📖 ZKIZ Archives

陸客自由行開跑，瘋面膜的現象還是沒有改變，在這股風潮的背後，隱藏著一家成立七十七年的老企業，就靠著年銷售面膜一千萬片的成績，讓這塊老招牌再度擦亮。

森田藥?萓鴝騛?化市，一家三十人不到的小公司，居然臥虎藏龍，不但有臨床醫學碩士、知名醫院醫學美容中心醫師，投入研發；還有在統一超商資歷十五年、 「台灣流通業教父」徐重仁手下大將，負責營運和行銷；「森田藥?菕v的面膜目前是各大藥妝通路的明星商品，若以量計算，在台灣開架式面膜每年五千萬片的市 場中，森田約兩成的市占率，是市場排名前三大。

「做我們這個行業，就是要一直轉型。」森田藥?衖`經理、也是第三代成員之一周旻昇說，森田從民國二十三年成立以來，最初是木屐專賣店，轉型為日用百貨的零售兼小批發買賣。競爭趨激後，森田再度轉型為大盤商。

順著與日本流行商品的路，周旻昇幾乎兩、三個月就會到日本蒐集情報，引進商品，「當時他們藥妝店已經很興盛，我們每次到日本一定會去逛，沒看過的東西就會 買回來研究，」他們發現日本女生面膜用量大，台灣還未流行起來，只有極少數的高價國際品牌販售，「新東西才有機會！」周旻昇看準面膜的市場商機，於是準備 引進台灣，並決定只從日本進口原料，在台灣找廠商生產，且在量販通路全聯社、愛買販售，首創平價面膜進入連鎖通路。

引進日本配方！走平價路線，一推出就紅

數十年來都在做批發販售的森田，第一次切入製造，周旻昇把當時還是整形外科醫師的弟弟、有十年日本留學經驗的周俊旭拉來幫忙，因為化妝品的流行性很強，需要隨時掌握最新資訊，「製造還不是難事，台灣製造業很強，重點是要取得配方和原料。」

掌握日本市場資訊，他們選擇膠原蛋白做為原料，「日本吃的、抹的，全都是膠原蛋白，」當時周俊旭認為這個在日本很受歡迎，台灣應有一定接受度。他透過之前工作人脈，請教化妝品相關行業的人，把生產技術也轉移到台灣代工廠。

森田一開始就把產品定位為「國民面膜」，要走平價路線，九十年第一次推出的面膜三片九十九元，當時市場上尚無「開架式面膜」，專櫃品牌SKⅡ一片要價兩、三百元以上，森田的面膜具有價格優勢，且販售通路普及，第一年就賣出一百萬片。

平價策略奏效，加上強調產品日本配方以及技術研發，森田面膜打開了市場。

加快新品研發！掌握流行，一年新增十款

為了保持優勢，森田加快新品研發速度，只要有新成分或成分升級的消息，周俊旭就會主動告訴成分商，並協助將其商品化。

永遠在市場找新產品、新配方、新通路，成為森田面膜維持市占率的主要關鍵。

愛買量販店採購經理王圓鄉說，森田面膜一年有八到十項新品，推出速度在開架品牌當中算很快的，而且總是能掌握最新潮流，「像之前流行的傅明酸，森田也是開架中第一個使用的，好像日本流行什麼，他們都能很快的引進台灣。」

「別人不一定能掌握最新成分資訊，就算知道了也不一定拿得到，這就是我們的優勢，」周旻昇說，之所以資訊要跟這麼緊、這麼頻繁推出新品，就是要取得市場先 機。雖然要投入更多開發成本，上架費也不便宜，更加墊高了成本，但是，「一家店如果有二十個位置，我占了十個，排面大，機會就多；賣得越好，別人的門檻就 更高，」他說，量大另方面也可壓低成本。

「即使新品推出了，同一款也要改版很多次，針對材質、配方、包裝等，要不斷改善品質，售價不變，但付出的都是成本，」周俊旭說，他們會針對「鞏固基本盤」 的明星產品持續升級，像是膠原蛋白萃取來源，就會從雞冠升級為魚鱗，他認為，這些支撐品牌滿意度的明星產品，不是用毛利率去計算成本的。

持續改良產品！用立體剪裁，增加服貼度

因此，森田有幾款長銷商品，如玻尿酸面膜，就是因為品質持續提升，回購率高，自九十六年熱賣至今，廠商仍不斷叫貨。

除成分升級外，面膜本身的不織布服貼度也是經過數十次改良，直到距離第一次推出產品的五年後，才真正把面膜的「臉型」確立，周俊旭說，最初只是用一個橢圓 形剪三個洞，後來才慢慢開始講究服貼度、吸收度等，以及立體感，為此，他甚至去找服裝設計師，請教立體剪裁的概念。

國內面膜市場競爭者多，促銷價越殺越低，「買二送一、第二件五折，有時候甚至是負毛利在賣……。」為維持營收成長，森田於去年進軍大陸市場，周旻昇再把另 一個弟弟找回來幫忙。在統一超商資歷十五年的周昭呈，曾任上海星巴克發展總監的他，對大陸市場熟悉，「現在大陸消費者對台灣製產品非常有好感，是切入的時 機點。」

七十七年的老企業，歷經不斷轉型後，在面膜上找出兩岸新商機，讓這家七十七年的企業，像面膜的效果一樣，也創造出一張嶄新的臉孔。

你可能不知道，當你滑著手上的智 慧型手機，你也加速了一場世界級選秀競賽的白熱化；在擂台上捉對廝殺的，是各國的小鎮。

九月二十八日Google宣布在亞洲建造三座資料中心，其中之一將落腳彰化，約新台幣三十億元（約合一億美元）的投資。經濟部工業局興奮的說，臉書 （Facebook）的資料中心，是台灣的下一個招商目標；據了解，亞馬遜（Amazon）不久前也來到台灣探勘。

雲端應用普及，讓網路流量大增，思科（Cisco）預估，未來五年流量將有四倍以上的成長，其中又以亞洲速度最為驚人，微軟（Microsoft）、美國 軟體服務業龍頭Salesforce.com、亞馬遜等，去年起在新加坡、香港、日本、韓國等地建置資料中心。擁有搜尋、YouTube、Gmail等服 務的Google，九月在歐、美、亞三洲都有關於資料中心布局的新動作。

「他們的競爭是以零點幾秒來算的！」台灣大學資訊工程系助理教授陳彥仰說，資料中心靠使用者越近，網路服務越穩定、快速，對每次搜尋都顯示秒數的網路服務 商們來說，這是一場不能輸的戰爭。

亞洲各國熱烈的戰況，寒冷的北歐也在上演。

芬蘭東南部小鎮哈米納（Hamina）中，一座近六十年的老廠房，在○九年被Google看中，投入兩億歐元、打造成資料中心，今年九月上旬正式啟用。不 到二十天，Google又宣布，將在都柏林投入七千五百萬歐元，擴張原有資料中心。

中選原因：位在亞洲，人力物力閒置

鄰國瑞典也不甘示弱，由官方列出五十個地點，供國際企業參考，其中只有五萬人口的呂勒奧（Luleå），傳聞已被臉書看中， 將建造資料中心。知名社群網站Zynga、LinkedIn也都在瑞典勘察。

