至今,葉國一對皇基成為全球最大蝴蝶蘭生產企業的目標沒有變,就看葉力銓和葉力誠兩兄弟,能不能讓這傳家事業,發光發熱了。


國一 兒子 救活 老爸 蘭花 大夢
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1300人救活一個產業

2011-9-12  TCW




儘管全球二次衰退警訊頻傳,台灣 新竹科學園區傳出無薪假的耳語,中部科學園區的面板廠也面臨著歷史寒冬的考驗,然而,台灣中部的潭子加工出口區,景況卻大不相同。

潭子加工區的建國路上,豔陽高照,一輛輛載著數位單眼相機的卡車,正魚貫的從台灣佳能(Canon)工廠開出,這些相機即將被裝入貨櫃,駛向台中港,向全 世界各地輸出。

老舊的潭子加工出口區,從此刻起,將變身為全球最大的數位單眼相機產地,也是全球銷售最好數位單眼相機(Canon EOS系列)的秘密生產基地。

因為全球最大相機業者日本佳能,已宣布將增加在台投資一百一十億元。

八月底的潭子加工區,變化一天天上演著,四十年老舊工業區裡的消防隊、郵局都被移走了,勉強擠出一公頃土地上,挖出深深的地基,台灣佳能的新工廠將坐落於 此;從此再往南到嘉義大埔美精密機械園區,大型推土機也展開了整地工程,這裡要蓋一個占地七.八公頃的新廠房,更多的佳能生產線將在此運轉。

二十一年來,全球數位相機產業最大一筆單筆投資,就落腳在台灣的中部!

三年後,也就是二○一四年,每年將有六百六十萬台數位單眼相機從台灣的潭子,銷向全世界;屆時,全球每年每賣出十台數位單眼相機,平均有二.二台將是台灣 製造(MIT),這不只是「台灣製造」、更是「潭子製造」;而十台Canon數位單眼相機,將有五台是MIT。

不只如此,這筆投資創造的工作機會,光是台灣佳能一家公司,就達一萬一千個職缺,比鴻海集團台灣總員工人數還多;到二○一四年,連同協力廠,每年產值預計 超過七百億元;而同時啟動投資的近六十家協力廠,也同步展開擴廠、徵才計畫。

潭子傳奇,正在上演。

噩耗:日本母公司變心 產能移中國,台廠被砍規模

傳奇的緣起,由台灣佳能公司展開;創造傳奇的,則是一千三百名曾瀕臨失業的員工。他們,讓台灣佳能擺脫國際棄嬰命運,重獲日本母廠青睞,並委以重任,帶動 台灣光學聚落的重生。

故事要回溯到八年前,隨著中國製造的崛起,在日商群聚的潭子加工區,外移風潮啟動。生產通訊設備的日商船井走了,留下六千坪大的廠房;生產面板的愛普生 (Epson),也因生產成本過高決定關廠,五百多名員工解散;一家家的日商招牌被拆了下來,員工被解散,只留下老舊建築物與斑駁的外牆。

一位經濟部加工出口區管理的官員回憶當時:「以後加工出口區,搞不好只剩下管理處。」

同樣的命運,也降臨在台灣佳能的一千三百員工身上。

台灣佳能,是日本佳能在海外設立的第一個海外工廠,台灣的光學技術在此萌芽。九二一大地震時,「海底電纜斷線,電話一個禮拜都不通,日本人緊張得要死,」 曾任台灣佳能副總、現任佳凌科技董事長李源泉解釋,台灣對日本總部的重要。二○○二年,日本佳能的單眼相機鏡頭訂單,就有四成來自台灣基地,一旦台灣斷 貨,全球光學產業可能斷鏈。

儘管如此,國際分工的趨勢,仍讓日本總部決定將低階相機移往中國生產,訂單不再往台灣下。

自救:員工捐錢組公司 薪水只有一萬五,也掏出一萬來

二○○二年,台灣佳能被告知,三年後台灣工廠規模將被限縮,短時間內要少掉一半的工作,員工優退計畫也開始推出。一個個員工,面臨失業的威脅。

眼看著當時台灣的上櫃股王——亞洲光學、相機大廠普立爾等公司,也跟著將組裝線大量移往中國,在光學產業超過二十年、聯一光學董事長陳忠政描述:「台灣佳 能只能剉咧等,想未來怎麼辦?」

沒有人知道,未來到底在哪裡?然而,就在多數人選擇放棄、甚至等待救濟的時候,故事的高潮出現了。

這群人決定,不能放棄自己。他們說,團隊不能散,一個都不能少。因為光學是需要高技術人力的行業,師傅們累積多年的技術,一旦放棄,一切就白費了。

陳忠政補充,在這行業,「人才等於人財。」譬如一個研磨單眼相機鏡片技術人員的培養,至少要三到五年,如果這些人員流失,再重組,根本不可能。

計畫,一開始當然不縝密,但起心動念那股強大的力量,卻讓故事不斷向上轉動。

第一步,他們打算,無論如何要讓優退的人才先留住,李源泉說,「當初委員會討論,只是很簡單想成立公司,讓退休員工有地方去,萬一公司解散,大家也有退 路。」他們募集資金,打算開咖啡廳或旅行社,兼賣佳能相機,讓失業的人有工作。

於是,昔日課本裡,小學生打破撲滿、捐錢救國的故事,發生了。

就在二○○二年十二月初,連續三天的中午休息時間,每天四十分鐘,由中國國際商業銀行(後更名為兆豐商業銀行)派出兩位收銀員,擺起一張桌子,讓員工自由 捐錢。

隊伍中,只見作業員毫不猶豫的掏出自己近一個月的薪水;有人薪水只有一萬五千元,還拿出五千元、一萬元來;甚至連警衛都掏錢出來。當時,是台灣經濟景氣最 低迷時期,失業率超過五%,創下五十年新高,然而,每天的排隊捐錢人潮長達二十人,令人熱血沸騰。

即便新公司名字、業務都未定,他們只知道,大家拿錢出來,就可以讓優退的人有工作,可以讓公司繼續運轉下去,讓大家不要散掉。

三天內,總計一百二十分鐘,這家公司竟然匯集了六千六百三十九萬元 ,等於一分鐘,進帳五十五萬三千元!

成捆的現金,疊在收款的兆豐銀行行員前面。這,不只是金錢,而是一群人不放棄自己、不放棄公司,要把未來留住的熱血。當時擔任兆豐銀行潭子分行經理施珠娟 回憶,那三天,他們是每天扛著現金回分行。

苦撐:幾百元生意也做 有人到友達上班,賺外快給公司

船都快沉,為什麼大家願意拿錢出來?

一位老員工解釋,「台灣佳能一千三百名員工,幾乎都是潭子或就近的台中人,薪水不一定高,但是,這家公司能否生存,對員工與潭子的生計影響很大。」

這筆錢,讓團隊士氣大振,他們做的夢可以不只是咖啡廳了。

最後,他們決定成立塑膠射出成形公司:佳凌科技。李源泉回憶,當時台灣佳能正在尋找會做鏡筒、塑膠成形的供應商,希望能夠降低成本,拿下更多的日本訂單, 而這群退休員工剛好擁有這些技術。

只是,有了錢,還需要廠房。剛好,當時加工出口區最老的建築、日商船井的廠房要拍賣,六千多坪廠房預估至少要一億元,僅有六千多萬元根本不夠。

李源泉拿著標單,跑去跟施珠娟商量,希望用標單借款。這在商場罕見,但施珠娟說:「做放款,其實重點不是擔保品,而是看員工的向心力和領導人的企圖心,一 人五千、一萬想救大家,感動了我。」於是,她趕回台北總公司,說服總公司用標單借一億多元,給潭子的這群人。

但這只解決了一半的問題,只讓資深優退的員工有了去路,前方的景象,依然不清晰。

當時,日本興起製造業返鄉的風潮,二○○五年,佳能社長御手洗富士夫決定在九州大分縣,建立全球最大單眼相機工廠,要做全自動化、二十四小時生產的無人工 廠,八成資本投資都用於日本。

這個青天霹靂,宣告台灣佳能更大的困境,原有相對高階的訂單將被抽回總部。

果然,二○○五年,台灣佳能的營收從百億元變成五十多億元,瞬間腰斬,國際潮流真的放棄了這群人。當時台灣佳能製造部經理、現為聯一光學總經理蔡春霖記得 很清楚,「當時營收由一百一十四億元腰斬成五十七億元,實在看不到有回去的機會。」

這一千三百名壯士,仍然決定要「死守四行倉庫」。訂單減少、人員過剩,他們得戒掉過去高高在上的態度,低著頭到外找生意,蔡春霖說,「每個部門都得(自 己)出去賺薪水。」

光學工業同業公會理事長、合盈光電總經理許玄岳回憶,「他們的業務員也跑來跟我問,看有沒有工作給他們。」

台灣佳能前模具、採購部門主管,現任佳凌科技總經理劉嘉彬體會最深。他原本握有每年四十億元的採購金額,被往來協力商視為座上賓,但當時他也拉下臉,去爭 取一顆僅幾百元的投影機鏡頭的業務。

「剛開始我連送禮都不會送,很多場合該講什麼話都不會講。」他跑到德國、泰國、越南,去找模具生意,他恨不得把昔日委屈一口氣全吐出來,「我碰很多一鼻子 灰,就算是有單子,也是把你嫌一頓,那時候真的是孤立無援。」

市場是殘酷的,所有人都知道台灣佳能狀況不佳,員工去外面找生意常遇到閉門羹,「我可以感受到當時別人輕蔑的眼光,」一位員工描述。

這麼委屈,為什麼不另謀生路?

這一千三百人,有一個強力的信念在支撐著:「團隊不能散,否則一切白費」。此外,四十多年來,日商公司培養出員工對於企業的忠誠,不需要動員,員工自動把 公司擺第一。

譬如九二一地震,凌晨一點四十七分發生地震,採購主管就騎著機車,從潭子到梧棲去看協力商,一張張拍照傳給日本總公司。每次颱風來,不用叫人,主管都會自 動到公司來看,「等到通知你才來看,你就沒資格當主管了。」

即便大家願意跟公司撐到最後,但訂單還是塞不滿生產線。於是,他們組隊去輔導中國的台商,進行生產革新做細胞式生產,一次顧問費十萬元,蔡春霖形容,「這 是『加減』(台語)去外面賺外快給公司。」

甚至,他們還回到日本,求日本佳能給一些生意做,另外他們也調派一百名技術人員到半導體事業部,或到友達、奇美電正在建的七代線面板廠當曝光機維護工程 師,駐廠支援。於是,本來是設計相機的工程師,變成到友達上班的維修員。

為何還不放棄?「他們都是『日本色』,台灣佳能當時的領導者,堅信一定要留下技術,」施珠娟說,對公司的忠誠度高,讓他們不棄船而逃。

契機:接下日廠急單 以半自動製程,節省成本和時間

不放棄,才能等到後來的機會。

終於,五年過後,二○○七年,春燕首度降臨。

當時,佳能的數位單眼相機EOS 450D熱賣,日本總部卻生產不及,想到台灣產線空在那,更讓日本人訝異的是,員工竟然都還在,於是他們打算丟給台灣廠試做。

一千三百人在黑夜中苦撐的日子,總算看到了盡頭,一場讓日本知道台灣人毅力與鬥志的機會來了。

這一千三百人緊急動員,連外派到友達等面板廠的一百個人全都緊急叫回公司,設計圖攤開、開模的開模、做塑膠射出的做塑膠射出、磨鏡片的磨鏡片,連最後組裝 也都到位。

出乎日本人意外,原本預估三個月才能量產,台灣佳能卻僅用四十五天的時間就完成,速度比日本母廠整整快上一倍,成本卻低於日本三成。這,讓日本人驚豔!

