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太保涨停故事:传延税型个人养老金破冰上海


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090401/01516049490.shtml


  3月31日午后,一宗有关延税型个人养老金计划即将在上海试点的传闻蔓延资本市场。

  传闻称,上海方面日前已同国家税务部门达成协议,上述酝酿已有多年的试点不日将执行,在上海试点2-3年后将向全国推广。

  受此推动,总部位于上海的保险股中国太保(16.53,-0.25,-1.49%)(601601.SH)于13:25涨停。但截至记者发稿,接受查询的多渠道均尚未能证实此事。

   花落上海

  “个人养老金税收优惠计划在上海试点,是行业内预料中的事情,只是不知道在什么时间启动。”上海某寿险公司负责人说,“现在看来,上海的金融、航运‘双中心’获批极可能成为推行的催化剂”。

  有关个人养老金计划取道延税之路的讨论已有两年之久。早在2007年9月,关于个人延税型养老保险运营机制的论证报告便已完成。作为前期试点机 会最大的城市,上海保监局会同当地金融服务办公室及相关寿险公司与养老公司启动政策研究。之后,由国税总局人士参与的大规模市场调研随之展开。

  恰在上海建设“双中心”意见获批的前夜,3月中旬,前期参与调研的多间沪上寿险及养老险公司负责人再度被上海保监局召集,会同国税总局相关人士就个人养老金税收优惠计划技术、政策等问题深度磋商。

  综合记者通过多种渠道获得的信息,在已获得批准的试点中,预计个人每月可以享受额度为每人500元-600元,即全年6000-7200元。参与税延型养老计划的投保人,可在税前列支保费,但须在领取保险金时补缴税款。

  作为行业内期盼多年的税收优惠养老计划,促成投保人购买欲望的因素至少有两点:前期免税金额的时间价值与所得税递延后的边际税率变化。对于前 者,被延后征收的税款将与“税后”部分同样进入保险公司投资账户,同样进行增值保值;而对于后者,在不再有工作收入的晚年领取年金,适用税率自然大幅降 低。

  对于税延方式的确定,参与前述研讨会的人士称,最终出台的试点方案有两种可能,投保时确定或领取时再测算。

  而接近上海保监局的一人士称,为了最大程度的体现这一方案的优惠,“领取时测算”的方式概率较大。

  东方证券分析师王小罡当日就此事向机构群发的销售邮件中称,此举意味着长期限制养老险(年金)发展的因素——缺乏全国统一的税收优惠政策——有 望破冰。他预计,中国的年金规模有望在2010年增长到4000亿元,2030年将增长到15万亿元。即年金业务增速有望超过寿险12%-15%的长期年 均复合增长率。

   谁是最受益公司?

  中国太保3月31日的走势,俨然成为延税型个人养老金上海试点的最大受益者。一位市场人士称,当日下午这一消息的放出,正是来自于某投行对中国太保的推荐理由。

  该计划的试点地正是中国太保大本营所在。太保在受让原上海国际集团持有的长江养老约20%股权后,将持有后者33%的股权。后者正是昔日近200亿元上海社保基金的养老公司。

  知情人士说,由于参与研讨会的保险公司人士多为团险部门负责人,便有参会者提议个人客户可通过所在企业在现有的企业年金之外购买。但国税总局相关负责人强调,本轮上海的试点,会将受益者尽可能扩大到那些没有或不需要单位挂靠的个人身上,让其可以直接进行购买。

  依此逻辑,寿险公司的个人保险渠道将极可能成为本次试点的最大受益者。各大保险公司在沪原有业务规模,将很大程度上成为本轮试点的受益规模。

  按上海保监局的统计数据,2008年上海市场份额最大的是平安人寿(19.85%)、其次是中国人寿(23.11,0.12,0.52%)(16.44%)和新华人寿(9.04%),太保寿险仅以7.03%的份额位列第5。

  另一位上海外资寿险公司人士推断,中国平安(38.78,-0.33,-0.84%)将是最大的受惠者,因为平安(个险)是上海的老大,国寿第二,友邦第三,太保第四。同样以客户群角度,平安、友邦的客户收入较高,在不考虑外资受限的情况下,受此利好的机会较大。
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中国太保“魅影” 西部证券股东麦秋投资探秘


http://www.21cbh.com/HTML/2010-4-2/zMMDAwMDE3MTMzMQ.html


一则看似并不起眼的股权挂牌转让公告,让深藏西部证券的神秘股东——上海麦秋投资管理有限公司(下称麦秋投资)浮出水面(详见 本报3月25日13版《西部证券IPO折翼 神秘股东麦秋投资慌忙抛售股权》)。

2007年5月,麦秋投资借道上海国际信托入股当时正欲上 市的西部证券共计772.6132万股。其所获股份来自于陕西省秦隆国有资产经营有限责任公司(下称秦隆国资)持有的西部证券国有股,不禁让人生疑?

经 记者连日调查,麦秋投资的身份逐渐明朗。

偏爱金融股

尽管麦秋投资低调,但其为数不多的股权投资 却有鲜明共性——偏爱金融股。2006年,麦秋投资第一单股权投资情定南京银行(601009.SH)。

南京银行招股说明书显示,2006 年,该行创立股东之一的南京飞元实业将205万股转让给麦秋投资,但未披露转让价。

2007年7月19日,南京银行上市开盘价高达 19.20元,较发行价11元上涨74.55%。

尝到甜头后,麦秋投资盯上了同样是为上市做最后冲刺的西部证券和保险业巨头中国太保 (601601.SH)。

2007年11月,中国太保发布的A股招股说明书显示,众多信托公司持有其原始股,数家信托公司并非自有资金持 股,为规范持股,就有关股权做出相应的规范处理。

由此,通过上海国际信托持股中国太保的麦秋投资再次浮出水面。

有关公告显 示,2007年11月21日前,上海国际信托将其持有的中国太保股权转让给信托受益者,其中144万股的受让方正是麦秋投资。

几乎同时,上 海国际信托将西部证券股权以分配信托利益的方式,全部转让给该信托受益人麦秋投资。

记者获得的资料显示,2007年11月,麦秋投资从上海 国际信托处共受让西部证券772.6132万股,这笔股权为当年5月由秦隆国资转给上海国际信托。

诡异的股权成交价

遗 憾的是,炙手可热的银行、保险和证券股权,麦秋投资尽管连中三元,但按有关公告的信息推算,似乎仅在南京银行有所斩获。

中国太保A股招股说 明书显示,麦秋投资受让价为26.38元/股,锁定期限为上市后一年。该股上市一年后跌至10.02元。截至今年4月1日,该股收报27.45元。

如 此看来,麦秋投资似乎刚保本,但考虑到中国太保2007年和2008年两次每10股派3元,其盈余已相当可观。

而麦秋投资入股南京银行和西 部证券的成本,并无公告披露。

业内人士指出,倘若麦秋投资真如中国太保上市公告所称以26.38元的高价入股,那么麦秋投资的三笔投资颇为 诡异。

记者从上海工商局获得的麦秋投资财务数据显示,2008年初,麦秋投资长期股权投资为4101万元,可供出售的金融资产为零。 2006年末,其长期股权投资为481.7万元。

而2006年,麦秋投资至少在长期股权投资中获得205万股南京银行,如此推算,其所持南 京银行成本不超过481.7万元,平均每股约2.35元/股。

假如2007年,锁定期一年即将期满的南京银行股权被其从财务报表长期股权投资项目中剔除,那么当年末,麦秋投资长期股权投资则至少包括中国太保和 西部证券。

而麦秋投资投入中国太保的资金为3798.72万元,则表示772.6132万股西部证券的成本仅302万元,折合每股不到 0.39元。但相关财报显示,西部证券2006年末每股收益达0.59元,每股净资产则已达1.571元。

同时,另一个数据佐证着上述三笔 交易的诡异。

上述麦秋投资有关财务数据显示,其2007年总资产约5527万元。

而这一年,麦秋投资名下资产至少包括南京银 行、中国太保、西部证券。其中中国太保的投资达3798.72万元,扣除其他应收款项765万元和货币资金259万元,那就表示205万股南京银行和 772万余股西部证券的投资价格不超过700万元。

假设麦秋投资持有南京银行至今,按4月1日该股收盘价17.91元计算,加上该股在 2007年、2008年两次10股派3元的分红,其持股南京银行中获得账面价值达3755.95万元。

即便西部证券上市被阻,但其 2007、2008年每股分红超过1元,麦秋投资所获红利已近773万元。

虽然其近日挂牌出售的该部分西部证券股权售价还未揭晓,但 2008年西部证券每股净资产为2元,即使不给与任何溢价,这部分股权出售后,也将达1546万元。

综上所述,麦秋投资投资南京银行和西部 证券仅三年,至少获利近5400万元。

中国太保“魅影”

上述工商资料显示,麦秋投资成立于 2005年12月6日,由叶温思、凌云等10位自然人出资458万元设立,法定代表人为叶温思。其中,叶温思、凌云分别出资100万元。2006年,叶温 思接受凌云100万元股权,股权占比达43.66%。

全国公民身份号码信息数据库有关数据显示,目前,登记在册的上海籍人士仅一位名叫叶温 思。

相关数据显示,叶温思,现年65岁,曾任共青团上海市委财务科长、主管会计师,兼任业余大学会计专业讲师,曾在上海市第一百货商店财会 科、黄浦区药材公司、市委任会计、会计科长、主管会计师。

当记者致电叶曾工作的单位查询,人事处相关人员表示,叶数年前已离开上海市共青团 委,现已不知其去向。

记者查阅麦秋投资的工商资料发现,2006年8月,凌云转让100万投资给叶温思的股权转让协议中,叶留下的家庭住址 为上海市徐汇区徐虹北路x小区2号楼x号。而记者实地调查发现,该住址正好是中国太保员工宿舍楼。

“该小区建于1996年,是当时中国太保 为员工开发的员工宿舍,后来进行房产改革,这批住房最后都以较低的价格卖给中国太保内部员工,尤其是2号楼,全部都是太保员工居住。”3月31日,该小区 一位保安告诉记者。

(记者潘沩对本文亦有贡献)



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凯雷作别太保

http://magazine.caing.com/2011-01-15/100217181.html

太保这笔4.1亿美元的投资出售一半股份即套现26.7亿美元,但凯雷入股农商行的努力功亏一篑
《新世纪》周刊 记者 陈慧颖
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历时五载有余,获利超过10倍,美国私募股权投资机构凯雷集团(Carlyle Group)而今正在逐步退出其在中国最重要的一笔投资。2010年12月底,凯雷开始正式执行从中国太保(02601.HK/601601.SH)退出的跨年度计划。

在2010年12月30日及2011年1月10日,凯雷在两周内连续减持中国太保H股6.31亿股,套现约26.7亿美元。不过,减持行动至此刚刚过半,凯雷已经承诺锁定半年,给市场吃下定心丸。

2005年底,凯雷亚洲基金斥资4.1亿美元入股太平洋人寿保险公司,助其解决偿付能力危机。这一股权投资几经辗转,先上翻为太保集团的股本,继而在2009年12月23日中国太保H股上市后,全部转化为H股,为海外退出打通了路径。

分析师评价,凯雷减持太保的“上半程”“好于预期”。减持并未令市场人气涣散,德国保险巨头安联(Allianz SE )的增持举动,以及美国知名共同基金Fairholme Capital的加入,令近期太保H股价格不降反升。到2011年1月14日收盘,太保的股价收报33.95港元。

就在绸缪减持太保之际,凯雷与北京市政府合作的人民币基金,也正处在争取投资北京农商行机会的最后关头。北京市对此相当支持,但这次凯雷参股中资金融机构的最新尝试,最终重复了2007年在重庆商业银行交易中的碰壁经历,仍未能获得监管机构放行。

外松内紧减持

太保发布公告,将凯雷的两次大规模减持结果公之于众。凯雷于2011年1月10日通过联交所大宗交易平台以33.45港元的价格减持4.152亿股太保H股。其中安联集团和美国共同基金Fairholme Capital分别受让了1.98亿股和1.44亿股。余下部分为一组其他投资者购得。

此前,凯雷于2010年12月30日通过香港联交所出售中国太保H股215832400股。据平安证券的研究报告,受让方是美国知名资产管理公司Waddell&Reed牵头的基金团。后者成立于1937年,旗下管理的资产约700亿美元,主业是养老金管理,投资方向主要是蓝筹股。

经过这两次交易,凯雷套现近26.7亿美元。

凯雷目前仍持有6.92亿股太保H股,尚无在未来六个月内增加或继续减持股份的计划。“如果短期内再减持,势必对股价造成实质性压力。我理解凯雷应该是对太保的年报和中报数据都比较有把握,才会半年之后再考虑减持。这让人松了口气。”一位分析师说。

凯雷所持有的太保H股总量高达13.23亿股,相当于太保H股总数的61%,总价值50亿美元,超过太保2009年底H股IPO的融资总额。如此减持压力,贯穿整个2010年12月,挥之不去。

凯雷2005年投资太保所动用的资金来自于凯雷亚洲基金的第一只基金,成立于1999年。以此计算,2011年将是这只基金存续的第12个年头,已经超出普通PE基金的存续期。正因如此,市场预期凯雷的减持退出是顺理成章之事。

此外,由于美国前总统小布什任内通过的一揽子税收优惠即将在2010年底到期,如果现任总统奥巴马无法与国会达成新的共识,很多税率将回到更高的水平,这其中就包括与PE投资相关的长期资本利得税。

“我们当时估计,凯雷能卖多少就卖多少。”一位外资PE基金经理说,不过2010年12月8日奥巴马与共和党达成妥协,让税收优惠计划得以延续。

2010年12月15日,太保H股价格盘中录得当月低点28.8港元,仅仅比一年前太保H股的IPO价格超出0.8港元。“当时投行开始向机构投资者询价,问他们愿意在收盘价多少折让的情形下买入太保。”一位分析师说,“我们的建议是,等到太保减持之后再买入,当时预期减持会给股价很大的压力。”

但此后,太保股价转而走高,而且有越减越高之势。

股东增加值

凯雷找来的两大接盘主力机构,一是名号响亮的德国安联,二是尚不为国内投资者熟悉的Fairholme Capital。

市场人士分析,安联与Fairholme Capital将在未来成为太保H股股价的“定海神针”。而太保在公告中提到的其他投资者,可能会倾向于寻求一些短期的交易机会。

德国安联是国际知名的保险集团。

2009年底,安联作为基石投资者参加了太保H股的IPO。当时太保和安联就有非约束性的合作意向,涉及资产管理、特别是养老金业务,此外也包括双方未来在其他领域内的合作机会,如保险产品开发、再保险业务和投资等领域。

即便在中国,安联在一些金融领域的发展也可圈可点。除了拥有中德安联和安联财险两家保险公司,安联还与国泰君安合资成立了国联安基金管理公司。本次增持之后,安联共持有太保2.4亿股H股,占太保H股总数10.4%。平安证券预计,安联集团有可能继续增持太保。

而Fairholme Capital则是美国著名共同基金公司、AIG最大私人股东。旗下管理资产超过200亿美元,主要投资于大型企业及金融业。

2005年,凯雷和美国保德信保险公司共出资4.1亿美元入股太保寿险。与太保携手五年,凯雷的收益就在资本市场的眼前,一览无余。

有PE界人士根据国际惯例估算,凯雷此次从太保投资中净赚近50亿美元,其中有20%作为分红归属凯雷集团,在集团内部,这一笔近10亿美元的业绩分红,又会在集团与管理团队之间平分。

一位保险业资深人士表示,在太保寿险深受利差损困扰,最欠缺资本金之时,凯雷拍马杀到。此后太保的A股与H股上市,均得到了凯雷的大力帮助,特别是H股IPO能抓住宝贵的时间窗口一举成功,凯雷亦多有贡献。

凯雷与保德信亦向太保董事会派出高管,在业务层面提出不少建议,但这种影响力在向基层渗透的时候逐渐减退,因而改观有限。不过,凯雷在资本和资本运作层面的贡献已经让太保受益良多。几次及时的资本金补充,对太保稳固行业前三的位置意义重大。

徐图金融业机会

凯雷投资太保,不仅财务回报丰厚,亦在中国保险业发展历史上写下一笔。过去数年的经验显示,在中国金融业受管制的制度条件下,PE参股中资金融机构,无不名利双收。

正因如此,众多外资PE都对投资金融业兴味盎然。凯雷曾经在2007年携香港大新银行一起,入股重庆城市商业银行。但在交易收官之际,凯雷因资质问题被阻隔在交易之外。当时,重庆银监局向本刊记者证实,凯雷未能获批的原因在于,它以“凯雷亚洲基金二号”的名义投资重商行,与中国《境外金融机构投资入股中资金融机构管理办法》规定的要求相比,“硬条件不达标”。

此后数年,随着国内金融机构改制的阶段性机遇的消失,对外资PE情绪的变化,令众多外资PE未能获得参股金融机构的机会。

2008年之后,人民币基金兴起,金融机构的投资机会也再度显现。公开信息显示,渤海基金2007年11月9亿元入股成都银行,持股比例 10%;2009年中信绵阳产业基金35亿元入股大连银行,持股比例8.54%。一位参与过某城商行引资的律师称:“渤海、绵阳两家基金主要得益于中资、国务院特批的产业基金等因素,获得了放行。”

2010年夏天,凯雷也在北京注册成立了人民币基金,目标规模50亿元,首期交割资金24亿元。最大的投资者北京国有资本经营管理中心是北京市最大的国企,截至2009年底,总资产超过7600亿元,净资产超过2700亿元。

北京国资管理中心希望将凯雷引入北京农商行的重组项目。凯雷曾经准备以人民币基金投资10亿元,在北京农商行持股低于5%。但银监会对PE入股银行持谨慎态度,认为PE不具备投资银行的企业法人资格,所以北京农商行撤回了原来的方案。日前,北京农商行已经完成了134亿元的私募增资。

据接近北京市政府的人士介绍,监管机构主要在两个问题上存疑,一是凯雷北京人民币基金的“身份”归属目前难以判定,二是对PE机构的本质及对金融企业的作用尚存疑虑。

凱雷 作別 太保
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先禁制再分化 四太保澳博

2011-2-24  NM




在農曆年間一度平靜下來的何家爭 產戰,至上週三又再燃起烽煙;以賭王何鴻燊名義入稟控告二、三房,不過有別於上次入稟狀;三太陳婉珍及部分二房子女剔出被告名單,槍頭直指二房的何超瓊及 何超鳳,原來四太在農曆年期間奔走於港、澳兩地「講數」,並離間二、三房,削弱超瓊的籌碼。

上週二,代表賭王何鴻燊的律師高國峻在其位於中環聖佐治大廈大堂舉行記者會,一手拿起入稟狀給記者拍照,並高呼二房的何超瓊及何超鳳的表現最不合作,令賭王失望,以致要再度入稟控告他們以取回Lanceford的股份,二、四房談判正式破裂。

據知,四太最初向二房提出把Lanceford股份平分予四房,但不獲二、三房同意;後來四太再拋出另一方案是二房及三房合共拿出一成Lanceford 股權給她,但三房又不肯,事關這樣安排下,三太陳婉珍將失去Lanceford大股東地位。於是四太便出離間計,表示理解三房從何鴻燊身上「攞得唔多」, 在Lanceford多佔股份亦應份,繼而轉攻二房,向二房提出和解條件是從Lanceford撥出一成股份給她,二房以Ranillo Investments公司持有四成九Lanceford股份,而Ranillo由二房 五名子女各佔兩成股權,包括何超瓊、何超鳳、何超蕸、何超儀及何猷龍,然而在家庭會議後,最終只能湊夠百分之五至六股份予四太。四太有感此舉是敷衍她,未 肯罷休,表示如未能給予股份,可以現金及二房旗下的資產替代,包括位於加拿大溫哥華的超級大宅等,條件之辛辣又令二房不能接受。於是引發賭王再告二、三 房,但有別於上次的入稟狀,今次只告三太的公司而非三太個人,而二房的何超蕸、何超儀及何猷龍亦剔出被告名單,顯然二房中人已出現分化。

禁制令換時間

事實上,在二房的五姊弟中,並非個個如長女何超瓊般硬淨,有份安排和談的中方官員現正向何猷龍埋手,因為洞悉到他最不想搞事,恐防連自己的新濠也不保。而何超瓊的美高梅金殿的上市大 計亦延遲至第二季,相信除了近期市況波動,與官司亦有關係。自從談判破裂入稟再告後,二、四房已沒有再溝通,而四太積極部署「後過渡期」,鞏固以己為首的 賭業王國,又拉攏澳門立法會議員王顯輝,在法律方面給予意見。新春期間,四太忙於在澳門與賭業人士交流,她的如意算盤是透過賭王入稟控告二房的官司,能順 利禁制二房持有Lanceford股份的合法性,二房便無法行使Lanceford的投票權,在五月的股東會上將她踢出澳博董事局。到時四太與另外兩名澳 博董事蘇樹輝、吳志誠等人合共持有澳博百分之十一點七股權,實行一手遮天。


禁制 分化 太保 澳博
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一個台南小漁村的太保學生 打造華人文化第一品牌闖關

2012-8-6  TWM




誠品書店的品牌密碼

靠理想賺錢 吳清友的五敢成功學統一集團成立統一超商7-ELEVEn,連賠七年轉虧為盈的過程,被視為零售業傳奇;不過,沒有集團背景的誠品書店,卻是連賠十五年後,才在第十六年賺六千萬元,吳清友如何辦到?