全球小鎮於是開始蠢蠢欲動。 建造資料中心需要足夠的土地、電力、水力，科技大廠們只能四處「下鄉」，從市郊小鎮中展開選秀，尋找靠近市場、又符合條件的標的。以Google的三個亞 洲新據點來看，只有偏處市郊的彰化符合所有條件，投資面積足足比香港、新加坡多出四倍。

能夠符合條件的小鎮，有相似的過去：原有產業出走、失去投資動能，留下水電、土地、人力等閒置產能。引進資料中心，對當地政府來說，一舉三得：產業升級、 利用閒置產能、活化當地發展。人口老化、多傳統產業的彰化縣，正符合此邏輯。

要從資料中心選秀賽中勝出，夠不夠「綠」，是台灣的最大挑戰。

挑戰：碳足跡過高，得「種電」

據顧能（Gartner）調查報告指出，資訊通訊科技產業，從○七年起，碳足跡已正式超越航空業，成為全球觀察重點。以Google為例，追求碳中和已是 企業的核心之一。財團法人台灣綠色生產力基金會副執行長張啟達表示，企業要做到碳中和，減少用電量、降低排碳量是兩大要點。

「資料中心的用電占了Google用電量的最大部分！」PanSci泛科學網主編鄭國威說，為了達成環保、節省電力成本，Google自行開發軟硬體，用 最少的電力，達到最好的效能，「那是他們最注重，也最強的優勢！」陳彥仰補充。

另一個耗電重點是機房的降溫，Google在芬蘭直接用海水導入系統，減少用空調降溫的耗能，彰濱工業區的近海區位，也因此被認為是優勢之一。

就算Google夠綠，台灣電力系統，仍讓碳中和顯得困難。

「台灣每度電的電力排放系數高達○．六三六，僅次於中國！」張啟達說，台灣火力發電偏高，讓企業每用一度電的碳足跡，比在其他國家要高，「韓國也只有○． 四五。」

第二道阻礙，台灣的替代能源如太陽能、風力發電等供應過低，不符Google提高替代能源用量的目標，加上台灣缺乏智慧型電網，替代能源和石化能源發的電 都混為一體，企業就算願意付出高價使用替代能源，也沒有機會。

「沒有條件，它會去創造條件。」鄭國威表示，如果Google在台灣能堅持碳中和的原則，還有另一條路可走：種電。

商機：為減碳，將投資替代能源

按過往經驗，Google可能在台灣四處投資替代能源發電，除了以早期投資、簽下低價供電合約，也採用「認證制度」，將Google投資開發的替代能源， 與所使用的石化能源抵消，達到碳中和。據了解，目前Google已與台灣一家太陽能廠商洽談合作可能。

Google落腳彰化，為台灣在這一輪資料中心熱，擊出第一支安打。曾是Google早期高階主管的雲端科技創辦人沈修平表示，這是對台灣投資環境的一大 肯定，但資料運算技術是Google的核心技術，不可能轉移給台灣員工，Google未來聘用的五到二十個員工，也以低階工作為主。換言之，促使台灣變 綠，可能是Google到彰化的最大潛在意義。

史丹佛大學顧問教授Jonathan G.Koomey指出，相較於二○○○年到○五年，全球資料中心用電量多出一倍，但○五年至一○年，用電量成長幅度並未因流量大幅度增加而明顯上升，顯示 使用資料中心的企業，都在邁向節能省電。

台灣想要從資料中心選秀賽中勝出，贏得其他跨國企業的青睞，變綠的大改造，要越快越好。

如果今天我被撒旦抓到地獄去，全 世界只有一個人能救我，那就是巫老四！」說這話的，是美國羽絨第一大廠、擁有百年歷史的太平洋海岸（Pacific Coast Feather）業務副總經理克勞佛（Joe Crawford）。

從烏日高鐵站向南走，進入彰化縣，經過員林往鹿港兩大鎮的路上，有一個名為溪湖的小鎮，一般人對此印象是「羊肉爐」，很少有人知道，這裡是全台灣最大的羽 毛聚落與交易集散地。

大洋羽毛，是這個產業的中心，克勞佛口中的「巫老四」，正是大洋羽毛已故前任董事長巫文益，而他所說的「地獄」，是指當寒流來襲，羽絨製品瘋狂熱銷、卻沒 有供應商能及時提供品質穩定與數量充足的羽絨，那種眼睜睜看著訂單流失的慘況。

一般人對大洋的名字或許很陌生，但它卻是個年營收約五十億元，一年出貨的羽絨達七千噸以上，台灣一千大製造業之一的公司，在全球市占率將近六分之一。根據 經濟部二○一○年的統計，大洋的進出口總額在羽絨界排名全台第一，比第二名的上櫃公司光隆還高出一千九百萬美元。

過去，他們只做原料供應，低調而神秘，但現在，他們的生意橫跨全球五大洲。除了供應給上游成衣或寢具製造廠之外，少數擁有一條龍產線的品牌如 Burberry、Nautica、A&F等，都是他們的客戶。全球喜來登飯店甚至下單給大洋，客製化羽絨被，掛上喜來登的品牌在飯店中 直接銷售給客人。

不過大洋今日成功的背後，卻是一個奮鬥了二十年的「老四」，不甘只當「老四」故事。

過去：三大家族壟斷沒人脈、人才，只能扮演中盤商

成立於一九六七年的大洋羽毛，第一代創辦人巫清池，當年只是一個收取舊貨與破銅爛鐵的古物商，踩著一台破腳踏車，沿街叫喊「酒矸倘賣嘸」，遇到有村民宰殺 雞、鴨、鵝等禽類動物，就用極低的價格買下羽毛雜碎，再外包給街坊挑選出有價值的絨，一點一滴的起家。

當時正逢日本經濟蓬勃發展，對羽絨製品的需求倍數成長，在日本市場的帶動下，台灣羽毛相關產業產能大幅提升，水洗、篩選等技術逐漸成熟，達到世界第一的水 準，也造就了合隆毛廠陳家、美麗華的黃家以及光隆實業詹家，台灣羽絨三大家族崛起。

這三大家族，靠著「競而不爭」的合作關係，聯手掌握了全台灣一年一萬公噸以上的出口量，在全球擁有三○％左右市占率。大洋雖然在巫清池白手起家的努力下逐 漸建立起規模，以產能來說，可以排到第四，但因為缺乏人脈、人才，只能做三大家族的中盤商，根本無法跨出台灣做出口生意。

而當時的台灣屬於一個近乎壟斷的市場，要買不買或價格高低，都是三大家族說了算。而大洋一邊承擔買貨與庫存的風險，一邊還得看別人的臉色，沒有自主權，只 能勉強維持一個不上不下的地位。

巫清池有六個兒子，其中排行老四的巫文益，最為聰明好學，性格也最好勝霸氣。做為全家族第一個考上國立大學的他，在就讀中興大學化工系期間，眼看著父親與 大哥一天到晚為了調頭寸、消庫存，四處跟人家哈腰鞠躬，借錢欠債，卻仍得受制於三大家族，心裡非常不服氣， 在二十四歲那一年，巫文益毅然放棄化工之路，回到家中，發誓要從「命運的接受者」變成「規則制定者」。

然而要面對手握十幾億資金的三大家族，只有幾千萬元的大洋就像個小蝦米，要突破談何容易？

第一步：殺價搶單別人賺兩成毛利，自砍不到一半

第一步，得先搶單攻下市占。巫文益分析，對手主力戰場在日本，無暇顧及歐美，他就對準這個縫隙切入，白天勤跑業務，晚上就猛K英文，以董事長之姿親自飛到 各國，與國際買家面對面談生意。

