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如果，你的老闆沒有任何解釋，總是把最困難的工作丟給你，你一次次拯救爛攤子，心態會是什麼？抱怨、憤怒、不解？ 或者，你也能像這位店長一樣，走出怨懟，平靜分析「爛攤子」的特點，把劣勢巧妙轉化為優勢，完成目標，變身集團的「改造王」？ 他，是大洋集團南京店店長李維喻，過去十一年裡，重整了七家營運效益不佳的分店，平均一年半救一家。 今年中國一紙「禁奢令」，不僅讓北京、上海等一線城市的高級餐廳倒閉數千家，高檔百貨業績也較去年打了八折，中國久光百貨首席執行官蔡再添說，這是中國百貨業史上首度衰退。大洋卻能逆勢突圍，今年每股稅後盈餘可望比去年成長三成，是少數獲利顯著成長的百貨公司。而出身台灣的李維喻，就是幕後的得力功臣之一。 今年四十歲的他，只有高職夜間部學歷，到大洋百貨之前，一直擔任廚師，沒學過一天管理，對零售一竅不通，現在卻是集團的「整頓王」、年薪最高的店長，待遇約為台灣百貨公司店長的兩到三倍，靠的就是「變色龍」能耐。 變色龍，依照環境改變身體的顏色，達到防禦與生存的目的。在李維喻眼中，武漢、湘潭、重慶……這些不同的分店，各有先天優劣勢，他的本事就如變色龍，順應環境調整店鋪，讓原本大虧的店變身金雞母。 在常州，吸收車站過客憑車票減價，客流量增三倍 最成功的案例，是二○○七年四月，李維喻出掌江蘇常州店。當時這家店已經連虧三年，平日業績人民幣七萬元（約合新台幣三十四萬元），只有單店業績王──北京新光天地的日平均千分之四不到，集團不得不評估結束這家店。 李維喻一就任，先研究主客觀因素：這家店位於火車站前，只有單一家，沒有形成商圈，但是過路客特別多；原本店內五層樓的專櫃過於分散，品牌少、有看頭的不多。於是，他先把四、五樓關閉，集中品牌廠商，調整後三個樓層品項密集度提高了，顧客也覺得有趣多了。 李維喻接著思考，如何讓外部過客願意進到店裡來？當時中國正步入高鐵新時代，車站客流量大增，大洋正好位於長途汽車與火車站的中繼點，於是他想出了「憑車票減（人民幣）十元」的妙招，「不管你是火車、馬車，拿得出車票的，就給十元抵用券，最好你買一百樣東西，我統統減十元！」李維喻笑說。 這一招祭出，客流量立刻增加三倍，品牌櫃位獲利好轉，紛紛把最新、最好的貨往大洋百貨擺，可逛性更高，進而啟動良性循環。單單這一年，常州店營收就年增七成以上，創下大洋集團史上最高紀錄，不受二○○八年金融海嘯影響，順利轉虧為盈。 那是他第一次獨挑大樑擔任店長，也是當時集團最年輕的店長。 然而，在成為「整頓王」之前，李維喻可是先苦過的。別的台幹到大陸發展是薪水加倍，但李維喻沒有百貨零售業背景，二○○二年加入大洋百貨，從台幹最低等級的襄理做起，薪水比在台灣當大廚時少；當時一位高階主管還冷言嘲諷說：「要找人也要找熟練的，為什麼要找一些阿里不達的人？」 「當時我很難過，但也因為這句話，我更不能服輸，」李維喻語氣堅定的說。 當日本料理店的二把手時，李維喻可號令廚房一幫人，個個服氣，但在大洋的第一年，當樓管的他，得想辦法鎮住手下一幫大陸專櫃人員，每天醒著就是工作、不分日夜。有一次，一位主管有心考他，要他一週內把店內專櫃平面圖全背起來，李維喻三天不到就去報告，當場畫出來。 「當流氓還怕打殺嗎？」他決心證明自己是塊料。從小他和打零工的爺爺、叔叔相依為命，國小就下廚給一家子男人吃飯，被迫獨立自主，窮困的環境激勵他骨子裡不服輸的傲氣，不能讓人看扁。 