他打開賺錢大門的成功之鑰何在?

撰文‧許瓊文

一九八九年,吳清友在台北市仁愛路圓環邊開了第一家誠品書店,當時就做好賠錢的打算,卻未料到這一賠就是十五年,當中他還經歷了生死關頭的大手術,他的老 臣因此形容:「吳先生是用生命經營誠品!」兩年前,吳清友在香港的一場演講中坦承:誠品連續賠了很多年,同事會自我解嘲,很阿Q地想一些「即使賠錢還應該 存在的正當性」。

事實上,吳清友經營誠品從一開始,就不是全部從商業思惟出發,他證明了二件事:不僅靠理想能賺到錢,還建立華人文化事業的獲利新模式!

誠品經歷二十三年的發展,從慘澹經營到轉虧為盈;從單純的書店到百貨商場;從台灣跨出國際市場。個性執著、擇善固執的吳清友,靠的是「五敢」成功學。

敢賭 選最貴、最精華地段開店二○○二年台灣圖書出版產業研究報告指出,台灣的書店自一九七九年至八九年這十一年間,開始出現第一波轉型,從永漢國際書局、新學 友書局、金石文化廣場,再到八九年成立的誠品,稱之為第一次書店產業革命(也就是從原本單點的獨立書店,發展出連鎖經營模式)。

一九九○年代,股市上萬點,經濟成長進入高峰期後,中產階級的興起,在物質生活外,開始尋求精神層次的提升,誠品便是在這個利基點下應運而生。

吳清友抓住趨勢,在大型連鎖書店,及小型獨立特色書店這兩者間,發展出第三種,既包含獨立書店的文化、藝術特色,也有大型連鎖書店氣派;他先以家具精品與進口攝影書籍為主的冷門書,作為經營誠品的特色,當時,吳清友顛覆傳統書店的作法,震撼市場。

除了走在潮流之前,吳清友敢選最貴、最精華的地段開書店,打破既有書店講坪效的經營法則。誠品第一家店,便是在仁愛路圓環邊、台北市東區最昂貴區域開出的敦南店。

原本在敦化南路底的遠企購物中心,願意提供優惠的租金給誠品駐點,卻被吳清友斷然拒絕;看似不計成本的選點策略,卻是因為吳清友很清楚誠品的定位,他要讓誠品成為台北市的一個地標、一個傳奇。

「想像比知識重要。」吳清友在面對台灣出版業的不景氣,卻仍不斷在書店的經營形態上挑戰更高品質,成為所有人文藝術創意工作者,長期且最大、最重要的發展平台。

敢貴 優質服務 不打價格戰誠品從獨立特色書店,到成為大型連鎖書店,訂價從來不是同業最低,但是靠著良好的服務,提高產品的附加價值,才從競爭者中脫穎而出,受到肯定。

誠品創業的第一桶金,來自吳清友經營的「誠建」,以銷售餐飲廚具設備為主的企業,當時誠建的訂價常比同業貴五%。「這五%就是你的價值。」誠建總經理,也是吳清友的弟弟吳明都說。

吳明都永遠記得,他與三井餐廳董事長黃奕瑞認識的時候,黃奕瑞認為誠建賣的廚具都比別人貴,吳明都立刻回他:「人家也說三井比別人貴。」黃奕瑞不假思索地 說:「因為三井比較好啊!」吳明都立刻告訴黃奕瑞,「誠建的產品也是如此,品質最好,但只比別人貴五%。」誠品延續誠建價格策略,當一般書店多採用低價促 銷,誠品卻不打「價格戰」;相反地,卻以優質服務、舒適且具有設計感的實體環境,回饋給消費者。

台灣科技大學企業管理學系教授林孟彥觀察,初期,確實誠品遭遇許多挑戰,消費者認為「不一定要在誠品買」,無形的品味與美感,難以訂價與收費,這讓當時誠品在獲利數字上,遇到相當大的挑戰。

但是,隨著快速展店後,每一次消費者在誠品獲得的經驗、服務所產生的附加價值,成為「集客力」的最佳方法。

知名作家李欣頻曾為買一本書走進誠品,詢問櫃枱人員,服務人員不但親切且快速地為她找到書,甚至熱情地介紹該書作者還有哪些作品,或相關主題的書又有哪些作家寫過,「結果我買了二十本,即使沒有打折。」憑藉差異化服務,誠品不打價格戰,仍獲消費者青睞。

對於人才培育的制度,與誠品的風格一樣,總是獨樹一格,誠品人力資源處資深協理林發智說,「無論什麼單位,進入誠品的人,首要條件要『愛書』」。

過去靠「師徒制」傳遞誠品人的氣質,如今,有系統化的建立學習曲線,例如,基層的圖書管理專員,到職半年以上就必須接受基礎認證考試,之後還必須接受專業 認證,包含六大領域:雜誌、圖書、影音、文學、童書及文具等,成為晉升的衡量指標,「錄取率只有三成,很難考,我可能也考不過。」誠品副董事長吳旻潔說。

敢賠 堅持理想 連賠十五年現任台北市文化局局長劉維公,曾在《風格社會》一書中提到,在今日是以生活風格為體質的消費社會,一個好的品牌,往往必須能夠釋放巨大的美感能量,才能吸引消費者。品牌不是「名字」加上「商標」,必須要能製造美感體驗。

吳清友正是以誠品為台灣製造美感體驗。當時台灣的外文書店多賣大眾書,而誠品則拉高產品層次,例如藝術、建築、旅遊、食品方面的書種類齊全。當時引進許多 國外當代小說、經典文學,為台灣閱讀市場帶入更多選擇,明知小眾市場,不容易賺錢,誠品仍堅持高品質的「人文氣質」,成了與其他書店最大不同的特色。

此外,一九九九年開始,吳清友更大膽的在誠品敦南店首創「誠品不打烊」的書店經營模式。

一般書店最晚營業到晚上十點,但誠品卻提供消費者二十四小時「閱讀」的管道,也因此提供台灣夜貓族一個知性、舒適的優雅空間。雖然明知不會賺錢,吳清友仍堅持這項創新服務,台北市的誠品敦南店成為世界獨一無二的「二十四小時書店」。

即使看似赤字的經營方式,但吳清友深知,這些都是誠品「黏住」消費者的方法,在連賠十五年後,吳清友終於驕傲地對外宣布誠品轉虧為盈。而根據台灣中小企業處統計,台灣的中小企業平均壽命也不過十三年,誠品竟忍受十五年虧損,也算得上是一個傳奇。

敢低頭 汰弱留強

面對事實勇敢關店

為堅持經營理念,誠品雖然慘賠十五年,但吳清友的經營方式並非一成不變,反而不斷調整體質,試圖在理想與現實間找到平衡點。

一九八九年,誠品在台北市仁愛路圓環邊開了第一家店,直到二○○一年之間的十二年,是誠品書店快速展店期,最高紀錄全台有超過六十家店。最慘的是○一年後景氣一路下滑,又先後遇上納莉颱風造成台北市大淹水以及SARS,誠品面臨經營困境。

大環境不佳,吳清友不得不面對事實,開始關店計畫,透過不斷整併、收掉體質較差的書店,○四年,誠品開始轉虧為盈。

之後,誠品陸續將台北京華城店、新光信義店以及嘉義衣蝶店、高雄漢神巨蛋店等店面結束。以京華城店與新光信義店來看,因為同一商圈有誠品信義旗艦店存在,為不讓客源產生排擠效應,「展店」與「關店」同時進行,正是連鎖企業調整體質的最好方式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡舉便利商店為例,近五年來,超商兩大龍頭展店與關店同時在進行,整體店數維持持平的狀態,「關小店、開大店,調整體質,以連鎖企業來說,這都是從整體策略考量,有變化才是好事。」洪雅齡表示。

敢混血 創新經營 複合式商場藉由口碑、服務創造品牌價值,因此吸引人潮,進而從商場獲利。林孟彥認為,誠品創造了新的商場經營獲利模式,也就是以書店為核心,但同時發展商場的複合式多角化經營。

這樣的轉變,更展現出吳清友勇於創新的一面。當企業經營到一定的程度,無論在營收或事業規模遇上瓶頸後,企業主多半會思索以「多角化」經營方式,找尋新的利基點。

企業的經營重心移轉,總會面臨許多考驗。誠品內部就曾經有過激烈的討論,有人認為經營商場悖離了誠品原本的初衷;但事實上複合式的商場經營,卻是不得不走的一條路。

如今的誠品,已經不只是一般書店,融合了百貨、商場,跨足零售事業,吳清友也大幅調整公司整體經營策略;誠品現今的營收,有六成的占比來自於商場,三成則來自書店。

吳清友在一九九六年成立零售事業部,正式投入複合式的商品開發,二○○二年與流通事業部合併為「生活事業部」(誠品生活公司的前身),並重新提出誠品的經營理念為「人文、藝術、創意及生活」。自此以後,以書店為核心的百貨商場的經營形態,就此確立。

即使轉型成為百貨商場,吳清友仍堅持與市場走不一樣的路,融入文化事業的美學風格、設計生活。

台灣百貨業的前三大,多是引進日本品牌及經營管理模式,經營思惟首重坪效、規模;但對誠品來說,坪效絕對不是唯一考量,品牌氛圍才是第一,也因此名列台灣百大品牌。

舉例來說,當你走進誠品信義店時,一樓絕對看不到高級化妝品以及女鞋專櫃,也不見世界知名的精品品牌,取而代之的是高級家飾、充滿設計感的服飾品牌,以及咖啡店。

從書店延伸而來的百貨經營思惟,誠品可說是原汁原味的「本土」,靠著五敢成功學,吳清友在理想與現實的翹翹板上,取得平衡,展現他經營企業的遠見。

未來,進軍國際市場,與跨足飯店休閒產業,誠品能否再創佳績,值得觀察。

.我樂意看到「誠品」現象走入日常生活裡,它讓每個人伸手可得到美好的生活經驗,應該讓它繼續茁壯。

和碩董事長童子賢

.我曾經認真考慮搬到台北,為的是誠品。台北有誠品書店,感覺猶如奇蹟一樣。

日本女作家新井一二三

.『誠品』是一個以書為核心的商場設計。它的成功,一方面是吳清友的個人品味,也是他產業觀察的能力。

大小創意齋創辦人姚仁祿

一個 臺南 南小 漁村 太保 學生 打造 華人 文化 第一 品牌 闖關
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太保高管傾巢出動增持自家股票 保險股暗藏業績密碼

http://www.yicai.com/news/2012/12/2326677.html
11月份,中國太保有6名高管密集增持公司A股,增持份額達到10.26萬股,涉及資金182萬元。

手拿高薪的金融業高管,逐漸加入到增持自家股票的陣列中。僅今年11月份,中國太保就有6名高管密集增持公司A股,增持份額達到10.26萬股,涉及資金182萬元。太保管理層團隊近乎傾巢出動。

在A股尚無反轉跡象,保險股走勢時強時弱的不明朗形勢下,中國太保高管集體增持自家股背後,究竟傳遞出了一個怎樣的信號?隨著近日多家投行的密集調研,保險股的投資價值重回機構視線。

一個月六高管密集增持

「公司沒有任何授意,高管增持純屬個人自發行為,並且嚴格履行了信息披露義務。」昨日傍晚,問及近期高管增持之舉時,中國太保相關人士如是回應記者。

之所以引起各方關注,乃太保高管增持行為之密集。上海證券交易所數據顯示,今年11月,共有顧越、孫培堅、高國富、徐敬惠、宋俊祥、霍聯宏等6名高管出現9次增持行為,價格區間為每股16.6元至18.63元之間。其中,僅副總裁顧越1人就出手增持4次,增持份額最多的是董事長高國富(3.2萬股)、總裁霍聯宏(2.86萬股)。

上述6人均為中國太保管理層核心人物。據記者粗略統計,6名高管9次增持份額合計10.26萬股,涉及資金182萬元。動用資金從高到低依次為:高國富55.7萬元、霍聯宏53.28萬元、顧越31.1萬元、徐敬惠21萬元、宋俊祥17.86萬元、孫培堅3.326萬元。

事實上,這並非太保高管首度集體增持。查閱過往資料後發現,自2009年5月21日開始,太保9名高管先後63次增持自家股票。本報統計發現,太保高管3年多以來的增持價格區間在每股16.6元至24.84元之間。

雖然中國平安、新華保險也出現過高管增持行為,但諸如中國太保這樣如此密集的認購之舉,實屬鮮見。如此行動一致的「高管自發行為」,引來各路資本的關注。

板塊低估引來投行調研

按照中國太保的說法,「這是公司高管對公司發展有信心,認為目前公司股價被低估。」而投行人士的解讀是,高管此時密集「抄底」,可能還傳遞了業績回暖的信號。

就在高管密集增持信號釋放後,由某大型券商牽頭、多家公、私募基金等買方機構組成的調研隊伍,於近日來到位於上海陸家嘴的中國太保大本營。

一位知情人士告知,中國太保在調研會議上透露,正試圖通過移動展業模式和產品升級來解決個險營銷渠道增長問題,進一步提高代理人產能,預計明年其個險新單同比增長10%;此外,權益倉位控制得當,持倉比例低於中國人壽、中國平安,但高於新華保險。

不可否認的是,保險板塊已經身處底部。不僅僅是中國太保,新華保險近日也迎來了另一家大型券商牽頭的實地調研。據知情人士透露,從調研反饋情況來看,新華保險個險產品轉型效果已顯,高價值的終身險和健康險佔比高達25%,銀保期交佔比高於主要競爭對手。

而限售股解禁問題,一直被市場視為可能引爆新華保險股價的「地雷」。據悉,新華保險約有9.4 億股A股將於12月15日解禁,其中,一半是寶鋼(4.7億股),一半是PE 機構和小股東。對此,新華保險在調研中表態:寶鋼、蘇黎世等短期沒有出售公司股價的安排。

就在對太保、新華的調研結束後,相關券商隨即發出推介保險股的研究報告。保險股近一週以來表現搶眼,成為領漲標竿。

不過需要提醒投資者的是,據本報瞭解,被視為保險股一大催化劑的「個人稅延型養老保險試點」,於年底前出台的預期可能化為泡影。其餘幾項重大鼓勵性政策措施的具體落實,恐怕也要待明年才會見分曉,今年內難有實質效應產生。

太保 高管 傾巢 出動 增持 自家 股票 保險 暗藏 業績 密碼
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中國太保中報點評 鐘達奇

http://xueqiu.com/5657933100/24956095
太平洋保險發佈中報,略談一二。

一、淨利潤增速上市險企第一
受益於良好的投資收益率和壽險新業務利潤率的提升以及2012年同期淨利潤的較低基數,淨利潤增長107%至54.6億元,該增速或是上市險企第一名。

二、財險綜合成本上升
財險業務收入提升20.2%至423.5億元,得益於良好的投資回報率和較高的業務規模增速,雖然財險業務的綜合成本率上升3.5個百分點至97.7%,淨利潤仍錄得正增長,增幅為11%,財險淨利潤達到17.4億元,佔總淨利潤54.6億元的三分之一弱。

三、壽險業務頗具亮點
1、業務結構優化明顯,壽險新保期繳佔總新保的比例從2012 年上半年的38.0% 提升到43.9%;其中5 年期及以上業務佔比達到93.0%,同比提升2.2 個百分點,但是業務結構優化過程中遭遇保費收入增長乏力陣痛,壽險保費僅增長1.9%,遠低於行業整體增速,這也是過去中國平安經歷過的。
2、受益於結構優化,新業務利潤率提升2.6%至18%,利潤率的提高推動上半年新業務價值提升4.8%至42.5億元,從而致使有效業務價值也獲得了攀升13.1%至555億元的好成績,但是受困於集團淨資產的零增長,內含價值僅小幅增長3.3%至1397億元,集團淨資產的零增長約有兩個因素,分紅32億元以及上半年權益資產下跌影響。
3、投資收益率為近年佳績,受益於投資結構優化和上半年股市、債市的平衡運行(6月股債雙殺影響偏小),中國太保總投資收益率(年化)大幅提升0.9%至4.8%。
4、投資資產結構有所優化,太保總投資資產上升5.5%至6620億,其中固定收益類資產佔比84.3%,該比例下滑0.7%,而權益類投資則提升0.3%至10.3%,其中非上市股權投資增長19%。

四、養老險業務繼續保持穩定發展
作為頗受關注的長江養老險,一直被市場認為是太保佈局稅延制度紅利的一大伏筆,在政策尚未落地之前,繼續保持穩步發展。長江養老受託管理資產達到336.12 億元,較上年末增長6.6%;投資管理資產達到275.63 億元,較上年末增長16.1%。

總體而言,中規中矩,壽險業行業仍處於低谷向上攀升的底部區域,未來保險業的政策支持的傾斜程度一定程度上決定了行業未來的發展速度。中國太保每股內含價值15.42元,按照16.6元股價計算,市涵率不足1.1倍。
中國 太保 中報 點評 達奇
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洗牌戰端再開啟,飛魚科技ipo的最後機會 俊世太保

來源: http://xueqiu.com/9402749338/31586260



9月16日晚間消息,飛魚科技正式向港交所提交了招股書,申請在港上市。據招股書披露,公司2014年上半年營收1.29億元人民幣,凈利潤7687萬元,同比增66%。2011年、2012年、2013年的營收分別為3301萬元人民幣、1.58萬元人民幣、1.45億元人民幣。

強強聯手,蔡文勝的又一次漂亮投資

飛魚科技由廈門光環科技和凱羅天下與今年7月合並而成,雙方能走到一起,一方面是因為希望去資本市場謀取更大的利益,另一方面蔡文勝的資本運作也不可獲取,光環科技和凱羅天下同為蔡文勝投資的團隊。

光環遊戲成立於2008年,《神仙道》是光環遊戲最具有代表性的網頁遊戲作品。數據顯示,《神仙道》自2011年正式上線後,曾在上百個運營平臺都有優秀的表現。據艾瑞咨詢報告顯示,《神仙道》頁遊在2012年中國區所有RPG遊戲中其充值流水排名第三。手遊版《神仙道》表現也十分搶眼,按充值流水計算,其為2013年中國第十大手機遊戲,據App Annie數據顯示,手遊版《神仙道》自推出後連續24個月占據App Store中國區暢銷總榜單前20名,另《囧西遊》及《亂世之刃2》自推出後也長期占據App Store中國區暢銷榜前20名。