巫文益知道，小廠要搶市占，一定得削價競爭，眼看三大家族靠著聯合優勢享有一五％到二○％的高毛利率，他二話不說就把利潤砍到一○％以下。

大洋羽毛副總經理陸亮豪回憶，有一次他與美國客戶談價錢，雙方為了五毛美元僵持了快三個小時，陸亮豪死守著利潤底線，沒想到巫文益走進來瞄了一眼報價單， 撂下一句：「哪有這麼貴？」大筆一揮就把價格砍了一％。不只陸亮豪臉綠，就連客戶也呆在當場。

第二步：穩定貨源為綁住客戶，羽絨不惜高買低賣

砍價只是第一步，要讓客戶信任，還得有穩定的貨源供應。一位在紡織界擁有四十年經驗的副總指出，羽絨是一個波動非常劇烈的產品，成衣廠最怕買不到貨，誰能 夠提供長期供貨保證，誰就能綁住客戶的心。

但要掌握原料說來容易，當中牽涉到資金運作與供應商合作。陸亮豪指出，羽絨業這一行就像期貨業，其價格跟著鴨肉市場連動，幅度可大到兩天一變。一旦發生天 災人禍，造成鴨肉短缺，羽絨產量跟著減少，收購價格就會上升，但賣出價卻是早在幾個月前就訂下的，能否看準趨勢，低買高賣，就成了獲利與否的重要關鍵。

三大家族因為進入早，根基雄厚，貨源穩定，在與原料商談判時也相對強勢，價格好的時候就大量買進，差的時候就保守以對，但巫文益卻反向操作，市場差的時候 反而持續買進，爭取合作夥伴的信任。

曾經有一個韓國的原料商面臨價格下滑九○％的壓力，羽毛在倉庫中堆積如山，像垃圾般沒人要，急到都快哭出來，巫文益二話不說，統統買下，解了該原料商燃眉 之急。

一般業界只會壓四成左右的現金在原料上，巫文益卻是別人的兩倍。十億元的年營收，他有八億元是拿去買羽毛，把原料商的庫存壓力轉嫁到自己身上。「我實在看 不懂，沒有人像他那樣一直買貨，出的時候還把價格砍這麼低，」一位同樣在彰化經營羽毛廠的經理忍不住大聲的說。

「巫老四（業界對巫文益的稱呼）是個不按牌理出牌的人，專門破壞遊戲規則！」合隆毛廠董事長陳焜耀，說起與巫文益的過招經驗，至今還氣得牙癢癢。

第三步：為客戶想配合歐美時間，半夜也要接電話

並且，為了配合美國、歐洲客戶的時間，巫文益常常早上五點就起來工作，晚上出門應酬，半夜兩點還得起床接電話。客戶一有需要，即使不是直接買貨做生意，他 還是會一通電話就飛到對方公司，幫忙客戶處理相關問題。

談生意時，他招待客戶住飯店，自己一定要提早一天前往，親自巡視過房間與環境，細節到連這個客戶愛喝冰水、熱水都要事先提醒飯店準備。這麼做的目的，是要 讓客戶保有最舒適愉快的心情。

「董事長常說，你要做到百分之兩百的信任。客戶主動提出的要求都做到，只能算完成一半，另外一半你要幫他想到他自己都沒意識到的，」陸亮豪說。

殺價搶市與信任策略奏效，許多國際買家紛紛轉向大洋，一九九○年，年營收首次衝到四億元，成為台灣千大製造業之一，一九九六年，更大幅成長到三十億元。但 速度衝得太快，也讓他付出了慘痛的代價。

因為海派的生意方式，造成龐大的資金週轉壓力，整整六年的時間，巫文益幾乎天天跑三點半，缺口最大的時候甚至高達十億元，他只能挖東牆補西牆，情商其他的 合作夥伴幫忙，先想辦法度過眼前難關再說。

「那是一段非常痛苦、高壓的過程，有時晚上想到的時候還是會哭，」與巫文益一起打拚事業二十年的妻子，現任大洋羽毛董事長巫粘春蓉回憶。好幾次，他們面臨 跳票危機，「只要一有人追上門，我們就準備要倒了，」但奇怪的是，這些債主要不是容忍再容忍，要不就是在最後一刻從別的地方收回貨款。

與大洋合作超過二十年，日本最大羽絨供應商之一河田羽毛有限公司（Kawada Feather CO., LTD.）董事長河田敏盛說，巫文益的個性是說到做到，即使自己吃虧，也不願意犧牲掉客戶的利益，這種海派的性格，讓他在面臨困難的時候，大家都願意幫 他。

「我們董事長的性格是，人家吃肉，我們喝一口湯就好了，」陸亮豪說。巫文益用犧牲自己利益的方式，換取了全球客戶的信任，也贏得了今天大洋的地位。「說到 讓台灣羽絨在世界發光，老四絕對稱得上是一號傳奇人物，」陳焜耀坦承。

一九九八年，他在南京買下十五甲地，蓋了一座中國當時最先進的加工廠，一年可以生產八千噸羽毛。近十年來營收都維持在四十億元以上的水準，今年更上看五十 億元。

現在：像鴻海賺管理財面對中國競爭，具成本與貨源優勢

不過，因為羽絨業的波動實在太劇烈，加上中國大陸崛起之後，毛利不斷往下跌，現在業界的平均毛利率都在一○％以下，有些廠更只能在五％左右徘徊，規模不夠 大的早已被踢出市場。三大家族也陸續轉型，美麗華黃家轉做房地產，唯一一家上櫃公司光隆近年來也往下游發展，轉型成衣紡織，只剩大洋與合隆尚在國際羽絨舞 台上爭雄。

「現在我們就是像鴻海一樣，在賺管理財，」陸亮豪說，當規模到一定程度，接下來比的就是內部成本控管與持續開拓貨源的能力。

事業終於有成，巫文益卻在兩年前因為勞累過度因病去世，現在由巫粘春蓉接手董座，第三代兒女則留學歐洲做行銷與服裝設計，要開創自有品牌承繼家業。

雖然面對中國的崛起競爭，但在這個大者恆大的產業中，巫文益累積下來的人脈與信任關係還是維持一定的競爭門檻，加上台灣的水洗技術仍在中國之上，巫粘春蓉 認為，大洋的地位非常穩固，但未來能否再創新局，就要看下一代的努力了。

【延伸閱讀】客戶橫跨五大洲

溪湖非洲：南非美洲：美國大洋洲：澳洲、紐西蘭歐洲：英國、德國、俄羅斯亞洲：台灣、韓國、日本、以色列

一個來自彰化、全公司不到三十 人，幾乎零廣告預算的國產保養品品牌，如何在網友們的心中，勝過倩碧、萊雅與露得清等，擁有雄厚研發與行銷預算的國際大廠？

美妝網站 UrCosme今年公布、由九萬多篇網友心得評選出的「二○一一網友評鑑美容大賞」中，廣源良以經典商品「菜瓜精華露」在凝膠類產品奪冠。以絲瓜產品勝出 的廣源良，每年可以銷售百萬瓶絲瓜水，比超熱門的高絲或SK–II的明星商品──雪肌精與青春露，一年在台灣約二十五到三十五萬瓶的銷量還高。