怎麼這個海外最老的廠,居然像小夥子一樣有活力;技術不輸原廠,成本、彈性卻遠優於原廠。

原來,過去五年,台灣佳能的體質早已進行一場天蠶變。

「營業額減半的經驗,讓台灣佳能速度加快,」李源泉說,也讓成立四十年老態龍鍾的老公司,磨出新生命。

過去,台灣佳能做總部的生意,生產前,成本、材料、圖面設計,早已規畫好,一進入生產後不再更動。但是後來他們改和台灣客戶做生意,客戶沒有設計能力,連 誤差要多少尺寸都不清楚,他們得跟著客戶邊做邊修改,而且科技產品,不像光學產品需要這麼高品質,他們也學會彈性改變標準。

過去,客人拿投影機鏡頭的圖面來,台灣佳能設計部門一看就說,「這個沒法做。」對方回嘴,「別人都可以做,為何你不行?」他們還會說「不然你找別人做,」 把客人往外推。

但劉嘉彬告誡員工,「我要他們(員工)先不要講『這哪有可能?』客人永遠是對的,他說下禮拜要、就要下禮拜做出來。」

磨難是上帝化了妝的祝福。被原廠拋棄的苦痛,讓他們得要學習改變自己。

放下自尊,為了養活公司,過去他們接的案子毛利率至少三○%,後來連五%毛利率的單子都接,這只是第一步。

第二步,他們得學會怎麼降低成本,鏡片研磨有六成成本來自人工,為了降低成本,日本光學廠想走全自動化製程,但成本過高,後來放棄。

然而台灣佳能和協力廠摸索出半自動製程,進口日本機台自己改。「台灣光學廠最厲害就是能做小型的半自動化製程,」劉嘉彬指出。

走進台灣佳能協力廠佳凌科技的鏡片研磨部門,一台台粗磨機器正在運轉,六台機器排成一條。在日本,一人只能監控兩台機器;在台灣,一人可以監控六台,產量 提升三倍。

關鍵就是一台台機器上的機器手臂,自動拿取鏡頭送入設備裡做粗磨,這是佳凌科技和台灣佳能一起研發,買進日本機器改裝的結果。

從前他們做事都按步驟來,但是過去八年,他們不僅生產單眼相機、投影機、倒車雷達鏡頭、醫療鏡頭、指紋辨識機,什麼都得做,也因此學會彈性生產,「以前是 一個部門做好再讓下個部門接手,現在則是同時進行,」一位台灣佳能前員工說。

台灣佳能,浴血重生,從一個垂垂老者變成腳步輕快的小夥子。

路障:遇上金融海嘯 訂單瞬間凍結,含淚裁員三百人

但磨難還沒結束。一千三百名壯士,才剛守住一點台灣光學聚落的小火苗,才剛見到希望,一場金融海嘯,卻又差點淹沒這一點火苗。

李源泉永遠忘不了,二○○八年九月,原廠才剛說訂單要增加,金融海嘯卻讓所有訂單瞬間凍結,「從九月開始先砍一半,下個月又再砍二○%,」 他都不得不讓五百名員工縮減到兩百人。「一個生產線上的女作業員,站在我面前哭說『她的生計怎麼辦?』」這是李源泉工作以來第一次裁員,當時他眼淚都快掉 下來。

員工的心也開始浮動。已經六年了,實在太久了!當初員工捐出現金,成立佳凌科技,連著六年都不賺錢,也沒調薪。

員工也開始批評公司,閒言傳入劉嘉彬耳裡。過年後,在二樓空蕩蕩的廠房,連地板都沒有的光禿禿水泥地,他召集兩百名員工,在昏暗的房間,他用投影機打出佳 凌科技上市日程。他希望員工要有信心,公司一定會賺錢、會上市的。

金融海嘯才剛開始,沒人知道何時會結束,他的方式有如畫餅充飢、望梅止渴,幫一群苦守家園的人堅持下去。一位組裝的員工廠商當場問,「那你會不會加薪?」 他回答:「有賺錢就加薪。」接著佳凌辦理員工認股,為員工畫下夢想,再次凝聚人心。

就這樣,這群壯士度過了黎明前最短暫、最難熬的黑暗。

二○○九年二月,金融大海嘯過了,需求回來了,日本佳能放手大量釋單台灣,並且重啟到台灣擴廠的評估。

重生:高階市場起飛了 訂單滿載,廚房倉庫也充當產線

此刻,國際情勢變了,站在台灣這一方了!

全球數位相機市場發生改變,呈現M型發展:過去紅極一時的傻瓜數位相機,成為M型左邊最低端,利潤、成長率遽降,而且被智慧型手機不斷擠壓,成為流血的殺 戮戰場。

M型的右邊高端,則是數位單眼相機鏡頭、高階手機相機鏡頭,估計市場產量在兩、三年內最少翻一倍。

此時市場需要的,不是日本那種講高單價、高品質,卻低產出的工廠,而是台灣這種能夠將高單價商品快速開發,且大量化生產的人。

同時,中國環境也大不相同了,二○○八年中國實施《勞動合同法》,勞力成本大幅上漲,水、電與土地成本也都上升了。甚至,去年佳能珠海廠二十週年慶時,還 鬧出罷工事件。

日本人發現,被放棄的台灣人,拚死了也不願放棄自己,即便日本母公司的訂單少了,他們自己出去找飯吃;生意不夠,他們接業務、當講師養公司,還掏出口袋裡 的錢救公司。相對過去被捧在手心的中國廠,成本上揚、人心也浮動。

苦撐八年,台灣人磨出了速度、生存鬥志,磨出了連日本人都佩服的「根性」,這代表著骨氣、鬥志與毅力,也就是從刻苦耐勞之中,習得的強大精神力。

於是,訂單自然湧向台灣,工廠也跟著來了,潭子傳奇越來越精彩了。

「等這一天,我們蹲了八年半的苦窯,」李源泉永遠記得,當初標下船井廠房時,他第一次走進這個四十多年的老房子,「下雨天還會滴水,裡面蟑螂、老鼠亂竄, 四層樓、六千坪的廠房,僅擺著四部機器。」為了賭一口氣,他們立下「不賺錢,就不掛上公司招牌」的約定。

如今,這個廠房剛裝上新的綠色地板,訂單接到手軟,忙碌到連廚房倉庫都得充當生產線。去年,佳凌科技終於賺錢了,告別苦難歲月,今年五月首度掛上公司招 牌,並邀請當時勇敢借錢給他們的施珠娟,南下主持揭牌儀式,員工也加薪了。

這一千三百個壯士,花了八年,拯救了自己,也救了公司,也讓全世界最大的數位單眼相機投資計畫,轉回台灣。

他們,證明了一件事情:即便所有人都放棄你,只有你不能放棄你自己。

就像每一片要照亮世界的鏡片,都經過十四道研磨、五百多度高溫,才能淬煉出無瑕的鏡片組成鏡頭,幫人們留住歡樂的回憶;這一群台灣人,也是熬過八年在水裡 來、火裡去的寒暑之後,才讓台灣光學產業再次發光。

【延伸閱讀】

一個藏在黃昏市場旁,又老、又小的工業區,誕生了全球最大的光學聚落:潭子加工出口區。

上個世紀蔣經國兩度造訪,更見證了它昔日的光輝,二十一世紀中國製造崛起,席捲全球, 老舊的潭子不敵低價中國,外商走了、員工遣散了,昔日繁華工業區只剩下斑駁老建築。

卻有一千三百個,可能被放棄的光學壯士,不願放棄自己!他們用行動證明,打破撲滿、捐錢救國,不只是課本裡的故事。 八年來,重建下雨就滴水的工廠、挽救面臨解散團隊,像堅韌小草,任憑狂風暴雨吹不倒, 連金融海嘯也淹沒不了,他們的求生意志。這群台灣人,在火來水去的日子裡,練出比日本快一倍速度與堅韌的根性,讓MIT成為全球單眼相機第一,掙出一條台 灣製造的活路。

【延伸閱讀】一分鐘看潭子加工出口區

3年後,潭子將成全球最大數位單眼相機製造基地 全世界每10台數位單眼相機有2.2台來自台灣 平均每小時生產1,141支交換鏡頭,全球第一 110億元資金將啟動,為全球最大數位相機投資

【延伸閱讀】熬過營收腰斬,讓日本擴大投資 ——台灣佳能大事紀與營收走勢

台灣佳能營收:2004年114億2007年40億2009年97億2011年330億

1971:台灣佳能於台中加工出口區設廠,正式上線生產1989:台灣佳能40人團隊遠赴日本福島,學習單眼相機技術1990:佳能於中國珠海設立相機組 裝廠,將低價機種由台灣移到中國2002:製造全球4成單眼相機鏡頭,台灣成為主力廠日本佳能要縮減台灣規模,台灣員工籌資6,639萬元,自組佳凌科技 2004:台灣佳能營收突破百億元 日本佳能宣布改變海外布局策略,擴大日本製造基地,8成資本投資用於日本,不再擴大台灣佳能製造規模2005:台灣佳能營收由114億元腰斬至57億元 佳凌科技開始接單生產2006:為維持營收,台灣佳能自行尋找訂單,並調派100人至佳能半導體部門,降低人事成本2007:以成本低於日本3成、速度比 日本快1倍,拿下數位單眼相機訂單2008:金融海嘯,日本佳能突然縮減庫存及下單量2009:月數位單眼相機需求回復2010:景氣恢復,日本佳能大量 下單台灣,估算台灣佳能已占5成佳能數位單眼相機產量2011:日本擴大投資,於台中加工出口區投資110億元,並在嘉義大埔美精密機械園區設 廠,2014年台灣將成為全球最大數位單眼相機生產基地

註:2011年營收為預估值資料來源:公告訊息

【延伸閱讀】只要14分鐘:生產線爆滿,最快14分鐘能組成一台數位單眼相機,一台台貨車載著MIT相機,從這個小加工區向全世界出發。110億活水:等 了40年,終於等到日方加碼的110億元投資,為了擠出1公頃土地蓋新廠,連消防隊、警察局都搬走。120次拿取:每片光學鏡片須經過120次拿取、14 道研磨、500度高溫濺鍍;通過水裡來、火裡去的淬煉,才能裝上鏡頭。71%潭子人:台灣佳能員工71%來自潭子,91%來自台中,貢獻產值也貢獻就業 率,讓產業在地生根。


1300 救活 一個 產業
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南僑總裁 八年救活三家電子公司


2012-02-27  TCW




重整一家公司,將它做到一方之 霸,需要多久時間?回報,又有多少?