合並的另一方凱羅天下,是休閑遊戲《保衛蘿蔔》及《保衛蘿蔔2》的開發商。《保衛蘿蔔》系列於2012年8月上線,兩年時間里《保衛蘿蔔》及《保衛蘿蔔2》玩家數量已經破億。這一國民級休閑塔防遊戲問市後好評如潮,長期盤踞各大應用市場下載排行榜首位。據艾瑞咨詢報告,《保衛蘿蔔》2013年平均月活躍用戶超過1690萬,為中國排名首位的塔防遊戲,打破了海外休閑遊戲在中國區的壟斷地位。

據招股書披露,飛魚科技目前已推出7款手機遊戲和網頁遊戲產品,並計劃於2014年下半年至2015年陸續推出更多自主研發產品,同時將進一步拓展海外市場。雙方強強聯手,蔡文勝的投資又一次獲得了喜人的回報。

合並抱團,降低風險的市場邏輯

飛魚科技CEO姚劍軍曾坦言自己與凱羅天下CEO陳劍瑜是十幾年的好友,光環遊戲自成立伊始即確立了“簡單有趣”的理念,在這點上與趣味性見長的保衛蘿蔔團隊可謂是不謀而合,雙方在遊戲研發理念上趨同,是兩家公司能夠“聯姻“的主要原因。

兩家公司的合並後,光環遊戲在頁遊、中重度遊戲的研發有很強的實力,凱羅天下在休閑遊戲的研發也有很強的實力,且還有很不錯的發行能力。合並某種程度上實現了優勢互補,並重點拓展了發行業務,從而得以從現在的發行市場格局中搶一塊蛋糕,繼續將細分領域市場做大做強。

其實相比來說,光環遊戲的實力遠比凱羅天下強,憑借《神仙道》這款現象級網頁遊戲,光環寄身於國內一線網頁遊戲公司。但現在的頁遊市場增長已經十分緩慢,即將要進入飽和期。而手遊正處在一個爆發式增長階段,很多頁遊公司在轉型過程中都面臨許多問題。手遊和頁遊的打法有不同之處,但也有相同之處。手機屏幕遠比電腦屏幕小,並且時間上更加的碎片化,這對頁遊公司來說是一個不小的挑戰。

而凱羅天下憑借兩款《保衛蘿蔔》,不僅成為準一線手遊的研發公司,甚至更是具備發展成為線下實體玩具商的可能性。但手遊行業的高風險,以及對渠道的依賴,這是很多手遊公司無法解決的困局。隨著渠道流量的瓶頸出現,尋找新的渠道對手遊公司來說至關重要。而頁遊公司多年的流量平臺經驗,其實正好能給到很好的補充。

現在的遊戲行業,特別是手遊行業,有研發實力的公司非常多,到目前為止也還沒有哪一家能夠獨大,都處在差不多水平的發展階段,可以說目前的手遊行業還是一個戰國時期,而戰國到三國的市場格局很有可能只需要一到兩年時間,如果要快速成長的話,合並是一個不錯的選擇,抱團發展。隨著手遊重度化趨勢的到來,手遊和頁遊某種程度上形態已經越來越像,兩家公司走到一起其實就很好理解了。

瓶頸已現,ipo的最後機會

一片紅海的手遊市場,爆發式的瘋狂迎來了成千款手遊,而這其中只有不到5%的遊戲可以盈利。值得註意的是,進入2014年,作為手遊增長巨大支撐的智能手機紅利正在下降,智能終端的出貨正在放慢。根據IDC的預測,隨著智能手機保有量突破5億部,智能終端在2014年的整體市場增速將有所放緩。由於智能機紅利的下降,現在用戶獲取成本的價格將越來越高,中小團隊在手遊上面獲得成功的概率變得越來越小。

而國內優質的主要手遊平臺基本被騰訊、百度等大企業所掌控,隨著巨頭對利潤的不斷追求,未來他們勢必會進軍自主研發領域,騰訊現在只是走到前列,到那時存活下來的手遊公司生存將更加艱難。

另一方面,隨著行業競爭的加劇,手遊公司單靠某一項“一招鮮吃遍天”的時代已經過去。一家手遊公司要做大,需要很多地方都強,產品要強,運營要強,資本層面也要有考慮,同時還需要放眼全球,更需要未來一段時間或者兩三年,甚至五年以上對市場、對這個行業發展的判斷,預先做一些布局。不然,賺兩年錢可能就結束了。

在當下整個手遊市場環境發展還非常好,手遊的用戶規模和用戶滲透率肯定也會高於頁遊和端遊,未來2-3年還會是手遊業的高速增長階段,但當人口紅利結束後,手遊市場這個行業就會趨於穩定,更加理性。

整個行業的洗牌大戰,隨著一系列的並購已然展開。巨頭通過資本大肆收購市場的優質資產,有實力的遊戲公司紛紛上市圈錢,只剩下一些擁有較強實力,但卻又不滿足上市條件的遊戲公司。如果今年這個關口沒有上市成功,那麽將會成為獲得資本支持的一線公司再次洗牌的對象。也許合並抱團ipo,對光環遊戲和凱羅天下來說這是最後的機會。
洗牌 戰端 端再 開啟 飛魚 科技 ipo 最後 機會 俊世 太保
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中國太保:轉型帶來的投資機會 一隻特立獨行的豬

來源: http://xueqiu.com/5545011370/31967991

——個人認為:長期看,太保的增長的質量依然步入平安,只是通過轉型縮小與平安的差距罷了。

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2014-09-26 理性 摩爾金融



摘要

保險行業內,友邦和平安擁有著最好的負債端的渠道和保費結構,其特點便是以個險渠道為主以及期繳業務占比較高為特征,而中國太保(601601.SH)的轉型也是遵循“聚焦個險渠道,聚焦期繳業務”的總原則來的。2013年中國太保的年報封面便寫著“轉型之路”,而從2014年中報的數據來看,太保的壽險負債端的轉型已經初具成效。

壓縮銀保渠道

壽險銷售主要依靠兩個渠道:個險渠道和銀保渠道。中國太保的壽險保費近年來增長迅速,2004-2010年複合增長率近18%,略低於行業平均的22%(在行業增長快速階段,更加激進的中小保險公司的增長更快)。但由於太保壽險保費較大程度依賴銀行渠道,所以增長率波動較大。如下表所示,2011年以來,太保提出轉型,聚焦個險渠道,同時銀保渠道保費以及占比迅速下滑,原因主要有以下三點:



1、監管新規:2010年11月,銀監會單方面下發《關於進一步加強銀行代理保險業務合規銷售與風險管理的通知》,要求2010年年底前銀行必須肅清駐點的保險公司銷售人員,同時限定銀保合作模式為“一對三”,即一家銀行網點只能代理三家保險公司的保險產品。2011年3月,保監會、銀監會又聯合發布了《商業銀行代理保險業務監管指引》,要求銀、保加強協作,銷售保險產品的銀行人員亦須持有保險代理人資格證書;並再次強調,商業銀行不得允許保險公司人員派駐銀行網點。自 2010 年銀保新政之後,之前占據半壁江山的銀保渠道頹勢盡顯,拖累整個壽險業的增速,2011年及2012年壽險業的增速僅為個位數,與2010 年的30%的增速形成強烈反差。在銀保渠道的重創之下,全行業都致力於價值增長的轉型。中國太保在轉型上做得比較早,2009年起就提出了“聚焦個險,聚焦期繳”的策略,並取得了較好的效果,從上述數據我們也可以看到銀保保費的占比由10年的55%下降至2014年中期的26.9%;

2、高利率環境:由於過高的存準率等各種政策因素所導致的這幾年民間高利率的環境,促進各種理財產品高收益率化,銀保產品缺乏市場競爭力,銀保渠道新單保費連續三年大幅下滑。其中2012年成為增速下降最快時期﹐太保實現壽險業務收入934.61 億元﹐同比增長0.3%;其中新保業務收入373.33 億元﹐同比下降 20.5%﹔續期業務收入561.28 億元﹐同比增長 21.3%。新保業務下降主要因為銀保渠道新保業務收入同比下降40.2%;其中躉交同比降 40.7%,期繳也下降了38%;

3、銀保渠道的新業務價值貢獻率極低:高昂的渠道費用和簡單的產品設計導致銀保產品新業務價值幾乎為零。經過三年調整,太保壽險正逐步擺脫傳統銀保渠道,積極謀求轉型。同時,太保也積極調整銀行渠道的產品結構,2013年銀行渠道高價值新型期繳產品收入達到15.44億元,同比增長32.8%,推動銀行渠道新業務價值實現正增長。2014年中期銀行渠道高價值新型期繳產品收入達到11.68億元,同比增長23.2%,轉型效果進一步顯現。

由於壓縮了銀保渠道導致了市場份額的下降

近年來中國壽險行業集中度下降,中小保險公司增長迅猛,太保壽險市場份額前幾年略有下降。2009 年開始,太保關註個險渠道保費與價值增長,個險渠道新單增長領先同業,市場份額企穩回升。但是由於太保在2013年依然堅持原有的轉型戰略,其銀保保費依然下滑,而同時,其他保險公司卻在2013年中“大躍進”銀保渠道的保費收入,比如:銀保市場新單規模保費方面,人保壽險,數據達555億元,同比上漲17%;生命人壽以548億元排名第三,同比上漲87%,前海人壽更是達到124億元,同比增長1721%,從而其他公司的躍進導致太保市場份額下降。但是,筆者進一步拆解發現,2013年的銀保的新單多數為由於市場高利率環境下的短期產品,而太保在這浮躁的市場中堅持前幾年的既定戰略,個人認為是更加理性的做法。



“聚焦期繳業務”也取得較好的效果





由以上三表可以看到,險種結構保持穩定的同時,個險渠道新保中的期繳增速超越平均,占比逐漸提升,即營銷員基本銷售的都是久期較長、新業務價值利潤率較高的期繳業務。整體壽險保費的新單中期繳占比也逐漸穩定的上升,躉繳在迅速的下降。2013年數據顯示:營銷渠道新業務價值61.60億元,占比達到82.2%,同比提升3.5個百分點;實現新保業務收入129.76億元,同比增長10.4%,近三年複合增長率達到13.2%。轉型取得一定的效果。2014年中期,營銷渠道新業務價值44.12億元,同比增長29.1%,新業務價值占比達到84.4%,同比提升4.1個百分點。

未來營銷員渠道看點在於產能提升



太保壽險2011年以來提出保費策略“聚焦個險,聚焦期交”,並曾制定未來3年個險渠道新業務價值增長20%目標,具體分解為營銷員數量每年10%的增長,以及每年10%的個人產能增長,但該目標僅在2011年得以實現,2013年,營銷員的數量甚至是下滑的,2014年中期終於錄得正增長。

目標難實現的原因主要是營銷員增員留存困難。隨著近幾年居民收入提高和勞動力成本提升,2010年上半年上市保險公司營銷員數量首次出現下降。中國壽險個險渠道目前階段仍是粗放型增長,依賴壽險營銷員的規模增長,但舊的增員模式已難以為繼,各家保險公司都面臨增員壓力,太保亦不例外。

針對營銷員的增員,太保從大增員向通過 PCAAS 計劃增員轉變,在人力素質上有所改善,並通過客戶資源共享和產品區域隔離政策提高新人留存率。筆者認為公司通過主管這樣的高素質員工招募新人並下大力氣培養占營銷員30%-40%占比的新人是很明智的,客戶資源共享和產品區隔政策雖然能在短期內防止新人脫落,長期看還是需要產品、技能、產能和收入跟上才能真正提高留存率。

未來,太保肯定也清楚,粗放式的單純依靠營銷員數量的增長來提高個險渠道的保費收入是不可持續的,未來最重要的功夫應該花在人均產能的提升上。這方面,平安和友邦都有很好的成功經驗可以借鑒,雖然平安的人均首年規模保費從2010年的7900元滑落至7611元左右,2014年中期提升至8110元,但是依然高於太保的2014年的數據5656元,這也說明太保還有能夠努力提升的空間存在,當然,平安的負債端優勢的建立非一朝一夕,而是長期的結果,太保需要做的事情還很多。

綜述,自轉型以來,太保的負債端的結構已經在發生可喜的變化,雖然由於銀保渠道新保的下降拉低了首年保費的增長,但是由於結構的改善,新業務價值率連續三年提升:2011年13.6%,2012年17.8%,2013年20.7%,從而實現了壽險新業務價值近三年複合增長率達到7.1%,領先行業平均水平。2014年新業務價值利潤率達到21%,繼續保持增長態勢。

2014年壽險負債端進一步向好

根據以上2014年中報的數據顯示,2014年以來中國太保銀保業務規模占比進一步有所下降,在產品種類上公司也堅持過去幾年的既定戰略,著重進一步發展期繳類業務價值較高的產品。規模上遇到瓶頸的營銷員代理人數量增長7%,並且同時,人均產能同比大幅增長帶動個險渠道保費增加,其中人均產能在今年開門紅階段或超萬元以上,由於有開門紅沖擊的原因,如果綜合年化的話,預計超越2013年6%左右的增長速度,達到歷史均值10%左右的水平。另外,源於費改的因素,太保從4月份推出了保障型產品,雖然過去的幾個月以銷售利潤率偏低的長期儲蓄型產品為主,但是預計後面幾個月利潤率更高的保障性產品的占比提升會上來。2014年上半年,新業務價值達到52.3億,同比增長22.9%,預計2014年的新業務價值增速回達到15%以上的自2012年以來的最好水平,正式宣告負債端走出低谷,步入新一輪以轉型為主要催化劑的增長周期。

目前,太保的壽險板塊的靜態估值停留在1倍內含價值附近,隱含著市場的預期是新業務價值零增長,這對於轉型已經初顯成效的太保來說,目前的市值是存在低估的極大概率的。

風險:

1、民間再次陷入錢荒,高利率環境再次成為常態;

2、中國經濟崩潰;

3、太保未保持既定戰略,壽險負債端未改善,財險綜合成本率過高。

(利益相關:作者持有文章所涉及公司的倉位)

▇ 本文為摩爾金融撰稿人原創文章,請勿轉載

文:理性 個人投資者

圖:東方IC

免責聲明:本文的分析及觀點所依據的信息均來源於公開資料,本公司對這些信息的準確性和完整性不作任何保證,也不保證所依據的信息和建議不會發生任何變化。文中的觀點、結論和建議僅供參考,不構成任何投資建議。訂閱用戶依據本文提供的信息進行證券投資所造成的一切後果,本公司概不負責。

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中國 太保 轉型 帶來 投資 機會 一隻 特立 獨行 的豬
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保險公司混改 中國太保有望成為先行者

來源: http://wallstreetcn.com/node/213380

W020130615621151805278

中國太保昨日發布公告,其股東上海國有資產經營有限公司擬以所持中國太保部分A股股票為標的發行可交換公司債券。投行人士指出,這是變相減持其股份,透露出國內保險業或將開始邁出混合制改革重要一步。

中國太保昨日在公告透露,近日收到其股東上海國有資產經營有限公司書面通知,擬以所持中國太保部分A股股票為標的發行可交換公司債券,擬發行期限不超過5年,擬募集資金規模不超過35億元。

上證報》援引多家投行人士解讀稱:“這其實是一個變相減持行為。”

上海國有資產經營有限公司及其全資子公司上海國鑫投資發展有限公司共持有中國太保45712.34萬股A股,約占中國太保已發行股本總數的5.0444%。

此次上海國有資產經營有限公司擬減持中國太保A股的股本比例不足2%,雖然金額不大,但意義深遠。《上證報》援引消息人士表示,社會資本接盤的意願比較強烈,這意味著中國太保有望成為國內保險業國企改革的先行者。

上海國有資產經營有限公司系上海國際集團旗下全資子公司,是後者系統戰略性金融資產的重要持股公司。一位接近中國太保管理層的知情人士向《上證報》透露,隨著上海市國資布局結構調整的加快,上海國際集團的定位和使命發生了重大變化。這是上海國有資產經營有限公司此次減持部分中國太保A股股份的一個大背景。

另據《上證報》獨家獲悉,作為上海市屬國資控股企業,中國太保改革的下一步是推出股權激勵計劃,主要涉及高管和骨幹,具體模式尚待進一步確認。

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保險 公司 混改 中國 太保 有望 成為 先行者 先行
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太保前三季凈利漲幅67.8% 領先上市險企

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4705273.html

太保前三季凈利漲幅67.8% 領先上市險企

一財網 楊倩雯 2015-10-30 22:18:00

相比於前兩天發布三季報的中國平安(601318.SH;02318.HK)及中國人壽(601628.SH;02628.HK)和10月30日晚間發布的新華人壽(601336.SH;01336.HK),中國太保(601601.SH;02601.HK)前三季的凈利潤漲幅則“完美”保持了上半年超過六成的水平,居於四家上市險企首位。另外,在第三季度的“救市”行動中,中國太保共獲證金匯金合計持股4.21%。

中國太保今日晚間發布的三季報顯示,其前三季實現歸屬於上市公司股東的凈利潤150.36億元,同比漲幅67.8%,維持了上半年的漲幅水平。相較而言,此前發布三季報的中國平安、新華保險及中國人壽在前三季的凈利增速較上半年而言均有所放緩。

其中,中國平安上半年凈利增速為62.2%,前三季凈利增幅降至52.4%,還算較為穩定。而中國人壽凈利增速則從上半年的71.1%下降到前三季度的22.8%,第三季度凈利更是同比下降超過70%。國泰君安研報分析稱,中國人壽凈利下降是權益市場震蕩以及精算假設調整所致,其中權益市場調整是主要原因。剛剛發布三季報的新華人壽則從上半年的80.1%下降至36.7%。

而從太保三季報利潤表來分析,前三季度其凈利增幅能維持高水平的一大原因是因為去年同期基數不高。

中國太保2014年三季報顯示,其2014年歸屬於上市公司股東的凈利潤僅同比上漲10.9%,其中,三季度單季凈利潤同比下滑19%。申銀萬國當時的研究報告分析稱預計凈利潤負增長的原因為產險經營情況持續惡化,產險綜合成本率預計超過100%。

今年,太保產險最重要的任務就是承保利潤扭虧為盈,規模增長自然放到了次要位置。今年上半年,太保產險業務收入同比增長0.4%,而前三季度業務收入同比增幅進一步收窄至0.2%,實現707.93億元。其中車險業務收入546.32億元,同比增長0.4%;非車險業務收入161.61億元,同比下降0.6%。而平安產險前三季度實現保費收入1216.38億元,同比增長達15.7%。同時,保監會今日發布的統計數據顯示,前三季度整個產險行業保費收入同比增幅為11%。

壽險方面,2015年前三季度,太保壽險實現業務收入895.52億元,同比增長10.9%,其中新保業務收入317.60億元,續期業務收入577.92億元。個人業務保持較快增長,實現新保業務收入247.80億元,同比增長66.5%,而法人渠道保險業務收入卻進一步同比下降40%。

不過,值得註意的是,中國太保前三季度退保金較去年同期下降了9.1%,而中國平安及中國人壽退保金數額均有所上升,其中中國平安同比漲幅為84.9%,其解釋稱部分兩全保險產品退保金增加。

在投資端,中國太保三季報數據顯示,其前三季度實現投資收益438.3億元,同比上漲53.58%,計提資產減值準備則從去年前三季的38.65億元降至今年同期的4.34億元。相較而言,中國平安投資收益漲幅98%,顯著高於中國太保,但同時其資產減值損失也同比增加26%。而中國人壽投資收益今年前三季同比增長59.35%,資產減值損失則從去年同期的11.35億元降至3.21億元。

在股市波動下,中國太保的權益資產占比從上半年末的14.5%下降到11.9%,固定收益類資產占比則從82.5%上升至83.7%,現金及現金等價物從2.2%上升至3.6%。

從投資情況來看,似乎股價波動對險企利潤的影響並沒有市場之前想得那麽巨大。安信證券分析師趙湘懷表示,這與險企的金融資產會計分類有關。他在分析報告中表示:“我國險企將股票基金類權益資產90%以上部分計入可供出售金融資產,在不滿足資產減值損失的條件時,可供出售金融資產的公允價值變動不計入當期損益表,只計入當期權益表,從而形成了當期利潤的蓄水池作用。因此股價波動對凈資產的影響大於對凈利潤的影響。”