去 年起，營收規模破兩億的廣源良，甚至正式進軍香港，全港有超過三百間門市的藥妝通路──萬寧，和SASA、卓悅等美妝商店，都能買到他們的商品。

這 一切，都是二十七年前，兩瓶附在嫁妝中的絲瓜水，所開始的故事。

從太太嫁妝中挖到寶不起眼絲瓜 ，能保濕美白

絲瓜水又名天蘿 水，本草綱目中記載，有解毒、清熱等療效。長期鑽研保養品成分的台北醫學大學教授蔡翠敏表示，絲瓜水在保濕、美白與增加皮膚彈性上，都有良好的功效。

「別 人看這絲瓜不起眼，只有我看它是寶。」喜歡人家稱呼他絲瓜先生的廣源良董事長──施仲廣，出身農家，早年從事家用品批發，因性格喜歡開創，加上意識到家用 品批發的利潤有限，有天想起太太嫁妝中的兩瓶絲瓜水，認為這樣純天然的保養品，功效好、成本又低廉，商品化後一定有龐大商機，於是在一九八六年，他以自己 的名字「廣」字，加上「源良」，凸顯天然的好品質，為品牌命名，投入保養品產業。

從原料產量中搶優勢與農友合作，契作量最大

UrCosme 網站美妝編輯詹雅築表示：一般消費者與網友，對廣源良的認知就是品質好、「CP值」高（編按：指產品性能高，但價格低）。但，成分如此簡單的產品，廣源良 是如何建立起競爭門檻，讓其他人難以模仿跟進？

當其他保養品業者的專長是化工與行銷包裝時，廣源良卻是從農業起家。

早從二十 多年前，施仲廣便開始與農友契作，目前有超過一百公頃的契作絲瓜園，即使是被農委會前主委陳武雄，譽為「天下第一班」的嘉義縣中埔鄉絲瓜產銷班，也只有五 十公頃的絲瓜栽種面積，可見其量之大。

絲瓜水是從絲瓜的莖藤而來，要將莖藤割斷，收集流出的透明汁液製成；但因絲瓜水遭日照後，極易變質， 所以只能在太陽下山後採收，平均每叢絲瓜藤，只能收集六百到兩千c.c.。收集後，須先剔除有雜質或異味的不合格絲瓜水，再放入大型不鏽鋼儲存桶，經過三 個月沉澱後，再進行遠紅外線低溫殺菌，最後才送入工廠加工。

一瓶絲瓜水從無到有，至少要十八個月，遠比以化工原料調配的保養品耗日費時。

但 更難的是，如何掌握好的原料。據農委會統計，目前全台絲瓜栽種面積有二千六百八十八公頃，要找到優質絲瓜農，就像大海撈針，於是廣源良從各蔬果產銷班下 手，請產銷班推薦農友，確保品質。

從草根形象中得商機包裝本土味，反而顯特色

有意思的是，產品對了，廣源良包裝看來有點俗的 台灣「本土味」，也讓它脫穎而出。

這並非無心插柳，而是施仲廣的堅持。他戲稱自己有「創業三寶」：絲瓜水、絲瓜凝露與綠豆粉，這些都是廣源 良長銷二十年，未曾改過包裝的經典商品，占全公司八成營收。

「我一定堅持這樣子（台灣味），你如果沒有特色，朝著他們（指國際大品牌）的腳 步走，人家就沒辦法看到差異。」九○年代，台灣許多本土保養品，紛紛走西式包裝、砸大錢做廣告行銷，但施仲廣深知，自己的品牌優勢，就是台灣味；因此，即 便在草創時期，曾因本土味而被大型通路拒絕合作，連面談都不肯，但廣源良仍堅持草根形象。

二十七年下來，亮眼的成績，證明施仲廣的堅持是對 的，反觀當初同期競爭的本土品牌，很多已式微或倒閉，加上近年興起的本土意識風潮，讓廣源良的營運更上層樓。

今年，廣源良不僅要拓展網路市 場，更要跟隨在台灣的通路夥伴去中國打天下，被問到屆時需求大增，該如何供貨？施仲廣回答，將會在中國契作絲瓜，但送回台灣加工製作，因為正港的台灣「土 味」就是他最好的招牌。

來自彰化偏鄉的鉅輪實業，原為自行車零配件代工廠，四年前自創品牌，屢獲國際大獎，今年初更奪下有﹁工業界奧斯卡獎﹂之稱的iF設計獎最高榮譽。董事長郭中村帶領不到三十名員工，設計出令人驚豔的產品。從一路被看衰，翻身為國際搶手貨。

撰文‧李建興

今年二月底，素有工業界奧斯卡獎之稱的iF（德國漢諾威工業設計論壇）設計獎公布得獎名單，來自彰化縣大村鄉的自行車零配件廠鉅輪實業，以一個手掌大小般的「自行車專業扳手組」，從全球四三二二件參賽作品中脫穎而出，一舉拿下最高榮譽「金質獎」。

iF金質獎向來是全球工業界夢寐以求，今年更吸引了全世界一六○五家企業角逐，而台灣除了鉅輪外，只有華碩和中國科技大學得獎。

相對於這兩家擁有龐大的設計經費和團隊支援的得主，全公司不到三十個人的鉅輪，能夠擊退各國精英，格外珍貴。

更難得的是，不到一個月，鉅輪又在台北自行車展中拿到創新設計獎的金質獎，再度讓這家原本在國內沒沒無聞的公司，烙印在國人心裡。也讓「大村」這個連不少國人都還不知道位在何處的小鄉鎮，繼巨峰葡萄和正新輪胎後，又增添了一項「台灣之光」。

偏鄉﹁大村﹂ 變身設計村有趣的是，得獎之後，有別於一般受獎人總是制式化地謝盡所有的工作人員，鉅輪董事長郭中村卻沒有太多的客套之詞，只是語帶堅定地向前來道賀的人 說了一段別出心裁的介紹詞：「我叫郭中村、我來自於大村。大村只是台灣一個偏僻的小村，但『鉅輪』的經驗要讓國人相信，像這樣的小村也能成為揚名國際的設 計村！」郭中村這番「話中有話」，道盡了鉅輪的篳路藍縷，也點出所有成功的本土品牌，榮耀背後的艱辛。

代工起家 自行車零件銷歐今年五十二歲的郭中村，擁有英國威爾斯大學企管碩士學位。留學回國後，懷著對創業的憧憬，再加上當時台灣正值「腳踏車王國」的風光年代，他 看好自行車周邊零配件需求頗大，一九九一年捨棄了到大企業上班的機會，拿著媽媽標會而來的四十三萬元創立鉅輪，一腳跨進自行車零配件代工業。

創業之初，鉅輪十分順遂，在極盛時期，訂單幾乎接遍歐洲各國。但就在產業最輝煌時，郭中村卻發覺，隨著國內人力成本增高，以及中國、東南亞各國的競爭，台 灣漸漸失去優勢，同業之間更掀起一波波的價格戰，毛利一年不如一年，讓他深深地感受到，「代工就像一朵沒有根的花，再美也開不久！」正當郭中村苦尋企業之 根時，有一回他到芬蘭談生意，因緣巧合走訪了當地的一個小村落Fiskars。

從芬蘭人的口中得知，這是座擁有三百五十年歷史，由一群鐵匠所組成，以生產耕鋤鐵具和刀具為生的村落，原本已經沒落，後來在當地人士號召下，轉型製造自行設計的專業用剪刀和餐具。

