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賬面有200億資金為何再融資?張近東劍指天貓

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/30/231835.html

「不信你們可以問問中信證券,我們當天(8月15日)就打了4億元現金進去購買,結果漲停板還沒買到。」8月29日,捲入「電商大戰」的蘇寧電器2012年第一次臨時股東大會上,董事長張近東面對機構關於增持的提問作上述回應。

記者在股東大會現場看到,包括華夏基金、嘉實基金、大成基金、荃興投資、深圳新思哲投資等一批公私募基金人士均出席了本次會議。

一位與會的機構投資者坦言,來此目的是要瞭解蘇寧電器對此次「電商價格戰」的態度,以及蘇寧易購的發展戰略,「我更想知道作為掌門人的張近東,他的真實想法是什麼?」

29晚,蘇寧公告顯示,此次股東會審議的蘇寧電器發行80億元債券的議案,在現場獲得了99.6796%的贊成票,但依舊有42.1702萬股投了反對票,另有1226.3159萬股表示棄權。

80億債券融資啟動

據蘇寧電器公告顯示,此次股東大會的審議主題是發行80億債券。外界一度質疑,80億元債券的融資行為,意味著蘇寧電器資金鏈可能出現問題。

對此,張近東稱這是外界的誤解,80億債券融資主要是「用於蘇寧採購模式、研發平台、物流運營體系的創新和優化」。

他表示,這一融資行為並非近期作出的決定,「這是之前就已確定的債務融資決定,只是因此前的定增延遲,因而債務融資也推後。」

他透露,定增是2009年制訂的計劃,2010年開始操作,審批流程太長,導致今年7月才完成,這也使債券融資計劃推遲。

張近東表示,「我們幾乎都不在銀行融資,長期借款一分錢沒有。選擇債券融資,是因為發債融資的利率成本低於銀行融資利率水平。」

其一季報顯示,公司貨幣資金為205.49億元,短期借款為28.81億元,並沒有長期借款。

但有機構投資者質疑,既然賬面上有逾200億元貨幣資金,緣何還要繼續融資80億元?

對此,董秘任俊表示,205億元貨幣資金中,有60億-70億元是放在銀行不動的。

「這是防範風險的資金,輕易不使用。另外六七十億元是要維持正常的企業運作,如採購等方面;剩下的資金是使用到之前已規劃好的項目上,因此必須通過債務融資手段來進行80億元融資,用於支持採購平台、物流平台、信息平台以及人力資源平台的建設。」

集團增持已超億元

股東會上,張近東反覆提及外界質疑的「缺錢」問題。

「實在想不通怎麼會有人質疑蘇寧缺錢?我們資產負債率只有50%多,連續兩輪融資都是根據未來十年規劃制定。因為根據自身盈利水平比較難以在短期獲 得上百億資金,電商平台建立面臨巨大的壓力就是用戶體驗,而要提升這一方面,就必須完備物流建設,融資是勢在必行的。」張近東坦言。

雖然張近東信心滿滿,但蘇寧電器的股價跌幅慘烈。

今年三季度以來,蘇寧電器跌幅達到28%,8月29日報收6.01元,這一價格較其增發價12.15元跌幅逾50%。

對此,張近東戲言,自己12.15元買的,難道在座的機構6元不敢買嗎?他還一度調侃華夏基金研究員,為何不趁此低價買一點?

8月15日,蘇寧電器第二大股東蘇寧集團宣佈計劃在未來三個月內進行增持,增持金額不超過10億元。

「不信你們可以問問中信證券,我們當天就打了4億元現金進去購買,結果漲停板還沒買到。」

張近東稱,蘇寧集團增持蘇寧電器行動已開始,截至目前增持金額已超過了一億元。

京東不是威脅

8月中旬的「電商價格之戰」是張近東不能迴避的話題,也是與會機構投資者最為關心的事情。

在張近東看來,電商價格戰就是一個偽命題。「傳統電商成本遠遠高於傳統零售商的成本,這就反映了零售的本質,是一個供應鏈效率問題,要有品牌、資 本、技術、團隊。京東與蘇寧並不能算得上是一個量級的競爭對手,這次外界所說的電商大戰,只是蘇寧易購發展過程中的一個經歷,但對我們來說是很好的經 驗。」

在張近東的心中,蘇寧將來要做的是「沃爾瑪+亞馬遜」的構想,「蘇寧從來都不懼價格戰。1993年的時候,南京打『空調大戰』,蘇寧就開始打價格戰了。如果蘇寧連京東都打不過,還做什麼沃爾瑪、亞馬遜?」

如果說打國美是為了大家電業務,打京東是為了電商。

「蘇寧未來的目標就是天貓。」張近東在股東會上直言。

天貓要永遠保持電商行業首位,必須要考慮轉型。「現在天貓是提供平台給別人開店賣東西,蘇寧不一樣,我們是賣自己的東西,天貓能杜絕假貨嗎?蘇寧能杜絕,否則證監會是要找我麻煩的。」

顯然,如果天貓未來要轉型,那就會成為蘇寧攻打天貓最好的時機。「電商平台的核心競爭力,是在其倉儲和物流,蘇寧這部分投入很大,未來我們會完成60個物流基地和約12個區域物流中心建設。」張近東認為,蘇寧易購未來就是要做中國最大的3C零售商。

張近東表示,蘇寧易購未來會利用蘇寧強大的後台支持快速發展,「我希望蘇寧易購在10月份之後能做到日均銷售一個億,否則我們怎麼完成200億元的銷售目標呢?」


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「誰讓人家流量大呢」 噹噹還是從了天貓

http://www.yicai.com/news/2012/11/2229265.html
10月30日,噹噹網進駐淘寶天貓開設了旗艦店,並且這不是淺嚐輒止:噹噹將帶著自己的80多萬種圖書和30多萬種百貨商品入駐,其天貓旗艦店目前已經有53萬多種圖書出售。