會計準則規定,可供出售金融資產公允價值變動應當作為其他綜合收益,計入所有者權益。從中國太保的財務報表來看,雖然利潤表中投資收益上漲,計提減值下降,但其他綜合損益下的可供出售金融資產變動從去年同期的浮盈96.39億元變為今年同期的浮虧8.49億元,其中第三季度浮虧72.28億元,直接將上半年的浮盈“一筆勾銷”,這部分金額不會影響當期利潤,但會影響凈資產,如果之後公允價值上升則會“默默”地被消化,但如果滿足減值條件後則會由資產減值的形式計入利潤表。同樣,中國平安的其他綜合收益中也“埋藏”著本期204.41億元的浮虧“隱患”。

另外,和中國平安以及中國人壽一樣,第三季度中國太保的前十大股東中也閃現著證金和匯金的身影。其中,中國證券金融股份有限公司本期持股約2.71億股,占比2.99%;中央匯金投資有限責任公司持股約1.11億股,占比1.22%,兩者合計持股4.21%。

編輯:林潔琛

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太保 前三 三季 漲幅 67.8% 領先 上市 險企
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中國太保2015年凈利同比增六成 總投資收益率創5年最高

來源: http://www.yicai.com/news/2016/03/4767088.html

中國太保2015年凈利同比增六成 總投資收益率創5年最高

一財網 楊倩雯 2016-03-27 23:23:00

去年三季度增持中國太保至2.71億股的中國證券金融股份有限公司在2015年末的持股數量降至2.14億股,約減少5725萬股,持股比例也從2.99%降至2.36%。

“轉型突破”,中國太保(601601.SH,02601.HK)以這樣的名字來命名自己的2015年年報。相對於2014的“砥礪前行”,中國太保董事長高國富以“價值增長超出預期”來評價公司去年的業績。

中國太保3月27日發布的2015年年報顯示,其實現歸屬於母公司股東的凈利潤177.28億元,同比大幅增長60.4%;基本每股收益1.96元,並擬向全體股東每股派現1元(含稅)。

其中,太保壽險已形成大個險新格局,新業務價值首次超過百億元,同比增長37.8%;太保產險2015年實現承保扭虧為盈,綜合成本率下降至99.8%;集團投資資產總投資收益達到7.3%,為近五年來最高。

《第一財經日報》記者註意到,去年三季度增持中國太保至2.71億股的中國證券金融股份有限公司在2015年末的持股數量降至2.14億股,約減少5725萬股,持股比例也從2.99%降至2.36%。而同期增持1.11億股的中央匯金投資有限責任公司截至去年末持股數及持股比例均未變化,只是將所持股份交由去年年底成立的全資子公司中央匯金資產管理有限責任公司持有。

價值增長超出預期

中國太保2015年年報顯示,全年太保集團實現營業收入2472.02億元,同比增長12.5%,其中保險業務收入首次突破兩千億元大關,達到2033.05億元;實現歸屬於母公司股東的凈利潤177.28億元,同比增長60.4%。集團管理資產躍上萬億元平臺,約為1.09萬億元,較上年末增長19.4%。

值得註意的是,因為對準備金假設進行調整,該項會計估計變更減少2015年度的利潤總額合計約48.44億元。

壽險方面,太保壽險個人業務保持高增長,業務結構成功轉型,大個險的新格局已形成。2015年太保壽險實現一年新業務價值120.22億元,同比增長37.8%;其中個人業務在新業務價值中的占比同比提升了3.2個百分點,達到95.6%;個人業務全年新保增速高達61.2%,在壽險總新保中的占比達到76%。

“得益於個人業務的持續增長,壽險業務結構已發生根本轉變,無論從價值,還是保費的維度,個人業務都已成為壽險價值持續增長的核心驅動力量。”中國太保方面表示。

年報數據顯示,中國太保2015年退保率為4.2%,相較上年同期的5.4%有1.2個百分點的下降。而已發布年報的中國平安及中國人壽這一數據分別為1.8%及5.55%。

產險方面,在2014年遭遇承保虧損的太保產險,2015年成功扭虧為盈,實現承保盈利。年報數據顯示,2015年,太保產險綜合成本率99.8%,同比下降4個百分點。其中車險業務綜合成本率98.0%,同比亦下降4個百分點,優於行業平均水平。太保產險表示,這主要源於太保產險大力加強業務品質管控,積極調整業務結構。

本報記者從太保產險了解到,去年綜合成本率較低的車商、電網銷以及交叉銷售等核心渠道的占比達到55.5%,同比提升6.5個百分點;商業車險出險0-1次的優質客戶續保率達到64.2%,同比提高0.6個百分點。

雖然縱向比較太保產險2015年已有不小進步,但綜合成本率與平安產險的95.6%仍有差距,中國太保坦誠:“產險業務可持續發展基礎還不夠穩固,下一步我們積極應對商業車險費率市場化改革,提升優質客戶服務能力,優化渠道結構;進一步加快新興業務發展,提升運營效率,增強發展後勁。”

總投資收益率創5年新高

2015年末,中國太保集團管理資產首次破萬億元大關,達到10879.32億元,較上年末增長19.4%。其中第三方管理資產2334.74億元,較上年末增長56.3%,在集團管理資產中的占比已經從2011年末的6.8%大幅提升至21.5%,為集團管理資產的上升做出了貢獻。

“早在2012年,太保資產管理就預判到大資管的序幕即將拉開,主動確定了產品化為著力點的第三方業務發展目標。如今第三方收入同比增長96.3%,在公司的收入占比中達到51%,並且提前完成三年的規劃目標,同時也標誌著公司的市場化經營模式基本成型。”太保資產管理公司相關負責人表示。太保資管提供的內部數據顯示,截至2015年底,其累計發行設立產品數達到182個,其中,資管產品110個,另類產品72個。2015年度新發行資管產品69個。

在集團投資資產管理方面,中國太保去年也取得了不俗的成績,並未受到股市波動的太大影響,而投資收益的上升也成為了中國太保去年凈利潤大漲6成的主要原因。年報數據顯示,2015年中國太保總投資收益率達7.3%,同比提升1.2個百分點,為近5年來最高。這一總投資收益率水平大幅高於中國人壽的6.24%,略低於中國平安的7.8%。

中國太保表示,這主要是權益類資產的買賣價差收益明顯增加,以及計提投資資產減值準備減少的綜合影響。其中,中國太保2015年實現證券買賣收益159.06億元,較2014年大幅上漲100%,同時計提投資資產減值準備僅為2.82億元,同比大幅下降92.3%。

對於投資策略,中國太保表示,2015年國內宏觀經濟增速放緩,在中國人民銀行多次降低基準利率和存款準備金率的情況下,固定收益資產收益率下降明顯。同時,盡管股票市場年內仍有一定幅度的上漲,但波動明顯加劇,結構性分化顯著。中國太保主動調整投資資產的配置結構,在穩定債券、存款、股票和基金等傳統投資資產配置的基礎上,從符合保險資金特性和風險容忍度的要求出發,適度增加了對債權計劃、理財產品及新股基金、優先股、分級基金A等“類固定收益產品”的投資,提高了投資組合的多元化和分散化程度,控制投資風險,穩定整體投資收益率水平。

從投資資產比例來看,中國太保2015年末的權益投資占比為14.4%,低於中國平安的16.2%及中國人壽的17.99%,其中股票占投資資產的比例僅為3.9%,大幅低於中國平安期末的7.2%。

但中國太保對於非標產品的熱愛在2015年得以延續。截至2015年末,中國太保對於包括理財產品、基礎設施計劃、信托集合計劃、項目資產支持計劃在內的非標資產投資余額為1030.74億元,較上年末增加59.9%,在投資資產中的占比達到12.1%。

編輯:林潔琛

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中國 太保 2015 同比 六成 投資 收益率 收益 最高
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任正非談蘋果銷量下滑:很有錢卻太保守

今年5月,華為創始人兼總裁任正非與眾多Fellow召開座談會,座談內容於近日得到曝光。在會上任正非回答了華為未來的戰略發展方向,以及對VR、人工智能的觀點和對華為未來發展的判斷。

關於華為的定位,任正非稱,華為要做一個管道操作系統,下面操作管道,上面中間平臺是網絡集成,對上還要能力開放,把所有內容接進來,實現管道的三點銜接,即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。數據在華為平臺里運轉,又還給數據;內容在平臺里運轉,又還給內容。就像銀行流鈔票,但並不擁有,鈔票都是別人的。

“我們一定要從雞蛋殼里打出去,產生一個新生命,而不是讓別人從外面向里打碎了,成了一個煎蛋。”任正非表示,不管什麽樣的信息流動,從空中流下,可能高頻度、小窄帶,存在顛覆互聯網的低頻度、超寬帶的一部分應用,即使顛覆了運營商,華為也要活下來。

關於華為的決策方法,任正非表示,華為有兩個決策體系,一個決策體系是以技術為中心的理想體系,一個決策體系是以客戶需求為中心的戰略Marketing的現實主義。兩個體系在中間強辯論,然後達成開發目標妥協。

對於一些新興產業如VR產業發展,任正非認為,VR需要低時延,現在還做不到。所以要理性認識VR/AR的產業發展規律,保持戰略耐心。AR/VR的發展速度太快,就會出現泡沫。VR將來會有個泡沫期, 這個原因是沒人能解決時延問題。所以華為強調更多的應該是在基礎研究上面下功夫,走後發制人的道路,準備好“淺灘撿魚”。渾水摸魚,只有強者才能摸到魚。如果本身沒有能力,那是撿不到魚,即使是淺灘。

對於人工智能替代人類的觀點,任正非表示,人類的生產、服務過程可能實現人工智能化,過去我們所期望的物質財富和精神財富極大豐富都可能實現,至少精神財富方面是可能實現的。生存80年,真人類可能就死亡了,但是新人類可以把靈魂和軀體相分離,把“靈魂”放在數據庫,重新換一個機器軀體,就變成80歲智慧的20歲小姑娘;再過80年,它變成160歲智慧的20歲小姑娘……再接下來,它可能還會有千年的智慧結晶。這樣的人類創造的電視劇,就不會再出現抗日神劇,因為它懂歷史、懂科學。新人類肯定比我們真人類更智慧,讓我們的生產、服務智能化。

而對於外界所關心的終端問題,任正非罕見的評價了蘋果。對於蘋果iPhone銷量下滑,他認為,終端是人類文明社會最需要的一個顯示器,不會沒有前途,只是目前投入還不夠,還沒有完全能把握人類社會發展的機會點。“蘋果公司很有錢,但是太保守了;華為沒有錢,卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。如果蘋果公司不敢投錢,就只能跟著我們,華為就會變得像蘋果公司一樣有錢。”

他強調,華為不是上市公司,每年攻擊城墻口的炮彈投入是200-300億美金。沒有任何一家上市公司願意這麽大的投資,因為股東不會同意。華為要生命,不要錢。

對於移動芯片的發展,任正非稱,網絡標準從簡單到複雜,隨著技術進步,標準又會變得越來越簡單。在這個交替過程中,很容易產生“黑天鵝”的。Intel之所以在移動芯片業務沒有成功,可能是他們對通信標準理解不夠。

而對於華為未來二三十年的發展,任正非稱,華為未來的發展,就是一定能活著,而且一定能成功!因為華為在七八年前就已經把人才“金字塔”頂端炸掉了。“金字塔”是一個封閉的模型,塔尖的這個人有多寬的視野,“金字塔”就有多大。現在炸開了塔尖,組合了非常多精英,戰略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的,而不是靠一個人來判斷局勢。大部隊最大的問題,就是方向不能錯。

“ 大部隊的方向不出現差錯,我們就不會滅亡。比世界還大的世界,就是你的心胸。”任正非說。

26個問題告訴你,任正非對於華為未來戰略的思考

人類社會正處在一個轉折時期,未來二、三十年內將變成智能社會,智能社會就是信息大爆炸的社會。這個時期充滿了巨大的機會,沒有方向、沒有實力的奮鬥是不能產生價值的。沒有正確的假設,就沒有正確的方向;沒有正確的方向,就沒有正確的思想;沒有正確的思想,就沒有正確的理論;沒有正確的理論,就不會有正確的戰略。現在沒有人知道未來的社會結構是什麽樣,但是我們可以假設,假設流量會越來越大,就給了我們機會。我們不能像小公司只賭一個方向,而是要多路徑、多梯隊研究。我曾經在英國研究所講到將來的工作方法,但是並沒有提到工作方向。我們公司現在有實力,但是方向是否正確?未來社會是什麽樣子?我們一起來探討,充分聽取大家意見,也算是“一杯咖啡吸收宇宙能量”。請各位專家暢所欲言。

一、華為堅持管道戰略,開放合作,團結一切可以團結的力量,對未來方向進行探索和研究,掌控不確定性。

1、與會人:第一個問題,人類智能化來自於學習,學習的基礎是算法和數據。如果我們上不碰應用,下不碰數據,怎麽學習?第二個問題,電信客戶是我們的糧倉,我們面臨的一個很大的機會和挑戰是NFV和NFC。往回看,我們在討論NFV時分為兩派,保守派說只要我們和愛立信聯手不做NFV,電信運營商就沒辦法。激進派則表示我們要激進,積極參與和挑戰,我想問下公司有何措施消除NFV給我們帶來的威脅?

任總:我們要做一個管道操作系統,下面操作管道,上面中間平臺是網絡集成,對上還要能力開放,把所有內容接進來,實現管道的三點銜接,即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。我們的網絡已覆蓋世界的1/3,是有可能減少我們內部的轉發。當接通需要轉發次數變少,價格成本也就降低了,速度也快了。管道操作系統“上不碰內容,下不碰數據”,只是負責信息流量的傳送,但我們並不知道送出去的是什麽,只要傳送了就要收費,包括信息垃圾。有人說,我們需要過濾垃圾,否則將來流量太大。如果我們現在要去區分數據的有用性,就成了一個內容公司,要同時打贏兩場戰爭:信息傳送和信息過濾,我們公司有這樣的能力做到都是佼佼者嗎?如果有一場戰爭不是佼佼者,會不會導致全局失敗? 而且我們也不能利用別人的數據來產生新的數據做經營,那會涉及國家的安全問題。

我們說管道操作系統“上不碰內容,下不碰數據”,並不是建立兩個混凝土的夾層墻來隔源的。在支撐別人的過程中,我們一定要充分理解客戶需求,包括對方提供的內容需求。我們是融合在里面,給內容提供良好的服務,讓內容能夠通過我們中間件運轉起來。數據在我們平臺里運轉,又還給數據;內容在平臺里運轉,又還給內容。就像銀行流鈔票,但並不擁有,鈔票都是別人的。

蘋果公司是最好的服務商。人類社會有兩次整合:第一次是橫向整合,IBM推動兼容機,Intel發明286/386/486 ……,抄了蘋果公司的後路,後來蘋果公司放棄了,兼容機推動了全世界普及了電腦,給今天人類信息社會的文明作出了偉大貢獻。第二次是蘋果公司垂直整合,幾百萬個應用組合在手機里面,這就是互聯網隨人移動。它也是不碰內容的。在這方面,我們公司與蘋果公司相比,還有弱點,是否可以花三年時間努力往前趕一點?現在還不好說。

李英濤:“上不碰應用,下不碰數據”,指我們不擁有數據。比如我們幫某一個電信客戶提高它的離網率時,我們會把算法和平臺放在客戶那里運轉,用客戶的數據幫客戶解決問題。比如銀行也是類似,把我們的算法和平臺放到銀行去,在銀行的數據中心里運轉幫助銀行解決問題。

徐直軍:不同的公司對數據的做法不一樣。互聯網公司千方百計想擁有數據,基於已有數據做各種事情,但IBM不擁有用戶的數據,IBM的認知計算主要服務於企業,服務於企業時,企業並沒有把數據提供給IBM。回到我們所說的人工智能或者認知計算,首先看這是一個技術,未來多種場景都有需要。我們幫助運營商建網絡、發展業務,都需要這個技術,它無處不在,我們是提供整個解決方案去幫助客戶創造價值。

丁耘:跟數據相關的投資,我們有一塊叫“TelcoOS”,我們幫助客戶提供工具,但不擁有數據。通過TelcoOS,把網絡的帶寬能力、數據能力以及業務能力,開放給第三方合作夥伴,讓他們在TelcoOS上進行應用開發。NFV和NFC的問題,我很認同一個觀點,雞蛋從外面向里面打碎,那是一個“煎蛋”;雞蛋從里面向外面打碎,那是一個新的生命。我也不喜歡NFV或者SDN,因為它們會顛覆我們整個通信網絡的格局和架構,但是我不願意成為一個被別人從外面把我們打碎的“煎蛋”。擁抱挑戰、擁抱顛覆,這是我們對未來SDN、NFV的態度。

2、與會人:針對管道問題,像Google平臺式的互聯網公司也做了很多探索研究。但是新技術可能會和運營商新的商業模式產生沖突,比如從技術上探討如何解決帶寬的問題。新技術上的投資,存在不確定性,如何去管理?

任總:十幾年前,前北電CEO歐文斯曾提出和我們合作做低軌道衛星,其實就是今天Facebook和Google提出來的方案。當時我們沒有做,因為衛星可能涉及軍工,我們上不碰軍工,下不碰機密,民營企業恪守本份。那麽,是否會出現一種東西把今天的電信網絡顛覆?我相信一定會的。摩托羅拉的銥星計劃其實就是一個很好的計劃,但誰知道接著出現了光纖,就把它顛覆了。人類的電信網絡難道就不能顛覆嗎?

我們現在講的是管道戰略,沒有講電信戰略,大家一定聽到我們的口號是有變化的。不管什麽樣的信息流動,從空中流下,可能高頻度、小窄帶,存在顛覆互聯網的低頻度、超寬帶的一部分應用。即使顛覆了運營商,我們也要活下來。就像丁耘所說,我們一定要從雞蛋殼里打出去,產生一個新生命,而不是讓別人從外面向里打碎了,成了一個煎蛋。丁耘說的新生命是“小雞”,我說是“小孔雀”。為什麽呢?

第一,“一杯咖啡吸收宇宙能量”。公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期,那時沒有互聯網、沒有電話,但是不要認為很落後,民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源於那個時候,因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點,天才成批來。心聲社區就是一個“羅馬廣場”,STW也要成為一個“羅馬廣場”。心聲社區總體是很健康的,讓大家免費免責提意見,使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面“胡說八道”,針對我們說的,有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來將星在閃耀。我不需要知道馬甲背後是誰,但是我知道華為有人才。

第二,現在這杯“咖啡杯”里,以你們為核心,團結世界所有同方向的科學家,淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻,那麽就要給他們同樣的待遇。我們可以試試人才“眾籌”,就是特優秀人才快進、快出,不扣住人家一生。不求他們歸我們所有,不限制他們的人身自由和學術自由,不占有他們的論文、專利……,只求跟他們合作。我聽說,有的部門與美國大學教授合作,還提出很多附加條件,不要這樣做。我們去支持大學里的教授,喝杯咖啡溝通溝通,聽聽他的講話,理解他這篇文章的意義,就能得到很大啟發。你們晚上沒有事,也可以看看生物等這些跨學科書籍。雖然不能去創造發明,但增強對其他學科理解,當其他學科的專家跟你聊天時,就能感知他學問的價值用途。

雖然有些教授本人不會到我們公司工作,但是他下面有很多博士,可以吸納進來。這些博士理解教授的科學研究,而且跟老師有技術往來,也把我們與教授的紐帶鏈接起來了。我們出現了成功,註明是來自這個老師的成功,也可以分享成功。名和利雙方各只收獲一條,兩者不矛盾,不就成為合作夥伴了嗎?