這個答案,對身兼穩懋半導體董事長、上銀副董事長等職的陳進財來說,是八年的光陰,以及超過十億元的回 報。

五十七歲之前,陳進財從一個會計師事務所的小查帳員,到被南僑化工董事長陳飛龍發掘出來的管理新星,一路當到南僑關係企業總裁,生命中 的一切,就是傳產業。

然而二○○三年,陳進財不忍扶輪社友——穩懋前董事長謝式川,為了膠著的營運而鬱鬱寡歡,年近六十的他接下重擔,一腳 跨入電子產業,就此開啟他的「重整」事業。

過去八年,陳進財把穩懋這家虧損公司,改造成全球砷化鎵晶圓代工龍頭,市占率達五成;八年前穩懋 每股虧損二.六三元,去年自結每股獲利達二.○六元。

儘管其規模與台積電相去甚遠,但研調機構IC Insights統計,穩懋去年營收成長率居全球所有半導體代工公司的第二名,僅次於三星電子的代工部門,亦超過台積電的九.二%(以美元計算)。

他 的重整成績單,還不只是穩懋。因博達案瀕臨營運危機的廣鎵,在他擔任董事長的五年期間,營收與獲利攀高,吸引 LED龍頭廠——晶電入股成為最大股東。

至 於在○八年金融風暴時期,每股虧損超過三元的宣德科技,也在陳進財擔任董座後,營運出現轉機。二月十三日,宣德引入香港個人股東接手穩懋持股,並計畫與出 身鴻海的深圳立訊精密合資設廠,做為進軍中國的跳板;與三年前參與私募成本相比,穩懋獲利率約七%。

投資回報率高總持股市值翻了三百倍

陳 進財的重整能耐,不但救了三家電子公司,也讓其身價翻了好幾番。

他在南僑工作三十九年,以近期董監持股餘額與二月中旬股價計算,約僅一千萬 元市值。但他在穩懋持股市值超過九億元,前年廣鎵股權轉手時,他的持股市值也超過三億元,光這兩家就替他創造逾十億元身價。若加計他的上銀股權,身價更直 逼三十億元,足足是南僑持股市值的三百倍。

豐厚回報,卻不是他精心策畫、嚴謹布局的結果,而是他一次次從友人手中接下落難公司,再一次次改 造後的收穫。

謝式川與宣德總經理江長霖,都是他台北天母扶輪社的朋友;就連回報率最高的上銀,也是他早年為了相挺大學同學——上銀科技董事 長卓永財,處分當時即將掛牌、潛在收益數億元的康師傅持股,所換來的。

八年來,他就像專門承接不良債權的私募公司,不帶團隊,一個人進駐這 些公司,營運上軌道後,再逐一轉手出售。面對高難度的企業重整,他卻說得輕鬆:「我這一輩子只做三件事情,一是抓住未來的方向、策略定調,二是資源分配, 三是看緊進度。」

成為改造專家,首先是「不設框架」的心態,克服傳產、電子壁壘分明的迷思,「管理是通則、不分產業,」他說;接下來,就是 要落實以下的重整三步驟:

重整步驟一:止血重新定位,虧錢的不做

營運虧損,身在其中者常常霧裡看花,但他從外部觀察,反而常 收奇效。宣德財務處長林添發觀察,陳進財最常在業務會議上說:「虧錢的不要做了!又不是在做慈善事業!」

原來,過去宣德主攻市場定位不清 楚,有訂單就接,營收擺前面、毛利率擺後面。但陳進財市場經驗夠,訂單該不該接,先問有沒有賺頭,再看是否符合宣德長期發展方向。他接任後,宣德營收減 少,但虧損金額也降至接手前的一%,今年將力拚損益平衡。

「經營公司最怕方向搞錯了,資源都浪費了,」江長霖說。他與陳進財已經商討出,未 來宣德將朝向訂單穩定度高的醫療領域,以及被外商寡占的高頻連接器市場。

宣德虧損的另一原因,是過去高度依賴人工、生產成本高。陳進財以宣 德的自動化團隊為基礎,一邊改善生產流程,一邊設計新產品,「產品不能自動化生產,就不做了,」林添發說。去年第三季起,宣德進入全面自動化,毛利率也大 為改善。

重整步驟二:看長不看短大舉擴產,想未來需求

「止血」只能減少虧損,還無法創造效益。陳進財自嘲傳產業競爭環境艱 困、「被壓榨慣了」,早已練就一身求生本領,養出他敏銳的市場嗅覺,並把這點運用在廣鎵的改造上。

廣鎵發言人程小慧說,陳進財四、五年前就 鎖定LED照明市場,但他認為這是大者恆大的遊戲,產能最重要。○八年金融海嘯前,廣鎵就不斷擴產,二○一○年營收比○五年陳進財接手時,大增近四十億 元、增幅七.四倍。「如果當時沒有大舉擴產,也不會有這樣的成績單,」程小慧說。

重整穩懋時,他也決定大舉擴產,原因是穩懋獨特的晶圓代工 模式。「做晶圓代工的,製程技術一定要到位,而且要領先客戶,產能也一定要夠,」因此,即便穩懋在○五年時仍是虧損狀態,他仍毅然向台塑集團買進現在的廠 辦大樓,以及未來建廠所需要的一千七百坪土地。

隨著近年房地產價格上漲,穩懋當初買入這兩筆資產,現在漲幅已超過一倍。就算不處分,也替穩 懋省下至少五億元的建廠成本。「科技人對技術專業很專精,但我會看得比較長遠、比較廣,去想未來可能的需要,」陳進財分析。

相對於另一家砷 化鎵晶圓代工廠——宏捷科技,去年才把設備從四吋升級為六吋,穩懋早就布局六吋廠,資本支出更連續三年都高達四十億元,毛利率也因而從往年的兩成多,在去 年底站上三成。

他堅持從高階到低階,猶如百貨公司般的全製程服務,也與宏捷科技專挑特定客戶與製程的精品店模式不同。全方位服務,讓穩懋拿 到大客戶Avago訂單,成為蘋果iPhone 4S的大贏家。

重整步驟三:參與研發貼近市場,再借力使力

高中時讀自然組, 原本想當醫生的他,進入南僑後就參與研發,他得意的說:「南僑第二代水晶肥皂,就是我開發的!」接掌穩懋後,他更卯足勁向研發同仁學技術,儘管學了一年多 才進入狀況,卻很開心,「財務只是工具,科學才是有趣的,」他說。

他參與研發,不只是滿足自己興趣,懂得專門的行話,在大小會議都能進入狀 況,並落實監督。

貼近技術與營運,讓他貼近市場,並在各個轉投資間找綜效,借力使力。例如,LED晶粒的成敗,九五%決定於上游磊晶製程, 廣鎵在磊晶的專業,正好幫有意向上垂直整合的穩懋縮短學習曲線。目前穩懋有三成磊晶產能由自家生產,對新產品開發與生產效率提升都有幫助。

另 一個借力使力的例子,是陳進財替廣鎵引入億光(客戶)與工研院(新技術諮詢)兩個策略性股東,鎖住上下游關係,也是後來吸引晶電入股的原因之一。

現 在的他,已淡出廣鎵、味全、台北金融大樓(台北一○一)等公司營運,今年二月二十日又辭任宣德董事長,為他的電子業重整計畫畫下句點,未來,他將專注於南 僑與穩懋。

隨著今年智慧型手機全球出貨量成長四成,Wi-Fi新規格推進,挹注砷化鎵產業強勁的成長動能,穩懋抓穩了這兩大趨勢,陳進財的 身價也將水漲船高。人到耳順之年,卻跨界改造三家公司,證明只要有能力,開創事業,年齡絕對不是問題。

【延伸閱讀】陳進財的三張亮麗成績單 ——三家電子公司重整前後表現

懋半導體任董事長時間:2003年至今重整前概況:'03年營收5億元,虧損8.43億元,EPS-2.63 元重整成績:'11年營收89.01億元,今年可望再成長2成,EPS力拚3元

廣鎵光電任董事長時間:2005年起至'10年退出重整前概 況:'05年營收5.22億元,EPS僅0.43元重整成績:最高峰為'10年營收44億元,EPS2.02元

宣德科技任董事長時 間:2009年至'12年2月20日重整前概況:'08年營收20億元,EPS-3.31元重整成績:今年2月穩懋持股轉手給新股東,實現業外收益

資 料來源:公開資訊觀測站、各公司、法人預估整理:王毓雯


南僑 總裁 八年 救活 三家 電子 公司
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生技改造王 十八年救活六公司

2012-9-17 TCW




挽救一家瀕臨倒閉的公司,不容易;十八年救六家公司,更是困難。台灣生技業有一個人做到了,他是台灣東洋藥品工業董事長林榮錦。

從一九九四年接手、重整老藥廠東洋藥品(以下簡稱東洋)開始,他先後將晟德、智擎、榮港、得榮、上海的旭東海普從鬼門關前救回來。如今,它們全都被納入東洋集團旗下,並各自找到自己的利基點,營運大幅改善。

由林榮錦擔任董事長或主導營運的生技公司,高達十四家,包含五家掛牌藥廠。他自幼家貧,職場上的專業來自於台北醫學大學藥學系,而非商學管理,卻成為重整 王,被業界稱為「台灣生技界艾科卡」(編按:艾科卡,福特汽車、克萊斯勒前總裁,曾讓福特經營轉虧為盈)。他的重整方法,主要有三招:

厲行減法原則砍品項,讓現金流轉正

現金流猶如人體中的血液,要挽救一家財務告急的公司,首要之務是先止血。入主長年虧損的公司後,他謹守「六個月內讓現金流轉正」原則,有銀彈,才有改造重組的本錢。

怎麼做?他對產品厲行「減法原則」。以東洋為例,他一口氣把二百二十多種藥品,大砍十分之九,剩二十種,並傾公司資源在菁英產品上,營運績效比原本散彈打鳥更顯著。

今年十月將公開發行的得榮生技也是如此。兩年前他入主,得榮八百個品項,「一夜之間,我就把它(品項)砍掉七百九十個,只剩下十個。」

得榮創始團隊十年內燒掉近一億九千萬元,還無法轉虧為盈;他接手後先減資再增資,取得三分之二股權,再裁撤整個業務與經營團隊,產品聚焦後,果然今年有一個原料藥熱銷,帶動上半年營收比去年倍增,也順利自去年起轉虧為盈,如今產能供不應求。

擬定核心走向大與精,找最佳利基點

哪些是該砍的九九%?哪些是該留的一%?衡量的那把尺,叫作「利基點」。

台灣工銀科技顧問協理羅敏菁剛認識林榮錦時,他已是東洋董事長,卻親自跑業務,「每家大小醫院的生態,他都瞭若指掌;哪些藥有前景,哪些又可能納入健保(藥價會降低),他都一清二楚,」羅敏菁說。

就好像功夫分武當、少林派,醫療體系也是,因此在林榮錦為新藥開發投入資源前,會先弄清楚業界生態,「知道哪位醫生最會做臨床實驗,誰才是真正的意見領袖,」一開始就抓住關鍵核心,可加速藥品開發,與後續業務推廣。

他堅持,集團公司都要找到利基點,「Go big(量做大)但(品項)單純化,不然就走利基市場,但量不能小;如果兩者都沒有機會,就找策略聯盟夥伴,想辦法做到這兩個其中之一。」定好方向,就知道哪些產品該留、該砍。

搶在高峰轉舵敢捨棄,轉型打國際戰

說到企業定位,他最為人津津樂道的是重整東洋十一年後,在營收二位數成長高峰時轉舵,二次改造東洋。

二○○○年到二○○五年間,東洋靠著專利過期、人人可做的學名藥,營收每年平均成長二五%,勢頭正好;但他卻在藍天中看到一抹烏雲:學名藥將因競爭激烈、平均售價快速下跌,幾年內就沒賺頭。

「威而鋼一顆三百元,成本一元,專利過期後,供應商從一家變成一萬家,價格降到三元,」他舉例,「(消費者)會因為降價就吃一百顆嗎?」當然不會,所以在市場規模有限的前提下,產值將因為單價下降而拉低。

於是,二○○五年前後,東洋定位從學名藥翻轉為新藥開發。先是自廢武功,關閉賣得嚇嚇叫的開業醫(醫生自行設立的小診所)通路,只留下有助於新藥開發的醫學中心;為了把目標市場從台灣擴大到全球,他還回頭大砍三分之二產品線。

「當時的研發都是為了台灣(單一市場)而做,我就整個刪掉,留下最精華的三分之一,做為轉型時短暫的現金流幫忙,背水一戰,一定要在二○一二年前跨入國際戰場。」他毫不惋惜的說。