由於產品精緻極富設計感，Fiskars快速地在芬蘭甚至全球打響知名度，不但讓小鎮活絡起來，還吸引了無數的工藝品設計師群聚，如今不僅成為全球工具界精品的代名詞，更是芬蘭人的驕傲。

芬蘭經驗 轉型自創品牌Fiskars的經驗猶如暮鼓晨鐘，讓郭中村茅塞頓開，找到了鉅輪的下一步。二○○七年，當所有同業都還在流血競價爭取代工訂單時，鉅輪已毅然決然地改走設計之路，並自創品牌Birzman。

但轉型後的鉅輪，挫折才真正開始。在設計出新產品，尋找代工廠時，沒有人敢相信自創產品、打自有品牌的鉅輪能夠成功，剛開始竟沒有工廠願意接單。

郭中村幾經奔走，終於說服一家代工廠開工，但對方祭出嚴苛的條件，要求鉅輪必須一次下足二千件的貨量，並得自己開模，才肯動工生產。迫於無奈，當時明明才拿到五百件銷售訂單的郭中村，硬著頭皮簽下合約。

孰料，在出貨前夕，該代工廠臨時毀約，不但讓鉅輪損失數百萬元的成本費用，更讓向來信守承諾的郭中村，第一次無法如期交貨給客戶。

初試啼聲卻面臨空前的挫敗，郭中村整整三天睡不著覺，不斷地問自己：「真的走對了嗎？」但意志堅定的他立即振奮精神，除了慢慢地尋找、說服合作工廠，也自 我檢討，「一定是我們的產品還不夠好，才讓人家沒信心！」因此，他開始想方設法，設計出更好的產品，並思考「代工」和「自有品牌」在經營上的差異，漸漸理 出關鍵「眉角」。

首先，郭中村體認到，一件好的工藝品，一定要有好的設計團隊。但有別於一般急需人才的企業，總是用重金從同行挖角，他卻認為，用挖來的人，承襲的是別人的血統，根本沒有自己的設計主張，做不出差異性。

逆向操作 起用新手設計就如郭中村多年好友兼高爾夫球友的鼎信聯合會計師事務所主持會計師林明壽所言，「郭中村從不與俗流，就像打球，當大家都請老師來教，他還是堅 持自己看書，摸索出自己的手法！」在改革的第一步，郭中村逆向操作，用了許多沒有自行車實務經驗的大學應屆畢業生和新手設計師，希望在沒有舊包袱的自由空 間下，創造鉅輪獨有的設計風格。

為了刺激員工的設計靈感，郭中村更砸下一千八百萬元，在盡是葡萄園的大村買下一片占地一千八百多坪的土地蓋新辦公室。

值得一提的是，整個建築物只占了三百五十坪，其餘則是栽滿原生樹種的綠地、清澈見底的池塘，和詩意十足的小橋，讓員工在開闊、貼近自然的環境下有更活躍的設計思惟。

郭中村這招從用人到辦公環境的「開放法則」果然奏效，鉅輪的設計團隊的確因而發想出不少活潑創意。

以去年也得到iF設計獎的「豆娘打鍊器」（用於固定及修復自行車鍊條的器具）為例。參與設計的賴宜宏表示，當時設計團隊就是窩在池塘邊的老樹下發想，看到停在樹葉上的豆娘（蜻蜓的同科）翅膀呈現四十五度角，靈光一閃製成了符合人體力學，用兩指就能轉動的Ｙ字型打鍊器。

除此之外，為了讓產品更貼近使用者，郭中村要求自己和員工常常騎腳踏車，從自身的使用經驗中，激發出更多的想像。

拿該公司最熱銷的產品之一「五度打氣筒」來說，就有別於市面上的打氣筒都與地面垂直，而刻意設計朝使用者傾斜五度；這樣的創意，是郭中村發現到車手在打氣時，都不由自主地將打氣筒向身上傾斜，而開發出的貼心設計。

不怕挑剔 找日本客戶測試光是具備設計感還不夠，在郭中村的字典裡，一個真正好的好設計，除了好看、好用還要耐用。因此鉅輪的每個產品問市前，必定會先送給一家最挑剔的日本客戶測試，只要該客戶不點頭，絕不出貨。

其中最經典的一次是鉅輪預備將一款剛得到德國設計大獎的產品推到市面上，沒想到卻被挑剔的日本人退貨，原因只是軸線有○‧○一毫米的偏差。

員工不禁嘀咕，「德國人都可以了，日本人囉嗦什麼？」但郭中村仍要求技術人員一再修改，等到過了日本客戶這關，才正式上市。

或許正是這一番從內到外，從設計到品管的徹底改革，轉型之初被看衰的鉅輪，在短短的四年內，產品不但前前後後已得到十一項國際設計大獎的肯定，更成為國際間搶手貨，包括來自德、英、荷等二十多國的經銷商都紛紛搶著代理。

就連國內自行車龍頭廠美利達實業副總經理鄭文祥都豎起大拇指：「自行車界都說，鉅輪就像自行車零配件的Apple，它的產品令人想用，就算用不著也會想買來收藏！」來自台灣偏鄉的鉅輪，用創意與毅力，向世人證明了台灣人不容忽視的實力。

鉅輪實業

成立時間：1991年

員工人數：24人

營業額：3億元

郭中村

出生：1960年

現職：鉅輪實業董事長

學歷：英國威爾斯大學企管碩士、屏東農專（現為屏科大）食品科家庭：已婚，育有一女一子

在彰化濱海、盛產蚵仔的芳苑鄉，隱身一個世界亞軍。

冷清的斗苑路上，一輛輛從製油廠中開出的四十呎、三十五噸卡車，稍顯熱鬧。每天從這裡生產出的芝麻油，超過百萬噸，被送到美國頂級食品公司Roland、日本知名超市大黑天的架上，以及中國頂級火鍋連鎖商家海底撈的廚房。

這是富味鄉的生產基地，其芝麻油全球銷量第二大（僅次於馬來西亞商嘉里公司）、台灣產量第一大、台灣外銷產量第一大。十一月二十六日，它以三十六元登上興櫃，截稿前（十二月二十五日）收盤價四十一元，與上市櫃共二十五檔食品股股價比較，比它高的只有五家。

就在它登上興櫃時，董事長陳文南人正在非洲衣索比亞首都阿的斯阿貝巴市（Addis Ababa）鄰近鄉下，找尋芝麻。

為了直徑不到○．一公分的芝麻，他飛行十六小時，甚至今年七月在布吉納法索申請成立分公司，帶給該國超過兩百萬歐元（約合新台幣七千六百六十萬元）契作訂單。這動作宣示著，這家成立二十九年的小公司，切入上游原料端，進而築起垂直整合生產、製造的競爭門檻。

「整合一粒芝麻的全球資源，讓芝麻價值發揮到最大，是賺錢的秘訣，」創造台灣第一個土豆（花生）油品牌的主惠實業公司董事長吳武雄觀察。

克服生存危機花生油小廠被迫轉做麻油

二十九年前，陳文南從父親陳百川手中接下家族小油廠，如今它的內銷營收約十一億二千萬元，直逼大廠金蘭醬油。法人預估，富味鄉今年兩岸合併營收可望達新台幣二十四億元；每股盈餘（EPS）近四元，比福壽實業高一倍。