早在今年6月29日,噹噹就入駐了騰訊的QQ網購商城圖書頻道。

噹噹此舉,意味著不再與天貓這樣的公司為競爭對手,退出一線平台之爭。李國慶在微博上說,「從了。誰讓人家流量大呢。」「假牛X害死人,此一時彼一時。」

從去年年底開始,原本集體燒錢的B2C電商們發現融資困難,而自身又尚不盈利。在現實面前,它們陸續開始為了更低價的流量,為了賣掉更多貨品,進駐天貓、京東、蘇寧這樣的電商平台。目前已有至少87家獨立B2C網站入駐天貓,甚至包括1號店。而噹噹進駐天貓,使得這個格局更加清晰。

一名前噹噹管理層對《第一財經週刊》表示,噹噹的問題,恰恰在於戰略的搖擺:噹噹在業內以策略保守、李國慶以省錢著稱,當京東以賠本+融資的方式急劇拓展百貨品類和銷售額時,當凡客以高額廣告費獲得年銷售額幾倍的增長時,噹噹並沒有傚法。

隨著電商業整體的狂飆突進,噹噹又按捺不住,希望追求超過50%的年增長率,因此又著力擴展品類,並加入價格大戰。

在2010年年底上市不久後,李國慶一舉成為微博上的活躍人物,與挑起圖書價格戰的劉強東掐架掐得尤其兇猛,放言要「採取報復性還擊」與京東等對手進行價格戰。

隨之而來的,是價格戰、廣告戰、擴品類。

從結果上看,噹噹大而全的策略並未成功。雖然其收入一直增長,但成長速度卻遠不如京東、凡客,廣告成本也大致在3%上下浮動,並未能有效攤薄。

它也不再是小而美,其毛利率一路下滑。2010年12月上市時還盈利的噹噹,兩個季度後,2011年的第二季度,就陷入虧損,直到今天。其財報披露,今年第二季度其虧損額達1.22億,是去年同期的4倍還要多。

雖然噹噹賬上還有現金,按照今年第二季度它虧錢的速度,這些錢還夠它虧3年,但無論是李國慶,還是他那些從去年下半年逐漸發現融錢困難、開始叫嚷著要回歸理性的電商同行,都知道該想辦法了。

以求生為第一要務的B2C電商也開始採用一些它們以前沒做過的辦法:進駐天貓、京東、蘇寧易購、QQ網購等大電商的開放平台,以便獲得更多更便宜的流量,提升銷售額。

以往,這些網站的開放平台吸引來的都是小商家,或者沒有競爭關係的電商。如果進駐什麼都賣的大平台,意味著作為渠道商的電商將為平台提供更多的產品,更好的用戶體驗,多少有點為對手做嫁衣的意思。

噹噹原本是吸納其他人進駐的平台,已經吸引了國美電器、樂淘、酒仙網、百麗等進行合作。一度,噹噹也視淘寶為對手,李國慶也經常指責淘寶假貨氾濫,並且屏蔽了一淘對自己的數據抓取。

但噹噹在平台上的競爭策略並不成功。今年3月國美進駐噹噹時,噹噹曾豪言今年賣3C家電就要賣80億,結果今年上半年噹噹的營業額才有約23億,國美的進駐並沒有帶來預期的銷量增長。

噹噹正日益被邊緣化,看起來已經雄心不再。據艾瑞諮詢的數據,今年二季度,噹噹網在B2C市場中佔有1.3%的市場份額,位居行業第8位,與今年一季度相比市場份額下降0.5個百分點,排名也下滑3位。

因此,流量大,並且自己不直接採購圖書的騰訊QQ商城和天貓就顯得分外有吸引力。尤其是此刻距離每年都創造天量銷售額的「雙11光棍節」不遠了。今年5月,噹噹取消了對一淘的屏蔽抓取,並加入一淘的「一賬通」體系,允許消費者使用支付寶賬戶直接登錄噹噹下單。6月,天貓書城正式上線,當時市場就有傳言說噹噹網將與天貓商城合作。

騰訊和天貓無疑都將提升噹噹的銷售額和業績,但卻並非讓噹噹重回一線位置的解決辦法。

上述前噹噹管理層對《第一財經週刊》說,幾乎想不出好對策,除非噹噹能跟蘇寧易購這種有實力、也需要噹噹的電商經驗和人才的大網站合併。不過,做噹噹做了十幾年的李國慶和俞渝恐怕不會願意出售噹噹。

噹噹網對《第一財經週刊》稱,噹噹內部今年的策略有三個:一個是「請進來,走出去」,一邊將噹噹自己的流量變現,一邊上其他流量大的網站賣貨;第二是發展圖書、母嬰、服裝、家居這幾個優勢品類;第三個是差異化,做自有品牌。

這些策略看起來與諸多垂直B2C的做法類似,都不再是追求規模的路子。今年,噹噹明顯在價格戰中退居二線,但今年的毛利率相較去年年底略有上升,第一季度為14.2%,第二季度為13.1%。


誰讓 人家 流量 大呢 噹噹 噹還 是從 天貓
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2012,獨立B2C已死!天貓戰後觀格局

http://www.xcf.cn/sy/tt2/201211/t20121113_374706.htm
「黑色星期五」是美國人的購物狂歡節,2011年IBM旗下Benchmark數據,「黑色星期五」當天全美網絡零售額比去年同期增長24.3%至12.4億美元(79.36億元),2010年為10億美元。假設2012年增長20%,則為14.88億美元(93.74億元)。而2012.11.11 天貓雙十一,支付寶總銷售額191億,其中天貓132億,淘寶59億,這數據已經甩出美國好幾條街了。 

  

  在這個驚人的數據中,噹噹網作為入住的商戶,貢獻了1000多萬! 