新藥開發曠日廢時,東洋每年平順的成長因而被打亂,去年才又重回增長軌道上;「○五年到一○年是最痛苦的時候,尤其○八年營收幾乎零成長,我一直在犧牲很多東西。」他回憶,「工廠產能為達國際標準,只要有交互污染可能的全都放棄,改用外包;這一放棄、成本就上升。」

現在東洋可望成為第一家在國際利基市場登頂的台灣新藥公司。旗下公司也圍繞本世紀三個最棘手、也最有商機的主題:癌症、慢性病與重症抗生素,各自尋找定 位,相輔相成。例如智擎發展微脂體技術(癌症藥用微脂體包覆,延長在體內的治療時間、降低副作用),東曜在中國開發癌症新藥,榮港負責中國區銷售等。

看到林榮錦重整的好成績,幾乎每個月都有生技公司老闆求他介入經營,但近花甲之年的他,卻直言「重整太累。」現在,他全副心力放在國際戰爭上,「台灣不可能在(藥品)數量成為全球第一,但利基市場的龍頭,是絕對有機會的!」

【延伸閱讀】砍9成品項,救回獲利!——台灣東洋藥品改造前後業績比較改造前(1997年)》產品定位:破產邊緣的日本學名藥廠,沒有清楚定位經營品項:220種年營收:4.29億元營業利益率:9.4%EPS:0.54元

改造後(2012年)》產品定位:鎖定癌症、慢性病、重症抗生素之新藥開發經營品項:20種年營收:21.95億元營業利益率:20.77%EPS:1.87元

註:2012年為上半年資料資料來源:公開資訊觀測站、台灣東洋

生技 改造 十八 八年 救活 公司
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台灣囝仔 11年救活七家中國百貨

2013-12-16  TCW
 
 

 

如果,你的老闆沒有任何解釋,總是把最困難的工作丟給你,你一次次拯救爛攤子,心態會是什麼?抱怨、憤怒、不解?

或者,你也能像這位店長一樣,走出怨懟,平靜分析「爛攤子」的特點,把劣勢巧妙轉化為優勢,完成目標,變身集團的「改造王」?

他,是大洋集團南京店店長李維喻,過去十一年裡,重整了七家營運效益不佳的分店,平均一年半救一家。

今年中國一紙「禁奢令」,不僅讓北京、上海等一線城市的高級餐廳倒閉數千家,高檔百貨業績也較去年打了八折,中國久光百貨首席執行官蔡再添說,這是中國百貨業史上首度衰退。大洋卻能逆勢突圍,今年每股稅後盈餘可望比去年成長三成,是少數獲利顯著成長的百貨公司。而出身台灣的李維喻,就是幕後的得力功臣之一。

今年四十歲的他,只有高職夜間部學歷,到大洋百貨之前,一直擔任廚師,沒學過一天管理,對零售一竅不通,現在卻是集團的「整頓王」、年薪最高的店長,待遇約為台灣百貨公司店長的兩到三倍,靠的就是「變色龍」能耐。

變色龍,依照環境改變身體的顏色,達到防禦與生存的目的。在李維喻眼中,武漢、湘潭、重慶……這些不同的分店,各有先天優劣勢,他的本事就如變色龍,順應環境調整店鋪,讓原本大虧的店變身金雞母。

在常州,吸收車站過客憑車票減價,客流量增三倍

最成功的案例,是二○○七年四月,李維喻出掌江蘇常州店。當時這家店已經連虧三年,平日業績人民幣七萬元(約合新台幣三十四萬元),只有單店業績王──北京新光天地的日平均千分之四不到,集團不得不評估結束這家店。

李維喻一就任,先研究主客觀因素:這家店位於火車站前,只有單一家,沒有形成商圈,但是過路客特別多;原本店內五層樓的專櫃過於分散,品牌少、有看頭的不多。於是,他先把四、五樓關閉,集中品牌廠商,調整後三個樓層品項密集度提高了,顧客也覺得有趣多了。

李維喻接著思考,如何讓外部過客願意進到店裡來?當時中國正步入高鐵新時代,車站客流量大增,大洋正好位於長途汽車與火車站的中繼點,於是他想出了「憑車票減(人民幣)十元」的妙招,「不管你是火車、馬車,拿得出車票的,就給十元抵用券,最好你買一百樣東西,我統統減十元!」李維喻笑說。

這一招祭出,客流量立刻增加三倍,品牌櫃位獲利好轉,紛紛把最新、最好的貨往大洋百貨擺,可逛性更高,進而啟動良性循環。單單這一年,常州店營收就年增七成以上,創下大洋集團史上最高紀錄,不受二○○八年金融海嘯影響,順利轉虧為盈。

那是他第一次獨挑大樑擔任店長,也是當時集團最年輕的店長。

然而,在成為「整頓王」之前,李維喻可是先苦過的。別的台幹到大陸發展是薪水加倍,但李維喻沒有百貨零售業背景,二○○二年加入大洋百貨,從台幹最低等級的襄理做起,薪水比在台灣當大廚時少;當時一位高階主管還冷言嘲諷說:「要找人也要找熟練的,為什麼要找一些阿里不達的人?」

「當時我很難過,但也因為這句話,我更不能服輸,」李維喻語氣堅定的說。

當日本料理店的二把手時,李維喻可號令廚房一幫人,個個服氣,但在大洋的第一年,當樓管的他,得想辦法鎮住手下一幫大陸專櫃人員,每天醒著就是工作、不分日夜。有一次,一位主管有心考他,要他一週內把店內專櫃平面圖全背起來,李維喻三天不到就去報告,當場畫出來。

「當流氓還怕打殺嗎?」他決心證明自己是塊料。從小他和打零工的爺爺、叔叔相依為命,國小就下廚給一家子男人吃飯,被迫獨立自主,窮困的環境激勵他骨子裡不服輸的傲氣,不能讓人看扁。

他初期管理南京店超市時,倉庫管理、賣場擺設與驗貨,分別由三個人負責,因各擁本位主義,誰也不願意配合誰,搞到最後賣場裡沒貨可賣,李維喻靈機一動,把三個人職務大對換;半個月不到,大家都來央求他:「我們知道彼此的苦楚了!把我們調回去吧!」鬧了幾個月的紛爭這才落幕。

在重慶,搞國際化引進優衣庫,年獲利多三成

那之後,李維喻不按牌理出牌的「破框」路線,開始被集團注意,連續轉調多家分店、嘗試跨部門業務。大洋百貨營運總監羅亦璋說:「他是集團刻意培養為作戰部隊的一個,一定要經過一些戰場的歷練,這樣他救火時就很有經驗,可以因應環境、對手的改變。」

然而,李維喻初期並不知道自己被定位為「救火隊」,只知道經常被調動,他的孩子不到七歲已經換了三個城市;他的決策權一度因調換部門而縮小,流言多番揣測這個變化,讓他一邊面對低落的業績,一邊內心煎熬著,我到底犯了什麼錯?

直到一次會議,主管擔憂他施展身手時子彈不夠,當場替他增加一倍的廣告預算,他才赫然驚覺:「原來,公司這麼相信我,不是拋棄我,我是可以掌握八百萬(約合新台幣四千萬元)、不會被追究立竿見影效果的人。」

重新體悟、用良好的心態看待每一次調動,扛起每一個虧損分店,李維喻一路承受不同的歷練。

重慶店則讓李維喻的「變色龍」哲學,再次獲得印證。重慶店是個讓人頭痛的據點,建築結構如扇形、不方正,影響逛街動線,還面對單行道,對外交通局限,「如果你每天都在看缺點,肯定不能有效突破,你從優點的角度來看,樓型很別致啊!我附近有輕軌站入口,底下有七、八百個停車位,這就是優勢啊!」李維喻說。

為了集氣,李維喻做了兩件事情,其一,把百貨公司改為購物中心,重新定位為「快時尚」(Fast Fashion),爭取到優衣庫(Uniqlo)、Zara、H&M等國際品牌開店;其二,以平價大眾餐廳替換地下一樓的運動專櫃,並在二樓與輕軌捷運站的連接樓層,大量引入鮮芋仙等輕食店,匯集人氣;把輕軌站一日進出的四成旅客都「吸」過來,再把同樣「集氣」的電影院放到高樓層,引導客流往上走,一年內獲利率就增加了三成。

這些在當時都是前衛的做法,現在已經廣泛被中國零售百貨業採用。

現在,幫南京店轉型賣日韓精品,用快時尚吸金

而今年,李維喻必須在商品同質化越來越高、網路購物不斷進逼的現實裡,引領大洋百貨在中國第一商圈——南京新街口,重新定位。

喇叭聲此起彼落,人潮不停從地鐵站湧出,這裡,是全中國百貨公司密度最高的商圈,小小○.九平方公里,就有大洋、金鷹等六大百貨集團廝殺,合計年產值約新台幣一千億元,直追台灣百貨王──遠百集團的去年營收。

一家南京店,就得扛起大洋集團營收的一七%,在這裡,李維喻有絕對不能輸的壓力。「南京店現在遇到轉型的瓶頸,這個人選是最合適,能把不好的做到好,」羅亦璋說。

這裡的百貨公司,一家比一家高檔、精緻、不愁客流,李維喻要愁的,是如何讓客人走進大洋。

「原本這個店就強調時尚,這次要讓它更時尚。」李維喻把原本三個樓層的女裝增加為四層樓,開設全中國第一家無印良品(MUJI)精品店,並在傳統做為美食街的地下一樓,大量導入日本、韓國流行、低單價的「快時尚」藥妝品牌,衝高營業額。整個百貨被他全部翻攪了一回。

「就是強調日韓風的快時尚,只要時髦的潮人,就要來大洋。」李維喻目標很清楚。這個調整將持續到明年中,今年營收勉強只能與去年約略持平,但他已訂下,明年營運績效要成長一○%至一五%。

這幾年儘管有許多中國百貨業,開出一倍以上的薪水挖角他,李維喻卻捨不得大洋合作多年的團隊默契,畢竟,就算他能夠如變色龍因地制宜,也需要好夥伴共同執行,才能完成改造大業。


臺灣 灣囝 囝仔 11 救活 七家 中國 百貨
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陳俊聖接CEO 能救活宏碁

2013-12-30  TCW
 
 

 

十二月二十三日,宏?硌釣こ 正式拍板定案,今年,創辦人施振榮送給全球八千名員工的一份大禮,就是延攬台積電業務暨行銷前副總裁陳俊聖,自新年元旦起出任宏?皏?球總裁暨執行長。

無獨有偶,曾被台積電董事長張忠謀欽點為接班人的蔡力行,同時間也傳出將自台積電固態照明及太陽能公司董事長去職,預定明年一月接掌中華電信董事長,帶領這家老牌電信公司,迎戰由鴻海郭台銘、頂新魏家、遠傳徐旭東等六強爭霸的4G新戰場。

消息傳出隔天,宏?眭捋糷@度直奔漲停,登上一個多月來的新高,顯然股民也頗為埋單。

然而,台積電接連出走兩名大將,背後的原因究竟是什麼?