芝麻加工，是個「小池塘」，產量是花生的十分之一、黃豆的百分之一，但富味鄉卻靠著它拿下世界亞軍，關鍵在於：從危機中看見機會。

公司生存是第一個危機。彰化北港、芳苑，是昔日花生油聚落，最盛時地方油廠多達兩百餘家，包括前身是建發製油廠的富味鄉。當時，花生才是主角，芝麻製油的可能性跟它的身影一樣小。

但一九八○年代起了變化。黃豆成本較花生低，能取得黃豆配額的製油廠橫掃市場定價權，再加上工資提升與年輕一代不喜歡吃等因素，花生油銷量逐年遞減，衝擊著小油廠的生存。「要不等著式微、要不轉型活命，」陳文南說。

不甘心父親辛勤一生的油廠遭淘汰，讀書期間就在家族企業幫忙的他發現，有些進口商經常兜售進口芝麻，只要殺價，進口商都願意出售。這讓他意識到，當時還沒人留意的進口芝麻，利潤比花生油好。

而且在當時，政府管制花生進口，但對芝麻進口則無限制，特別針對外銷還有全額退稅優惠。「進口成本壓低，而出口成本也低，兩邊相乘下產生利潤，」看見機會的陳文南決定，切入別人不願意或沒看到的芝麻油領域，同時要轉型外銷。

克服品質危機赴衣索比亞契作穩定香味

只是，要跨進別人不願走的路，無法掌握的產量與品質就是風險。在台灣，芝麻種植不到全部豆類的一％；進口芝麻，雖能透過盤商取得低價優勢，品質卻不能控制在自己手上。

富味鄉副總經理林秀蓉分析，儘管能夠用數據控制芝麻的酸價（AV，游離脂肪酸占油脂脂肪酸比率的對應值，是油品劣變、酸敗的間接指標）、水分比例，「但香味、口感和氣味無法數據化，因為土地水分和酸鹼度對芝麻品質影響很大。」

好幾次，老客戶就抱怨：「麻油都不香！」深諳品質是經營根本，讓他決定親自飛到芝麻最大生產區的非洲，與產地打交道，第一手調度全球約三百二十萬噸貨源，且拿到具有競爭優勢的價格。

這一戰，花了二十九年才攻下。「治安是問題，法語隔閡也是問題，找到願意契作且穩定的小農又是另一個挑戰。?種植地在鄉下中的鄉下，這一趟去先是曼谷轉機、搭乘小飛機到地方城鎮，接著坐卡車才到產地Humera（衣索比亞小鎮）。路，是車子走過才壓出來的，原先並不存在。」他形容。

透過貿易商就好了，何必大費周章？今年二月之前，富味鄉都是透過貿易商採購芝麻，但為縮小貨源供給不定的因素，陳文南寧願先砸資本和人力，換取在兩岸擴大產能的籌碼。

從父親手中接下油廠二十九年，除了二○○六年上海擴廠、購併，當年虧損人民幣一百萬元，其餘年度都有賺錢。二○○二年起導入ERP、KPI管理，七年後發生綜效，也讓富味鄉從過去EPS約在○．四四元低谷徘徊，躍升到兩元多。

挑戰未來成長籌資跨足生技、力拚中國

緊接著，陳文南開始築起第二道成長引擎，拉大競爭距離。為了「玩」透一粒芝麻，四年前，他聘請前台大教授李敏雄擔任新創立生技公司研發總監，至今已開發出芝麻素和芝麻胜肽等生技用品；從榨油到最後的麻粕，都變成商機。

「接軌資本市場，是完成父親臨終前的遺願，」赴非洲二十四天後回國接受本刊專訪的陳文南說。上市籌資是為了培植生技公司，擴大產品線，並擴張中國市場；是否能將「最小玩到極致」的本領複製，正挑戰這家公司的轉型能耐。

近五年，它共摘下三十二座國際設計大獎，這可不是哪家大企業外包設計或學校設計團隊的成績，而是彰化鄉下一間中小企業自創品牌的成績。

這間公司叫勝泰，發跡自一公里能創造近百億元產值、全球中高階水龍頭生產重鎮——彰化鹿港的頂番婆聚落。日本衛浴第一品牌東陶（Toto）、要價破萬的美國商用水龍頭第一品牌T&S，甚至是一套逾十萬元、五星級飯店專用的品牌花灑等、全球高檔水龍頭關鍵零組件，都在這裡生產。

來自頂番婆聚落積極外銷賣進中東貴族

工研院群聚產業創新部研究員古有彬觀察，「Justime（勝泰自創品牌）是頂番婆聚落拿下最多設計獎的。」不只自創品牌，勝泰還有逾十人的設計團隊，目前品牌貢獻營收超過五成，在中小企業中極為罕見。

近五年積極外銷打品牌，勝泰的自有品牌水龍頭和衛浴配件商品，一套最貴要價上萬元，不只中國，還賣進中東貴族。

突破三大關卡，才讓一個來自彰化的中小企業，五年來摘下三十二座國際設計大獎。

「我們喜歡把東西做得不一樣，」勝泰總監潘進吉是公司品牌推手，一聊起品牌，他的眼睛閃著光。

最早，在頂番婆聚落成長的潘進吉家族，是靠騎著一台摩托車，挨家挨戶維修水電、推銷水龍頭髮跡。搭上台灣經濟起飛的順風車，讓勝泰一路從內銷到外銷，每月營收翻倍到八百萬元，很快就賺到第一桶金，「內銷要一隻、一隻的賣，外銷卻是幾個櫃、幾個櫃在跑，」他回憶，當時因為台灣風行大家樂造成缺工，在擴產需求下，才赴泰國設廠。

「每天起來就是拚命做，沒日沒夜都在做代工。那是一段賺錢的日子，可是我不曉得在做什麼，沒有屬於自己的東西，」從小就對畫畫、設計有興趣的潘進吉，開始有了自創品牌的念頭。

第一關：砸大錢做品牌每年花百萬參加設計比賽

做品牌第一關，是願意砸大錢。勝泰從初期聘僱一人，在代工空檔以玩票性質開始，近五年來，每年斥資逾三千萬元做品牌，相當於一個資本額；光是每年參加國際各大設計獎，就花上百萬元。

勝泰的設計開發與品牌團隊達二十人，約佔全公司員工的九分之一，還網羅不少來自北科大、朝陽科大、雲科大的設計科系學生。「（打品牌）要有設計團隊才有可能，要願意花錢，等於在做傻瓜的事，」潘進吉自嘲。

自創電子水龍頭品牌的頂番婆同業、彰一興總經理王翔鴻觀察，代工永遠薄利，假設代工一件賺兩毛，做品牌有可能賺到十倍價值，又有不用受制於人等好處，最大考驗是，能否撐過漫長的燒錢無底洞。

第二關：捨億元訂單不接貼牌單，專心做品牌

所以願意做品牌聽起來簡單，其實當代工與品牌的衝突不斷放大，敢對代工大單說「不」的決心，是必須克服的第二關。

協助勝泰導入工研院電控水龍頭技術的古有彬透露，堅持品牌路的勝泰，寧可不接貼牌訂單，相較其他水龍頭代工廠營收能衝到十億元，它五年來卻持續停留在四、五億元。這些年來推掉的國際大廠代工訂單，高達上億元。

「所有頂番婆的人都覺得我很笨，」潘進吉不諱言，客戶丟大訂單給他，他還不做，偏偏要自己在那邊搞很小的品牌生意。「如果不做，可能會沒有明天，現在我有能力去布（局）我的明天，為什麼要捨棄？」

