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台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：對專業服務業（Professional Services）來說，不同類型、業務單位的客戶轉介，是產生經營綜效（synergy）重要來源。但要產生這樣的綜效，需要克服兩項困難。首先，會計 師事務所中的審計、稅務、財務顧問等，都有其獨立性的要求；其次，很多專業服務的價值創造，與提供服務的核心人物有關，內部轉介未必與其利益相符，而且客 戶未必願意埋單。以你多年在會計師事務所的經驗，專業服務組織中跨部門綜效如何管理？ 如何刺激跨部門分享資源？ 資誠聯合會計師事務所所長薛明玲（以下簡稱薛）：外界一直誤以為，我們提供給客戶一個譬如說審計服務，其他服務就不能提供，我想這個是太嚴格的解釋。事實上獨立性的規定就是說，查核簽證的會計師，不能夠從轉介業務中獲得報酬。 專業服務最重要的，要有人。人的轉介是一個（創造綜效）非常重要的方法。所以我們的做法是在每一季，舉辦一個Big Win（資誠獎勵員工的會議）來獎勵（轉介的綜效）。 我們會定期由「接受別人轉介客戶」的部門，不是「轉介」的部門喔，來提供資料給我或者是轉介部門的主管。這個資料做什麼用途？第一，是提供給我參考。第二，由我跟部門的主管，去獎勵那個轉介的同仁。 李：但是你的獎勵，最後會換算獎金給他嗎？ 薛：嗯，但獎金不是說三％、五％那種。如果說，你把它（轉介的酬勞）訂得很清楚，那麼大家每天都在算小算盤。 李：所以你希望大家為組織整體價值在做，不是為了個人能夠得到的好處？ 薛：對對對！ 李：但人總是需要實際的獎勵、刺激。所以你也沒放棄給個人獎勵？ 薛：當然！ 李：所以綜效的鼓勵不能太明文、或制式化？ 薛： 其實這個思維，在國內、在國外，跟我們事務所過去都曾經重複的（考慮辯論）。例如，我拿到一個一百塊（錢）的案子給李教授你做，有人主張，那就很清楚的規 定，當你拿到一百塊（錢）的時候，我分二○％，你分八○％；也有人講說，這樣分，太主觀，那就double counting（兩邊都入帳）。 李：這是很常見的做法！ 薛：可是我們也想過說，一個專業服務的機構，如果我們花太多的時間，在這個所謂的「轉介業務」的計算上，它並不能夠創造一個外在的資源進來，反而會產生內部每天在想的都是 李：我怎麼樣從轉介上能夠抽成？ 薛：對。而且，一個組織的利潤是一定的。如果說我在這邊算得更多、而且也可以拿到更多，那表示什麼？表示別人會拿少的。這中間會造成一個，不是那麼合作的零和關係！ 李：綜效有正的，也有負。如果做得不好，甚至可能影響到原有業務？ 薛： 這個就是我們為什麼決定，不要用很明確的數據計算，原因在哪裡？如果我們用很明確的數據計算說，我今天介紹一百塊（錢）的這個業務給你，那我拿二十塊 （錢）。你會怎麼想？你會想說，「我是代工的嘛。客戶的complain（抱怨），因為你收二十塊（錢）嘛，所以那都是你的責任。」 那你說客戶的抱怨會不會有？一定會有。所以只要有客戶的抱怨，通常我們不要由執行業務的人去解決，而是往上去，是leader（業務領導人）跟leader之間的溝通。 例如，審計部門轉介業務給稅務部門，後者自己要建立一個控制系統，當你在轉介給我的時候，其領導人要出面，要非常清楚（對方）期望是什麼、他對報告的deadline（交件期限）的期望是什麼？ 如何將團隊合作納入部門績效？ 李：你們有把跨部門的合作行為或是轉介，納入KPI（關鍵績效指標）裡頭的要求嗎？ 薛：以我們來說，我們在計算部門績效跟獎酬時候，包括三個部分：一個是業務的績效，占五○％，例如，收入、利潤、成長等這些。第二個就是人才培育，占二五％。第三個是品質的管理，占二五％。 李：透過剛剛所說的控制系統，你們就可以把兩個部門KPI的業績執行和品質管理鎖在一起了？ 薛：對！ 李：所以要把這一類的綜效創造出來，其實在KPI的基礎上就應該能夠反映出來？而不是在於說真的只用金錢報酬來處理它？ 薛：當然當然。那個KPI，不是只是一個數據性的東西，它裡面還牽涉到一個品質跟對這個組織文化產品的影響。 李：那品質如果比較不是有具體數字可以衡量，你們怎麼處理？ 薛：（思考五秒鐘）其實這個東西，嗯??，我們期末去評量品質，並不是最重要的，而是要創造這樣的一個環境。所以我講說，為什麼要由被引介的部門提供資料給我跟引薦部門。 例如說你這個轉介給我，但你根本不知道你的部門有轉介給我。可是我算得完整、清楚。這樣的話，你會感覺，「我轉介給他，是被重視的。」就是說去創造一個主動的轉介客戶的文化。 李：那如果轉介部門明明有轉介給別人，但是在計算的時候，卻沒有被算到，怎麼辦？ 薛：你問到一個很好的問題。如果我是那種，你轉介給我，我都在算出去的時候，都沒有跟人家算。人家下次以後就不會再轉介了。對不對？當大家都不會轉介給這個部門，我當所長，就要考慮到這個領導人是不是要調整。 結 論：專業服務業內部透過跨部門客戶轉介，提供客戶完整解決方案，可提高營運效能與競爭力；但跨部門綜效的產生，不能以明文化的獎勵規定去促成，否則組織會 花費過多的時間在計算分利，反而弱化了部門間合作的意願。資誠的經驗顯示，建立團隊合作的文化，與部門間多元績效指標的連結，透過受轉介單位的主動回饋， 由組織高階領導人針對具體綜效成果予以額外獎勵，方可有效的達成整體業務成長與服務品質的目標。 |
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