第三,“咖啡杯里”不僅要有有學問的科學家,還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂,也許“小孔雀”就從里面蹦出來了。我講一個基因的故事。孟德爾摩根從豌豆的種植發現基因以後,兩百年世界沒有任何人理解這個基因,兩百年以後,基因才開始慢慢走起來。在科學的道路上,我們不要壓制不同見解的人,這就是我們所講的“多路徑”。要有不同的觀點,才叫多路徑,未來走的途徑就越來越心胸寬廣。胸懷世界,就要敢氣吞山河。

我們期望“黑天鵝”也要飛在我們的“咖啡杯”中,雖然按我們現在的思想結構,“黑天鵝”還不在我們杯子里。首先我們要去掉“農民意識”,跟別人去喝咖啡,要送一瓶好酒;和教授合作,不要提那麽多要求,就說能否在你立項和失敗的時候給我們講兩堂課,在講的過程中,我們喝幾次咖啡。我們與幾百個人喝了咖啡,消化幾百人的思想,然後就會領先世界。如果你不理解,當“黑天鵝”要出現時,就會錯失。

丁耘說“擁抱挑戰,擁抱顛覆”,我們不要害怕顛覆,真正的挑戰出現了,要敢於上去擁抱。人類社會要轉型了,沒有方向和實力的奮鬥是沒有價值的。小公司沒有實力;有些大公司有實力,但是沒有方向;華為既有實力,又在探索方向,怎麽不能引領未來呢?五、六年前我就提出要爭奪“上甘嶺”,這里的“上甘嶺”是指:在高科技陣地,華為要和美國爭奪領先,並非指五、六十年前的上甘嶺。而且我們處在攻勢上,不是守勢。目前美國仍然比我們強大很多,它容納世界創新的動力是極其強大的。比如,通用處理芯片加軟件的方式來顛覆通信領域,具有極大的實力,這點不能輕視。我們要和美國競爭,這的確是很難的問題,但是我們總要有一個奮鬥目標吧!

徐直軍:作為科學家和各個領域專家,應該去追求科學真理,不能有“屁股”。比如,有些專家做任何事情總想著自己的部門利益是否會受到損害;還有人擔心我們做任何的創新,可能會損害某一類客戶的利益……。這些都不是我們追求科學真理所采取的做法。我們只有去追求解決存在的問題,才可能有創造和創新,才可能有創造性的解決方案和發明。

3、與會人:只要我們開始有這種科學家的文化,就會比以前好很多,因為以前我們是工程商人。

任總:今天我們實際還是工程商人,即使在創新這個層面,其實還是工程領域的創新,而不是技術理論領域在創新。因為我們現在還摸不著技術創新的腳,但是我們摸到技術領域的科學家、教授。這也是我們前進的一個方向,在文化上先要有個起步。就像你所說的,我們過去還沒有做到這程度,希望未來就要重視。

4、與會人:任總一直強調技術專家要走出去,要多與外界的人喝咖啡,吸收宇宙的能量。華為公司是一個結果導向的公司,在對外技術合作過程中,對結果的交付還是比較看重的,但像國外的公司在研究環境方面相對要寬松些。華為如何平衡對外技術合作回報以及吸收業界思想?有些業界大牛更適合於提供方向和火花,在交付上會提供少一些。

徐直軍:這些年,我們強調在研究方面的合作要加強投入,歷史上的對外技術合作主要是產品線在做,缺什麽合作什麽,產品線要把產品交付出來,無可厚非。現在是要加大研究和創新領域合作的投入,公司在逐步加大研究經費投入,就是和西方公司一樣的做法。面向長遠,圍繞創新方向重新開辟新的合作模式,加大研究方面的投入,我們就可能鎖定教授長期合作。

任總:我們要與產業鏈構建戰略合作關系,實現共贏發展。比如,我們在終端上,要捆綁世界上最優秀的技術進來。我們與萊卡的合作,能不能進一步打通?把數學所開發的算法也提供給他們,形成戰略夥伴關系,這是一種螺旋關系。我們還要把世界上最好的音響廠家捆綁進來。華為不可能獨家霸天下,更不要成為國際孤兒,與世界上優秀的企業合作起來。我們要降低研究、預研的門檻,因為這兒都是不確定性,應讓科學家多一些自主決策,當然要控在邊界內。在產品開發上,我們要聚焦在高技術含量,難的領域,這點小公司難以做到。別做低技術門檻的東西,容易誘發內部創業。公認的優秀模塊合作,我們就擁有了世界。

5、與會人:文章里有一張圖提到“產品線需要面向確定性開發”。我們的理解是,培養顛覆性力量需要有三個要素:一個是技術要有創新,一個是看準大數據這個方向,還有一個是投資。這三個要素有一個關鍵特點——時效性,其實就是要接地氣,只有在一線的作戰組織里,只有直接面向客戶、面向打糧食,才能把握這個時間。

任總:我們有兩個決策體系,一個決策體系是以技術為中心的理想體系,一個決策體系是以客戶需求為中心的戰略Marketing的現實主義。兩個體系在中間強辯論,然後達成開發目標妥協。

6、與會人:是否思想科學家都在上面,2012實驗室只需要驗證,就不需要科學家了?

任總:我們要從思想到服務全流程打通,驗證科學家也叫科學家,交付服務也要有Fellow。思想科學家是一個抽象組織,不是一個具體的實體組織,它只有一個秘書機構,沒有人。也就是說,定期開會誰都可以來,包括博士前。博士前的概念是指,沒有讀過博士的農民、工人、服務員……,都是博士前。你擁有了一定的思想,我們也要囊括進來。

美研所未來的發展方向,就是思想研究所和軟件所。因為在美國做硬件和芯片往中國輸出,會不會有很多障礙,不敢肯定。但是思想是無邊界的,這個思想不一定在中國發表,可以在美國雜誌上發表,在美國網上可以下載。而且美國的員工可以回來喝杯咖啡,這不就解決問題了嗎?我們在先進地方汲取思想,來產生我們現有的成績。同時,軟件代碼也是思想,而且代碼是用文字描述的,也是思想的體現。

7、與會人:任總文章提到,我們打開了思想的創新、思想的實驗,這與社會化、市場化的創新相比,到底哪個效率更高或者開放性更強?

任總:我認為的價值觀,是每個要素都要分享到合理的利益和回報。“自由、平等、博愛”很好,但沒有定義誰來做蛋糕,沒有蛋糕,怎麽能做到“自由、平等、博愛”?社會上說將來網絡設備白牌化,很便宜,但是“免費的午餐”誰來做,誰來維護?白牌化的網絡設備質量能做到非常好嗎?維護非常好嗎?一個要素分配不到價值時,這個要素就會塌陷。免費的午餐不符合市場經濟規律,在這里不賺錢,就在那里撈點錢,這種創新叫“商業模式創新”,而美國是“技術創新”。商業模式創新好不好?我現在先不說。日本遭遇二十年金融危機塌下來,日本下面全都是“鵝卵石”,如豐田、松下、索尼……一大批好企業,撐著日本二十年沒有垮。如果中國一旦遭遇金融危機,垮下來的是什麽呢?豆腐渣,假衣、假油、假商品。創新能不能成大產業,沒有理論突破,小改小革,就是一地“雞毛”。

我們公司既要握有主航道,又要車輪滾滾,“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有堅決攻進無人區,才沒有利益沖突和矛盾。我們是公正的擴張,借力的規則是有利於這個世界共同發展的,大公司不會反對我們,小公司望塵莫及,說也沒用。只有堅決攻進無人區,才沒有競爭對手,我們可以自由飛翔。什麽是無人區?第一,沒人給你指明前進的道路與方向;第二,沒有規則,也不知道哪兒是陷阱,完全進入一個新的探索領域。過去華為公司都是跟隨別人,我們節省了很多開路費;走到今天,我們必須自己來開路了。開路,就難免會走錯路。

無線的未來是什麽?其實我們根本沒有定義清楚;網絡的未來是什麽?我們也沒有定義清楚。因此,我們還根本就不知道無人區在哪里。無線未來的最大價值,我認為就是最後一百公尺,就是接入。但是如何讓接入更科學合理呢?目前也不清楚。所以我不認為無線已經進入無人區了。

二、未來智能社會,我們面臨的大信息流量的低成本與低時延問題,要敢於探索新的理論和技術。

(一)關於大信息流量和時延

1、與會人:我把未來方向總結成了四個字“大雲移智”,“大”指大信息流量,“雲”指cloud,“移”指移動,“智”指智能化。從這個方向,應該可以做很多事情。

任總:你講得很好,可能是流量的一個方向,但不能完全代表我們要探索人類秘密的這個方向。

我認為,流量不能簡單像自來水一樣無限制擴大,因為自來水的分子結構是一致的,管子不夠,可以再加一些管子。而我們的信息流量,每個分子從哪兒來、到哪兒去,分子結構都不一樣,所以必須要一個大平臺分配。大平臺可以做到非常大的倉庫,但是岔路口怎麽管理?這是提出的新學問。

這個新學問還沒有搞明白,又出現一個問題。我們假設未來是一個智能社會,智能社會最大的問題就是流量問題,流量大的問題可能解決,但是時延不可能解決。公司很多人說“我們已經通過工程數學、物理算法等工程科學解決了流量大的問題”,那時延能解決嗎?不能。光的理論速度每秒30萬公里,實際在光纖中的速度是每秒20萬公里,傳到美國也需要50毫秒。第一,物理時延。我們現在的傳輸方式是IP轉發,就會產生線路時延,電容也是會產生時延的。如果說電路沒有電容,但電線的表面就有電容,半導體還有電容。有人說量子通信可以減少時延,但量子通信是否可以做大流量的載體?現在還不行。第二,網絡時延,(朱廣平:物理時延是1000公里5毫秒,但網絡時延的根本原因是因為擁塞造成的,擁塞又不可能完全避免,所以這樣帶來了一個問題,就是交互式VR那種嚴格的時延和今天這種IP的統計複用在網絡交換體制上,有可能存在理論上的沖突。)現在VR還只是少量的點,當全世界普及的時候,擁塞就更厲害,而且擁塞還具有隨機性。規律性的可以用算法打開,但隨機性的很難解決。因為建網不可能建得永遠無限大,無限大的網實際不存在,沒有這麽大的能力。第三,存儲帶來的時延。

所以時延是一定存在的,可能是最困難的一個問題。VR需要低時延,我們還做不到,也許以後會有一些科學定理新發明,但是現在還沒有。所以,我們要理性認識VR/AR的產業發展規律,保持戰略耐心。AR/VR的發展速度太快,就會出現泡沫。為什麽VR將來會有個泡沫期, 關鍵是沒人能解決時延問題。所以我們強調更多的應該是在基礎研究上面下功夫,走後發制人的道路,準備好“淺灘撿魚”。渾水摸魚,只有強者才能摸到魚。如果你本身沒有能力,那是撿不到魚,即使是淺灘。

(二)關於終端

2、與會人:過去十年,智能手機爆發巨大的能量。今年一季度,蘋果手機銷量下滑,您如何看未來終端的發展?

任總:未來可能是軟件世界,你能抓一把在手上嗎?所有人類智慧的顯示是終端(不僅指手機),因此終端未來的發展前景應該是方興未艾。我們並不完全知道,但有時人們會有一個階段性的滿足,可能又不斷出現新的方法和臺階。終端是人類文明社會最需要的一個顯示器,不會沒有前途,只是目前我們投入還不夠,還沒有完全能把握人類社會發展的機會點。

蘋果公司很有錢,但是太保守了;我們沒有錢,卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。我們沒錢,都敢幹,蘋果公司那麽有錢,為什麽不敢幹呢?如果蘋果公司繼續領導人類社會往前走,我們可以跟著他們走;如果蘋果公司不敢投錢,就只能跟著我們,我們就會變得像蘋果公司一樣有錢。

相信有一天,我們一定會成功的,“桃子樹上會結出西瓜”,雖然現在結的還只是“李子”。

3、與會人:我們的智能手表和手環在歐洲、美國拓展,但雲和服務沒有跟上,未來在歐洲和美國的雲的部署戰略是什麽?

徐直軍:消費者BG已經有計劃,基於安全和隱私保護的基礎上,來逐步展開。

丁耘:只要安全和隱私保護達到要求,你們就可以在歐洲和美國部署雲。

(三)關於4G和5G

4、與會人:現在各個地區的網絡信號不穩定,未來網絡是否可以變成動態,跟著終端走?可能這是未來網絡研究的一個方向。

任總:我認為,這應該是優質運營商之間競爭的範圍。運營商首先應該好好部署網絡,不要總是去追求5G,其實現在4G的網絡部署還沒有做到最好,某些城市的核心地區信號覆蓋強度都很弱,更不要談高速數據。所以,未來網絡信號的穩定,不完全取決於需求的想法和技術,而是取決於對需求的商業模式的改變——流量貨幣化,運營商之間要有一個競爭機制。只要真正做到流量貨幣化,帶寬的滿足會越來越厲害。

5、與會人:我們將如何部署5G?因為管道會得越來越寬,我們知道AR/VR也會撐大管道,我的問題是我們怎麽部署5G?我們部署的策略是怎樣的?

李英濤:從2009年開始,到現在為止,5G在研究方面初步取得了比較好的成果。但是,在形成全球5G標準上,今年才剛剛起步。到2020年時,可能完成標準固化和第一批商用的部署。未來5G不僅解決人和人的通信,還可能給各個行業解決機器和機器的通信,以及機器和人的通信。5G未來的想象空間很大。但踏踏實實來講,4G還有很多工作要做。2020年以後,5G才會真正被推動起來。

(四)關於軟件

6、與會人:我們公司在SDN投入比較多,後SDN的主要方向和策略是什麽?人與自然強調分布式自然交易,我們公司在流量數據化有什麽大方向上的考慮?

任總:人類社會將來只剩兩個:一個是情感,一個是數字,數字和情感之間一定要有一個聯接,就是華為。華為如何聯接數字和情感?就是SDN。

你說“後SDN”,現在我們連前SDN都還沒弄明白,何談後SDN。

丁耘:現在不是談後SDN的時候,未來5-10年,最重要是擁抱SDN這樣的一個機會,擁抱SDN帶來的網絡架構變化以及設備升級帶來的機會,獲得我們在網絡中的地位,實現老板所說的聯接數字和情感。因為SDN會帶來整個產業鏈網絡架構的重整,目前我們在這方面還有很大的差距。

7、與會人:我認為很多問題最終核心價值都在數據上,請問數據技術對未來華為的意義以及我們在數據技術上所做的戰略思考?

徐直軍:我們在雲服務和網絡領域明確“上不碰應用,下不碰數據”,但數據技術發展很快,未來我們要做到SDN、雲化,分布式數據庫是最核心的技術。

(五)關於芯片

8、與會人:現在無線很多競爭力都是建立在芯片上,後面半導體工業到7納米後該怎麽走?對於整個行業如何保持快速的增長速度,想聽聽各位領導意見。

任總:我們可以用疊加、並聯的方案,來處理這個問題,雖然笨一些,在新的技術沒有出來之前,還是可以去替代的。

徐直軍:比利時半導體研究院給我們很強的信心,在我們可見的十年內,半導體技術支持我們繼續往前走是有希望的。何庭波預測2025年以後會出現拐點,新的技術可能會出現,我們要保證在現有技術上領先,也要保證拐點出現時,能有能力應對。

9、與會人:Intel移動芯片業務,諾基亞的手機,兩者都是在自己最擅長的領域失敗了,您在這方面的思考?

任總:網絡標準從簡單到複雜,隨著技術進步,標準又會變得越來越簡單。在這個交替過程中,很容易產生“黑天鵝”的。Intel之所以在移動芯片業務沒有成功,可能是他們對通信標準理解不夠。思科以前那麽有錢,為什麽不進入無線領域?我們今天是真沒錢,因為把錢都分給大家了。

資本給創造世界出了一臂之力,但最重要還是靠勞動創造世界。我們得益於二十幾年去讀這些標準,融入公司所有人的腦袋中了。對每個腦袋稱稱重量,然後把股票合理分配,就形成了我們的新機制。雖然走了兩個人,但標準體系還存在,讀標準的人還是很厲害的。如果公司有一天散了,再重新聚回來,原有的所有體系都不再有了,因為標準要有生命才能延續。管理是無生命體系,標準體系是無生命體系,如果沒有有生命的人去支撐,我們這個體系就付諸東流了。所以,華為公司不能垮,否則幾十年來花費了百億美金積累起來的管理體系就沒有用了,形成對技術標準的理解也沒有用了。

其他公司想進入這個領域,一定要對網絡標準有非常深刻的理解。諾基亞和微軟的合作為什麽沒有成功?諾基亞太自信,認為一定要用windows才會成功。華為今天也要綁定windows,但是綁的方法不一樣,也可能我們就成功了。此一時,彼一時,世事很難料定。現在不敢斷言Intel移動芯片業務一定失敗了,因為沒人說得清楚未來手機是什麽樣子。所以我們一定要開放,炸開“金字塔尖”。

10、與會人:以前我們處理數據是把數據從硬盤、內存搬到CPU里,現在換了一種想法,能不能把CPU放到無處不在的地方,只要有數據的地方就放CPU,所以現在業界正在說,以數據為中心的計算或者叫NDP基數據計算,是對計算體系的一個顛覆。在這樣一個思想下,Intel和三星就不一樣了。Intel是做CPU的,希望把內存做到CPU里去;三星是做內存的,希望把CPU做到內存里去,這個產業方向上就開始博弈了。

任總:這個博弈就是社會進步。我們公司現在有錢,也可以自己內部博弈。怎麽才會更有錢呢?就是“一杯咖啡吸收宇宙能量”,把世界同方向科學家包囊進來,產生更大的能量。我們也要研究這兩種方式,趕上時代步伐。

(六)關於人工智能

11、與會人:現在都談AI人工智能,對於這個領域,華為的看法以及未來是否有計劃進入?從哲學角度來講,上帝創造人類,現在人類要創造新的人類,新的人類將來是否會替代人類?

任總:人類創造的新人類有可能取代我們真人類,這是霍金和比爾蓋茨以前的觀點。我們看到負面的一面,也要看到正面的一面。人類的生產、服務過程可能實現人工智能化,過去我們所期望的物質財富和精神財富極大豐富都可能實現,至少精神財富方面是可能實現的。比如,將來新人類可以一秒鐘讀完莎士比亞,兩秒鐘把美國圖書館的書籍讀完,三秒鐘學完幾百種語言……。生存80年,真人類可能就死亡了,但是新人類可以把靈魂和軀體相分離,把“靈魂”放在數據庫,重新換一個機器軀體,就變成80歲智慧的20歲小姑娘;再過80年,它變成160歲智慧的20歲小姑娘……再接下來,它可能還會有千年的智慧結晶。這樣的人類創造的電視劇,就不會再出現抗日神劇,因為它懂歷史、懂科學。新人類肯定比我們真人類更智慧,讓我們的生產、服務智能化。

李英濤:華為在人工智能領域是有布局的,2012實驗室的諾亞方舟在研究,面對我們“上不碰應用,下不碰數據”的原則,我們如何運用人工智能?實際上,我們在電信領域是有嘗試的,比如我們可以快速幫客戶找到網上問題,可以幫助客戶提高與用戶之間的黏性,這些可以給運營商帶來現實的價值。如何使我們自己的工程、交付、流程人工智能化……。只是我們在做這些研究時,沒有大力向外宣傳。

(七)關於網絡能源:

12、與會人:華為以前的成功很多依賴於數學的算法和工具,無論對軟件還是硬件。現在能源越深入研究,越發現相當於跟物理化學有關了。

任總:公司主航道就是要攻克大信息流量的疏導,大數據里最大的困難就是發熱,硬件工程、電子工藝最大的問題就是散熱。有位專家說,未來50%的能源將消耗在芯片上,散熱和發熱機理也可能是電子技術最核心的競爭力。芯片的發熱是沒有任何價值的,發出多少熱,就要散出去多少熱,發熱和散熱是同樣重大的科研科技。所以,發熱機制與散熱問題是大數據傳送的關鍵挑戰,我們需要加大投入研究。

我在烏克蘭跟很多學院的教授座談,他們說散熱問題完全可以用數學解決。我們的熱管,居然跟誰都不合作,自己悶著頭幹能做出什麽水平。熱導是宇航技術,為什麽不能跟有名的宇航研究所科學家和學院合作呢?烏克蘭、俄羅斯的戰鬥機,加工不如美國的精密,他們就把翅膀故意做得“粗糙”一點,讓上面貼附一層空氣層流,貼附在翅膀的層流,潤滑飛得跟美國戰鬥機一樣快。如果沒有很好的模擬水平,這是絕對做不到的,這是高空的動力水平。那麽想想,我們公司的散熱原理是什麽?

