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凡客還能扛多久?

http://www.infzm.com/content/70161

在四年高速成長期之後,凡客這個平地崛起的網絡服裝品牌遭遇兩難局面,一方面它要不斷奔跑,快速擴張規模,但另一方面,擴張帶來了高昂的成本和管理上的難題。現在,凡客如何維持住自己的既有優勢,成了眾人關注的焦點。

大批裁員、個別高管離職、上市未果,傳言虧損嚴重……

對四歲的凡客誠品公司來說,2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年,直到最近仍積極配合各家媒體採訪,試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。

山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時,他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網,並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後,他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。

四年間,凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據,2008年稅後收入僅有1.1億元,但到了2011年,稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是,陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵,將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。

「歷史機會來了,你正好在那裡,你就創造歷史了。」2012年2月4日,陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈,佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一,一面半牆壁的書架都放滿了書。

陳年的這個解釋,與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山,互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪,保持住,它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人,但屢次創業都沒能「保持住」,最終均歸於失敗。

陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭,現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音,但他也不得不承認,凡客確實到了該反思的時候。

PPG的啟示

凡客的崛起,除了歸功於一波電子商務浪潮的興起,還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年,PPG以「輕公司」模式異軍突起,迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司,被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝,其業務幾乎全部外包,沒有廠房、設備、門店,只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。

它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人,但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後,這家公司因拖欠供應商款項,最終倒閉。這一年,凡客誕生。

陳年創建凡客,最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異,2008年2月之前,凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間,凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。

但幸運的是,凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷,訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好,價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭,迅速拋棄電話直銷模式,轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣,麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。

此外,凡客從2007年10月就開始了第一輪融資,此後到2011年底一共融資六輪,總融資額達4億美元(人民幣約24億多元)。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示,這也可以看出陳年的精明之處,凡客融資的輪數多,很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資,可以提高溢價。

陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客買了一些路牌,準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白,於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕,刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來,跟眾多網友一起,發酵出了凡客體。

迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位,陳年說,他現在只強調三點:無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。

至此,凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式,從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是,自己從供應商那裡採購商品,在網上加價賣給消費者,賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。

但陳年費盡心力打造的這個品牌,卻很難產生溢價效應。而陳年認為,品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是,GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭,走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。

對此,另一位電商人士對南方週末記者表示,做品牌,脫離不了提高客單價的規律。做零售,最高目標是提高溢價率。比如,品牌商百麗的鞋子售價,一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來,陳年要打破這個魔咒,有點違背行業規律辦事。

大批裁員、個別高管離職、上市未果,傳言虧損嚴重……

對四歲的凡客誠品公司來說,2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年,直到最近仍積極配合各家媒體採訪,試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。

山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時,他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網,並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後,他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。

四年間,凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據,2008年稅後收入僅有1.1億元,但到了2011年,稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是,陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵,將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。

「歷史機會來了,你正好在那裡,你就創造歷史了。」2012年2月4日,陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈,佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一,一面半牆壁的書架都放滿了書。

陳年的這個解釋,與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山,互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪,保持住,它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人,但屢次創業都沒能「保持住」,最終均歸於失敗。

陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭,現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音,但他也不得不承認,凡客確實到了該反思的時候。

PPG的啟示

凡客的崛起,除了歸功於一波電子商務浪潮的興起,還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年,PPG以「輕公司」模式異軍突起,迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司,被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝,其業務幾乎全部外包,沒有廠房、設備、門店,只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。

它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人,但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後,這家公司因拖欠供應商款項,最終倒閉。這一年,凡客誕生。

陳年創建凡客,最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異,2008年2月之前,凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間,凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。

但幸運的是,凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷,訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好,價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭,迅速拋棄電話直銷模式,轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣,麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。

此外,凡客從2007年10月就開始了第一輪融資,此後到2011年底一共融資六輪,總融資額達4億美元(人民幣約24億多元)。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示,這也可以看出陳年的精明之處,凡客融資的輪數多,很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資,可以提高溢價。

陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客買了一些路牌,準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白,於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕,刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來,跟眾多網友一起,發酵出了凡客體。

迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位,陳年說,他現在只強調三點:無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。

至此,凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式,從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是,自己從供應商那裡採購商品,在網上加價賣給消費者,賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。

但陳年費盡心力打造的這個品牌,卻很難產生溢價效應。而陳年認為,品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是,GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭,走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。

對此,另一位電商人士對南方週末記者表示,做品牌,脫離不了提高客單價的規律。做零售,最高目標是提高溢價率。比如,品牌商百麗的鞋子售價,一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來,陳年要打破這個魔咒,有點違背行業規律辦事。