勝泰對品牌的堅持，也來自客戶的刺激。有一次，潘進吉推薦客戶直接用勝泰自有品牌名販售，客戶卻直言：「Nonsense（毫無意義）！」「剛聽到的時候，就好像有一把刀子，往你心臟刺下去，」他說。被客戶當面潑冷水，讓他更有動力去把品牌做得更好，「他傷你，其實會讓你更堅強！」

第三關：設計融入故事反覆修改，磨五年才問世

光靠決心累積來的設計經驗還不夠，懂得蹲好馬步、說故事等設計策略，是第三個關卡。

為求好設計，勝泰不求快，願意用時間來換。光設計理念、草圖等前期階段，至少會花三個月反覆討論，其間不斷修正，修修改改十次以上都是家常便飯，平均一年推出一個全新系列商品，甚至有一個得獎水龍頭，歷經至少四個設計師、花了五年時間才問世。

同業觀察，常參加國際設計比賽的勝泰，已經很清楚評審的「口味」。勝泰經理趙志言透露，他們曾和國際設計獎評審當面交流過，加上多年參賽經驗，學到東方文化抽象寫意而非寫實的神秘感，較易受外國評審青睞。舉例來說，打太極的姿勢不能太具象，必須只取其形，又例如，透過高矮、左右，來呈現陰陽的概念。

貫徹設計開端的起心動念，再用故事鋪陳呈現獨特性、凸顯優勢，也是評審重點，若只為設計而設計，容易被看破手腳。不同比賽也有不同偏好，「iF喜歡趨勢、未來感等藝術品，紅點（Red Dot）則傾向工業設計、追求創新中有實用……，」趙志言說。（編按：iF、紅點同為世界三大設計獎）

「品牌是一輩子的事！」儘管有設計大獎加持，勝泰的品牌路仍未由虧轉盈，要靠集團在泰國、中國的水龍頭代工生意支持。至於要如何運用更靈活的行銷策略，拿下更多指標客戶，可以不靠代工生意支持，達到財務獨立，就是它品牌路下一個要跨越的關卡。

這裡高鐵還沒通過，沒view又缺旅宿，卻吸引上萬人來路跑，沿途有人煮東西給你吃、樂隊為你加油，還有唱戲助陣，一個地方企業家與4萬鎮民，催生全台最有人氣馬拉松。

一場辦在台灣鄉間小鎮的馬拉松，竟能吸引國內外五萬多人搶一萬二千個名額，兩秒鐘就被秒殺，比江蕙演唱會的票還難搶！

這是田中，位在彰化縣東南邊的農村小鎮。二○一二年開辦第一屆賽事「田中馬」以來，它就成了全台灣人氣最高的馬拉松。亞瑟士（Asics）、BMW等國際知名品牌都是它的贊助商。

它沒有六都直轄市的豐沛資源。原本，從任何角度來看，田中都不可能會適合辦馬拉松賽。

論交通，若不是自己開車，就得先搭高鐵到台中烏日站後，轉乘台鐵的慢速區間車，當地也沒多少輛計程車，非常不便。

論景致，田中只有稻田水圳，跑的是鄉野間的產業道路，沿途看不到曾文水庫、苗栗南庄那樣的獨特景致，沒有萬金石馬拉松可見的大山大海，更不用說太魯閣馬拉松能提供的鬼斧神工美景。

啦啦隊，從3歲到8歲都有女孩拉小提琴、大叔用奶粉罐當鼓

連最基本的住宿飲食，田中都沒有像樣的場地。參賽者開玩笑的說，到田中跑馬，就是要有「餐風露宿」的準備。

這樣的地方，怎麼可能成為兩秒完殺的馬拉松勝地？

這是一個在地企業家和小鎮四萬鎮民攜手創造的回春傳奇。

十一月八日，早晨六點二十，起跑線上，鳴槍倒數：三、二、一，砰！」跑者們立刻奮勇向前，才剛過第一個路口，就出現了夾道歡迎的鎮民啦啦隊。

這是田中馬拉松第一個吸引人的特色：從三歲到八十歲，幾乎全鎮動員的超熱情啦啦隊。

他們手裡拿著的加油道具是，家裡廚房搬出來的鍋鏟瓢盆。一位中年大叔拿著兩根搟麵棍，把垃圾桶與克寧奶粉罐當成爵士鼓猛敲：旁邊的小女孩，拉著剛學一年的小提琴在伴奏。乍聽之下節奏與拍子都亂成一團，但現場氣氛卻是high到最高點。

背景音樂一會兒是經典台語歌曲＜內山姑娘要出嫁＞，一會兒是俗擱有力的＜小蘋果＞。路旁有布袋戲團、野台戲劇場，與管樂隊、重金屬搖滾樂團相互拚場，台味十足的熱鬧混搭，把整個路跑弄得像是現代版的廟會。

最讓跑者慼動的，是全長四十二公里從未停歇的加油聲。

「在台灣跑城市馬（拉松），不要被（周邊居民）罵就好了，根本沒妄想有人會幫你加油，」曾征服過東京、柏林等六大世界級馬拉松賽事、業餘跑者褚伊哲說。

他指出，台北雖然路跑風氣盛，但因為封路阻礙交通，市民對跑者並不友善。他自己經常跑到一半被口出惡言或狂按喇叭。反觀東京，每年的國際馬拉松賽期間，市民不僅自動讓道，還會扶老攜幼遞上毛巾、開水，沿途不斷有人擊掌打氣，大喊「乾巴爹!(加油)」

田中鎮雖然硬體與基礎建設欠佳，連縣轄市等級都沒有，但鎮民創造出來的友善與熱情氣氛，卻直追東京的國際級水準。

「能動員民參與真的很不簡單!」本身也是擁有十多年經歷的資深馬拉松跑者、《運動筆記》共同創辦人姚焱堯說最讓他驚訝的，是縝密的流程安排。

補給站，比一般賽事多一倍跑不到兩公里，就有人遞茶水給你

四十二公里的賽道，有多達二十六個補給站，等於是每跑不到兩公里就有人會遞上食物與茶水，比一般賽事多出近一倍。機動車隊五分鐘一班來回巡邏，隨時回報賽道狀況，選手在賽後十秒鐘內就能拿到完賽證明。

田徑協會副秘書長鄭世忠觀察，就一個業餘賽事來說，「它能做到讓一切都很順，跑友覺得很舒服，就已經非常不簡單了!」能把一個資源匱乏的鄉間小鎮，帶上都市級水準，關鍵人物，是田中鎮觀光商圈發展協會理事長鄭宗政。

本身就是在地的田中人，家族經營紡織業，在東埔寨、中國、台灣三地，擁有近五千名員工，年營收達五十億元。

二〇一一年，鄭宗政第一次到日本參加馬拉松，慼受到國際級賽事的人氣。他心想，如果能在故鄉辦出一場馬拉松，不僅可以吸引觀光客，刺激經濟，還能帶動地方產業升級，一舉數得。

田中鎮前鎮長鄭俊雄，也是運動愛好者.蛙人部隊出身的他，每天固定要跑一萬公尺。任內每年都會舉辦鎮運動會、修建自行車與登山步道，一聽到鄭宗政的想法，大表支持，立即編出二十萬元預算。