  

  獨立B2C已死 

  

  2012年10月30日,中國最大的在線圖書零售商,最老牌的B2C電商,第一個登陸納斯達克市場的中國電子商務公司,宣佈進入天貓。曾幾何時,噹噹網CEO李國慶在2011年初還在炮轟:「淘寶假貨氾濫」、馬云打假不敢「動真格」,稱噹噹要在日用百貨上做到正貨假貨價,掀起行業洗牌。 

  

  未曾想一年後,噹噹網就是那個被洗「出局」的的獨立電商。 

  

  雖然很多人不那麼認同這個觀點,因為在美國除了eBay和亞馬遜之外,在消費電子、辦公用品、服裝服飾,以及醫藥等等領域,還有數以百計活的還算不錯的獨立垂直B2C,其中TOP50 B2C中就有多達10家服裝品牌。但這種情況永遠都不會發生在中國了。 

  

  實際上,真正的逆轉實際要早得多,準確時間是2011年的8月20日。8月19日一年一度的派代電子商務年會剛結束,淘寶逍遙子就在北京密會了包括庫巴、紅孩子在內的18家B2C,並初步達成B2C入淘的合作意向。 

  

  為什麼要入淘? 

  

  因為這些標準化的垂直網站所售產品的重複消費頻率低,但用戶獲取成本卻持續走高,這樣就無法把這部分成本賺回來,盈利就更無望了。淘寶(天貓)、京東、蘇寧、易迅網在內幾家電商佔有90%以上的市場份額,而每年預計50%-100%的增長目標,每年4000萬左右的新增的用戶根本就不夠這幾家巨頭瓜分,更談不上中小型B2C了。 

  

  簡單的總結:垂直的標準化的垂直網站,如果企圖通過資金實力,更好的用戶體驗去打贏這場用戶爭奪戰是不可能的。 

  

  天貓作為國內最大的B2C平台,擁有最多的用戶,也沒有蘇寧、京東這樣彪悍的競爭對手,入淘是明智的選擇。 

  

  目前有影響力,還沒有入淘(天貓)的獨立B2C只剩下了京東、蘇寧易購、亞馬遜中國和騰訊旗下的易迅網4家資金實力雄厚的。 

  

  趨勢已經非常明顯,所以未來的格局也是非常清晰的。 

  

  淘寶一家獨大 

  

  今年淘寶超過1萬億已經毫無疑問,而自營為主的B2C今年規模在1500億上下,即使假設未來5年內,淘寶僅僅維持每年20%左右的增速,而B2C增速高達60%以上,到2016年淘寶依舊佔據市場的半壁江山。淘寶演化的趨勢是:將以100萬-1000萬量級的中型的小而美的市場,滿足用戶個性化的需求。天貓將走的路則是「第五大道」,全球所有知名品牌的直營旗艦店路線。天貓的定位,無疑給所有做平台的綜合B2C提了一個問題,既然有品牌直營旗艦店,為什麼用戶還要到你這裡下單? 

  

  當然淘寶也不是沒有缺點,淘寶購物無法保證正品帶髮票,並且也無法承諾配送服務質量,更大的麻煩在於,如果你要買三個不同東西,需要到三個不同的店舖下單,選擇物流,支付,用戶體驗遠不及B2C順暢。 

  

  淘寶在非標準品建立起了堅固的優勢,但標準品和商超類市場將是B2C們的天下。 

  

  三大平台爭霸綜合B2C 

  

  —京東商城 

  

  過去的一年有關京東商城的爭議很多,從618店慶,到815價格大戰,最惹人關注的是5月底的香港投行見面會爆料的數據。毛利率為5.5%,成本費用率10.4%,其中倉配費佔比6.6%,廣告佔比2.3%,技術和管理費用佔比1.5%左右,淨虧損5%左右。在爭議中,更多討論的是京東將在秋季資金鏈斷裂,也沒有任何賺錢的可能。 

  

  這樣的傳聞有多少真實性,已經到冬季就不必過多回應。 

  

  其實在這裡倒是特別有意和大家探討一下,如果一家電商缺錢,一般會怎麼做。如果是劉強東,我覺得他1.首先解僱CFO陳生強,太不稱職;2.即便不裁員,也至少停止擴招;3.縮減業務線和區域擴張;4.停止價格戰,立馬拉升毛利;5.停建總部大樓,出售倉儲土地,停建改租;6.延長賬期和大量的賴賬。——但是,實際結果顯然不是如此:1.CFO陳生強是6位O級別高管中唯一內部提拔的,辦公室緊靠劉強東;2.2012年員工擴招1.6倍以上;3.收購網銀在線,拓展海外業務;4.挑釁蘇寧,價格戰愈演愈烈;5.大樓和倉儲正在加速建設;5.賬期,按老規矩走(7月底已經和多家銀行合作,通過銀行授信的方式給供應商貸款)! 

  

  但是,競爭對手把希望寄託於京東因資金鏈斷流而倒閉顯然是沒有希望的。 

  

  京東商城,是眾多B2C中完成諸多品類完整擴充的唯一一家,並且建立起了全國範圍內的自建物流配送體系,能夠提供標準化的配送服務的電商。京東商城也是在平台運營方面最好的一家,今年入住商戶將超過2萬個(去年3000多家),而交易額也將超過100億。我們已經看得到的是京東在通過開放平台賺錢了,一個是佣金大概10%左右,一個是倉配服務(每單收20元),一個是針對賣家和品牌商的廣告系統,目前首焦廣告價17萬-18萬/頻,明年有望給京東貢獻超過10億以上的收入。雖然這個收入比較與淘寶、天貓的廣告收入、佣金收入比較來看是不足為題,但對於其他只能靠采銷賺差價的綜合B2C要好的多。沒有一家B2C敢說,隨便虧損補貼10億玩線上價格戰。 

  

  目前京東佔有自營B2C電商的51%市場份額,未來5年預計會提升到60%以上。如果自營B2C達到一半的市場份額,京東到2016年有多大的市場規模,也是大多數人不可想像的。京東的平台也會形成自己的一套生態體系,而目前已經有針對京東POP平台的代運營服務商了。 

  

