過去老說外國的研發投入多少錢，中國投入多少錢，所以中國跟不上。我就特別不愛聽這些話。為什麼？這些錢都是中國老百姓的，說實在的不容易。沒有把前面的東西想好了，投下去就是打水漂。
「這個行業更喜歡喬布斯、比爾·蓋茨這樣的人，帶出光輝產品，走出一條道路。我更多的是研究企業管理的基本規律，怎麼讓這個企業做紮實，做穩。」
「在未來的生活中，PC就像一種動力系統一樣，或者像電一樣，永遠會在你生活中各個部分，變成不同的形象出現。所以，我覺得只要我們的研發工作真的有創新能力，有很多人在研究未來的發展趨勢，PC就應該會在。「
柳傳志二度交班楊元慶，他稱自己退休前的最後一件大事是讓聯想控股上市。 （CFP/圖）
2011年11月2日，重掌聯想兩年後，67歲的柳傳志再度宣佈退位，將聯想集團交還比他小20歲的楊元慶。卸任後，柳傳志將擔任聯想集團名譽董事長，並徹底退出董事會。
在2009年2月份柳傳志宣佈復出時，聯想集團巨虧9700萬美元，正站在懸崖邊上。當時接受南方週末記者專訪時，柳也是面色凝重。沒人能想到，兩年後，在柳卸任時，聯想在PC行業的排名竟能從老四上升到老二，並連續8個季度保持了行業內最快的增長速度。
柳傳志雖然成功地扮演了一次救火隊長，但當他退出之際，PC行業面臨的挑戰也越來越大，甚至連行業老大惠普都宣佈要出售PC業務。而聯想在PC業務之外，還未能在移動互聯領域站穩腳跟、培育出新的利潤增長點。
柳傳志如何看待自己這兩年？聯想的未來究竟會如何？2011年11月6日上午，在赴美進行民間訪問的前夕，柳傳志接受了南方週末記者的採訪。
買「能力」與買「份額」
南方週末：你復出這兩年聯想集團發生了很大的改變，你覺得自己做的最重要的事情是什麼？
柳傳志：最重要是我幫助楊元慶建立起了一個團隊。第二要求董事會團結起來堅決支持楊元慶。如果沒有董事會的支持，這個班子很難建成的。第三，我幫助樹立起了聯想的文化，核心價值觀，在全員裡面進行了建設。我主要是做這三件事。
戰略層面，一開始我也參加過兩次會，後來我就再沒有參加。但是有關文化推動的會，我都是自始至終參加的。到現在為止，連聯想海外的員工都士氣高漲， 都挺熱愛這家公司。最近我聽說士氣最高漲的是歐洲員工，因為這個季度成熟市場大幅度盈利，他們的獎金都比較豐厚。在歐洲其他各家公司的員工都風雨飄搖，而 這家中國公司做到這樣，他們很高興。
南方週末：在你回來後，聯想集團能如此意外成長，原因是什麼？
柳傳志：在復出和楊元慶配合的時候，我是有很大把握把業績做好的。信心來自於我們對於這個行業的深刻理解。比如說戴爾當年從美國打到 歐洲，是一種業務模式的創新，即直銷模式的創新。當時所有人都認為我們不行了，像康柏以前也走渠道銷售，一看戴爾勢頭這麼強，也想走直銷，但整個就敗給了 戴爾。但是我們打敗了戴爾，我們是走了雙業務模式的道路，既走直銷，也做渠道銷售，這裡面我們把供應鏈和市場的配合研究得很透。
其次就是我對怎樣讓楊元慶組成一個國際化班子，讓董事會怎樣支持他們，也有一定把握。儘管國際形勢不好，「餅」漲得沒有多快，但我們搶了別人的份額。而在面臨新挑戰時，我們還能及時拿出應對措施，把現在高速增長的利潤，提出一塊作為面向未來的品牌和研發投入，我們賠得起。
再加上運氣也好——當年聯想銷售出問題的時候，正是中國市場大幅度下降的時候，我們是以中國市場為主的，而當我起來的時候，中國市場穩住了，開始往 好裡走了。不過現在中國市場的銷售量只佔四成，利潤大概佔了五分之三，還有五分之二來自於國際市場。而那時候全部利潤來自於中國市場，外國市場是負利潤。
還有一個運氣比較好的地方，就是同行犯了錯誤。這個不好說人家了。
南方週末：前段時間有家大公司（惠普）要賣出PC部門，你覺得它是屬於犯錯誤的那家嗎？
柳傳志：它是一個盈利企業，要購買的話，趁那個市盈率，價格會非常貴。但實際上它已經是一個被鬥敗的企業。你想當年它花了300億美元買了康柏，買得虧不虧？我們買東西一定要有一個目的，是買能力，還是買當時的份額？
我們更需要買的是能力，聯想需要的是把服務和硬軟件結合以及某些部件的研發能力。我買德國那家公司，那個公司一個非常突出的能力是把電信運營商的服 務和自己的產品結合，我買回來以後就可以在中國推。我買日本NEC，是很便宜地買到了他的份額，現在我們在日本佔27%的市場份額，所以我們很驕傲地說， 全球三大國家，我們佔了兩個。
但那家公司，買主還沒有談清楚，管理層就說要賣，軍心馬上就動搖了，而且庫存賣不出去，損失極大。來來回回，上百億美元的損失就出現了。
「我絕不為了做那個第一， 把勁全使完」
南方週末：移動互聯這兩年軟件及硬件的創新極多，你怎麼看未來發展趨勢？
柳傳志：手機、平板電腦、筆記本電腦和電視，將會形成一體化的移動互聯產品，手機本身未必就是只有高端一種，中低端手機也會成為社會必需品。這樣的話，聯想就有了很大的發展空間。