台積執行長底定董事會牽線,陳俊聖轉場

張忠謀曾經說過,下棋的最高手,是可以看到最終局的;中等的,至少也能夠往前看到好幾步。這,套用在此刻的蔡力行與陳俊聖身上,似乎也呼應著他們轉戰舞台的箇中原因。

時間回到十一月十二日,台積電董事會拍板,劉德音與魏哲家升任共同執行長,下一個台積電領導班子,幾乎已經底定;在這盤棋局裡,蔡力行與陳俊聖彷彿也都看到,自己未來在台積電能夠揮灑的空間,棋局已殘。

值此同時,新的棋局則以台積電董事會為媒介,逐漸展開。施振榮是台積電董事,對台積電內部權力更迭也有所了解;而據悉替蔡力行與中華電信居中牽線的行政院國家發展基金管理會,也是台積電董事。

選在這個時候離開,對蔡力行與陳俊聖來說,似乎是順理成章。

二○○五年,四十四歲的陳俊聖頂著英特爾前全球銷售副總裁的頭銜,進入台積電成為最年輕的副總。然而,在這個人才濟濟的大公司裡,有人開玩笑說過順口溜,「一定要名校,至少是博士,不然不是一回事,」陳俊聖儘管在英特爾業務實戰經驗豐富,但只有管理碩士,也沒有半導體技術背景,一度讓他相當挫折。

然而,陳俊聖畢竟是讓英特爾在中國從無到有的最大功臣,靈活的政治頭腦與越挫越勇的意志力絕對不可少,二○○九年讓台積電與英特爾搭上線,計畫合作Atom處理器,就是他的功績;只可惜後來英特爾在行動裝置領域一直沒有起色,間接減弱了光環。

宏?眱E需拯救頹勢看上行銷長才,出手延攬

一般認為,今年台積電業務開發副總金平中的晉升,是讓陳俊聖堅定去意的原因之一。金平中由劉德音延攬到台積電,同樣出身英特爾,但她具有記憶體與微處理器的研發底子;在台積電這樣技術掛帥的公司裡,具有相對優勢。

然而,在施振榮眼中,陳俊聖過去在電腦產業的戰績,卻是最可能挽救宏?祣Z勢的人;而明年一月二十一日的供應商大會,將是陳俊聖接掌宏?眭熔臚@場大秀。與陳俊聖相識多年的友人表示,他能在英特爾爬上台灣人從未達到的頂峰,靠的就是通路行銷戰略的靈活運用。

中國一役立下戰功不靠砸錢,打響英特爾名號

一九九三年,他被指派到中國發展業務,當時英特爾在中國只有四名員工、品牌沒沒無名,一般人要打響名聲,最直接的方式就是砸大錢做廣告,陳俊聖卻是仔細觀察後,製作了大量「Intel Inside」(內建英特爾)的腳踏車反光板,分送給民眾,霎時間,北京等一級城市的馬路上,到處都能看到英特爾的免費廣告,進而引發消費者的討論。

而宏?眻q十一月幾番人事大地震後,施振榮不斷的強調,宏?痐@定要變。而他在陳俊聖的靈活戰術裡,就看到了這樣的可能性。

相對於陳俊聖,蔡力行的棋局困境,早在二○○九年六月卸任總執行長時,就已埋下。過去這幾年裡,格羅方德(Global Foundries)等半導體廠陸續向蔡力行招手,但他一直沒有點頭,希望靠著在太陽能與LED領域的成績單,重新回到台積電權力核心。

可惜時不我與,蔡力行與其子弟兵都被困在全球供過於求的這兩大「慘」業裡,連年虧損後,今年蔡力行幾位重要部屬紛紛掛冠求去,轉職聯發科等企業或自行創業;現在,蔡力行也終於選擇離開。

而蔡力行轉戰中華電信,據悉除了行政院開發基金居中牽線外,TVBS董事長、台積電前財務長張孝威也是鼓勵他轉換舞台的成功案例。兩人同樣喜愛品紅酒,張孝威則出任過台灣大哥大總經理,替公司形象與市值提升加分不少,也找到不同於台積電的成就感。

中華電信內部透露,現任董事長李炎松被賦予的重要任務,就是讓4G競標順利完成,十月底開標,中華電信成為最大贏家,李炎松的階段性任務也告圓滿,當時蔡力行就曾到中華電信了解營運狀況,因此他此次跳槽,估計醞釀了至少兩個月;而行政院與交通部則希望借重蔡力行的國際企業經驗,協助中華電信進行改革。

儘管各自開了新棋局,然而,陳俊聖要面對的,是宏?祡繞掑O的山頭林立;蔡力行要挑戰的,則是加快中華電信的腳步。台積電兩名大將出走,都獲得張忠謀同意、和平離去,從張忠謀的「棋局」論來看,接下來的新局面,是不是也早被他預見了?

 
陳俊 俊聖 聖接 CEO 救活 宏碁
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30歲台灣小子 救活變形金剛特效廠

2014-07-14  TCW
 
 

 

在這屆金曲獎國際論壇中,出現一名最年輕講者,他是三十歲、來自台灣的謝安,現任全球市佔率第二大視覺特效公司數字王國(Digital Domain 3.0)執行長。

這家位於洛杉磯的公司大有來頭,二十一年前由《鐵達尼號》導演卡麥隆(James Francis Cameron)創立,曾獲七座奧斯卡獎,《變形金剛》前三集特效都出自該公司。沒做第四集,是因為它二○一二年宣佈破產。

數字王國破產,卻開啟謝安進駐的大門。前者被香港上市公司奧亮集團(已改名為數字王國集團)購併,謝安以香港投資方代表身份入主,短短二十個月改革,就讓這間技術高超卻財務不佳的老公司財務平衡,開始拓展新市場,其成績單讓業界驚豔。電影《黑魔女》、《X戰警》、《鋼鐵人3》、《戰爭遊戲》及去年在周杰倫演唱會上讓鄧麗君「還魂」,都是在他任內推動。

無特殊家世背景的他,為何能成為全球前三大特效公司最年輕掌舵者,享有超過新台幣千萬元年薪? 其實,若不是母親意外喪生,此時此刻,他應該還在香港專司投資與購併。

二○一二年,他已是香港天行國際集團董事總經理,管二十位員工,處理大中華區購併、投資等業務,可說是「意氣風發」。但該年農曆年,住台中五十多歲的媽媽,卻因擔任志工帶小孩戶外教學,不慎從樹上失足,傷重去世。

「父親工作長年在外,媽媽一人帶著姊姊、妹妹和我三人,北京、香港都有她的身影,」異鄉求學、處於工作競爭激烈的香港,這些都沒能打倒他,喪母之痛卻成人生最大挫折,「幾乎崩潰,」他哽咽的說。

他選擇在香港工作,就是因能常回台灣探視母親。母親離世,他也想離開傷心地,恰好所任職的天行,是奧亮購併數字王國的財務顧問公司,他是該購併案負責人,奧亮就委由他先到美國考察。這一離開,卻讓他的觸角從亞洲到全球、從財務領域拓展至影視娛樂產業。

一上任,就裁250位員工止血控成本,收死亡威脅信也不怕

本以為只是短暫出差,因最熟稔財務狀況,投資方邀請他留下來,出任股東代表董事。二○一二年十一月接掌董事後,首件事就是裁員,「止血,是第一要務,」他說。

就像電影《型男飛行日誌》中主角喬治.克隆尼飾演的跨國資遣專家,面對被裁員的員工在辦公室咆哮、哭泣著說:「我的孩子怎麼辦?」等電影情景,真實在眼前發生。

他裁掉公司約四分之一、近二百五十位正式員工,一度還收到要用槍射死他的死亡威脅信。不怕嗎?「要全盤皆輸,還是犧牲少數人,這是不得已的選擇,」他說。

同時,還要穩住核心團隊離職潮。起初,他用購併談判那套,以為跟核心團隊到酒吧喝酒即能解決。但,不要說喝杯酒,光約見面,遇到千篇一律答覆是:「請先去找我的律師談!」

他換位思考:一家老牌好萊塢企業為什麼要被華人管理?又是一個三十歲不到的小夥子?他決定先攻破心防,召集二十位核心高階主管說:「或許我是台灣人,但從小看馬蓋先,走廊外每張電影照都是我的童年,跟你們一樣接觸這些文化。不要把我當成老闆,我是你們的同事。」

接著,轉身在後面三塊白板上,寫下財務損益平衡倒數計時天數,「講電影藝術,我像個白痴;財務,照我說!」訴之以理,近八百個員工和謝安的命運,才暫時綁在一起。

「你能出線,是因為台灣長大、北京讀書、香港工作的經驗,是香港、印度兩造合資方折衷下能接受的人。要證明非雙方(股東)看守者,要拿出能力!」立委陳學聖在他轉戰美國前提醒他。高中時,謝安到陳學聖辦事處工讀,其後一直保持聯繫。

他早上五點上班,積極穩定員工心情、快速吸取產業知識;下班還要跟香港董事會報告地球另一邊狀況,工作在兩個時差下,一天僅睡三小時,整整過了一年。剛開始,對電影特效產業知識全不懂,第二年已可侃侃而談。

當時數字王國仍有電影合約進行,但破產就意味著一拍兩散,營收斷炊。兩週時間,他約見六大美商電影公司負責人,展現北大學到的談判技巧,一一將案子拿回。他用實際行動證明能耐,才真正取得核心團隊信任。

止血後,再控管成本結構。過去,特效師會為僅三秒太空漂浮場景,花五十萬美元(約合新台幣一千五百萬元)到太空總署無重力實驗室,親身體驗漂浮感;也曾為一幕海中爆炸場景,花一百萬美元,電影公司和導演過關了,但特效師卻覺得水花濺起視覺太假,又花了一百萬美元重新做。

原本,財務簽核權在特效總監手上,他將權利收回至財務長手上,以控管成本預算。「特效師想的是能不能得獎,要取得平衡,活下來才有第二步,」不管是裁員或收回簽核權,看似殘酷,卻也是求生現實。

當大學生,中國太子黨是同窗北大法律出身,五年累積豐沛人脈

他在爭議事件中比同齡人多份「定」和「靜」,是母親給他的禮物。「給他一本書,一下午自己安靜看完,」他的高中老師、詩人蕭水順表示,跟謝安討論大學都沒教的《資治通鑑》,他也能辯論提出觀點。

在母親影響下,滿屋子書籍奠定他古文根柢,高二就決定到中國念大學的他,隔年順利錄取第一志願北大法律系,機率低於一成,競爭激烈不輸哈佛大學。在北大五年,與來自星馬和中國太子黨同儕讀書、玩社團,也讓無顯赫家世背景的他,累積日後成為跨國經理人第一張門票:人脈。

當實習生,大膽敲門自薦從無薪過客,翻身月薪萬分析師

二十三歲研究所畢業後,雖頂著北大第一志願文憑,但台灣不承認中國學歷,也無法在中國考律師照,香港就成了「中繼站」,蓬勃的金融業是首選。非財務學歷出身的他清楚,唯有進入第一名企業才能路順,儘管無薪,他選擇從巴克萊投資銀行實習生做起。

大膽開口爭取機會,是他出線關鍵。當時,北京有場投資銀行大會,中國是香港亟欲擴展的市場。他鼓起勇氣走進那時是巴克萊大中華區董事總經理陸怡豪辦公室自薦:「我在台灣當過國會助理,北京唸書,認識兩邊的人,可以幫你打開中國市場。」

兩岸人脈牽線,聯絡上中國國台辦經濟局長徐莽,再靠不眠不休聯繫,終於打動徐莽出席。這個機會讓謝安從無薪實習生轉為月薪港幣五萬五千元(約合新台幣二十二萬元,不含紅利)的正職分析師。他的名聲在中、港金融圈傳開,二○○九年年初他離開巴克萊,申請北大博士班,年底就接到天行董事總經理聘書,頭銜三級跳,年薪近新台幣五百萬元(且不含紅利);三年後,更拿到進軍美國、年薪翻倍的門票。

進入數字王國擔任董事後,他大力精簡人事、將組織制度化,去年七月底從董事轉為執行長。年輕且豐富的資歷,引來新加坡國立大學、政大EMBA、中國華為公司爭相邀約演講。

他不只會降低成本,也會開源。財務頭腦讓他看見數字王國二十一年累積的文創資產與創新技術,可轉化成征戰新市場的商機。

混血背景,培養跨界本事帶美國特效公司,切入中國遊戲市場

他改變商業模式,除了原本特效這塊,去年底切入電影、電視劇內容製作;與中國最大瀏覽量視頻公司騰訊,以對半股權成立遊戲公司,多元開發產品線,增加營收來源。降低成本與拓新營收雙管齊下,今年第一季損益平衡,淨利比同業高兩倍以上。

他的「混血」背景在當初或許是折衷下的選擇,但現在,卻成為將公司拓展至中國、印度影視娛樂新市場的最佳橋樑。「當年若不是提早跨出去,今日可能也掙扎於二十二K風暴中!」他自剖。超齡演出背後,則是更大的承擔。「以前再怎樣都有人頂著。現在成了最後那張不能被推倒的骨牌,要扛著近八百人家庭生計,很重、但我不能軟弱!」一向沉穩的他,難得說出心中焦慮。

「混血背景」加上「跨界本事」是謝安站上跨國舞台叩門磚,但要實現他腦中「將一家賺微利的特效公司,轉型成多媒體娛樂平台」的藍圖,還有一大段考驗的路等著他走。

成本高、製期長,特效沒想像好賺!