  京東的問題在於在圍攻之下,負口碑蔓延,政府政策不利,新增用戶無法達到預期目標,低毛利情況下運營部門高強度的壓力。如果有什麼建議的話,就是建議採納當年朱升給朱元璋的建議:「高築牆,廣積糧,緩稱王」。 

  

  —騰訊電商 

  

  有關騰訊電商的爭議已然很多,2005年9月拍拍上線,一個不差錢不差流量不差技術的主,算是「起個大早趕個晚集」,市場已經沒有留給它更多的時間了。原來的由技術基因主導的平台運營思路,還能改變目前的被動局面嗎?至少,我們看到了它們在加大力度對自營為主的易迅網投資,無論是用戶引流,還是為易迅網服務的倉儲物流佈局。易迅網在華東地區擁有非常好的用戶口碑,目前在快速的向華南、華北、華中和西南市場擴張。 

  

  淘寶算是贏了非標準類商品的戰場,而標準、准標準品類的在線零售格局還沒有定下來 。電子商務也不僅僅是商品零售,還有生活服務類的電子商務。目前,生活服務電商才剛剛開始,格局未定,騰訊牢牢的把握住了移動客戶端的入口,未來必然是生活服務類電商的主要玩家之一。 

  

  不管怎麼說,騰訊不僅沒有放棄電子商務這塊市場,而且越來越重視。騰訊擁有中國互聯網最多的用戶,也擁有成功的開放平台運營經驗,在眾多B2C中最具資金實力。目前排名也還是B2C前三,是中國電商格局中不可忽視的力量。 

  

  —蘇寧易購 

  

  20億,59億,200億,到2020年3000億的目標,蘇寧易購正在不斷的接近它的目標。11月9日-11日,三天達成總訂單量295.6萬單,按照客單價750元算,三天就完成了22.1億元的銷售業績。蘇寧電器是國內毋庸置疑的傳統連鎖零售霸主,也不必擔心沒有足夠的倉儲面積,沒有足夠的政府政策支持,缺少足夠的貨滿足用戶的需求。 

  

  我們可以懷疑它是一家缺乏互聯網和電子商務基因的傳統企業,但無法質疑它是一家極具攻擊性,極具執行力的公司。粗放式的增長帶來海量的訂單,但用戶體驗的不佳,卻被讓人懷疑這種模式的可持續性。從蘇寧電器的整體戰略來看,傳統線下依舊是主體,而線上作為有效的補充部分,線上線下如何打通,如何協調各方利益,估計是未來兩三年內堅持做的一件事情。當然蘇寧易購也不是沒有壓力,一是蘇寧集團線下上千億的商業地產投資,讓蘇寧是否有足夠的錢輸血線上,二是線上的虧損越來越大,傳統有19%的毛利率,而線上只有4-7%,而蘇寧主推的「零元購」更是負毛利。從運營效率上來看也不及京東商城,以小件商品的配送費用為例,蘇寧易購是22元左右,而京東全國平均水平是8元多。規模越來越大,如果不能提升效率,虧損越來愈大,所謂的價格優勢也是不可能持續存在的,這就是帝國的崩塌。 

  

  目前蘇寧易購的銷售額當中50%來自家電,40%來自3C,只有不到10%來自綜合百貨等其他品類。即使是不到10%的圖書、綜合百貨等也還都是通過強推「零元購」拉動的。而最後決定蘇寧易購成敗的還有其除了家電3C之外綜合百貨品類能否成功,而綜合百貨能否成功則取決於用戶體驗的好壞,用戶體驗有取決於其技術系統、小件倉倉儲和最後一公里配送的建設佈局。這些至少需要2年以上的時間,如何把握好這2年時間對其它B2C是至關重要的。 

  

  蘇寧易購是最重要的玩家之一,蘇寧夢想著超越阿里,而阿里也已經「盯上」了蘇寧。 

  

  —兩外資B2C或打醬油 

  

  另外還有兩家綜合性平台是亞馬遜中國和背靠沃爾瑪的1號店。 

  

  亞馬遜中國已經毋庸更多評價,它一直就在那裡,不急不躁,每年以穩定的速度增長,雖然沒有特別高調的聲音,前五里面還是有它的。它不缺錢,不缺技術,不缺運營經驗,而且在國內早早的做好的倉儲佈局。當京東的亞洲1號還不知何時才能投入使用的時候,亞馬遜中國在上海崑山和天津武清數十萬平米的現代化倉儲中心已經全面投入運營。如果說亞馬遜中國有什麼大的缺點的話,就是缺乏增長的野心,也許貝索斯的思想是做科技公司,而不是零售企業,不在乎中國市場的得與失。你看不到亞馬遜中國會成為中國在線零售主要玩家的野心,缺乏足夠的市場反應速度,那麼必將被邊緣化! 

  

  世界上沒有一家零售企業比沃爾瑪更加有錢,超過4000億美元的年營收,超過260億美元的利潤。1號店如果要擴張,是不會缺錢的。而1號店的未來前景如何,取決於沃爾瑪的中國戰略了。就在近期,沃爾瑪替換1號店財務和人事高管:戴青替換梁勇(改任商業道德副總裁)任人力資源副總裁,曾擔任過淘寶網、聯合利華、歐萊雅人力資源高層。宋侑替換郭冬東(改任食品飲料副總裁)文任財務副總裁,宋侑文曾任金佰利中國CFO。 

  

  沃爾瑪很重視在線零售業務,但遺憾的是商務部對1號店和沃爾瑪的此項聯姻加入了限制性條款,被收購的1號店所屬母公司紐海不得從事面向第三方的開放平台業務。也就是說,沃爾瑪控股的1號店資產只能做自營業務,因此已經開放平台的1號商城被1號店剝離。1號店平台依靠1號店的良好的口碑,今年有望突破20億的交易額,然而被強行剝離,你很難看好它未來的前景。自營商品很難盈利,而沒了開放平台的1號店如何盈利還是一個大問題。一個持續不盈利,也很難看到盈利可能的1號店,沃爾瑪會持續加大投資力度嗎? 