快的代價

凡客雖然走的是自建品牌的路徑,但它和其他電商一樣,不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著,要成為最後的贏家,就必須持續投入各項成本,以便比別人跑得更快,在規模上做到別人無法企及的高度。

陳年對南方週末記者表示,他現在關注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來,這兩個數據是公司是否健康的唯一前提。他認為,PPG當初失敗的一個重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。

為了擴張規模,很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨,並提供第三方平台,允許別的商家在自己的平台上與自己同台競爭。同時,增加對物流配送和倉庫及後方信息平台的投入,以便更好地改善用戶體驗和擴大覆蓋面。

凡客也是如此。2010年5月,凡客開始了品類的急速擴張,開始做男女裝、鞋子、家紡,甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會帶來銷售規模,但也帶來了滯銷產品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好銷的產品,但電飯鍋、拖把則少人問津。

當月,凡客還啟動了V+頻道,建立平台吸引第三方合作者,開賣百貨產品。將競爭的矛頭直指京東和噹噹。

但V+擴張沒有達到預期,一年多來只做到5億元左右規模,僅佔凡客總銷售額的百分之十左右。原因是,消費者習慣了凡客自有品牌的低價,從凡客進入V+頻道後,很難接受V+產品的高客單價,所以流量的轉化率不高。

而且,供應商跟凡客合作有顧慮。網上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作,凡客要求樂淘的鞋子進入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應,因為樂淘賣的東西,是供應 商在樂淘的倉庫裡寄售的,樂淘獲取銷售提成。貨在樂淘的倉庫裡,十天半個月能周轉一次,放到凡客的倉庫裡,凡客處理速度慢,配送得先盡著凡客自有品牌,產 品周轉一次要一個月,供應商自然不答應。

另一方面,凡客自建的如風達物流公司還沒有形成足夠的冗餘能力,從第三方身上賺錢。如風達總經理李紅義對南方週末記者透露,未來如風達是可以開放的。但如風達現在接的一些外單,仍是關係戶的訂單,比如小米手機。

亞馬遜早年投巨資建設的物流和云計算中心,現在都已經成為其重要的利潤來源。但對凡客來說,要達到這一點,仍路途遙遠。

凡客的麻煩還不僅於此。由於電商業的激烈競爭,互聯網廣告價格驟升,推高了凡客的成本。據一位電商界人士透露,2011年的互聯網廣告價格比2010年同期增長了50%之多。

但陳年對南方週末記者表示,廣告價格增長50%的說法,只適用於360等少數幾家公司。而凡客的廣告投放額佔銷售額的比重,這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說,2012年,這個比重會繼續降至一成。

儘管如此,凡客仍無法迴避綜合成本高企的痛苦。南方週末記者從凡客在江蘇南通的供應商世紀燎原公司瞭解到,凡客的毛利率至少在20%以上。比如,凡客有一款賣99元的衣服,從世紀燎原的採購價格是76元左右。

一位電商界人士對南方週末記者分析說,凡客毛利率是很高的,但凡客是30天無條件退換貨一次,所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高,再加上如風 達堅持高水準服務的定位,凡客總的物流成本算下來對總收入的佔比應該在20%左右。行政成本8%-10%,市場成本20%-30%。這幾項加起來已經是 50%左右的成本了。「所以,凡客肯定是虧損的。而且,凡客的規模越大,虧損會越大。當然,隨著規模的做大,物流成本和市場成本會下降。這就要看凡客能堅 持多久。」他說。

「大躍進」之後的殘局

凡客在2010年開始品類擴張之後,員工人數也從最初創業時的100多人增加至1萬人左右。而陳年當時看到的數據是,2011年1月份,凡客的增長是2010年同期的6倍。這讓他對2011年全年能達到100億元的銷售額充滿信心。

陳年開始放權。很多二十多歲的員工,現在管理的是上億元的銷售額,那是凡客2008年全年的銷售額。

但到了2011年6月,陳年經常發現樓下等電梯的員工太多,很多人索性聚在一起閒聊。還有些員工在上班時間開溜。他意識到問題的嚴重性,於是對公司做了一個體驗,結論是:高層心浮氣躁,基層驕橫腐敗。

到了7月份,凡客開始裁員,試用期的員工被大量清走。當月,凡客也開始對過多的品類進行分析,將做得不好的品類刪掉。

同時,陳年也開始對組織架構動手術。以前凡客只有兩個產品事業部,現在被拆成八個部門——除了五大事業部,還有三個生產中心。

這五個事業部的設立思路主要是按品類分。過去凡客的產品、推廣、營銷和品牌完全分開。成立了五個事業部後,每個事業部貫通了從產品、營銷到推廣的所有職能。

以往,在規模逐漸變大之後,凡客作為傳統服裝業的色彩就越來越重,生產部門成為主導者,上馬了拖把和指甲剪等不成功的品類。現在,凡客的生產中心變成三個,一個是服裝,一個是鞋帽,一個是其他的雜類。