我們要重點研究發熱機制,芯片為什麽會發熱,線路為什麽會發熱?為什麽發那麽多熱,這個熱能不能降下來,怎麽把熱散出去?從這個角度開始,我們研究為什麽要電源,要多少電源,能不能少一點電源,不要電源行不行?我們要解決芯片發熱的機理問題,以及如何把熱散出去。能不能幾秒鐘將手機充滿。

三、隨著時代發展,華為正在不斷變革。只有“力出一孔,利出一孔”的團結奮鬥,才可能有未來的成功。

1、與會人:第一個問題是流程創新。我們是一家技術公司,但技術創新的進程正在發生變化,其中一種變化是越來越跨學科,其中一個例子就是新生代員工所展示的跨工程與人類感知領域創新。在矽光子領域(silicon photonics),我們很強大,但在人類光電子(human photonics)領域,我們還不夠強大。我們如何重塑華為以適應跨學科的組織和結構,從而我們可以參與這種形式的創新?問題的第二部分相對有點現實,因為我們有中央硬件、中央軟件,我們有網絡,這是我們非常強的領域。但是我認為,我們需要人類感知的其他學科以及技術集成生物學。

第二個問題,創新變化的方式。科學技術發展非常之快,有些技術還沒上市就失敗了。昨天輪值CEO提到,我們要容忍失敗,但是我們必須要能夠非常非常快地失敗,也要非常非常快地成功。但實際情況是,我們很難非常快速地行動,因為我們的流程非常慢,比如決策流程、建立小的敏捷團隊、與知名教授的實驗性工作、與初創企業的合作……。

任總:我倒過來回答。

第一,誰摧毀了索尼?KPI高績效文化。我們處在一個創新的時代,把很多不確定性、確定性工作都流程化後,就抑制了新東西的產生。首先要肯定日本是一個偉大的國家,將規範的管理落實到了基層,車間的螺絲刀、零件、紙巾……擺放都規範得清清楚楚,青年工人進來後需要嚴守這個規則,青年人創造的沖動就沒有了。英國也是偉大的國家,給世界輸出的文化是規則,但英國把流程規則到最末端。而美國是一批異教徒移民,把英國制度撕裂,大的法律框架是規範化的,但管不了末端,所以美國把英國文化做了變異,創造了一個燦爛的美國兩百年。

我們公司是從一個混亂公司走過來的,如果不走流程化、高績效考核的道路,今天就是布朗運動,每個分子都亂動,形不成動力。我們規範化以後,管子“嘩嘩”地流,經過“拉法爾噴管”擠壓。可壓縮的流體被壓縮超過音速後,擴展的面積越來越大,速度越來越快,這就是火箭。火箭的發動機基於拉法爾噴管。我們是先規範、後放開。

華為公司經過一個瓶頸擠壓大家,這就是價值觀。擠壓完以後,再放開,大家的奔跑速度越來越快,推動華為這個“機器”的前進。我們正在改變,讓大家的聰明才智得到發揮,讓大家的思想活躍起來。

第二,未來世界一定是跨學科創新的,但是華為不可能擁有這麽多跨學科的人才,所以胡厚崑提出淡化工卡文化。我們以前叫做“低帶寬、高振幅”,每個人某方面的能量非常大,但知道的知識面可能很窄,但是如果把很多人拼起來,那麽我們就是“寬頻帶、高振幅”。如何實現跨學科?只能各種組合來實現,這就是我們將來新的研究措施。就像徐直軍所說的,希望各位Fellow和專家拿刀子把“屁股”砍掉,去全世界思想碰撞。當日本櫻花盛開的時候,為什麽不請法國科學家到櫻花樹下去和日本科學家喝喝酒?當法國薰衣草盛開的時候,為什麽不請日本科學家坐在薰衣草地上去喝喝法國的紅酒?經常思想碰撞,就可能產生新的“火花”。當然,產生“火花”的方式,還有與大學教授合作。

第三,以後我們不能隨便使用“失敗”這個名詞,要使用“探索”這個名詞,因為“成也英雄,敗也英雄”。在任何不走錯路的關閉項目中,去分析項目的成功經驗或失敗原因,即使告訴我們此路不通,也是一種探索。把做這個總結的人調到另外一個項目去,炮火就能打得更準。

我們要承認英雄。珠穆朗瑪峰的探險家多艱難,現在有人攀登上去才發現一百多年的探險家遺體,他怎麽不是人類偉大的英雄呢?阿波羅登月,13號飛船因服務艙液氧箱爆炸中止登月任務,那三名宇航員也是英雄。

所以,我們要重新看待成功與失敗,失敗的經驗對我們是寶貴財富。失敗也是一種學習,而且是最寶貴的學習。“一生能有幾次敗”,所有一切不能重來。我們把失敗項目中的奮鬥者留下來,以後就不會失敗。幹部部門更要重新去看待這個問題,評價系統不能僵化,應該有靈活的考核方式。

2、與會人:目前公司的人才招聘流程非常長,需要很多領導簽字,海外招聘一個人需要用兩個月時間。您對HR的人才招聘有沒有新的想法和思考?

任總:首先幹部部長要來自於科研人員、項目人員、業務人員,能充分理解項目,HR必須要從業務人員中產生。三年前,我們就制定了“獎金要從下往上及時發放”的政策,但現在仍是年底“排排坐,吃果果”,分不動,因為人力資源不懂業務,不知道如何評價人。所以HR一定要懂業務。

3、與會人:Google十年前把安卓開源,六年前開始涉足無人駕駛領域,已經提前布好局了。馬斯克回收火箭,現在看到他的成功,其實也是經歷了幾十次的失敗。我們向未來看,還沒有經歷這樣的波折,而且能力差距還很大。十幾年前美國大片中的場景,現在逐漸走進了生活。走向未來的二三十年,成長能力提升的路徑是什麽?

任總:未來社會變化非常快,不是哪一個人的智慧能支持我們的發展,我們讓大家來集思廣益。現在我們會開放一個務虛平臺,允許一些專家來“胡說八道”,就像心聲社區一樣。未來這個平臺是否會開放給普通員工和大學學生,我們可能拿一個春節假期來試試,讓員工在家看看,看能否產生一些奇思妙想。我們也擔心,員工沒有成熟就胡思亂想。突破是一定要一些底蘊的。只有踏踏實實,才能有所突破。

雖然現在我們很難預測華為在未來社會中到底是什麽地位,但是我認為,只有奮鬥才會有未來,我們奮鬥可能會不成功,但不奮鬥肯定是不成功的。因此,我們努力往前劃船。第一,我們公司有“力出一孔,利出一孔”團結奮鬥的商業平臺,這是一種模式,全世界絕無僅有。第二,我們不是上市公司,每年攻擊城墻口的炮彈投入是200-300億美金。沒有任何一家上市公司願意這麽大的投資,因為股東不會同意。我們公司要生命,不要錢。

社會上有很多家公司也在劃船,互聯網公司比我們公司加班的情況還嚴重,但他們實現的是個人價值,不可能挖出一條長江,在長江邊有一個小水庫是有可能的。我們是一條大江、大河。

4、與會人:您如何看華為未來二三十年的發展?

任總:華為未來的發展,就是我們一定能活著,而且一定能成功!因為我們在七八年前就已經把人才“金字塔”頂端炸掉了。“金字塔”是一個封閉的模型,塔尖的這個人有多寬的視野,“金字塔”就有多大。現在炸開了塔尖,組合了非常多精英,戰略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的,而不是靠一個人來判斷局勢。大部隊最大的問題,就是方向不能錯。戰略目標不明確,天天很辛苦,這是過去的華為,現在我們的領導要仰望星空。當我們放開視野,大部隊的方向就不容易出現差錯,不出現差錯,我們就不會滅亡。

你問華為未來二、三十年的發展,我也希望華為能再存在二、三十年,即使有三、五年,我也滿意了。

5、與會人:如果未來有一個中國公司領導世界,了解華為的人都知道,華為有九成的希望。

任總:你說未來有一個中國公司領導世界,我相信那一定不會是華為,因為華為是全球化公司,不是一個中國公司。

為什麽有這麽狹隘的榮譽感呢?不要總想到做領袖的光榮,不要去背上這個沈重的口號和包袱,榮譽對於我們來說是沒有用的。我們說未來要領導世界,是為了鼓舞大家信心,讓大家奮鬥去做得更好。其實我們都很笨,但是我們依托了一個大平臺獲得了成功。我們這個成功,是為了自己給老婆多賺點錢,不是為了世界榮譽,不是為了當世界領袖。

6、與會人:華為公司已經很成功了,什麽因素讓我們做到現在的程度,還有哪些因素讓您晚上睡不著覺?

任總:成功的標誌是什麽?全世界68個戰略高地,我們才進入三五個,怎麽叫“成功”呢?我們在很多發達國家,還沒有進入主流運營商,進入了一些非主流的運營商,但也還沒有進入這個運營商的主流市場,這怎麽能叫“很成功”呢?

我沒有這個自豪感,你有自豪感,應該上戰場,去給我們創造成功。

7、與會人:您剛才講美國比世界大,我想聽聽比世界還大的世界是什麽?

任總:比世界還大的世界,就是你的心胸。

任正 正非 非談 蘋果 銷量 下滑 有錢 太保
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任正非:蘋果太保守了;華為不是中國公司,而是全球化公司

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0725/157627.shtml

任正非:蘋果太保守了;華為不是中國公司,而是全球化公司
任正非 任正非

任正非:蘋果太保守了;華為不是中國公司,而是全球化公司

如果說未來有一個中國公司領導世界,我相信那一定不會是華為,因為華為是全球化公司,不是一個中國公司。

7月22日,《華為家事》發表了華為心聲社區上的一篇1.3萬多字的長文。

文章紀錄了2016年5月,任正非與多位Fellow在座談會上的講話,他回答了關於“華為管道戰略”、“智能社會”、以及“華為未來發展”等諸多問題。

談到蘋果時,任正非認為蘋果有錢但是也太保守了,“如果蘋果公司繼續領導人類社會往前走,我們可以跟著他們走;如果蘋果公司不敢投錢,就只能跟著我們,我們就會變得像蘋果公司一樣有錢。”

在談到華為未來是否會成為領導世界的中國公司時,任正非表示:“你說未來有一個中國公司領導世界,我相信那一定不會是華為,因為華為是全球化公司,不是一個中國公司。”

以下為任正非演講實錄,經i黑馬編輯刪減。

一、華為堅持管道戰略,開放合作,團結一切可以團結的力量,對未來方向進行探索和研究,掌控不確定性。

我們要做一個管道操作系統,下面操作管道,上面中間平臺是網絡集成,對上還要能力開放,把所有內容接進來,實現管道的三點銜接即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。 我們的網絡已覆蓋世界的1/3,是有可能減少我們內部的轉發。當接通需要轉發次數變少,價格成本也就降低了,速度也快了。

管道操作系統“上不碰內容,下不碰數據”,只是負責信息流量的傳送,但我們並不知道送出去的是什麽,只要傳送了就要收費,包括信息垃圾。有人說,我們需要過濾垃圾,否則將來流量太大。如果我們現在要去區分數據的有用性,就成了一個內容公司,要同時打贏兩場戰爭:信息傳送和信息過濾,我們公司有這樣的能力做到都是佼佼者嗎?如果有一場戰爭不是佼佼者,會不會導致全局失敗?而且我們也不能利用別人的數據來產生新的數據做經營,那會涉及國家的安全問題。

我們說管道操作系統“上不碰內容,下不碰數據”,並不是建立兩個混凝土的夾層墻來隔源的。在支撐別人的過程中,我們一定要充分理解客戶需求,包括對方提供的內容需求。我們是融合在里面,給內容提供良好的服務,讓內容能夠通過我們中間件運轉起來。數據在我們平臺里運轉,又還給數據;內容在平臺里運轉,又還給內容。就像銀行流鈔票,但並不擁有,鈔票都是別人的。

蘋果公司是最好的服務商。人類社會有兩次整合:第一次是橫向整合,IBM推動兼容機,Intel發明286/386/486 ……,抄了蘋果公司的後路,後來蘋果公司放棄了,兼容機推動了全世界普及了電腦,給今天人類信息社會的文明作出了偉大貢獻。第二次是蘋果公司垂直整合,幾百萬個應用組合在手機里面,這就是互聯網隨人移動。它也是不碰內容的。在這方面,我們公司與蘋果公司相比,還有弱點,是否可以花三年時間努力往前趕一點?現在還不好說。

我們現在講的是管道戰略,沒有講電信戰略,大家一定聽到我們的口號是有變化的。不管什麽樣的信息流動,從空中流下,可能高頻度、小窄帶,存在顛覆互聯網的低頻度、超寬帶的一部分應用。即使顛覆了運營商,我們也要活下來。就像丁耘所說,我們一定要從雞蛋殼里打出去,產生一個新生命,而不是讓別人從外面向里打碎了,成了一個煎蛋。丁耘說的新生命是“小雞”,我說是“小孔雀” 。為什麽呢?

第一,“一杯咖啡吸收宇宙能量”。公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期,那時沒有互聯網、沒有電話,但是不要認為很落後,民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源於那個時候,因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點,天才成批來。心聲社區就是一個“羅馬廣場”,STW也要成為一個“羅馬廣場”。心聲社區總體是很健康的,讓大家免費免責提意見,使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面“胡說八道”,針對我們說的,有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來將星在閃耀。我不需要知道馬甲背後是誰,但是我知道華為有人才。

第二,現在這杯“咖啡杯”里,以你們為核心,團結世界所有同方向的科學家,淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻,那麽就要給他們同樣的待遇。我們可以試試人才“眾籌”,就是特優秀人才快進、快出,不扣住人家一生。 不求他們歸我們所有,不限制他們的人身自由和學術自由,不占有他們的論文、專利……,只求跟他們合作。我聽說,有的部門與美國大學教授合作,還提出很多附加條件,不要這樣做。我們去支持大學里的教授,喝杯咖啡溝通溝通,聽聽他的講話,理解他這篇文章的意義,就能得到很大啟發。

雖然有些教授本人不會到我們公司工作,但是他下面有很多博士,可以吸納進來。這些博士理解教授的科學研究,而且跟老師有技術往來,也把我們與教授的紐帶鏈接起來了。我們出現了成功,註明是來自這個老師的成功,也可以分享成功。名和利雙方各只收獲一條,兩者不矛盾,不就成為合作夥伴了嗎?

第三,“咖啡杯里”不僅要有有學問的科學家,還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂,也許“小孔雀”就從里面蹦出來了。我講一個基因的故事。孟德爾摩根從豌豆的種植發現基因以後,兩百年世界沒有任何人理解這個基因,兩百年以後,基因才開始慢慢走起來。在科學的道路上,我們不要壓制不同見解的人,這就是我們所講的“多路徑”。要有不同的觀點,才叫多路徑,未來走的途徑就越來越心胸寬廣。胸懷世界,就要敢氣吞山河。

我們公司既要握有主航道,又要車輪滾滾,“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有堅決攻進無人區,才沒有利益沖突和矛盾。我們是公正的擴張,借力的規則是有利於這個世界共同發展的,大公司不會反對我們,小公司望塵莫及,說也沒用。只有堅決攻進無人區,才沒有競爭對手,我們可以自由飛翔。

什麽是無人區?第一,沒人給你指明前進的道路與方向;第二,沒有規則,也不知道哪兒是陷阱,完全進入一個新的探索領域。過去華為公司都是跟隨別人,我們節省了很多開路費;走到今天,我們必須自己來開路了。開路,就難免會走錯路。

無線的未來是什麽?其實我們根本沒有定義清楚;網絡的未來是什麽?我們也沒有定義清楚。因此,我們還根本就不知道無人區在哪里。無線未來的最大價值,我認為就是最後一百公尺,就是接入。但是如何讓接入更科學合理呢?目前也不清楚。所以我不認為無線已經進入無人區了。

二、未來智能社會,我們面臨的大信息流量的低成本與低時延問題,要敢於探索新的理論和技術。

(一)關於大信息流量和時延

我認為,流量不能簡單像自來水一樣無限制擴大,因為自來水的分子結構是一致的,管子不夠,可以再加一些管子。而我們的信息流量,每個分子從哪兒來、到哪兒去,分子結構都不一樣,所以必須要一個大平臺分配。大平臺可以做到非常大的倉庫,但是岔路口怎麽管理?這是提出的新學問。

我們假設未來是一個智能社會,智能社會最大的問題就是流量問題,流量大的問題可能解決,但是時延不可能解決。

第一,物理時延。我們現在的傳輸方式是IP轉發,就會產生線路時延,電容也是會產生時延的。如果說電路沒有電容,但電線的表面就有電容,半導體還有電容。有人說量子通信可以減少時延,但量子通信是否可以做大流量的載體?現在還不行。

第二,網絡時延。現在VR還只是少量的點,當全世界普及的時候,擁塞就更厲害,而且擁塞還具有隨機性。規律性的可以用算法打開,但隨機性的很難解決。因為建網不可能建得永遠無限大,無限大的網實際不存在,沒有這麽大的能力。

第三,存儲帶來的時延。

所以時延是一定存在的,可能是最困難的一個問題。VR需要低時延,我們還做不到,也許以後會有一些科學定理新發明,但是現在還沒有。所以,我們要理性認識VR/AR的產業發展規律,保持戰略耐心。AR/VR的發展速度太快,就會出現泡沫。為什麽VR將來會有個泡沫期, 關鍵是沒人能解決時延問題。所以我們強調更多的應該是在基礎研究上面下功夫,走後發制人的道路,準備好“淺灘撿魚” 。渾水摸魚,只有強者才能摸到魚。如果你本身沒有能力,那是撿不到魚,即使是淺灘。

(二)關於終端:蘋果手機銷量下滑,終端不行了?

未來可能是軟件世界,你能抓一把在手上嗎?所有人類智慧的顯示是終端(不僅指手機),因此終端未來的發展前景應該是方興未艾。我們並不完全知道,但有時人們會有一個階段性的滿足,可能又不斷出現新的方法和臺階。終端是人類文明社會最需要的一個顯示器,不會沒有前途,只是目前我們投入還不夠,還沒有完全能把握人類社會發展的機會點。

蘋果公司很有錢,但是太保守了;我們沒有錢,卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。 我們沒錢,都敢幹,蘋果公司那麽有錢,為什麽不敢幹呢?如果蘋果公司繼續領導人類社會往前走,我們可以跟著他們走;如果蘋果公司不敢投錢,就只能跟著我們,我們就會變得像蘋果公司一樣有錢。

相信有一天,我們一定會成功的,“桃子樹上會結出西瓜”,雖然現在結的還只是“李子”。

(三)關於4G和5G:未來網絡是否可以變成動態,跟著終端走?

我認為,這應該是優質運營商之間競爭的範圍。運營商首先應該好好部署網絡,不要總是去追求5G,其實現在4G的網絡部署還沒有做到最好,某些城市的核心地區信號覆蓋強度都很弱,更不要談高速數據。所以,未來網絡信號的穩定,不完全取決於需求的想法和技術,而是取決於對需求的商業模式的改變——流量貨幣化,運營商之間要有一個競爭機制。只要真正做到流量貨幣化,帶寬的滿足會越來越厲害。

(四)關於軟件:後SDN的主要方向和策略是什麽?