有了錢，要有人。邀請全台灣的人來跑馬拉松與自家辦運動會不同，不僅要考量到選手的交通、食宿、動線，更重要的是醫護與安全。一個環節出錯，不只形象破滅，還可能鬧出人命。

然而，當鄭宗政找上專業的馬拉松主辦單位與行銷公司協助，結果是被狠潑冷水：「田中辦馬拉松？天方夜譚!」

不得已，鄭宗政只好捲起袖子自己上。經營過公司的他，知道吸引人潮的第一步就是要打出品脾。

他以田中的稻田水圳風光為訴求，打出「台灣米倉」的招牌，為了向國際看齊，還取了個洋氣的名字「Taivan RiceHeaven」。

接著，找來幾個年輕人成立團隊，蒐集鎮公所過去舉辦攝影展的照片，配上知名台語歌手嚴詠能的歌曲＜只要大家攏吃台灣米＞，製成MV放在You Tube上，同時在臉書上成立粉絲團，三個月內點閱數破萬，第一年報名人數就達到四千。

他說服鎮民，路跑像踩街達境

阿公阿嬤埋單，在廟口包粽子、煮湯

有了人氣，下一步是要做好產口叩。鄭宗政知道硬體毫無優勢，要用「人情味」的軟實力做為訴求。

他花了七個月與鎮民溝通，跟田中鄉親們解釋什麼叫作「全馬」、「半馬」（全程馬拉松與半程馬拉松）、為什麼需要封路等。

一開始，沒有多少人聽得懂他在講什麼。他靈機一動，改以元宵踩街、媽祖邊境等傳統宗教活動形容。阿公阿嬤這才恍然大悟，原來馬拉松是請全台灣的客人來家裡跑步，雖然不是拜神，但也算是另一種「踩街邊境」。

他還進一步把馬拉松與農村傳統的秋收慶典結合，賽前一天請鎮民在宮廟前、社區裡包肉粽、煮飯拌滷汁、貢丸竹筍湯，當成酬神做戲時辦桌宴客的「割稻仔飯」，彌補鎮上餐廳不足的問題。

買菜做飯、當啦隊，要花錢花時間，也有反對的聲浪，「日子過得好奸的，幹嘛沒事找麻煩，」但鄭宗政一方面撥出部分經瞢補貼，一方面讓鎮民們覺得這像農村時代辦廟會，家家戶戶出錢出力，不分你的我的。少了都市人的斤斤計較，多了濃厚人情。

對一個沒有電影院、K T V可以去的純樸小鎮來說，一年一度的媽祖進香、踩街遶境原本就是全鎮大事，只是過去都是老一輩的人在熱鬧。如今有了馬拉松，不只阿公阿嬤，連年輕人都覺得很「fashion（時髦），返鄉的人還越來越多。

鄭宗政的左右手、田中馬副總幹事陳孟楷，七十八年次。他被鄭宗政的熱情與理念慼染，甘願放棄都市生活，返鄉當音樂老師，還籌組了一個樂團，幫田中馬創作了多首主題曲。

田中的農村人情味，成為其吸引跑者的最大特色。

但他們還不放棄，讓田中馬變得更好的可能。

食物補給一項，是田中馬的第二大特色。長達四十二公里的賽道，動輒四、五個小時的長跑過程，選手必須不斷補充水分與熱量。一般馬拉松多提供營養棒、巧克力等簡便食物。

但鄭宗政卻主張來者是客，應該要讓每個跑者「吃飽、吃好」。除了大量的水果外，還提供了維力炸醬麵、泰山仙草蜜、滷肉飯、蜜麻花、煎餅等在地企業食品（見 表），今年還多了烤山豬、烤蛤蜊。「整個補給站看起來根本就像是台味十足的buffet(吃到飽自助餐)!二位跑友說。

辦廟會般的熱情啦啦隊助陣，加上流水席般的補給，田中馬的名氣迅速在業界炸開來，第二年報名人數即破萬，連續兩年都發生報名系統當機問題。

為此，鄭宗政還換了好幾套晶片，引進與高鐵同等級的訂位系統。不過，他也姻一承無法做到一〇〇％公平。當田中馬暴紅之後，不少外地親友託阿公阿嬤來關說拿票。「人家孫子要回家跑步，他要幫孫子加油，這個我真的拒絕不下去。」

他辦三年，從倒賠到小賺把小鎮一手爛牌，翻轉成王牌

這個小鎮，因為一場賽事，一個想讓故鄉變得更好的夢想，而變得不同了。這不是條簡單的路。鄭宗政要用慼性驅動鎮民，也要用理性謹慎管理數字。他拿出一張 Excel大表，裡面密密麻麻的記錄了所有比賽流程與細節，就連幾分幾秒，第幾公里處，誰要站在哪個位置，要準備多少c.c的飲水、食物補給，都寫得一清 二楚。過程中有人質疑，鄭宗政是否藉著辦馬拉松賽事撈油水。一個人報名費一千元，一萬人就是一千萬，對小鎮來說是筆不小的數目。他苦笑回答:「第一年虧十 三萬，鎮長想辦法補貼：第二年虧三萬，我自己掏腰包;第三年有一些盈餘，我們就辦慶功宴吃掉了，」

今年碰到的熱浪事件，也讓田中馬備受抨擊。賽事結束，我們打給鄭宗政時，他的語氣除了疲累還有沮喪。

在台灣，我們永遠不缺隨意質疑與批評的聲浪，也總有人抱怨資源少，手上都是爛睥。但這個小鎮跟鄭宗政的故事卻讓我們看到：只要願意捲起袖子做事，勇敢想像，原本的負資深產（人口流出的農村），有可能翻轉成最吸引人的正資產（人情味）。

天下沒有絕對的爛牌，翻轉，有時只是在心念之問。這，是田中小鎮提醒台灣最重要的事。

除了熱情，田中馬如何做得更好？

第四屆田中馬落幕，卻意外傳出有十七個跑者熱衰竭中暑送醫。雖然沒有大礙，卻傳出抨擊聲浪。

有人質疑，當天氣溫高達攝氏三十二度，紫外線、空污指數都破表，如此惡劣環境，為何不停賽還硬要跑？

台灣史上最熱的馬拉松，是一九八一年十月底舉辦的區運動會，三十一度的高溫還創下世界紀錄。當年也曾出現檢討聲浪，但並未因此而停跑。

擁有英國諾丁漢大學運動醫學博士學位、田協副秘書長鄭世忠分析，確實世界各國都會設立標準，例如新加坡、北京就曾因為霾害嚴重而考慮停跑。

而台灣，目前並沒有制定出明確規定，更不要說配套措施。一場馬拉松，牽涉到數萬人，若停賽，是否要退費？退幾成？跑者是否能接受？先前投入的成本該由誰來負擔？這些前提沒有確立，不可能憑主墾葸見就停賽。

事實上，田中馬舉辦的當天是農曆節氣的「立冬」，而田中的地理位置，又是在所謂氣候最宜人的「水頭風尾」，任誰都想不到當天環境會變得如此惡劣。

「送醫後無大礙，這真的要給予肯定，做得非常好了!」鄭世忠觀察，如果不是田中馬有足夠的飲食補給，救護車三分鐘內就到位，狀況可能會更糟。當然，好，永 遠可以更好。若各縣市政府在沾光之餘，也能規畫出環境標準與配套措施，台灣的馬拉松才能真正走向國際級水準。 （文.林俊劭）