  

  簡單總結,亞馬遜中國和1號店都極有可能成為重要的「打醬油」角色,而非市場領導者角色。 

  

  B2C的平台之戰:三家分晉,還是逐個被擊破? 

  

  如果說2012年是B2C之戰,那麼2013年則是綜合B2C平台之戰。自營B2C加速平台化是必然走的趨勢,自營采銷已無盈利可能,只有平台才有可能實現盈利。 

  

  目前我們能夠看到的是,2012年,因為節日促銷,平台的商戶被天貓和京東給綁架了做二選一。2013年,蘇寧易購平台和騰訊電商平台的賣家,是否也要做一樣的選擇呢? 

  

  幹掉京東,未必能夠成就蘇寧易購和騰訊電商,更有可能自己成為下一個天貓打壓的目標,再則京東規模優先,無法滿足自身增長的需要。如果說有完美的選擇策略的話,就是京東、蘇寧易購、騰訊電商達成妥協,提高3-5%個點的毛利,減少虧損額度。從品類策略上,通過自身的規模採購優勢,在家電、3C等 

  

  標準品完全擊敗天貓(淘寶)。從區域策略上,通過依靠自身的配送用戶體驗優勢,在北上廣杭等一二線城市,完全超越淘寶(天貓)。從營銷策略上,也不在單純的互咬價格戰,而是針對天貓淘寶在用戶體驗的不佳大做文章,狠狠的要下淘寶一塊市場和用戶。這樣,無論是從自身的健康運營,還是從增長目標來看,都是最有益的策略。 

  

  但從歷史來看,小弟聯合瓜分老大的事情,最終都以聯盟內部瓦解而告終!更多的故事是老大聯合老三老四聯合瓜分了老二的地盤,因為京東死不了,其實我們看到的真實故事將是老二老三老四一直打,一直活得很苦逼。 

  

  新格局之下的未來品牌商和傳統零售商困惑 

  

  實際上,線上並非單一的一個整體市場和用戶群,根據用戶的購物習慣區分為三個不同的市場,以價格導向的淘寶和以品牌直營旗艦店為主的天貓市場,其次以自建物流提供優質服務的京東、易迅網和蘇寧易購。最後才是新增用戶市場,沒有明確的購物網站目標的用戶,以及有非常明確的購物目標,注重網站獨特設計體驗的用戶市場。中國在線零售的玩法變了,至少不像美國一樣,中國不會有不依附於某個在線平台平台的沃爾瑪、梅西百貨,維多利亞的秘密和GAP這樣的情況。 

  

  2011年12月,銀泰網在內的38家B2C入淘,已經很清晰的告知市場,即使像銀泰集團這樣的背景實力的依舊難以獨立生存發展,變成店中店將是未來諸多傳統零售商走上互聯網後將不得不面對的尷尬現實。儘管如此,這些入住平台的傳統零售商也未必有優勢,簡單的問題是,如果用戶能夠直接在天貓的LV、Gucci、ZARA旗艦店買到,還需要到天貓銀泰官網買麼? 

  

  而品牌商則完全不一樣,這將意味著全新的機會和挑戰。根據2011年中國國家統計年鑑的數據,2011年中國便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店總計60744家店,133萬正式從業者,6045萬平方米營業面積,一年營業額為10289億元。如果要進入這麼多市場,可能十年都無法完成渠道鋪設。 

  

  而現在只需要入住到天貓(淘寶),就可以實現覆蓋全國市場的目標了,沒有任何地域壁壘的市場。 

  

  同時,這也意味著巨大的風險和挑戰,首先淘寶的規則一直在變,這幾年被洗牌出局的品牌和賣家眾多,其次淘寶講求一個生態平衡,它們並不希望某個品牌做的太強,「政策」上的風險是一直存在的。因此對於品牌商來說,入住到京東、易迅網(騰訊電商平台)和蘇寧易購平台,是分散經營風險的有效方式。這和線下零售的道理是一致的,家電品牌商,不會把所有資源都押注到蘇寧或者國美,甚至它們會自建直營銷售渠道。 

  

  簡單總結,傳統零售商入局線上市場的機會已然不大,而傳統品牌們的互聯網戰爭才剛剛打響! 

  

  最後盤點 

  

  「雙11」,天貓+淘寶191億,還不包括蘇寧易購和京東商城(200-300萬單,超過618店慶)數十億的交易額,已經遠遠超過了包括蘇寧國美沃爾瑪家樂福王府井銀泰等在內的——北上廣杭544家重點零售企業中秋國慶的8天裡總共營收的149.4億。天貓+淘寶+京東+蘇寧易購當天的銷售額加起來,相當於中國每天社會零售500多億的40%,如果考慮到社會零售當中超過60%是石油、電力、餐飲住宿消費,「雙11」對傳統零售的實際影響要大的多。2012年11月11日,是具有劃時代意義的一天。 

  

  中國在線零售對傳統零售的衝擊,必然會遠遠超過美國。中國在線零售將走出自己獨特的發展的道路,並且將深刻零售關聯的整個產業鏈!無論是品牌商,還是零售商們,都需要重新思考中國零售與在線零售的發展趨勢什麼?中國產業鏈的升級方向在哪裡?自己在這個零售革命的時代裡,應該發揮什麼樣的角色,找到自己存在的價值?價格戰一定是不能代表電子商務未來趨勢的。 

  

  最後套用馬云說的一句話結尾:今天很殘酷,明天更殘酷,後天很美好,但是絕大部分人是死在明天晚上,只有那些真正的英雄才能見到後天的太陽。


2012 獨立 B2C 已死 天貓 戰後 格局
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天貓假奶粉風波

http://www.infzm.com/content/90105

借香港限奶粉條例實施之機,天貓推出一款名為「Nutrilon諾優能」的原裝荷蘭進口奶粉,並銷售火爆。但這款奶粉究竟是不是正宗的荷蘭牛欄原產奶粉,引來了諸多爭議。事實是,兩者之間有著不小的差異。