有固定市場和收入,財務狀況卻滿是赤字,二○一二年破產的數字王國並非個案,而是好萊塢特效產業的縮影。

近年,好萊塢前四大特效公司,面臨倒閉或縮減規模等問題。以製作電影《星際大戰》成名的工業光魔 (ILM)為例,裁員、正職特效師轉約聘的消息不斷,連索尼圖像工作室(Sony Pictures Imageworks)也不能倖免。

以《少年Pi的奇幻漂流》為例,整部片有九成影像有特效,特效幾乎變成電影演員,比例之高,但為何特效公司卻滿是赤字?

昂貴的製作成本是主因。節奏特效前台灣區經理楊修宇表示,特效公司九○%成本來自人力。再加上「電腦圖形特效成本高,平均淨利率只有五%到一○%,」一位業者說。

「特效就像手工藝品,」楊修宇認為,手機代工廠淨利率雖低,但至少量夠大,反觀特效市場規模有限,製作期冗長,一家公司一年能做一部大片就該偷笑了。此外,特效預算通常在電影開拍前就談好,開拍後票房再好,也輪不到特效賺。

楊修宇說,特效公司永遠處於買家市場,很難談到很好的預算,「為了拿到案子,你不能激怒客戶(片商),還得滿足導演各種燈光聲效的要求。」如今,特效公司為控制內部製作成本,朝東南亞、日本和中國等便宜的人力市場移動,這是全球化趨勢,特效產業已不再是好萊塢的專利。

【延伸閱讀】讓鄧麗君「還魂」,他的公司做到了——虛擬影像重建技術拆解

去年9月6日,在小巨蛋萬名觀眾見證下,周杰倫與1995年去世的鄧麗君同台合唱!這3分半鐘的神奇表演,幾可亂真的技術,出自數字王國獨有的MOVA和3D投影裸眼專利

●步驟1 捕捉神韻:從過去紀錄,建構出360度面貌表情經約620張照片及演唱會錄影帶中發現,鄧麗君在發「yi」這個音時,牙齒總會露出來,唱高音時喉嚨、嘴唇會顫動等細節,再對比建構鄧麗君360度面貌表情和肢體動作

●步驟2 重現動感:繪7,000幅動畫呈現頭髮動感動員近45位特效師、臉部及角色建模師和動畫師團隊,繪製7,000幅動畫,完成如真人般頭髮的波動感

●步驟3 感應對嘴:讓中文歌詞同步發聲在替身演員臉部與嘴巴上塗奈米粉,透過即時捕捉臉部動態的MOVA技術感應,讓嘴型同步對上歌詞發聲

●步驟4 同步演唱:當時聲音是預錄的,目前技術已能即時同步先預錄聲音,並用電腦找出音質波形特點,才重現原音,目前技術已能做到即時同步

整理:黃亞琪

30 歲臺 臺灣 小子 救活 變形 金剛 特效
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七年級女生 救活50歲老出版社

2014-08-25  TCW  
 

 

八月十二日,參觀人數創史上新高(破六十萬人)的漫畫博覽會落幕,曾出版《哆啦A夢》、《名偵探柯南》等著名漫畫的青文出版社,正是博覽會上備受注目的參展廠商之一。

今年成立滿五十年的青文,光靠《哆啦A夢》一套漫畫,近四十年共賣出超過三千萬冊,為台灣銷售量第一,《名偵探柯南》總銷量也將突破八百萬冊。但這家老字號出版社,六年前卻一度陷入危機,虧損達八千萬元,旗下漫畫、雜誌退貨還比賣出的多。直到第三代接班人——青文總經理黃詠雪上任,才出現曙光。

黃詠雪六年前接班時才二十六歲,如今在出版業逐漸蕭條之際,她卻讓青文順利轉虧為盈,代理的《ViVi唯妳》、《mina米娜》日系時尚雜誌,更蟬聯五年女性雜誌零售銷量冠、亞軍,加上另一本《With與妳》,共囊括近四成市占率,成為台灣第一大女性雜誌出版社。

第一步:專注市場停掉賠錢刊物,專做女性誌

從漫畫轉做時尚雜誌,黃詠雪讓五十歲的青文轉型,第一件事就是「專注」。

青文早年以漫畫打下知名度,二○○一年,在黃詠雪的父親、社長黃寄萍決定下,出版台灣第一本日本時尚雜誌《Cawaii!卡娃衣》少女流行誌,第一年就登上暢銷排行榜,接下來五年間又代理三本雜誌,投資毫不手軟。

當時青文在出版業占有一席江山,但快速擴增產品線,卻將它差點擊垮。

金融海嘯前一年,黃寄萍又計畫跨足男性雜誌市場,代理日本最暢銷的《Men's JOKER時尚客》,沒想到,這筆投資卻讓青文一年慘賠兩千萬元。

黃詠雪回憶,當時忽略了台、日兩國市場差異,由於該雜誌著重教導男性上班族穿搭,對每天都得穿西裝上班的日本人來說,很有參考價值;但台灣男性穿正式服裝的場合不多,鮮少重視打扮,讀者不埋單內容,也拉不到廣告,雜誌出了一年半後,只好停刊。這一停就賠掉兩千萬元。

黃詠雪重新檢視公司的財務狀況,她發覺累積虧損竟然達八千萬元。為了止血,她再停掉另一本賠錢雜誌,資遣近三十名員工,其中還包括不少由祖父、父親聘雇的老臣,「(接班)第一個月每晚只睡一、兩個鐘頭,隔天還要一個個拜託人家走,心裡很難過,畢竟我們是家族企業??。」黃詠雪回憶。

第二步:在地化原創改版提案,自製經費增一成

這次教訓,讓青文停下腳步,專注經營現有的三本女性雜誌。近年來出版業走下坡,更堅定黃詠雪的轉型決心,「在地化」則是青文做的第二件事。

其他歐美、日系時尚雜誌,大約一年才改版,但青文為更貼近台灣流行趨勢,去年起,旗下《ViVi唯妳》等雜誌每三個月到半年就改版一次,小至單元企畫,大至封面版型,都重新設計。

此外,當其他雜誌因為不景氣,開始縮減頁數、甚至停刊的時候,青文投入雜誌自製內容經費還增加一○%,黃詠雪更要求編輯在出刊前一個半月,須提出三到六個企畫案,並且主題不能和日本版原有的重複,還讓所有編輯部的員工參與投票,誰的點子有創意、誰的老梗,高下立判。

「以前做雜誌很容易,每三個月一次循環,講來講去都是當季新品有哪些、怎麼穿顯瘦,或哪些品牌在打折;現在讀者口味變得很快,一直這樣她們會膩。」黃詠雪說,如何讓願意掏錢買雜誌的粉絲更死忠,正是青文轉型思考的關鍵。

第三步:辦活動向廣告客戶證明影響力

於是,青文抓住年輕女性愛美、愛現的心理,和日系服裝品牌合作,舉辦「mina調查團」活動,在雜誌上招募讀者,藉由臉書投票,從上百位報名者當中,選出服裝模特兒,由編輯到專櫃親自指導穿搭,為讀者解惑。

藉由上述方式,不只透過臉書提升雜誌知名度,也讓廣告主和讀者有更多互動,為其帶來立即銷售機會,更願意投放雜誌廣告。

如今,青文三本時尚雜誌銷售額與廣告收入已達一比一,不像創刊初期,連送廣告都沒人要。

「他們(青文)這幾年明顯變得更有活力,更能抓住台灣年輕人的閱讀口味。」台北市雜誌商業同業公會理事長洪善群觀察;《愛女生》雜誌副社長吳雅媚也表示,舉辦穿搭、美妝等活動,全是為了建立與讀者間的緊密關係,並向廣告客戶證明影響力,以換取額外收入。

下一步:走秀和網購引進日本時裝秀,線上賣衣

青文的下一個目標,是引進更多女性時尚活動。兩年前,青文與日本吉本興業合作,將著名的「東京女孩服裝秀」引進台灣,舉辦「最強美少女盛典」,去年更結合剛成立的購物網站資源,讓讀者除了看日本模特兒走秀,更能當場把類似的服飾款項買回家。

「日系雜誌,品牌單價低,透過媒體或娛樂活動接觸年輕人的機會高,商機滿大的。」台灣康泰納仕樺舍集團董事總經理劉震紳說。

不過,青文去年跨足電子商務仍未獲利。黃詠雪坦言,有些know-how還在摸索,像編輯認為流行的螢光色服飾,因網購無法試穿,反而不比安全色系好賣,「跟我們想的不一樣。」

過去六年,青文縮編,深耕女性時尚雜誌市場,反站穩第一,然而,出版業面對數位化衝擊,對年屆半百的青文來說,轉型之路或許才正要開始。

年級 女生 救活 50 歲老 出版社 出版
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債轉股複出救活不救死,實操中有兩大利益博弈點

中國新一輪債轉股大幕正式拉開,明確政府不兜底、不搞“拉郎配”,“僵屍企業”也不會有免費午餐。

備受關註的《關於市場化銀行債權轉股權的指導意見》(下稱《指導意見》)10日由國務院正式發布,作為《關於積極穩妥降低企業杠桿率的意見》(下稱《意見》)的唯一附件。債轉股對於企業降杠桿的重要性可見一斑。

與上世紀末政策性債轉股不同,“本次債轉股的債權轉讓、轉股價格將依據市場形成的公允價格自主協商確定,國有企業的轉股定價也要遵循市場化原則,同時履行相關程序。相關市場主體自主決策、自擔風險、自享收益,政府不承擔損失的兜底責任。”國家發改委副主任連維良10日在國新辦舉辦的政策發布會上表示,本次債轉股的特征是市場化法治化,政府不幹預具體事務。

國家發改委副主任連維良

中國企業研究院首席研究員李錦對《第一財經日報》記者表示,債轉股是去產能、化解國企債務難題過程中的治標之舉,只對部分有發展前景、易於盤活的企業適用,絕大多數虧損企業不能這麽搞。對此,《意見》特別明確了“四個禁止、三個鼓勵”,為債轉股的實施範圍給出了正、負面清單。

深陷渤海鋼鐵債務危機的某國有大行天津副行長則向本報記者表示,未來債轉股操作中的實施主體及處置債權時的折扣率將成為博弈的關鍵。

債轉股並非想轉就能轉

《指導意見》發布當天,因企業債券連續九次違約、金額高達數十億而備受關註的東北特鋼集團正式進入破產重整程序;此前一天,江西賽維LDK太陽能高科技有限公司破產清算裁定執行,12家銀行271億元信貸只能回收6.62%,巨虧250億元;9月19日,陷入千億債務風險的渤海鋼鐵爆出“債轉債”方案,一直頗受期待的債轉股方案遲遲沒有下文。

從上述案例已經可以看出,債轉股並不會是所有高債務企業的救命稻草。

《指導意見》明確鼓勵三類企業進行債轉股,即因行業周期性波動導致困難但仍有望逆轉的企業;因高負債而財務負擔過重的成長型企業,特別是戰略性新興產業領域的成長型企業;高負債居於產能過剩行業前列的關鍵性企業以及關系國家安全的戰略性企業。

另外,《指導意見》還給出了債轉股的負面清單,嚴禁已失去生存發展前景扭虧無望的“僵屍企業”、有惡意逃廢債行為的企業、債權債務關系複雜且不明晰的企業、有可能助長過剩產能擴張和增加庫存的企業參與債轉股。

在上述國有大行天津副行長看來,任何大型企業都同時存在上述多種情況,不能簡單對號入座,“像深陷千億債務的渤海鋼鐵,到底算‘高負債居於產能過剩行業前列的關鍵性企業以及關系國家安全的戰略性企業’,還是該歸入‘有可能導致過剩產能擴張、債權債務複雜且不明晰的企業’?”