人類社會將來只剩兩個:一個是情感,一個是數字,數字和情感之間一定要有一個聯接,就是華為。華為如何聯接數字和情感?就是SDN。你說“後SDN”,現在我們連前SDN都還沒弄明白,何談後SDN。

(五)關於芯片:

後面半導體工業到7納米後該怎麽走?我們可以用疊加、並聯的方案,來處理這個問題,雖然笨一些,在新的技術沒有出來之前,還是可以去替代的。

網絡標準從簡單到複雜,隨著技術進步,標準又會變得越來越簡單。在這個交替過程中,很容易產生“黑天鵝”的。Intel之所以在移動芯片業務沒有成功,可能是他們對通信標準理解不夠。思科以前那麽有錢,為什麽不進入無線領域?我們今天是真沒錢,因為把錢都分給大家了。

資本給創造世界出了一臂之力,但最重要還是靠勞動創造世界。我們得益於二十幾年去讀這些標準,融入公司所有人的腦袋中了。對每個腦袋稱稱重量,然後把股票合理分配,就形成了我們的新機制。雖然走了兩個人,但標準體系還存在,讀標準的人還是很厲害的。如果公司有一天散了,再重新聚回來,原有的所有體系都不再有了,因為標準要有生命才能延續。管理是無生命體系,標準體系是無生命體系,如果沒有有生命的人去支撐,我們這個體系就付諸東流了。所以,華為公司不能垮,否則幾十年來花費了百億美金積累起來的管理體系就沒有用了,形成對技術標準的理解也沒有用了。

其他公司想進入這個領域,一定要對網絡標準有非常深刻的理解。諾基亞和微軟的合作為什麽沒有成功?諾基亞太自信,認為一定要用windows才會成功。華為今天也要綁定windows,但是綁的方法不一樣,也可能我們就成功了。此一時,彼一時,世事很難料定。現在不敢斷言Intel移動芯片業務一定失敗了,因為沒人說得清楚未來手機是什麽樣子。所以我們一定要開放,炸開“金字塔尖”

(六)關於人工智能

人類創造的新人類有可能取代我們真人類,這是霍金和比爾蓋茨以前的觀點。我們看到負面的一面,也要看到正面的一面。人類的生產、服務過程可能實現人工智能化,過去我們所期望的物質財富和精神財富極大豐富都可能實現,至少精神財富方面是可能實現的。比如,將來新人類可以一秒鐘讀完莎士比亞,兩秒鐘把美國圖書館的書籍讀完,三秒鐘學完幾百種語言……。生存80年,真人類可能就死亡了,但是新人類可以把靈魂和軀體相分離,把“靈魂”放在數據庫,重新換一個機器軀體,就變成80歲智慧的20歲小姑娘;再過80年,它變成160歲智慧的20歲小姑娘……再接下來,它可能還會有千年的智慧結晶。這樣的人類創造的電視劇,就不會再出現抗日神劇,因為它懂歷史、懂科學。新人類肯定比我們真人類更智慧,讓我們的生產、服務智能化。

(七)關於網絡能源

公司主航道就是要攻克大信息流量的疏導,大數據里最大的困難就是發熱,硬件工程、電子工藝最大的問題就是散熱。有位專家說,未來50%的能源將消耗在芯片上,散熱和發熱機理也可能是電子技術最核心的競爭力。芯片的發熱是沒有任何價值的,發出多少熱,就要散出去多少熱,發熱和散熱是同樣重大的科研科技。所以,發熱機制與散熱問題是大數據傳送的關鍵挑戰,我們需要加大投入研究。

我們要重點研究發熱機制,芯片為什麽會發熱,線路為什麽會發熱?為什麽發那麽多熱,這個熱能不能降下來,怎麽把熱散出去?從這個角度開始,我們研究為什麽要電源,要多少電源,能不能少一點電源,不要電源行不行?我們要解決芯片發熱的機理問題,以及如何把熱散出去。能不能幾秒鐘將手機充滿。

三、隨著時代發展,華為正在不斷變革。只有“力出一孔,利出一孔”的團結奮鬥,才可能有未來的成功。

第一,誰摧毀了索尼?KPI高績效文化。我們處在一個創新的時代,把很多不確定性、確定性工作都流程化後,就抑制了新東西的產生。首先要肯定日本是一個偉大的國家,將規範的管理落實到了基層,車間的螺絲刀、零件、紙巾……擺放都規範得清清楚楚,青年工人進來後需要嚴守這個規則,青年人創造的沖動就沒有了。英國也是偉大的國家,給世界輸出的文化是規則,但英國把流程規則到最末端。而美國是一批異教徒移民,把英國制度撕裂,大的法律框架是規範化的,但管不了末端,所以美國把英國文化做了變異,創造了一個燦爛的美國兩百年。

我們公司是從一個混亂公司走過來的,如果不走流程化、高績效考核的道路,今天就是布朗運動,每個分子都亂動,形不成動力。我們規範化以後,管子“嘩嘩”地流,經過“拉法爾噴管”擠壓。可壓縮的流體被壓縮超過音速後,擴展的面積越來越大,速度越來越快,這就是火箭。火箭的發動機基於拉法爾噴管。我們是先規範、後放開。

華為公司經過一個瓶頸擠壓大家,這就是價值觀。擠壓完以後,再放開,大家的奔跑速度越來越快,推動華為這個“機器”的前進。我們正在改變,讓大家的聰明才智得到發揮,讓大家的思想活躍起來。

第二,未來世界一定是跨學科創新的,但是華為不可能擁有這麽多跨學科的人才,所以胡厚崑提出淡化工卡文化 。我們以前叫做“低帶寬、高振幅”,每個人某方面的能量非常大,但知道的知識面可能很窄,但是如果把很多人拼起來,那麽我們就是“寬頻帶、高振幅”。如何實現跨學科?只能各種組合來實現,這就是我們將來新的研究措施。就像徐直軍所說的,希望各位Fellow和專家拿刀子把“屁股”砍掉,去全世界思想碰撞 。當然,產生“火花”的方式,還有與大學教授合作。

第三,以後我們不能隨便使用“失敗”這個名詞,要使用“探索”這個名詞 ,因為“成也英雄,敗也英雄”。在任何不走錯路的關閉項目中,去分析項目的成功經驗或失敗原因,即使告訴我們此路不通,也是一種探索。把做這個總結的人調到另外一個項目去,炮火就能打得更準。

我們要承認英雄。珠穆朗瑪峰的探險家多艱難,現在有人攀登上去才發現一百多年的探險家遺體,他怎麽不是人類偉大的英雄呢?阿波羅登月,13號飛船因服務艙液氧箱爆炸中止登月任務,那三名宇航員也是英雄。

所以,我們要重新看待成功與失敗,失敗的經驗對我們是寶貴財富。失敗也是一種學習,而且是最寶貴的學習。“一生能有幾次敗”,所有一切不能重來。我們把失敗項目中的奮鬥者留下來,以後就不會失敗。幹部部門更要重新去看待這個問題,評價系統不能僵化,應該有靈活的考核方式。

未來社會變化非常快,不是哪一個人的智慧能支持我們的發展,我們讓大家來集思廣益。現在我們會開放一個務虛平臺,允許一些專家來“胡說八道”,就像心聲社區一樣。未來這個平臺是否會開放給普通員工和大學學生,我們可能拿一個春節假期來試試,讓員工在家看看,看能否產生一些奇思妙想。我們也擔心,員工沒有成熟就胡思亂想。突破是一定要一些底蘊的。只有踏踏實實,才能有所突破。

雖然現在我們很難預測華為在未來社會中到底是什麽地位,但是我認為,只有奮鬥才會有未來,我們奮鬥可能會不成功,但不奮鬥肯定是不成功的。因此,我們努力往前劃船。第一,我們公司有“力出一孔,利出一孔”團結奮鬥的商業平臺,這是一種模式,全世界絕無僅有。第二,我們不是上市公司,每年攻擊城墻口的炮彈投入是200-300億美金。沒有任何一家上市公司願意這麽大的投資,因為股東不會同意。我們公司要生命,不要錢。

社會上有很多家公司也在劃船,互聯網公司比我們公司加班的情況還嚴重,但他們實現的是個人價值,不可能挖出一條長江,在長江邊有一個小水庫是有可能的。我們是一條大江、大河。

華為未來的發展,就是我們一定能活著,而且一定能成功!因為我們在七八年前就已經把人才“金字塔”頂端炸掉了。“金字塔”是一個封閉的模型,塔尖的這個人有多寬的視野,“金字塔”就有多大。現在炸開了塔尖,組合了非常多精英,戰略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的,而不是靠一個人來判斷局勢。大部隊最大的問題,就是方向不能錯。戰略目標不明確,天天很辛苦,這是過去的華為,現在我們的領導要仰望星空。當我們放開視野,大部隊的方向就不容易出現差錯,不出現差錯,我們就不會滅亡。

你說未來有一個中國公司領導世界,我相信那一定不會是華為,因為華為是全球化公司,不是一個中國公司。

為什麽有這麽狹隘的榮譽感呢?不要總想到做領袖的光榮,不要去背上這個沈重的口號和包袱,榮譽對於我們來說是沒有用的。 我們說未來要領導世界,是為了鼓舞大家信心,讓大家奮鬥去做得更好。其實我們都很笨,但是我們依托了一個大平臺獲得了成功。我們這個成功,是為了自己給老婆多賺點錢,不是為了世界榮譽,不是為了當世界領袖。

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任正 正非 蘋果 太保 守了 華為 不是 中國 公司 而是 全球化 全球
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太保半年凈利同比下滑45.6% 新業務價值首破百億

低利率、資產荒,在並非投資好“光景”的年份里,投資和保費“雙輪驅動”的保險公司凈利潤自然會受到不小的影響。

和已發布半年報的中國人壽(601628.SH;02628.HK)、中國太平(00966.HK)相似,剛剛發布半年報的中國太保(601601.SH;02601.HK)凈利潤也遭遇了大幅下滑。

半年報數據顯示,中國太保歸屬於母公司股東的凈利潤同比下降45.6%,在之前的業績預減公告中,其將原因歸結為投資收益同比大幅下降和傳統險準備金折現率假設變動的影響。

但和容易受市場影響上下波動的凈利潤不同,中國太保的壽險業務價值在轉型的作用下持續提升,今年上半年表現仍然十分亮眼。其新業務價值同比增長55.9%,上半年新業務價值首次突破百億。

半年新業務價值首破百億

半年報顯示,中國太保集團實現營業收入1447.06億元,同比增長7.6%;其中,保險業務收入達1315.37億元,同比增長18.6%。截至2016年上半年末,集團內含價值達 2153.55億元,較上年末增長4.7%,“償二代”下集團綜合償付能力充足率達到291%。

保險業務方面,壽險新業務價值是中國太保上半年業績中的一大亮點。

中國太保董事長高國富表示,上半年壽險行業保持快速增長,發展模式也更為多元,太保壽險堅持價值導向的發展策略,持續提升客戶經營能力,大力發展高價值的個人業務,個人業務市場份額持續提升至12.1%。上半年新業務價值首次突破百億,達到112.64億元,同比增長55.9%。大個險格局進一步強化,上半年個人業務在壽險總保費中的占比達到88.4%,在總新保中的占比達82.2%,在新業務價值中的占比達到97.9%。

大個險格局背後需要優秀人力支撐。太保壽險相關負責人對《第一財經日報》記者表示,2016年上半年,太平洋壽險營銷隊伍月均總人力達58.2萬人,同比增長40.2%,其中,健康人力和績優人力首次分別突破20萬人和10萬人;人均新保達8592元,同比增長28.3%。

同時,在保費規模擴大的基礎上,太保壽險的退保率上半年實現大幅下降,其上半年退保率為1.2%,較去年同期的3.1%下降1.9個百分點。

上半年,產險行業的經營環境發生重大變化,宏觀經濟增速放緩,自然災害頻發,同時商車險費率改革在全國範圍的進一步推廣為車險業務經營帶來了更多不確定性。

在此情況下,太保產險加強風險選擇和理賠管控,2016年上半年綜合成本率99.4%,較去年同期下降0.1個百分點,其中綜合賠付率為61.2%,同比下降3.7個百分點。車險業務綜合成本率98.2%,較去年同期下降0.2個百分點。

投資+準備金折現率雙重影響

凈利潤方面,中國太保上半年實現歸屬於母公司股東的凈利潤61.42億元,同比下降45.6%。中國太保表示,這是由於上半年資本市場低迷,受投資收益下降和準備金折現率變動的影響所致。

半年報顯示,中國太保根據資產負債表日可獲取的信息為基礎對包括折現率、死亡率和疾病發生率、退保率、費用假設、保單紅利假設等精算假設進行調整,因此增加2016 年6月30日考慮分出業務後的保險合同準備金等保單相關負債合計約40.31億元,相應減少上半年的利潤總額合計約40.31億元。

同時,上半年,面對無風險利率下行及股票市場低迷的挑戰,中國太保上半年最終實現年化凈投資收益率4.6%,同比小幅下降0.3個百分點;而由於權益類資產的買賣價差大幅減少,其總投資收益率實現4.7%,同比下降1.9個百分點。

中國太保表示,2016年上半年,公司對權益類資產配置仍保持相對謹慎,固收類資產投資則通過加強對非標資產投資以獲取流動性溢價,同時適當控制資產久期以保持資產配置的靈活性。基於這一資產配置策略,2016年上半年公司新增及到期再配置資產主要配置方向除債券和權益以外,還包括優先股、信托計劃、銀行理財產品等。

根據其期末持倉數據,截至2016年上半年末,中國太保債券投資占比49.6%,較上年末下降0.8個百分點;權益類資產占比14.3%,較上年末上升0.3個百分點,其中股票和權益型基金占比5.3%,較上年末下降1.7個百分點。本報記者註意到,相較於之前對銀行股的重視,上半年末中國太保的可供出售類持倉十大股票中銀行股僅剩兩席,為興業銀行和招商銀行。

除此之外,此次中國太保較為詳細地公布了非標資產的投資方向,主要包括商業銀行理財產品、銀行業金融機構信貸資產支持證券、信托公司集合資金信托計劃、證券公司專項資產管理計劃、保險資產管理公司基礎設施投資計劃、不動產投資計劃和項目資產支持計劃等。

截至上半年末,中國太保非標資產投資1363.13億元,較上年末增加32.2%,在投資資產中的占比達到15.0%。目前中國太保投資的基礎設施投資計劃,其基礎資產主要分布在市政、道路、能源等項目;投資的不動產投資計劃,其基礎資產主要分布在國內一線和二線城市核心區域的商業不動產以及地方政府主導的棚改等項目;投資的信托計劃以融資類為主。在具有外部信用評級的非標資產中,AA級及以上占比達99.9%,其中AAA級占比達96.1%。

協同發展效應顯現

2014年,中國太保旗下迎來了四個新夥伴:太保安聯健康險公司、長江養老、安信農保、太平洋養老投資公司。由此,中國太保在保險業的布局也進一步完善。而這幾個新夥伴與集團原有業務之間的協同發展效應也已開始初步顯現。

中國太保相關負責人對本報記者表示,今年上半年,長江養老聯合太平洋壽險成立29家“太平洋-長江養老業務合作中心”,加快職業年金和稅優健康險業務發展;太保安聯在團體業務方面,通過與太平洋產、壽險的緊密合作,形成覆蓋多種保險保障的員福計劃;安信農保發揮在價格指數農險產品上的創新優勢,持續推進與太平洋產險的協同發展,在農險全國布局、共保機制、數據災備、新技術應用等多個方面開展合作。與此同時,安信農保與集團在融合發展的業務規模上創新高,上半年融合業務規模量已達去年全年的5倍。

同時,中國太保也在醞釀新一輪的布局計劃。6月其發布公告稱,太保產險正在與百度鵬寰資產管理(北京)有限公司磋商,擬共同發起設立一家股份制財產保險公司,主攻互聯網保險。另外,也正在與國泰君安證券股份有限公司進行意向性接觸,有意受讓國聯安基金部分股權。而太保人壽計劃設立香港子公司,目前正在等待內地、香港兩地監管機關批準。

值得註意的是,中國太保本屆董事會三年任期已於2016年7月屆滿。但中國太保表示,目前鑒於相關董事候選人及監事候選人的提名工作尚未結束,第七屆董事會、監事會需延期換屆選舉,董事會專門委員會和高級管理人員的任期亦相應順延。

太保 半年 同比 下滑 45.6% 新業務 新業 價值 首破 破百 百億
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太保UBI車險再布局 5000萬美元戰略投資Metromile

面對UBI車險未來的巨大市場和不可阻擋的趨勢,國內保險機構正在緊鑼密鼓地加速布局。

9月22日,中國太平洋保險集團旗下子公司太平洋產險和美國UBI車險服務商Metromile聯合宣布,太平洋產險完成對Metromile5000萬美元的投資,並成為Metromile戰略投資者和戰略合作夥伴。

業內人士表示,這是在新技術層出不窮、車險既有商業模式面臨挑戰的市場格局下,太平洋保險加速布局UBI車險領域的重要舉措,將對其車險業務發展產生重要影響。

所謂UBI(Usage Based Insurance),是一種基於駕駛行為的保險,通過車聯網、智能手機和OBD等聯網設備將駕駛者的駕駛習慣、駕駛技術、車輛信息和周圍環境等數據綜合起來,建立人、車、路(環境)多維度模型進行定價。其中,OBD接口為車載監控系統的通訊接口,不僅可以讀取故障碼以供修車,還可以提供車輛的各種工況數據,是汽車內部唯一一個數據端口,也被認為是車聯網普及的一大基礎。

據了解,Metromile成立於2011年,總部位於舊金山,目前其按里程計價的車險業務已覆蓋美國七個州,成為美國該領域的標誌性領先企業。

Metromile先後獲得了美國、日本、加拿大、中國多家著名投資機構近2億美元投資,並於近期獲得了保險經營牌照。這意味著Metromile可以簽發自己的保單,並對理賠進行全流程管理,同時也標誌著Metromile將從為保險公司提供UBI車險技術服務的供應商,轉變為直接為客戶提供UBI車險產品的保險機構。

而太平洋產險在車險領域積累了豐富的客戶資源和專業管理經驗,建立了覆蓋全國的服務網絡。

太平洋產險相關負責人表示:“Metromile是UBI車險技術領域的領先者,我們期待通過此次戰略合作,充分借鑒Metromile在車聯網技術、風險定價、互聯網運營等領域的領先實踐和經驗積累,積極探索按里程計費的車險商業新模式。”

Metromile首席執行官Dan Preston表示:“本輪融資不僅為Metromile在美國全境的業務加速發展及向提供全流程服務的保險公司轉型提供了資本支撐,也為未來Metromile多種形式的全球化進程開辟了通道。Metromile非常高興能夠和太平洋產險攜手,在全球最具潛力的保險市場中共同打造新的商業模式、拓展新的商業版圖。”

據悉,未來雙方將攜手共同打造車險領域的創新型產品,提升服務質量,並將充分利用UBI車險新技術、大數據分析以及數字化服務來引導整個行業的變革。

這無疑是太保產險在UBI車險領域的又一布局。據悉,太保產險已於2015年對凹凸租車進行戰略投資,並通過數據采集設備對承租人在駕車時的駕駛數據進行采集,由此完善UBI保險風險定價能力。

事實上,包括太保在內,國內已有多家保險機構開始UBI車險方面的嘗試,這也是源於對UBI車險未來的趨勢和廣大市場的判斷。

普華永道旗下咨詢機構思略特表示,基於UBI概念,可以開發多樣化、針對不同人群的車險產品滿足不同客戶的需求,也為中國車險行業長期虧損的現狀帶來轉機。

未來五年,車險市場規模由於新車銷量增長放緩將保持10%的增速,到2020年,思略特預測整個中國車險市場規模約為9420億元。若車險費率市場化完全放開,同時伴隨著車聯網50%的新車滲透率預期,保守估計UBI的滲透率在2020年可以達到10%-15%,UBI保險面臨著1400億元的市場空間。

太保 UBI 車險 再布 布局 5000 美元 戰略 投資 Metromile
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晨暉創投曾浩燊:如果你投資成功多失敗少,那說明你太保守了

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1027/159463.shtml

晨暉創投曾浩燊:如果你投資成功多失敗少,那說明你太保守了
石慧 石慧

晨暉創投曾浩燊:如果你投資成功多失敗少,那說明你太保守了

投資人壓力大,那是瞎扯,要說承受的壓力、在一線往前沖的興奮感,還是創業來得直接,也更過癮。

文|石慧

晨暉創投成立於2013年, 管理合夥人曾浩燊主要關註VR、AR、機器人、物聯網。曾浩燊擁有英屬哥倫比亞大學UBC計算機工程專業學士學位、斯坦福大學的電子工程碩士學位,本科畢業後進入矽谷的芯片公司,擁有較為深厚的技術背景。

2008年,28歲的曾浩燊決定創業,他回到上海,和兩位合夥人一起創辦了藍思軟件。後來,藍思被美滿電子收購。在美滿電子,曾浩燊又做了谷歌電視,又開發了Sony的PlayStation VR。

2015年,曾浩燊加入晨暉創投。目前,他重點關註VR、機器人、物聯網領域。

曾

晨暉創投管理合夥人曾浩燊/受訪者供圖

以下為曾浩燊采訪實錄,經創業家&i黑馬編輯:

創業家&i黑馬:在VR領域投了什麽項目?