事業部的權限是,從產品規劃到最後營銷全部打通,並且對庫存負責。而在過去,產品就負責產品,營銷就負責營銷,產品部門進了一堆東西,營銷部門看不上,產品部門天天罵營銷部門連個照片都拍不好,兩邊互相看不上。

未來凡客還將細分出更多的事業部,這也要求有更多的管理者。南方週末記者問陳年,是否會考慮給公司招個職業經理人來做CEO,陳年搖頭說:「公司大了,要尊重歷史。更重要的問題是團隊的學習能力和糾錯能力。」

但這個團隊並不穩定。2011年下半年,凡客個別高管選擇了離職——副總裁吳聲投奔了京東商城,公關經理李劍雄去了學而思。對陳年來說,如何留住人是一項新的挑戰。

在裁員和高管離職風波之前,陳年一直沒有給管理團隊分配期權。凡客目前的管理層有三分之一是老卓越人,這些人靠感情尚能留住,但凡客同時也有很多80後的年輕人在擔任管理職位,對這些年輕人來說,凡客不拿出真金白銀,很難留人。

2012年2月份,陳年在反思之後,對凡客整體戰略正在進行一次新的規劃。他說,凡客的調整,哪些要收,哪些要放,都將由一個數據系統來說話。未來它將是凡客繼產品、用戶之後最核心的公司發展驅動力,而且是可持續的。

其實這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切,大部分決策都基於數據。

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回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0731/157776.shtml

回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?
溫二爺溫二爺

回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?

“To B領域BAT”的目標還在遠方

近日,紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資,相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議,行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡,或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。

圖片1

不過作為SaaS話題王,紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息,紛享逍客在宣布完成E+輪之後,立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認,並稱“有出有進,是體系的優化與整合”,但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看,裁員一事絕非空穴來風,並仍在繼續,大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。

紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後,我們需要更專業、更優秀的人才匹配,所以近期的確有適配性調整,也是發展必然。”看來,羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。

回顧紛享逍客的融資歷程,2012年10月完成A輪,從2014年開始進入“拿錢快車道”,三年搞定了5輪融資。

圖片2

關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩,我們該如何去定位它?中國版Yammer?SCRM廠商?移動辦公平臺?面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司,煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略,沒準兒過一陣子它戰略調頭,分析的人立刻就被啪啪打臉。

關於紛享逍客的定位,二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”,既不說它是什麽,也不提它做什麽,只說它從哪兒來,妙哉!妙哉!

紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整,從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺,到以銷售管理為核心轉型移動CRM,再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同,直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理,專註CRM和分銷管理,做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽,頗為形象生動。

紛享逍客去年高調進入OA協同領域,但前不久又宣布回歸銷售管理,重拾CRM,時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵?

1.正面遭遇BAT,運營策略喪失主動性,被動免費帶來營收天枰失衡

說了可能會讓有些人不開心,但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示,面對釘釘和企業微信,紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。

中國的互聯網,無論是To B還To C,BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任,令人不寒而栗。10年間,當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”,這其實是一件特悲涼的事情。早先,紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈,令人欽佩。

既有不錯的數據增速,又有資本撐腰,紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後,需要坐下來冷靜分析。

在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中,其運營成本增加了25%,而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升,但卻占據了大量資源,導致了成本的激增。

面對巨頭,被動選擇免費策略,始料未及的入不敷出,這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬,回歸銷售管理領域的主要原因,不過這一次,“逍”字是不是又要改回來了呢?

2.資本寒冬之下,理智的“鳴金收兵”,夾著尾巴過冬並不可恥

半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀,而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨,To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流,他說,今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了,我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。

循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭,為自己賺取百倍利潤,但資本永遠是理性的,它更加看重企業的營收的數據走向,當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。

回頭來看紛享逍客,目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進,而喪失銷售管理業務的優勢,投資方恐怕是會睡不著的,畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。

對紛享逍客來說,從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進,B輪進入的北極光止步D輪,DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪,似乎也說明了點些什麽。

戰略收縮以過冬,韜光養晦以待時日,包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕,亦談不上可恥,想當初阿里在2001年也曾跪著過冬,在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。

理智的“鳴金收兵,開源節流”並不是什麽丟人的事,偏執的冒進,才是真傻。

3.回歸CRM之路看似順理成章,其實並沒有那麽簡單

根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述,紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進,並搭建PaaS平臺,用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接,寄希望於打通企業間的溝通與交互,實現企業上下遊業務的連接。

如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進,目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間,那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞,但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活,紅圈營銷已上新三版;SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺;騰訊註資的EC營客通與QQ互通,是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家,競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。