2013年3月1日,香港特區政府頒佈的「限制嬰幼兒奶粉出境」條例正式實施。內地客從香港購買奶粉數量被限定為兩罐。

同一天,中國最大電商、年銷售額上千億元的浙江天貓網絡有限公司(以下簡稱「天貓」),宣佈將聯合達能和雀巢,把國外本地奶粉品牌拿到天貓上直供給中國消費者。達能和雀巢分別是總部位於法國和瑞士的全球著名食品公司。

3月29日,天貓正式對外發佈首個直供奶粉品牌「Nutrilon諾優能」(品牌商標還在註冊中,尚未獲批)。天貓宣稱,消費者只需登錄諾優能天貓旗艦店,即可買到在荷蘭生產和灌裝的原裝進口奶粉。

一時間,「諾優能」就是「荷蘭牛欄」、「佔據荷蘭嬰幼兒奶粉74%市場份額的荷蘭牛欄在天貓直供」等類似標題鋪天蓋地出現在媒體上。

諾優能天貓旗艦店的銷量,迅速排上了天貓網奶粉總銷量的第三名,排在它前面的品牌是可瑞康和飛鶴。據南方週末記者統計,截至目前,諾優能品牌的奶粉總共銷售超過9.6萬罐,平均每罐200元,即目前銷售額在1920萬元左右。這還只是諾優能天貓旗艦店的銷售數字。在天貓上,銷售諾優能的天貓店舖已經超過了10家。

但很快,這款奶粉就遭遇了「此牛欄非彼牛欄」的質疑,以至於天貓和達能香港不得不於4月18日聯合發表聲明,稱網上消息「天貓銷售的諾優能奶粉存貓膩」為謠言。

真假牛欄

史唯平很早就懷疑諾優能的真實性。他對南方週末記者表示,從2013年3月份以來,荷蘭本地各個超市和商店的荷蘭牛欄奶粉供應緊張,經常斷貨,哪裡還有多餘的庫存和產能供應到中國去?

史唯平今年43歲,是一個在荷蘭生活的中國人,也是荷美代購的CEO。荷美代購是一個綜合性代購網站,代購商品以奶粉、奢侈品、母嬰用品和保健品為主。其中奶粉佔銷售額的一半,佔利潤的三成。

史唯平對南方週末記者說,諾優能在天貓銷售之後沒多久,他收到了荷美代購顧客的一封郵件,這個顧客稱一直在給孩子喂養荷蘭本土牛欄奶粉,看到天貓的宣傳後,試著買了一罐,但食用當晚,寶寶即又哭又鬧,開始猛烈腹瀉並死活都不願再繼續喝奶。

史判斷,這個顧客的寶貝正發生轉奶的症狀。而轉奶意味著諾優能奶粉肯定不是荷蘭牛欄奶粉。於是他撥打牛欄的客服電話,對方回覆:牛欄從未生產含有中文包裝的嬰兒奶粉,也沒有在中國銷售。

南方週末記者從荷蘭牛欄品牌的持有方荷蘭NUTRICIA(以下簡稱官方中文名稱「紐迪希亞」)公司的中國官網上,只查詢到了一款有中文標籤的嬰幼兒配方奶粉——紐康特。這是一款專門針對牛奶過敏的嬰幼兒開發的產品。

一位要求匿名的淘寶賣家對南方週末記者透露,目前在淘寶和天貓上要發佈奶粉新品,天貓和淘寶的系統會強制給你匹配「牛欄諾優能」品類。這意味著你的產品介紹裡,只要關鍵詞想出現「牛欄」二字,就必須同時出現諾優能三個字。

另一位要求匿名的天貓店家對史唯平透露,諾優能上市一月來,已經招募了不少分銷商。這些分銷商正以10-20元一個點擊的價格購買天貓直通車廣告。而在這之前,「牛欄」為關鍵詞的直通車的價格大概在每個點擊5元左右。

「我想問,這麼大的投入,到底是天貓給了分銷商大額直通車免費充值呢,還是這些諾優能的分銷商的利潤空間這麼驚人?」該匿名賣家在給史唯平的郵件裡說。

神秘經銷商

天貓公關部相關負責人告訴南方週末記者,2013年3月份達能集團的一個子公司在天貓上註冊了諾優能天貓旗艦店,並確定由上海優壹電子商務有限公司(以下簡稱上海優壹)運營這個旗艦店。

南方週末記者查詢工商資料得知,2011年4月14日,「上海優壹」在上海普陀區註冊成立,法定代表人何星,是國內合資企業。

諾優能官網的域名是達能中國公司,即達能亞太(上海)管理有限公司(以下簡稱「達能中國」)註冊的。工商資料顯示,達能中國1999年2月5日註冊成立,是外國法人獨資企業,股東是達能亞洲私人有限公司。

中國大陸市場上出現大量未經授權銷售的可瑞康奶粉。這讓達能最終決定正式推出可瑞康,以規範中國市場上大量可瑞康的假貨和水貨氾濫問題。

據亞馬遜、京東等銷售可瑞康的電商公佈的授權書顯示,在2011年初決定進入中國後,達能香港選擇的進口商是上海康健進出口有限公司(以下簡稱上海康健)。該公司成立於1992年10月,是上海實業(集團)有限公司成員之一。2011年4月上海優壹公司成立,而在2012年10月25日之後,上海優壹就取代了上海康健,成為可瑞康的進口商。

據上海優壹公司在其官網上貼出的一份沒有顯示授權日期的授權書顯示,達能香港授權上海優壹通過上海優壹官網直接銷售可瑞康產品。這份授權書上顯示的達能香港英文名稱是「Danone Baby Food Co. (HK) Limited」。