南方週末：聯想能做到PC領域的第一嗎？
柳傳志：不見得，因為平板電腦將會進來參與競爭。現在的趨勢看，平板電腦加上PC，我們是第三，第一是惠普，第二是蘋果，第三是聯 想。但傳統PC領域做到第一，聯想應該沒有太大的問題。我們做到第一的同時，就要向平板電腦、智能和數字化家庭方面開始部署。絕不能等到做到第一才做，我 絕不為了做那個第一，把勁全使完，一定有其他方面的建設性的投入。
南方週末：外界對聯想集團在智能手機和平板電腦上的成績非常關注，你覺得對2011年成績打分的話，能夠打多少分？
柳傳志：樂Phone是2010年5月份發佈的。要是2011年的話，我們可以打85-90分。因為這個領域本身帶有戰略性，我們首 先從組織架構上調整，建立了一個團隊叫MIDH（聯想移動互聯和數字家庭業務集團），劉軍作為負責人，後來陸續出了一套適合中國的戰略及適合國際的戰略。
我們是先要把中國市場做好，中國人需要智能產品的時候，絕不是一個高端產品就能夠覆蓋的，大量中國人還需要中低端的智能手機。我們2011年新推出A60就是900塊錢的手機，據說我們在智能手機市場份額因此增加了2個百分點。
我自己覺得，我們2010年發佈樂Phone的時候，後面跟得並不是太好。但是，我們摔了一個小跟頭，沒有亂，馬上進行了調整，如果再不行，我們還會調整。我們知道調整的方法。
我們現在已經做出了第一個階段的戰略計劃，就是說不和單個產品進行PK，而是推出多種型號的平板電腦和智能手機，這種戰略，我覺得都是不錯的。但在未來移動互聯網產品的戰略佈局上，楊元慶還要下更大的功夫。
南方週末：有分析說在移動互聯趨勢之下，PC作為計算的中心地位受到了挑戰，PC行業會不會因此慢慢衰落？
柳傳志：不會。當移動互聯網出現的時候，PC作為一種工具，立刻產生了復合應用的新產品，將來還有新的空間。比如說傳感器發展到一定 能力的時候，再和互聯網聯上，物聯網還是有可能出現的。物聯網一個重要的應用，比如太湖裡面，當藍藻出現的時候，如果在太湖裡面遍撒物聯網的傳感器，當一 出現這種東西的時候，就立刻知道有多大的事兒要發生。這些東西都是離不開PC電腦，最後就形成了云計算的系統。
PC廠家要根據這個情況趕緊再出新的部件。所以在未來的生活中，PC就像一種動力系統一樣，或者像電一樣，永遠會在你生活中各個部分，變成不同的形象出現。所以，我覺得只要我們的研發工作真的有創新能力，有很多人在研究未來的發展趨勢，PC就應該會在。
「勢為先，人為重」
南方週末：蘋果近年來一直是國內企業學習的標竿，你認為中國企業應該怎麼建立自己的優勢？
柳傳志：關鍵是高科技產業化的問題。我們科學院，國家是有很多投入的，出了好多成果，他們老喜歡拿這個水平跟人家的水平比。但不去研究，就算有這個技術水平，你就以為能夠做成產品賣得出去嗎？
過去老說外國的研發投入多少錢，中國投入多少錢，所以中國跟不上。我就特別不愛聽這些話。為什麼？這些錢都是中國老百姓的，說實在的不容易。沒有把前面的東西想好了，投下去就是打水漂。所以，方向要是沒弄對，光努力是不行的。
南方週末：你以後在聯想控股有一些新的工作方向和目標嗎？到什麼樣的程度就會真的退休？
柳傳志：聯想控股2014-2016年整體上市是一個明確的目標。將會分成兩級火箭，一級就是上市的時候要有一定的利潤和市盈率形成 的市值。現在聯想控股裡面有三塊利潤，一塊是聯想集團的利潤，因為它已經上市了，所以對未來控股整體上市作用不是太大。還有一塊是投資，這一塊利潤很豐 厚，但是對上市也不會有很大的作用。
更重要的是未來沒有上市的核心資產，要在那個時間之前能夠形成一定數量的核心資產。但是這樣肯定是不夠的。我們另外還有一支部隊，專門為上市以後利 潤增長做準備的。比如像農業，我們此刻並不要求它有利潤。但幾年以後，其他部門上市之後，那時候它的潛力要陸續展現出來。等到上市穩定兩年以後，我就會退 休。
南方週末：你現在從PC第一線退下來，喬布斯不久前也去世了，你覺得PC行業還會有新的典範人物嗎？
柳傳志：我怎麼能跟喬布斯比呢。這個行業更喜歡喬布斯、比爾·蓋茨這樣的人，帶出光輝產品，走出一條道路。我更多的是研究企業管理的 基本規律，怎麼讓這個企業做紮實，做穩。我拿這個規律，在弘毅投資、聯想投資的企業裡做了大量的實驗。弘毅投資的企業沒有一個在金融危機裡玩完的，今天緩 過氣來的都在賺錢。就是我們投的時候跟別人不一樣，我們叫勢為先，人為重，怎麼去選人，然後怎麼去幫，最後企業都能站穩陣腳，有個別企業危險的，我們就派 自己人去當CEO，立刻也緩過陣腳，這是我主要研究的東西。
但在IT行業裡面更崇尚的英雄是產品類型的英雄。在美國，這個現象是非常突出的，跟我們是兩條不同的路子。