連維良則在回答記者提問時強調,上述正、負面清單只是明確債轉股的政策邊界,不是政府直接定企業,具體的債轉股對象企業還是由市場主體按照市場化、法治化方式和上述指導性原則,自主協商確定。

上述副行長表示,債轉股一定會涉及企業分拆、合並、重組。“如果是原企業整體債轉股,這樣做雖然最省事,但是肯定算不開賬來。”他表示,債轉股過程中,股份和企業凈資產需要相匹配,若一些背負包袱的企業被認為沒有發展空間,債務是不可能完全轉股的。因此,產能過剩企業在成長過程中遺留的包袱肯定會在這一輪債轉股中被剝離掉。

上個月獲批的中國中鋼集團公司(下稱“中鋼”)債務重組方案印證了上述說法,其600億元銀行債務中的300億元將進行債轉股,中鋼也因此成為新一輪市場化債轉股的首家國企。

市場化債轉股兩大博弈點

在上述國有大行天津分行副行長看來,新一輪債轉股在操作中存在兩大博弈點。

《指導意見》明確,銀行不得直接將債權轉為股權,應通過向實施機構轉讓債權、由實施機構將債權轉為對象企業股權的方式實現。

事實上,由於債權人眾多,銀行直接將債權轉成股權非常麻煩。以渤海鋼鐵為例,其1900多億元的債務涉及105個債權人,所有債權人的意見達成一致很困難,很多銀行分支機構並不允許做投資。

“通過實施機構轉讓債權卻是個可行方案,相當於從銀行剝離債權,轉讓給資產公司,再由資產公司進行處置。”上述國有大行天津分行副行長表示,未來債轉股的操作實體是誰十分重要。以渤海鋼鐵為例,實施主體究竟是天津的資產管理公司,還是四大資產管理公司,抑或是某家債權銀行旗下的投行分部。這將是未來博弈的關鍵點之一。

《指導意見》對於市場化債轉股則給出了較為寬泛的範圍:鼓勵金融資產管理公司、保險資產管理機構、國有資本投資運營公司等多種類型實施機構參與開展市場化債轉股;支持銀行充分利用現有符合條件的所屬機構,或允許申請設立符合規定的新機構開展市場化債轉股;鼓勵實施機構引入社會資本,發展混合所有制,增強資本實力。

上述副行長還表示,作為債權人,銀行最關心的則是未來處置債權時的折扣率。

“當年從國有銀行剝離債務給四大資產管理公司,都是二三折賣掉,銀行損失很大。”該副行長表示,這將是本輪債轉股實際操作中的另一個博弈點。當然,銀行依舊希望能與實施主體通過後續合同安排進一步分享利益,“雖然現在折扣率低,但未來實施主體的債轉股退出之時,銀行會希望繼續貸款給重組後的新企業,將債權轉移出去。”

此外,《指導意見》還指出,允許參考股票二級市場交易價格確定國有上市公司轉股價格,允許參考競爭性市場報價或其他公允價格確定國有非上市公司轉股價格。

不兜底不代表不給予支持

政府不兜底,並非意味著財政不支持債轉股。《指導意見》明確給出了兩條支持舉措。

第一,支持債轉股企業所處行業加快重組與整合,加大對債轉股企業剝離社會負擔和輔業資產的支持力度,穩妥做好分流安置富余人員工作,為債轉股企業發展創造更為有利的產業與市場環境。

第二,符合條件的債轉股企業可按規定享受企業重組相關稅收優惠政策。根據需要,采取適當財政支持方式激勵引導開展市場化債轉股。

財政部部長助理戴柏華在上述政策發布會上表示,為支持債轉股,財政部主要有兩大舉措。

財政部部長助理戴柏華

首先,明確了降杠桿、債轉股所涉及的不良資產處置方面的配套政策。比如,新的政策進一步允許以債轉股為目的轉讓單筆債權,提高債權轉讓的便捷度,促進通過債轉股降低企業杠桿率。

其次,在降杠桿和債轉股過程中,涉及到交易的各個環節,都有相應的稅收政策支持。比如在企業重組方面,規定只要符合一定條件的企業重組,在企業所得稅、增值稅、土地增值稅、契稅等相關的稅收方面都有相應的減免優惠等。

此外,在企業破產註銷方面,企業破產所涉及的清算費用、企業職工工資等,都可以在企業所得稅的稅前進行扣除;在企業資產證券化方面,規定證券化所涉及到的有關合同暫不征收印花稅;對於銀行呆賬,只要符合“真實損失”原則的呆賬,都可以在企業所得稅的稅前進行扣除。

中國社會科學院財經戰略研究院研究員楊誌勇告訴本報記者,債轉股過程中,可能會涉及資產重組升值,這就需要企業納稅,而這時候財政如果給出重組相關稅收優惠政策,企業不需要支付這筆稅費或者晚些支付稅費,這就是財政支持政策。富余人員安置等工作也需要財政拿出真金白銀來支持。

事實上,新一輪債轉股並非降低企業杠桿率的唯一舉措。《意見》明確,通過推進企業兼並重組、完善現代企業制度強化自我約束、盤活企業存量資產、優化企業債務結構、有序開展市場化銀行債權轉股權、依法依規實施企業破產、積極發展股權融資等七個途徑,平穩有序地降低企業杠桿率。

國務院國資委研究中心研究員胡遲接受本報記者專訪時表示,此次《意見》最大的亮點在於遵循市場化、法制化的原則,這些途徑既有制度性建設的長效機制,也有短期可見效的實招硬招。這些舉措把新常態經濟轉型升級中的諸多問題聯結在了一起,有助於以降低杠桿率為著力點和突破口,“一攬子”解決去產能、兼並重組、企業轉型升級、優化債務結構、金融改革等一系列問題。

債轉股 複出 救活 不救 救死 實操 操中 中有 有兩 大利 博弈
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打了救活兒子的醫生,一場生命觀的沖突

來源: http://www.infzm.com/content/120161

 

陳立仍然覺得羅軍“沒有醫德”,他認為是後者讓他陷入了他最怕的泥潭之中。(南方周末記者 翁洹/圖)

腦癱一定就是傻子嗎?“腦癱就等於一輩子完了”嗎?

這是南方周末5年前的一篇文章,近日被醫療網絡媒體翻出來,標題從《棄子》改成了醫患關系導向的標題,類似《陳立決定去揍一個醫生,那個救活他兒子的醫生》。

我喜歡原標題。因為這個故事,根本不是醫患問題,而是生命觀問題。這也是為什麽5年前的事,還能讓大家感覺到沒有距離。

故事是這樣的:一個叫陳立的男人,妻子半夜急診送往深圳市第二人民醫院婦產科生孩子,進手術室前,醫生告知孩子有腦癱的風險。後來,孩子順利娩出卻重度窒息,醫生羅軍一邊讓護士出去通知陳立一邊搶救嬰兒。幾分鐘後,等護士把陳立“不要搶救”的決定帶回來時,羅軍已經把孩子救活了。之後,陳立一直對“腦癱”極為焦慮,幾天後看到“重度缺血缺氧性腦病”的診斷,他沖到辦公室把救活兒子的醫生羅軍狠狠打了一頓。

羅軍醫生的7歲女兒受了別人的影響,也質問爸爸:你為什麽欺負別人的爸爸?

作為一個7歲女兒的媽媽,我想告訴她:你的爸爸沒有欺負別人的爸爸,他是一位值得你去愛去崇拜的父親,因為他做了一名醫生應該做的正確的事,不僅醫術高超,而且依然保留著對生命的本能,這是醫生最基本也最重要的品質——人性。

我腦子里揮之不去的,是孩子剛出生時那個細節:由於極度缺氧,孩子完全失去了肌肉張力,但小小的四肢仍微微地顫動著,嘴巴張大,極力地想要吸氣。

這是每一個生命頑強的求生本能,這個小嬰兒努力想活下來。羅軍作為醫生讀懂了這種無聲的求救,然後竭盡全力救活了孩子。

就是這樣一個本應該為生命的努力而感動的故事,後來的事情發展卻如此狗血。

我在想,如果這個孩子還活著,現在應該5歲了。5年來他會經歷什麽?是否真的患上了腦癱?如果腦癱了,是只有運動障礙,還是出現了智力障礙?他的父母是放棄他了,還是帶著他到處治療,還是走對了康複訓練?又或者,這個孩子很幸運,就是個正常的5歲孩子。

5年後,這件事又在網上引起熱議。與5年前一樣,人們對“腦癱等於傻子”的錯誤認知沒有改變,人們對生命的認識也沒有改變。

醫學知識的普及相對是容易的,而對生命的認識則與社會的文明程度成正比。我們不能不接受這樣一個現實,人們的生命觀還停留在原始的叢林社會:只有完美的生命才被接納,殘缺的生命就應該及時終止,否則只會給家人和世界帶來無盡的苦難。

很多人總喜歡說別人“站著說話不腰疼”,說這話時,仿佛他自己是“坐著的”。

有一句老話,“不要批評人,除非你穿著他(她)的鞋子走了一里路。”其實,除了當事人,誰又不是“站著說話”呢?對擁有一個特殊孩子的家庭,我們能想象卻永遠無法真正懂得他們的艱辛。

因此,對於這個叫陳立的男人,我不想評價,他在對“搖搖欲墜”的未來極度恐懼下,做出自我保護性的“逃跑”決定,以及怪罪並遷怒於醫生的行為。

下面,我們不討論文章的醫療細節,只是想花點時間對“腦癱”做一點觀念上的澄清。

重度窒息的孩子一定會“腦癱”嗎?

從文章看,讓陳立內心坍塌的是“重度缺血缺氧性腦病”的診斷結果,於是他給孩子判了腦癱的“死刑”,而醫生一直在強調只是“可能”。

這種可能性的概率大小,《實用新生兒學》中是這樣寫的:出生時,阿氏評分愈低而持續時間愈長則後遺癥發生率愈高。阿氏評分在10分鐘內0-3分的窒息兒,隨訪到7歲,患腦癱者不到5%,15分鐘仍0-3分者有9%,20分鐘仍0-3分者則為57%。

陳立的孩子經過5-6分鐘的搶救成功後,離開手術室時,阿氏評分已達到了6分。我想,如果陳立非要用自己的孩子去對照,搞清楚後果有多嚴重,應該從醫生那里獲得這樣的資訊。

讓陳立害怕的,應該是以為“腦癱”就是“大腦癱瘓,人廢了”,這是普通人特別容易從字面上得到的誤解。

所以,要澄清的第一個醫學常識是:腦癱不是大腦癱瘓。

腦癱,是一組非進行性遺傳及後天獲得的兒童神經病學疾病,是引起兒童機體運動傷殘的主要疾病之一。通俗地說,就是指孩子在運動發育沒有成熟之前發生了腦損傷,造成了將來持續的運動障礙。

也就是說,腦癱,不是“大腦癱瘓”,而是指大腦損傷導致身體癱瘓,運動障礙程度有輕有重,輕的腦癱可能只是走路踮腳、手僵硬等,通過康複幾乎可以和正常孩子一樣。

害怕腦癱很正常,但切忌自己隨便百度幾篇文章,就往孩子身上套。診斷腦癱這樣專業的醫學問題還是交給醫生吧。

腦癱一定就是傻子嗎?