他初期管理南京店超市時，倉庫管理、賣場擺設與驗貨，分別由三個人負責，因各擁本位主義，誰也不願意配合誰，搞到最後賣場裡沒貨可賣，李維喻靈機一動，把三個人職務大對換；半個月不到，大家都來央求他：「我們知道彼此的苦楚了！把我們調回去吧！」鬧了幾個月的紛爭這才落幕。 在重慶，搞國際化引進優衣庫，年獲利多三成 那之後，李維喻不按牌理出牌的「破框」路線，開始被集團注意，連續轉調多家分店、嘗試跨部門業務。大洋百貨營運總監羅亦璋說：「他是集團刻意培養為作戰部隊的一個，一定要經過一些戰場的歷練，這樣他救火時就很有經驗，可以因應環境、對手的改變。」 然而，李維喻初期並不知道自己被定位為「救火隊」，只知道經常被調動，他的孩子不到七歲已經換了三個城市；他的決策權一度因調換部門而縮小，流言多番揣測這個變化，讓他一邊面對低落的業績，一邊內心煎熬著，我到底犯了什麼錯？ 直到一次會議，主管擔憂他施展身手時子彈不夠，當場替他增加一倍的廣告預算，他才赫然驚覺：「原來，公司這麼相信我，不是拋棄我，我是可以掌握八百萬（約合新台幣四千萬元）、不會被追究立竿見影效果的人。」 重新體悟、用良好的心態看待每一次調動，扛起每一個虧損分店，李維喻一路承受不同的歷練。 重慶店則讓李維喻的「變色龍」哲學，再次獲得印證。重慶店是個讓人頭痛的據點，建築結構如扇形、不方正，影響逛街動線，還面對單行道，對外交通局限，「如果你每天都在看缺點，肯定不能有效突破，你從優點的角度來看，樓型很別致啊！我附近有輕軌站入口，底下有七、八百個停車位，這就是優勢啊！」李維喻說。 為了集氣，李維喻做了兩件事情，其一，把百貨公司改為購物中心，重新定位為「快時尚」（Fast Fashion），爭取到優衣庫（Uniqlo）、Zara、H&M等國際品牌開店；其二，以平價大眾餐廳替換地下一樓的運動專櫃，並在二樓與輕軌捷運站的連接樓層，大量引入鮮芋仙等輕食店，匯集人氣；把輕軌站一日進出的四成旅客都「吸」過來，再把同樣「集氣」的電影院放到高樓層，引導客流往上走，一年內獲利率就增加了三成。 這些在當時都是前衛的做法，現在已經廣泛被中國零售百貨業採用。 現在，幫南京店轉型賣日韓精品，用快時尚吸金 而今年，李維喻必須在商品同質化越來越高、網路購物不斷進逼的現實裡，引領大洋百貨在中國第一商圈——南京新街口，重新定位。 喇叭聲此起彼落，人潮不停從地鐵站湧出，這裡，是全中國百貨公司密度最高的商圈，小小○．九平方公里，就有大洋、金鷹等六大百貨集團廝殺，合計年產值約新台幣一千億元，直追台灣百貨王──遠百集團的去年營收。 一家南京店，就得扛起大洋集團營收的一七％，在這裡，李維喻有絕對不能輸的壓力。「南京店現在遇到轉型的瓶頸，這個人選是最合適，能把不好的做到好，」羅亦璋說。 這裡的百貨公司，一家比一家高檔、精緻、不愁客流，李維喻要愁的，是如何讓客人走進大洋。 「原本這個店就強調時尚，這次要讓它更時尚。」李維喻把原本三個樓層的女裝增加為四層樓，開設全中國第一家無印良品（MUJI）精品店，並在傳統做為美食街的地下一樓，大量導入日本、韓國流行、低單價的「快時尚」藥妝品牌，衝高營業額。整個百貨被他全部翻攪了一回。 「就是強調日韓風的快時尚，只要時髦的潮人，就要來大洋。」李維喻目標很清楚。這個調整將持續到明年中，今年營收勉強只能與去年約略持平，但他已訂下，明年營運績效要成長一○％至一五％。 這幾年儘管有許多中國百貨業，開出一倍以上的薪水挖角他，李維喻卻捨不得大洋合作多年的團隊默契，畢竟，就算他能夠如變色龍因地制宜，也需要好夥伴共同執行，才能完成改造大業。 | ||||||