南方週末記者查詢工商資料顯示,在2011年3月15日之前,達能香港一直使用的是上述英文名稱,直到2011年3月15日,才更名為「Danone Baby Nutrition (HK) Limited」。據此可以判斷,上海優壹獲得達能香港關於銷售可瑞康產品的授權,應該是在2011年3月15日之前。但奇怪的是,上海優壹公司2011年4月才註冊成立。

至於上海優壹公司為何能在一成立就獲得達能香港的可瑞康銷售權,並在一年後取代上海康健成為可瑞康的進口商,外界一直認為這是因為上海優壹跟馬云和天貓的密切關係。

在幫助「上海優壹」搭建u1baby.com網站的上海商派DRP公司的網站上,有一則來源為「優壹電子商務有限公司」的信息稱,u1baby憑藉創新的生意模式和穩定的銷售增長吸引到包括分眾傳媒董事局主席江南春的投資基金、云鋒基金(阿里巴巴集團董事局主席馬云、聚眾傳媒創始人虞鋒共同設立的投資基金)的資金入股。

2011年10月份,投資人江南春接受了美通社的採訪。美通社這家全球最大的企業新聞稿發佈機構以及中國的《經濟觀察報》,都發表了云鋒基金投資U1baby的報導。

但云鋒基金媒體負責人孔偉英對南方週末記者表示,「上海優壹」跟云鋒基金沒有關係。至於過去是否有過關係,以及云鋒基金的發起人是否跟優壹有關係,截至本文截稿時,孔偉英尚未給出回覆。

而天貓公關部負責人對南方週末記者表示,馬云跟上海優壹公司「絕對沒有關係」。上海優壹公司則拒絕了南方週末記者的採訪。

曖昧的授權

諾優能天貓旗艦店公佈了一份授權書和一份認證證書。

授權書顯示,達能香港授權「上海優壹」,通過Nutrilon天貓旗艦店網站鏈接(http://nutrilon.tmall.com),向中華人民共和國領土內的終端消費者銷售Nutrilon產品。此授權書有效期為2012年12月1日至2013年12月31日,達能香港有權在任何時間以任何理由取消授權。授權書的簽字代表是達能香港總經理Bruno Chevot,並加蓋了達能香港的公章。

認證書內容顯示:Nutricia Cuijk BV(諾優能在荷蘭的生產工廠)證明「上海優壹」作為達能香港的授權經銷商,有權在中華人民共和國領土內銷售Nutrilon產品。此證書有效期為2013年1月1日至2013年10月27日,Nutricia Cuijk BV有權在任何時間以任何理由取消認證。認證證書的簽字人是Nutricia Cuijk BV質量保證經理C.G.M.Verberkt,但沒有加蓋公章。

而無論是授權書和認證書都規定,此文件不能被視為達能香港、Nutricia Cuijk BV和上海優壹間建立任何關係,如合作夥伴、合資、委託代理和僱傭;在任何時候,上海優壹不應被視為合作夥伴、代理、分銷商、受讓人、僱員或達能香港、Nutricia Cuijk BV的官方代表,並應避免以明示或暗示的方式來充當上述角色。

南方週末記者以「諾優能」為關鍵詞,在天貓上搜出十多家銷售諾優能奶粉的店舖,這些店舖大都每個月只有幾罐和幾十罐的銷售額,且大都是2013年上半年獲得「上海優壹」的授權。

但上海優壹這種對其他公司授予諾優能產品轉售權的權力,並未出現在上海優壹出示的授權書和認證證書條款中。

史唯平找來自己公司的律師一起研究上述授權書和認證書,律師的意見是:這東西是壓力之下的曖昧授權。荷蘭人出具的授權書和認證證書,讓荷蘭方面可以隨時撇清跟諾優能的關係。

南方週末記者瞭解到,外資奶粉品牌正式進入中國,一般會正式成立子公司,授權也會比較規範。比如,同樣是荷蘭奶業巨頭,荷蘭皇家菲仕蘭坎皮納公司為了將品牌引入中國,在中國註冊了富仕蘭食品貿易(上海)有限公司,作為在中國唯一銷售配方奶粉的子公司,然後由富仕蘭授權杭州宏沃貿易有限公司為天貓美素佳兒官方旗艦店奶粉經銷商。跟諾優能拿到的授權期只有不到一年相比,富仕蘭對杭州宏沃公司的授權是2年整。

諾優能和牛欄的差異

在荷蘭的商業搜索網站「ZIBB」,南方週末記者查詢得知,荷蘭牛欄的名稱「Nutrilon」是一個註冊商標,於2007年10月31日申請註冊。

商標持有人在全世界各個國家都做了周密的商標註冊和保護,登記人只有一個,就是N.V.NUITRCIA,中文名字是利爾生公司。通過利爾生公司,紐迪希亞公司是眾多Nutrilon商標的所有人。

南方週末記者從中國商標網查詢得知,利爾生公司也在中國註冊了Nutrilon商標。查詢信息顯示,利爾生公司在中國註冊了237個商標。

奇怪的是,達能香港獲得了紐迪希亞公司的四個最著名商標在中國內地的使用權,但達能香港和天貓合作的時候,一方面處處提到牛欄奶粉進入中國,另一方面卻沒有選擇名氣更大、更被消費者熟知的兩個牛欄品牌(Nutrilon和Cow&Gate),也沒有啟用利爾生公司在中國註冊的237個商標中的任何一個,而是最終決定註冊一個全新的商標——諾優能。

對此,天貓回應說這是達能方面為了規範品牌而做出的選擇。

「Nutrilon就Nutrilon,諾優能就諾優能,幹嗎到處都寫的是Nutrilon諾優能,這種方式事實上還是在誤導。」史唯平認為,天貓和達能在發佈諾優能品牌的時候,有意讓公眾產生荷蘭牛欄就是諾優能的錯覺,有不實宣傳之嫌。