圖片3

(圖片來自:移動信息化研究中心)

特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域,以外勤365為代表的外勤CRM廠商,已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多,用戶群體大,最符合移動端使用的特性,需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多,積累了15萬的企業用戶的規模,在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單,頗具線下優勢。

至於紛享逍客此番回歸CRM後,將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪,值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理,其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大,涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理,是個相對複雜的事,對行業積累的要求較高。

從種種收縮的跡象來看,二爺認為,紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後,它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演,至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭,目前不得而知。

即便如此,不可否認的是紛享逍客回歸CRM,優勢是客觀存在的,畢竟這也算是他起家的老本行,積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長,胃口更大,進入之前涉足較少的細分領域,則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊,這一趟回歸之路也許並非是一馬平川,那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。

紛享逍客ToB
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回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?

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回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?
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回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?

“To B領域BAT”的目標還在遠方

近日,紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資,相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議,行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡,或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。

圖片1

不過作為SaaS話題王,紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息,紛享逍客在宣布完成E+輪之後,立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認,並稱“有出有進,是體系的優化與整合”,但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看,裁員一事絕非空穴來風,並仍在繼續,大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。

紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後,我們需要更專業、更優秀的人才匹配,所以近期的確有適配性調整,也是發展必然。”看來,羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。

回顧紛享逍客的融資歷程,2012年10月完成A輪,從2014年開始進入“拿錢快車道”,三年搞定了5輪融資。

圖片2

關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩,我們該如何去定位它?中國版Yammer?SCRM廠商?移動辦公平臺?面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司,煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略,沒準兒過一陣子它戰略調頭,分析的人立刻就被啪啪打臉。

關於紛享逍客的定位,二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”,既不說它是什麽,也不提它做什麽,只說它從哪兒來,妙哉!妙哉!

紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整,從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺,到以銷售管理為核心轉型移動CRM,再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同,直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理,專註CRM和分銷管理,做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽,頗為形象生動。

紛享逍客去年高調進入OA協同領域,但前不久又宣布回歸銷售管理,重拾CRM,時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵?

1.正面遭遇BAT,運營策略喪失主動性,被動免費帶來營收天枰失衡

說了可能會讓有些人不開心,但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示,面對釘釘和企業微信,紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。

中國的互聯網,無論是To B還To C,BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任,令人不寒而栗。10年間,當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”,這其實是一件特悲涼的事情。早先,紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈,令人欽佩。

既有不錯的數據增速,又有資本撐腰,紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後,需要坐下來冷靜分析。

在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中,其運營成本增加了25%,而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升,但卻占據了大量資源,導致了成本的激增。

面對巨頭,被動選擇免費策略,始料未及的入不敷出,這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬,回歸銷售管理領域的主要原因,不過這一次,“逍”字是不是又要改回來了呢?

2.資本寒冬之下,理智的“鳴金收兵”,夾著尾巴過冬並不可恥

半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀,而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨,To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流,他說,今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了,我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。

循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭,為自己賺取百倍利潤,但資本永遠是理性的,它更加看重企業的營收的數據走向,當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。

回頭來看紛享逍客,目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進,而喪失銷售管理業務的優勢,投資方恐怕是會睡不著的,畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。

對紛享逍客來說,從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進,B輪進入的北極光止步D輪,DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪,似乎也說明了點些什麽。

戰略收縮以過冬,韜光養晦以待時日,包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕,亦談不上可恥,想當初阿里在2001年也曾跪著過冬,在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。

理智的“鳴金收兵,開源節流”並不是什麽丟人的事,偏執的冒進,才是真傻。

3.回歸CRM之路看似順理成章,其實並沒有那麽簡單

根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述,紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進,並搭建PaaS平臺,用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接,寄希望於打通企業間的溝通與交互,實現企業上下遊業務的連接。

如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進,目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間,那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞,但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活,紅圈營銷已上新三版;SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺;騰訊註資的EC營客通與QQ互通,是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家,競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。

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(圖片來自:移動信息化研究中心)

特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域,以外勤365為代表的外勤CRM廠商,已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多,用戶群體大,最符合移動端使用的特性,需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多,積累了15萬的企業用戶的規模,在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單,頗具線下優勢。

至於紛享逍客此番回歸CRM後,將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪,值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理,其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大,涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理,是個相對複雜的事,對行業積累的要求較高。

從種種收縮的跡象來看,二爺認為,紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後,它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演,至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭,目前不得而知。

即便如此,不可否認的是紛享逍客回歸CRM,優勢是客觀存在的,畢竟這也算是他起家的老本行,積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長,胃口更大,進入之前涉足較少的細分領域,則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊,這一趟回歸之路也許並非是一馬平川,那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。

紛享逍客ToB
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