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台灣囝仔 11年救活七家中國百貨

2013-12-16  TCW
 
 

 

如果,你的老闆沒有任何解釋,總是把最困難的工作丟給你,你一次次拯救爛攤子,心態會是什麼?抱怨、憤怒、不解?

或者,你也能像這位店長一樣,走出怨懟,平靜分析「爛攤子」的特點,把劣勢巧妙轉化為優勢,完成目標,變身集團的「改造王」?

他,是大洋集團南京店店長李維喻,過去十一年裡,重整了七家營運效益不佳的分店,平均一年半救一家。

今年中國一紙「禁奢令」,不僅讓北京、上海等一線城市的高級餐廳倒閉數千家,高檔百貨業績也較去年打了八折,中國久光百貨首席執行官蔡再添說,這是中國百貨業史上首度衰退。大洋卻能逆勢突圍,今年每股稅後盈餘可望比去年成長三成,是少數獲利顯著成長的百貨公司。而出身台灣的李維喻,就是幕後的得力功臣之一。

今年四十歲的他,只有高職夜間部學歷,到大洋百貨之前,一直擔任廚師,沒學過一天管理,對零售一竅不通,現在卻是集團的「整頓王」、年薪最高的店長,待遇約為台灣百貨公司店長的兩到三倍,靠的就是「變色龍」能耐。

變色龍,依照環境改變身體的顏色,達到防禦與生存的目的。在李維喻眼中,武漢、湘潭、重慶……這些不同的分店,各有先天優劣勢,他的本事就如變色龍,順應環境調整店鋪,讓原本大虧的店變身金雞母。

在常州,吸收車站過客憑車票減價,客流量增三倍

最成功的案例,是二○○七年四月,李維喻出掌江蘇常州店。當時這家店已經連虧三年,平日業績人民幣七萬元(約合新台幣三十四萬元),只有單店業績王──北京新光天地的日平均千分之四不到,集團不得不評估結束這家店。

李維喻一就任,先研究主客觀因素:這家店位於火車站前,只有單一家,沒有形成商圈,但是過路客特別多;原本店內五層樓的專櫃過於分散,品牌少、有看頭的不多。於是,他先把四、五樓關閉,集中品牌廠商,調整後三個樓層品項密集度提高了,顧客也覺得有趣多了。

李維喻接著思考,如何讓外部過客願意進到店裡來?當時中國正步入高鐵新時代,車站客流量大增,大洋正好位於長途汽車與火車站的中繼點,於是他想出了「憑車票減(人民幣)十元」的妙招,「不管你是火車、馬車,拿得出車票的,就給十元抵用券,最好你買一百樣東西,我統統減十元!」李維喻笑說。

這一招祭出,客流量立刻增加三倍,品牌櫃位獲利好轉,紛紛把最新、最好的貨往大洋百貨擺,可逛性更高,進而啟動良性循環。單單這一年,常州店營收就年增七成以上,創下大洋集團史上最高紀錄,不受二○○八年金融海嘯影響,順利轉虧為盈。

那是他第一次獨挑大樑擔任店長,也是當時集團最年輕的店長。

然而,在成為「整頓王」之前,李維喻可是先苦過的。別的台幹到大陸發展是薪水加倍,但李維喻沒有百貨零售業背景,二○○二年加入大洋百貨,從台幹最低等級的襄理做起,薪水比在台灣當大廚時少;當時一位高階主管還冷言嘲諷說:「要找人也要找熟練的,為什麼要找一些阿里不達的人?」

「當時我很難過,但也因為這句話,我更不能服輸,」李維喻語氣堅定的說。

當日本料理店的二把手時,李維喻可號令廚房一幫人,個個服氣,但在大洋的第一年,當樓管的他,得想辦法鎮住手下一幫大陸專櫃人員,每天醒著就是工作、不分日夜。有一次,一位主管有心考他,要他一週內把店內專櫃平面圖全背起來,李維喻三天不到就去報告,當場畫出來。

「當流氓還怕打殺嗎?」他決心證明自己是塊料。從小他和打零工的爺爺、叔叔相依為命,國小就下廚給一家子男人吃飯,被迫獨立自主,窮困的環境激勵他骨子裡不服輸的傲氣,不能讓人看扁。