曾浩燊(以下簡稱“Ray”):我們投了一家VR公司,它是做內容的,我看中的是它的體驗。這家公司把很多精力放在VR世界的用戶體驗上,核心點就是希望把用戶體驗做到最好,讓用戶能再來一次。

現階段,VR離錢最近的就是線下店,別的地方還沒錢可賺。所以這家公司現在在做一些線下遊戲。他設計的幾款遊戲,你在里面會有更多交互,更多可玩的、有趣的東西。舉個例子,有一個火把,你走過去就會感覺到它的溫度,拿到手上你會真的感覺到拿住了一個東西,你還能聞到東西燒焦的味道。這是一種體驗,遊戲是一個載體,通過遊戲讓你獲得更好的體驗。

他們花很多時間去研究設備。研究哪一個是最好的設備,哪個設備什麽特性。體驗是一體的,缺一不可,硬件、軟件都要兼顧。

我看了很多VR項目,但這一年來我就投了一個。我兩個合夥人問我幹嘛不投,我說越看越不敢投。投的這家公司融到天使輪了,他們現在要專心把產品做好,那個創業者也是我喜歡的類型,很踏實,用很多數據去判斷下一步該怎麽走。他會找很多人過來試驗產品,試完之後他們的系統就會記錄每個人在VR產品里看到每個場景的時候會做什麽,等等各方面都記錄下來,然後研究有哪些地方做得不好。他們做得很專業,體驗非常好。

創業家&i黑馬:VR和AR從去年年底開始火,但現在很多投資人覺得布局有點早,可能的還得三五年,您怎麽看?

Ray我一年前就說過這話了。我看了很多項目,而且我比大部分人更早接觸VR,藍思被收購之後,我去了美滿電子,在那兒的最後兩年,我做了Sony的PlayStation VR,所以我經歷過整個開發、研發過程。這段經歷讓我覺得VR水很深,所以我對這塊的看法相對保守。

做投資以後,我很奇怪為什麽在行業里相對保守的一件事,在資本市場上這麽火,這麽激進,大家都沖得這麽快,我覺得很恐怖。有時候參加活動,現場100個人,問有多少人聽說過VR,基本上所有人都舉手,但再問多少人玩過VR,可能也就30%的人舉手。

玩都沒玩過,但是聽過,還願意抽出一個下午的時間聽VR講座,這是一件很神奇的事。最後問他們有多少人家里有VR設備,可能舉手的就兩三個人。   

所以你會發現不對稱的情況很嚴重。我想說的是,現在冷下來是必然的,也是一件正確的事,它會延續下去。可能還要三五年才會起來。

我從來沒有懷疑過是我太保守了,大家都覺得VR很熱,但我覺得VR一定要有非常不一樣的、非常好的體驗,能吸引你多次嘗試。只有非常讓人享受的內容和平臺才能做到這點。大家低估了這個門檻,或者說大家可能還沒有試過,都是自己想象出來的。

創業家&i黑馬:在物聯網領域看了哪些項目?

Ray我投了一個芯片的項目。它是一個做模擬芯片的,主要是在充電的市場,簡單來說,以後充電寶可能半個小時就能充完。這個團隊很好,有國際優勢,他們做的事全世界沒有幾個團隊能做,這是我投他們的原因。

其實我自己本身很抵觸芯片,本來不想投芯片的,因為我做了十幾年芯片,一開始就在芯片公司做軟件,我們叫嵌入式軟件,通常做這個行業的人就會對行業有各種各樣的抱怨,而且芯片在中國確實活得不是特別好。從2003年開始有一些海歸回來做芯片,做得不好,因為到最後不是拼單點技術,拼的是整合,那你肯定拼不過巨頭,活得挺難的。

但我們是投早期嘛,這個團隊很好,對的人做對的事,另外這個行業在中國也有一定可能性,所以最後決定投。

所以一定要投一些我懂的項目,軟件和硬件相結合,要不然我就搗亂了。我投的肯定是自己相對比較熟的。芯片這個案子很特別,很多是純硬件的,但我太喜歡那個創始人了,沒辦法。

創業家&i黑馬:物聯網領域接下來有哪些新趨勢?

Ray物聯網講了這麽多年,其實一直沒有真的做起來,在中國,現在小米系智能硬件估值比較高,還有其他幾家都在做。核心問題還是在於行業里的幾家你不理我,我也不理你。物聯網行業里,大家沒有動力相互打通。

大家都在講這個故事,因為這個故事夠大,但我一直不相信這件事。我相信在智能硬件領域最終會是單點突破,就是你真的能夠通過所謂的軟件,所謂後端的大數據,解決用戶的真正需求,而不是偽需求。舉個例子,我的家庭空氣凈化器,我能在手機上控制,這是偽需求,因為這不是一件特別重要的事,但如果我買一個空氣凈化器之後,你能幫我省電,這才是最核心的點。

現在國內越來越多人覺得這個大故事講不下去了,就開始尋求單點突破,使勁把一個產品做好。這是件好事,具備了這個條件,每個單點都很強,才能把大家黏在一塊兒,各家再去談可能更合理。

物聯網領域出現越來越多的單點突破,通過軟硬件結合解決一些核心的問題,這是一個方向。

大家現在都沒有找到真正核心的痛點,也不知道怎麽去解決。硬件本來就是很難的一件事,有很多坑,創業團隊也會很累。但單點突破需要照顧的點沒那麽多,真正抓住痛點就行了,所以他們還是有一些機會的。

創業家&i黑馬:國外物聯網的發展情況會好一些嗎?

Ray其實也是各占山頭,三星不會跟LG去聊,LG也不會跟索尼去談,唯一做了很多工作的是Google,做了一些後端的事,想把大家拉到一塊兒,整合起來做個大的。但很難,因為抓手不夠牢。要重複安卓的故事,是比較難的。

還是先要每個單點去做,國外的單點做得比較透了,也已經有了好幾個成功案例。國外可能會比我們快一點,過幾年就會看到越來越多的整合出現。

創業家&i黑馬:您是如何做投後管理的?

Ray最核心的就是幫公司對接業務,不管是上遊還是下遊的業務。怎麽對接?我的方法是,跟投過的公司,一開始兩周見一次面,告訴他我是你的資源,讓他告訴需要我幫他做什麽,聊聊他最近的發展,這是一點。

另外要幫他梳理一下。技術出身的CEO,很多東西沒有經歷過,所以往往很痛苦,當他在做的時候,可能會碰到各種各樣不明白的事情。他有時候不懂一個問題,但覺得問出來的話挺low的,他不想問,不想示弱,但在公司沒幾個人真能夠幫到他,那我跟他聊,就能幫他解答一些在我看來比較簡單的問題,因為我做過,就覺其實很簡單。

再具體一點,就是幫他們梳理業務,做一些簡單的決定,告訴他們這條路可以怎麽走。還有招聘等等工作。

我真的會跟我的團隊一塊兒去見他的客戶,現在我投的案子不多,有這個能力和時間去參與,這也是我享受的事情。

創業家&i黑馬:您之前的創業經歷能在哪些方面給予創業者經驗?

Ray在創業上,我們肯定有共同語言,但在具體行業上,區別還是很大的。所以跟他們分享創業是很重要的一部分,另外更重要的還是對行業的認知和理解。我經常說,投資人的工作就是天天出去接收新信息,去看不同的東西,而CEO往往都是低著頭構思,去做他們最擅長、做得最好的。

所以有時候投資者的意見對創業者是有幫助的,讓他知道行業里發生了什麽事,給他一些方向性的東西。但這個線要劃在哪兒,你不能過度參與,也不能給他們太多壓力和噪音。

這一點我很註意,我一直跟創業者強調,你想知道的我會告訴你,你不想聽的我就不說了,不要我講什麽你就聽什麽,如果這樣我不會投你。其作為一個創業者,你一定是說了算的人,我是幫你的,這個定位我很清楚。

創業家&i黑馬:會不會覺得做投資沒有創業過癮?

Ray我覺得不一樣,哪個投資人跟我說他們很累,壓力很大,我覺得他們是瞎扯淡。

投資的確是一件很難的事,但承受的壓力、在一線往前沖的興奮感,相對沒有創業來得直接,還是創業更過癮。投資好的一點是能接觸很多很好的人,跟不同想法的人碰撞,這是這個職業帶給你最重要的東西。

創業要往一個點打,做投資看的面要更廣,你要逼著自己跟著社會不停往前走,始終擁有好奇心,這也是我的性格,骨子里就比較喜歡這件事。起碼到現在為止,我覺得做這個決定是對的,是一件挺好玩的事。

但不管你有多好,失敗率肯定比成功率高,如果你成功率比失敗率高,那就很神奇了,說明你非常保守。

當你看過很多案子,你會變得很挑,現在回頭想,我現在會不會走我第一次創業的那條路,肯定不會的。以前是無知者無畏,我現在知道創業會有種種難點。

創業還是需要一些傻性,多少有點盲目往前沖,現在看得多了,知道的多了,反而稍微有些保守。

我從創業轉到投資,一開始也會有點保守,慢慢地就找到節奏了,等知道該重視什麽不重視什麽看,可能會再快點。我問過好幾個前輩,他們都是這麽說的,從創業到投資一開始都是很慢的,我只能說我符合這個曲線。

晨暉創投 創業 投資
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晨暉 創投 曾浩 浩燊 如果 投資 成功 失敗 說明 太保 守了
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中國太保、新華保險前三季凈利潤下滑四成

10月28日晚間,中國太平洋保險(集團)股份有限公司(下稱“中國太保”,SH.601601)和新華保險人壽保險股份有限公司(下稱“新華保險,SH.601336)先後發布2016年三季度業績報告。中國太保和新華保險前三季度凈利潤分別為88.29億元和47.86億元,同比分別減少41.3%和44.6%。

中國太保:總資產突破萬億元 凈利潤減少

中國太保10月28日晚間發布三季報,公司前三季度凈利潤88.29億元,同比減少41.3%;營業收入2132.73億元,同比增10.3%;基本每股收益0.97元,同比減少41.3%。總資產10028.81億元,突破萬億大關,較上年末增長8.6%。

財報顯示,前三季度,中國太保實現保險業務收入 1,891.01 億元,同比增長 17.9%。其中: 太保壽險實現業務收入 1,173.35 億元,同比增長 31.0%;太保產險實現業務收入 715.94 億元,同比增長 1.1%。

壽險業務方面,2016 年前三季度,太保壽險實現業務收入 1,173.35 億元,同比增長 31.0%,其中:新保業務收入 434.83 億元,續期業務收入 738.52 億元。個人業務保持較快增長,實現新保業務收入 358.22 億元,同比增長 44.6%;期繳業務345.66億元,同比增長44.5%。

財產險業務方面,2016 年前三季度,太保產險實現業務收入 715.94 億元,同比增長 1.1%,其中:車險業務收入 553.33 億元,同比增長 1.3%;非車險業務收入 162.61 億元,同比增長 0.6%。車險電網銷、交叉銷售和車商等三大核心渠道實現業務收入 307.61 億元,同比增長 3.8%,占車險業務收入比重達到 55.6%。

資產管理方面,公司投資資產達到 9,234.91 億元,較上年末增長 8.1%。公司大類資產配置基本穩定,固定收益類資產占比 81.8%,較上年末下降 0.3 個百分點;權益投資類資產占比 15.0%,較上年末上升 1.0 個百分點,其中股票和權益型基金合計占比 5.5%,較上年末下降 1.5 個百分點。

值得關註的是,中國證券金融股份有限公司(下稱“證金公司”)作為中國太保在三季度均減持了太保股份,減持股票數量為4222.68萬股,截至9月末,證金公司在太保持股比例為2.62%,持有該公司2.37億股。

新華保險:投資收益下滑 產品結構調整成效顯著

新華保險10月28日晚間發布三季報,截止到9月末,新華保險資產規模6890.96億元,同比增長4.3%;公司前三季度凈利潤47.86億元,同比減少44.6%;營業收入1177.85億元,同比下降12.1%。

新華保險表示,凈利潤的下滑主要受投資收益下滑、賠付支出增加及手續費和傭金支出增加的影響。

財報顯示,新華保險實現保費收入934.18億元,同比下滑1.3%;已賺保費收入924.74億元,同比下滑1.6%;已賺保費增長率由正轉為負增長,降至-1.5%,下滑了11.3個百分點。同時,受滿期給付和年金給付增加的影響,公司賠付支出同比增加65.4%;

前三季度,新華保險投資資產6689.4億元,較去年同比增長5.2%;由於資本市場波動下行,投資資產買賣價差收益減少,公司投資收益同比下降36.9%,為248.92億元。受產品結構調整及營銷員渠道首年保費收入增加的影響,手續費及傭金支出同比上升了37.1%。

新華保險方面表示,公司產品結構調整成效顯著,期交保費收入同比大幅增長。前三季度,個人壽險方面,保險營銷員渠道首年期交保費收入107.27億元,同比增長35.7%;銀保渠道首年期交保費收入47.13億元,同比增長63.6%;服務經營渠道首年期交保費收入36.11億元,同比增長47.6%。此外,由於產品結構調整,公司退保金也大幅減少,同比下降30.8%。

截止到9月末,證金公司持有新華保險股份比例為2.86%,共計持有公司股份為8935.96萬股。

中國 太保 新華 保險 前三 三季 利潤 下滑 四成
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中國太保:控股子公司參與設立保證保險公司

中國太保發布公告,公司控股子公司太保產險擬與寧波工業投資集團有限公司、西藏金融租賃有限公司以及杭州泰一指尚科技有限公司共同發起設立一家股份制保證保險公司。太保產險本次投資金額為5.10億元,占投資標的總股本比例為51%。

公司表示,本次投資完成後,通過積極牽手寧波國家保險創新綜合試驗區建設,整合太保產險和寧波工業投資集團有限公司、西藏金融租賃有限公司、杭州泰一指尚科技有限公司的優勢資源,有利於增強本公司服務地方乃至全國社會經濟的能力,提升本公司在財產保險領域的專業化經營和創新發展水平;同時,投資標的將成為太保產險的控股子公司,納入本公司合並財務報表的合並範圍。投資標的的成立,將幫助本公司把握發展機遇,提升市場競爭力。

中國 太保 控股 子公司 子公 參與 設立 保證 保險 公司
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中國太保總資產首超萬億 壽險保費增速創歷史新高

3月29日晚間,中國太保(601601.SH;02601.HK)發布其2016年年報。年報數據顯示,中國太保集團總資產首次超過萬億元,壽險保費增速創其歷史新高。而受到投資收益下降及準備金折現率變動的影響,中國太保和眾多同業一樣,凈利潤同比降幅較大,達32%。

中國太保年報數據顯示,2016年實現營業收入2670.14億元,其中保險業務收入2340.18億元,同比增長15.1%。

值得關註的是,中國太保集團總資產首次跨過萬億的臺階,達到1.02萬億元。集團內含價值2459.39億元,較上年末增長19.6%。集團有效客戶數突破1億,達到1.04億人,年度增長首次超過千萬。

不過,受投資收益下降及準備金折現率變動的影響,中國太保2016年實現歸屬於母公司凈利潤為120.57億元,同比下降32.0%。其中,準備金折現率變動共計減少利潤總額92.92億元。

2016年是中國太保實施戰略轉型的收官之年,“‘以客戶需求為導向’的價值觀和方法論已內化成中國太保的生命基因,並將在未來的發展中持續發揮作用。”中國太保董事長高國富表示。

而經歷了五年轉型,中國太保的業務也呈現了全面的提升,壽險業務追求高質量的新業務價值增長,產險業務堅持承保盈利,資產管理業務實現投資收益持續超越負債成本。

其中太保壽險無疑是亮眼的一筆。太保壽險相關負責人對第一財經記者表示,2010年,銀保市場走到了轉型發展的十字路口,一邊是嚴厲的銀保新政開啟,同時手續費率攀升、潛在業務風險逐漸顯露;另一邊是占據半壁江山的銀保保費規模,看似大而不能倒、進退兩不易。最終,太保壽險選擇去低價值的銀保業務,得高質量個險發展的“大個險”轉型思路。

轉型之路使得太平洋壽險在2015年保費收入重回兩位數增長,2016年更是達到同比26.5%的快速增長,增速創歷史新高。其中,個人客戶業務中的代理人渠道實現保險業務收入1154.10億元,同比增長33.9%,在總保費中的占比達到84.0%,代理人渠道新保業務收入373.93億元,同比增長45.5%。

而壽險的新業務價值也從2011年的67.14億元增長至2016年的190.41億元,年複合增長率達23.2%。在2016年的新業務價值中,中國太保不僅獲得同比56.5%的高增長,其中代理人渠道的新業務價值為179.3億元,更是同比增長63.9%,占比達到94.1%;新業務價值率32.9%,同比提升3.4個百分點;退保率下降2.2個百分點至2.0%。

“太平洋壽險之所以能實現良好的價值增長和價值率提升,主要得益於公司著力推動個人業務經營模式升級,構建形成了大個險經營格局。同時,太平洋壽險個人業務堅持人力健康發展和產能有效提升的‘雙輪驅動’,月均人力從2011年的29.2萬人增長至2016年的65.3萬人,人均新保保費收入從2011年的3199元增長至2016年的5084元。”太保壽險表示。

而在產險方面,太保產險2016年的綜合成本率為99.2%,同比下降0.6個百分點,其中綜合賠付率為61.2%,同比下降3.6個百分點。其中車險業務綜合成本率97.2%,同比下降0.8個百分點;但受到市場競爭加劇、自然災害頻發等因素影響,非車險綜合成本率仍達109.6%,較去年同期上升0.7個百分點,呈現承保虧損的局面。

“在非車險方面仍然面臨嚴峻挑戰,承保虧損的局面尚沒有明顯改觀,離董事會的要求和股東的期待還有不小差距。未來我們將進一步強化非車險專業化能力建設,深入推進前中後臺一體化運作機制,加快農險、中小企業、個人客戶等優質業務發展,推動非車險實現承保盈利。”高國富表示。

而保險資金投資方面,和同業一樣,中國太保也面臨著凈投資收益率的上升和總投資收益率的下降。年報數據顯示,中國太保2016年投資資產實現凈投資收益466.07億元,同比增長17.1%,凈投資收益率達到5.4%,同比上升0.2個百分點。總投資收益率5.2%,同比下降2.1個百分點。

盡管如此,太保資管提供的數據顯示,從2012-2016年,其權益組合投資五年累計收益遠超同期可比基金中位數水平,在364只基金的可比池中,5年累計收益率排名第69位,位於前19%。

而在2016年的轉型收官後,2017年成為中國太保新一輪三年規劃的開局之年。高國富表示,展望未來,中國太保將繼續堅持“專註保險主業,推動和實現可持續價值增長”的發展理念,同時,啟動實施“數字太保”戰略舉措。“數字太保”是以客戶需求為導向戰略轉型的延續和深化,是“降成本、增效能、補短板、推協同”的實施路徑。

中國 太保 總資產 首超 萬億 壽險 保費 增速 歷史 新高
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