這個嬰兒剛剛出生沒幾天,盡管一切都還是未知,但在陳立的認知里,腦癱“意味著長達一生的四肢癱瘓、智力低下、口齒不清,也即等同於——白癡,傻子,廢人”。

“腦癱詩人”余秀華大家應該聽說過吧,人家2000多首詩,幾部詩集,湖北省鐘祥市作家協會副主席的身份,比你我大多數“非腦癱”的普通人都聰明。

其實,把腦癱和傻子對等起來,是大家對腦癱的又一個重要的誤區。實際上,有數據顯示,只有50%的腦癱孩子會合並有不同程度的智力問題,而輕的腦癱不僅不傻,還可能比你我還聰明。

只有嚴重的腦癱才可能會合並智力問題,同時還可能合並癲癇等其他功能障礙、精神障礙等。重度缺氧缺血性腦病導致的腦癱患兒,部分同時也會有智力低下。

“腦癱就等於一輩子完了”嗎?

這是大多數人在得到腦癱診斷時的最直接的一個念頭,萬念俱灰。

但小兒神經科醫生告訴你這樣一個事實:腦癱是神經系統疾病中,康複效果最好的疾病,沒有之一。

曾經在姜玉武教授的診室里,親眼見過他給一個1歲的孩子確診腦癱,當時他對孩子父母說:“下次你們不是來找我,而是要去找康複醫生了。”

目前,社會上各種“治療腦癱”的騙局十分盛行,給孩子吃藥、打針、電療、離子、納米的一通折騰,花錢無數。如果孩子真的是“腦癱”,那麽這些治療除了讓你傾家蕩產,對疾病毫無幫助。

因為腦癱的“治療”核心,不是把大腦的損傷治好,因為這些損傷是永遠“治”不好的;而是通過康複訓練,重塑大腦網絡,使運動功能障礙得以修複。

重塑大腦網絡的過程,就像魯迅先生說的,“世上本沒有路,走的人多了就成了路。”腦損傷會導致大腦通路被打亂而出現運動障礙,但通過訓練,大腦神經會另辟蹊徑,反複強化後這就路就慢慢形成了,重塑的大腦網絡使得運動功能得以恢複。

腦癱孩子的康複越早越好,3歲前是最好的時期,1歲前更是黃金時期。因為1歲前是孩子高速發育時期,還可以修改,而一旦大樓全部建好,再改就難了,所以3歲以後再進行康複,效果會大打折扣了。

只有一個完美的生命才能有“美好旅途”嗎?

文章里,用了一種很文藝的描寫:孩子出生前,陳立一直認為迎接生命是“一次美好的旅途”。

但隨後,他就要中斷這個“美好的旅途”,因為生命可能會不完美,還只是可能。他打了醫生,然後在警察的要求下道了歉。

而我想說,他不僅需要向羅醫生道歉,更需要向這個孩子道歉。不過,這個男人不會有這種對生命的醒悟。因為他自始至終都認為這個“可能腦癱”的孩子會毀了他的人生,“我要和一個傻瓜過一輩子了!”所以,他把這一切都怪罪到醫生身上,覺得羅軍“沒醫德”,明知道孩子是個腦癱,還要救活他。他希望:“過兩年,我老婆休養好了,重新要一個健健康康的,全家人就不一樣了。”

當時網上很多人批評羅軍醫生,要“體諒陳立的難處”“養活腦癱不容易”“長痛不如短痛”。現在的評論,依然很多人這麽認為。

這不是是與非,也與道德無關,而是生命觀的問題。

當我們面對自己的“利益”可能受損時,常常會如陳立這樣選擇自保。這是人類本身的罪性,也是社會對弱勢群體缺乏關懷和支持體系的悲哀。腦癱患者的長期醫護,如果只靠一個普通家庭孤軍奮戰,將是無數的苦難之日。

但從我們個人來說,當我們準備迎接生命時,常常只是做好迎接無殘缺生命的準備,而無法接受意外或不完美。一旦出現意外,有人選擇放棄;有人選擇在痛苦中咬牙堅持;有人選擇了堅持,並從中領略到“旅途的美好”。

比如:一位浙江金華名叫羅書堅的快遞員,從去年開始推著腦癱的兒子跑馬拉松。他說:“我只是把雙臂和雙腿借給他使用。能讓小柏快樂,是天底下最幸福的事。”

再比如:揚州大學有位名叫劉大年的副教授,女兒自幼腦癱卻有著驚人的記憶力,對文字和數字過目不忘,為了讓女兒看到外面的世界,自己改裝了一輛房車,帶著女兒周遊天下。

每一個孩子都不完美,這些身體特殊的孩子,上帝讓他們來到這個世界上,也許就是用這種方式教會我們接納不完美,他們對家庭來說僅僅是不完美,而不是災難。但放棄或者充滿哀怨和憤怒,才是家庭的災難。

不完美的生命才更應該有“美好旅途”,因為除了這個,他們什麽也得不到。

最後,我還是想說,這與道德無關,是生命觀問題。

(作者為媒體人,文中關於腦癱的醫學知識,得到了北京大學第一醫院兒科及兒科癲癇中心主任姜玉武教授指導,以及他的同事張月華教授的幫助,謹此致謝!)

打了 救活 兒子 醫生 一場 生命 觀的 的沖 沖突
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前FCA CEO馬爾喬內因病離世,他曾救活了“菲亞特克”和“萊斯勒”

剛剛卸任的菲亞特克萊斯勒汽車公司(Fiat Chrysler Automobiles,FCA)首席執行官塞爾吉奧·馬爾喬內(Sergio Marchionne),因肩部惡性腫瘤擴散在蘇黎世大學附屬醫院與世長辭,享年66歲。

剛剛,FCA正式發布了上述確認消息,第一財經記者也從接近FCA公司的人士獲悉,昨日驚聞馬爾喬內在手術後並發癥陷入昏迷,而今天中午就傳來噩耗。

由於肩部擴散性惡性腫瘤,自6月26日起馬爾喬內就未再與公眾見過面。而由於病情加重,7月下旬馬爾喬內就正式對工作進行了交接,FCA首席執行官由此前擔任Jeep品牌首席執行官的麥明愷(Mike Manley)接任,法拉利首席執行官職務由Louis Carey Camilleri替代,而約翰·艾爾坎(John Elkann)則擔任FCA總裁及法拉利董事長。

馬爾喬內生於1952年6月17日,具有意大利和加拿大雙重國籍。他曾因成功地拯救菲亞特集團而名聲大噪。經過漫長的職業生涯,馬爾喬內在汽車行業留下了不可磨滅的印記。他以詼諧的評論,無所畏懼的決策,黑色毛衣以及對領帶的厭惡而聞名。

2004年6月,馬爾喬內被任命為菲亞特首席執行官,當時菲亞特還是一個亟待扭虧為盈的爛攤子,2003年之前菲亞特已經在短短幾年時間里更換了四位CEO,當時摩根士丹利的分析師稱,“重新啟動菲亞特是如今世界上最難的工作之一”。在接手菲亞特集團後,馬爾喬內開始了一場大刀闊斧的改革,他削減了中層管理職位並降低了工資,以此幫助減輕公司數十億美元的損失。在馬爾喬內執掌菲亞特集團第二年後,公司就實現了盈利。而在他任期內,菲亞特的市值增加了十倍以上。

馬爾喬內最大的成就是實現了菲亞特和克萊斯勒兩家公司的合並。2009年美國第三大車企克萊斯勒宣布破產,馬爾喬內獲得了克萊斯勒資產的所有權,隨後開啟了歐洲中等車企收購底特律三巨頭的先河。在完成了對克萊斯勒公司的改造計劃後,2011年第一季度,克萊斯勒就實現了盈利。同年,菲亞特將工業資產剝離,將其汽車業務與克萊斯勒進行合並。2014年,菲亞特股份公司宣布完成對克萊斯勒集團所有股份的收購,克萊斯勒成為菲亞特旗下的全資子公司,這也被視為汽車行業最成功的兼並之一。同時,菲亞特克萊斯勒汽車(FCA)宣布成立,成為全球第七大汽車制造商,其旗下擁有菲亞特、瑪莎拉蒂等意大利汽車品牌,以及克萊斯勒、道奇、Jeep及Ram等以美國市場為主的汽車品牌。

FCA於2014年在紐約證券交易所上市,2017年,FCA在美國銷售了200萬輛汽車,是2009年黑暗時期銷量的兩倍以上。在全球範圍內,FCA去年銷售了470萬輛汽車。但FCA仍然存在挑戰,隨著汽車產業革命的到來,許多汽車公司已經在電動汽車和自動駕駛技術等方面展開了布局,但FCA在這些領域遠遠落後於競爭對手。

近幾年,馬爾喬內明確表示他正在尋找一個合作夥伴,可能會出售FCA全部股份。其中Jeep是目前全球唯一年銷量過百萬輛的SUV品牌,也是整個FCA框架里最具價值的部分。去年4月份,馬爾喬內公開表示,未來有可能將Jeep獨立出來,也就是說,此舉可能是為了拋售做準備。而在接下來幾年中,Jeep將推出新款瓦格尼、大瓦格尼和一款皮卡車型,加入自由俠、指南者、自由光和大切諾基的行列中。汽車行業分析師和顧問Maryann Keller則認為FCA不太可能出售Jeep,因為出售Jeep將得不償失。此外,對於阿爾法·羅密歐和瑪莎拉蒂這兩個高端品牌而言,FCA已經表示可能仿照法拉利的模式對其進行獨立上市。

實際上,FCA曾多次尋找包括通用、大眾等在內的車企主動聯姻,但由於FCA在全球的業績表現不佳而屢遭拒絕。去年,FCA還曾先後被傳將被長城汽車、現代汽車收購,但FCA在隨後發布的聲明中對其給予否認。

上個月月初,馬爾喬內舉行了他退休前的最後一場投資者大會,這是他第一次戴領帶,同時宣布了公司未來五年的規劃。未來五年內,FCA會重點打造Jeep、Ram、阿爾法•羅密歐和瑪莎拉蒂四個品牌。除了發展新車型,還給每個品牌規劃了獨特的電氣化和自動駕駛戰略。重心放在高端品牌上,可以控制價格溢價。同時縮小菲亞特和克萊斯勒兩大汽車品牌的生產規模。菲亞特將會停止面向北美和中國的銷售計劃,終止生產阿爾法羅密歐Mito和菲亞特Punto兩款小型車,把菲亞特Panda的裝配轉移到成本更低的波蘭。

今年第一季度,FCA營業利潤增長了5%,達到161億歐元,凈債務降至13億歐元。2018年FCA的EBIT(息稅前利潤)的目標是至少87億歐元,而第一季度的目標僅為這一數字的19%。

接下來,FCA的新任CEO麥明愷將帶領公司走向何方,拭目以待。

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責編:陳姍姍

FCA CEO 馬爾喬 馬爾 內因 離世 他曾 救活 菲亞 特克 萊斯勒 萊斯
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