他初期管理南京店超市時,倉庫管理、賣場擺設與驗貨,分別由三個人負責,因各擁本位主義,誰也不願意配合誰,搞到最後賣場裡沒貨可賣,李維喻靈機一動,把三個人職務大對換;半個月不到,大家都來央求他:「我們知道彼此的苦楚了!把我們調回去吧!」鬧了幾個月的紛爭這才落幕。

在重慶,搞國際化引進優衣庫,年獲利多三成

那之後,李維喻不按牌理出牌的「破框」路線,開始被集團注意,連續轉調多家分店、嘗試跨部門業務。大洋百貨營運總監羅亦璋說:「他是集團刻意培養為作戰部隊的一個,一定要經過一些戰場的歷練,這樣他救火時就很有經驗,可以因應環境、對手的改變。」

然而,李維喻初期並不知道自己被定位為「救火隊」,只知道經常被調動,他的孩子不到七歲已經換了三個城市;他的決策權一度因調換部門而縮小,流言多番揣測這個變化,讓他一邊面對低落的業績,一邊內心煎熬著,我到底犯了什麼錯?

直到一次會議,主管擔憂他施展身手時子彈不夠,當場替他增加一倍的廣告預算,他才赫然驚覺:「原來,公司這麼相信我,不是拋棄我,我是可以掌握八百萬(約合新台幣四千萬元)、不會被追究立竿見影效果的人。」

重新體悟、用良好的心態看待每一次調動,扛起每一個虧損分店,李維喻一路承受不同的歷練。

重慶店則讓李維喻的「變色龍」哲學,再次獲得印證。重慶店是個讓人頭痛的據點,建築結構如扇形、不方正,影響逛街動線,還面對單行道,對外交通局限,「如果你每天都在看缺點,肯定不能有效突破,你從優點的角度來看,樓型很別致啊!我附近有輕軌站入口,底下有七、八百個停車位,這就是優勢啊!」李維喻說。

為了集氣,李維喻做了兩件事情,其一,把百貨公司改為購物中心,重新定位為「快時尚」(Fast Fashion),爭取到優衣庫(Uniqlo)、Zara、H&M等國際品牌開店;其二,以平價大眾餐廳替換地下一樓的運動專櫃,並在二樓與輕軌捷運站的連接樓層,大量引入鮮芋仙等輕食店,匯集人氣;把輕軌站一日進出的四成旅客都「吸」過來,再把同樣「集氣」的電影院放到高樓層,引導客流往上走,一年內獲利率就增加了三成。

這些在當時都是前衛的做法,現在已經廣泛被中國零售百貨業採用。

現在,幫南京店轉型賣日韓精品,用快時尚吸金

而今年,李維喻必須在商品同質化越來越高、網路購物不斷進逼的現實裡,引領大洋百貨在中國第一商圈——南京新街口,重新定位。

喇叭聲此起彼落,人潮不停從地鐵站湧出,這裡,是全中國百貨公司密度最高的商圈,小小○.九平方公里,就有大洋、金鷹等六大百貨集團廝殺,合計年產值約新台幣一千億元,直追台灣百貨王──遠百集團的去年營收。

一家南京店,就得扛起大洋集團營收的一七%,在這裡,李維喻有絕對不能輸的壓力。「南京店現在遇到轉型的瓶頸,這個人選是最合適,能把不好的做到好,」羅亦璋說。

這裡的百貨公司,一家比一家高檔、精緻、不愁客流,李維喻要愁的,是如何讓客人走進大洋。

「原本這個店就強調時尚,這次要讓它更時尚。」李維喻把原本三個樓層的女裝增加為四層樓,開設全中國第一家無印良品(MUJI)精品店,並在傳統做為美食街的地下一樓,大量導入日本、韓國流行、低單價的「快時尚」藥妝品牌,衝高營業額。整個百貨被他全部翻攪了一回。

「就是強調日韓風的快時尚,只要時髦的潮人,就要來大洋。」李維喻目標很清楚。這個調整將持續到明年中,今年營收勉強只能與去年約略持平,但他已訂下,明年營運績效要成長一○%至一五%。

這幾年儘管有許多中國百貨業,開出一倍以上的薪水挖角他,李維喻卻捨不得大洋合作多年的團隊默契,畢竟,就算他能夠如變色龍因地制宜,也需要好夥伴共同執行,才能完成改造大業。


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