南方週末記者致電達能亞太(上海)管理有限公司,但達能中國一位女性前台電話人員表示,達能沒有公關部,沒法安排採訪和回答任何信息。

紐迪希亞全球總部則通過郵件告訴南方週末記者,利爾生公司、紐迪希亞公司、達能香港公司都屬於達能集團的一部分,此外不透露更多信息。

天貓公關部負責人對南方週末記者表示,荷蘭工廠根據中國國標,將諾優能2/3階段的部分配方元素含量進行調整,並在荷蘭完成生產後,出口至中國。而1階段由於配方符合中國國標,未做元素含量調整。

諾優能天貓旗艦店的信息顯示,諾優能的配方調整,主要是增加了蛋白質、葉酸、維生素、硒、碘、鋅和鈣等含量,減少了碳水化合物等含量。

史唯平對南方週末記者透露,真正的荷蘭牛欄奶粉在荷蘭超市的銷售價格在每罐10.89-11.26歐元之間,即人民幣百元左右,而天貓上銷售的諾優能,一罐要200元左右。

目前牛欄奶粉正在荷蘭更換新包裝,新包裝的淨含量分別為1段、2段850克,3、4、5段淨含量800克,6段為400克。而諾優能在國內只分了3段(一段為一個年齡段的意思)。


天貓 奶粉 風波
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一個月營業額450萬的天貓店長淺談淘寶運營

http://www.yicai.com/news/2013/05/2676213.html
先我要說我之前從來沒發過貼,但我看了很多,太多對新手朋友誤導的貼子了,忍不住奮筆一貼。

我對數據不太敏感,說白了不太懂,我對搜索不太在行,說白了我從來不去優化這些東西,我對美工就更是個門外漢了,有人可能要問你啥都不懂你做什麼店長啊?我手下人懂就行了,我簡單自我介紹一下,我99年從事電子商務,期間自己開過店創過業,跑過龍套打過工,創辦過淘寶培訓班,開設過攝影工作室,管理過工廠供應鏈等等,但我又說我為什麼不懂呢,聽說過一句話嗎?「搜索優化的最高境界就是忘記搜索優化」,數據很重要他是唯一衡量店舖績效的標準,新手朋友們不要過份相信那些華麗的數據,你是做不到的,大多數人是做不到的,為什麼做不到這個我真不想多說,或者那一個時間節點上能做到,或者配合那個活動會有漂亮的數據,但往往就是這些數據害了好多新手。

我的竟爭對手同行基本一天十多萬營業額,老闆說誰誰一天賣多少多少,很牛,我笑笑,我輕輕的打開數據魔方,看到他們確實一天20多萬,轉化率0.8%,客單價220左右,那這數就好算了,一天1000票左右嘛!需要多少UV和PV結合我們類目的點擊率可以大概算出來,流量從數據魔方也可以看出來,如果沒有活動就是分析付費流量了,付費流量跟免費流量是有一定規率的,排名越靠前付費流量佔比會越低,分析他們銷量前20的寶貝,利用轉化率大概算出他們的各自的流量,再分析他推廣了那幾款,直通車點擊費用和鑽展點擊費用以一個客觀的價格計算它,這個客觀值就需要經驗了。

當然也要看他們直通車的排名和鑽展位置,講到這應該聰明人都能大概算出他們的推廣流量了,綜合同類目同等級店舖要算出他們的推廣費用也不難了吧!一算他們的推廣費用是我們的0.8倍以上,他們的銷量確是我們的1倍以上,他們的推廣投入也是呈現虧損狀態的,但自然流量所帶來的利潤足以填補付費所帶來的虧損還有營利,這何樂而不為呢!說白了投資二十萬和四十萬所帶來的利潤就算一樣,人家多了市場佔有率,品牌在市場得到了從被熟悉到認可的過程,這個過程被大多數商家忽視了,結果是樂觀的但過程的痛苦常常被忽視,我相信大多數人都會說這道理我也懂,但懂也沒用,我說過人家的數據你做不到,為什麼呢?資金這一關就卡死你,虧一兩天也許你能行,十天八天,一月兩月呢?也許你又會問那他們公司怎麼就虧的起?他們公司資金就這麼靈活嗎?不會斷裂?呵呵分析他們產品的客單價,你可能又會問如果是利潤高那質量就會降低啊!又錯了,足夠高的利潤才能支撐好的品質與推廣。

所以大家看排名和做的大的店舖,都是一些單價比較高的店舖,很多賣家經常罵MD怎麼他們賣這麼貴就有人買,我賣這麼低反而沒人要,不好意思我單價高是犧牲了轉化率為前提的,你價格再低跟我在後面排著,那一天你夢中驚醒,決定從明天起開始提高品質,提高推廣,提高價格,提高服務,提高對人力資源的投入,恭喜你!你進入了一個全新的領域,這裡有全新的竟爭機制,全新的營銷觀念,真正進入到拼實力的領域。之前你根本沒有資格跟我拼實力。大家看完可能會覺得沒有任何收益,我要說的就是電商有風險,入市需謹慎!沒那個精力沒那個實力沒那個觀念趁早轉行,別在這個苦B的行業待下去了,到頭來熬壞了自己的身體沒賺到你期望的第一桶金。

一個 營業額 營業 450 萬的 天貓 店長 淺談 淘寶 運營
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一款胸罩如何在天貓上月賣50萬元?

http://www.iheima.com/archives/41361.html

來源:派代

這個案例並不是很順利,也算不上很成功,但很典型,我想表達的是:優化就是螺旋上升、一點點問題克服的過程。 文中提到的軟件涉及幾個供應商隱掉了。

聖艾米莉旗艦店的曹總找到我之前,分別嘗試過外包推廣和自建團隊,已經虧損了100多萬。《賣家》刊對他有一個專訪,典型地體現了一個傳統企業進入天貓的無奈和徬徨。

當時店舖基礎很差,幾乎無處下手。但有一款無鋼圈大碼文胸評價不錯、顧客回頭率不錯。我們決定從這款入手,先做活一個品種,改善店舖的處境。

經過一段時間的努力,現在這款已經初步做成了一個小爆款,在數據魔方文胸熱銷單品穩定排行20-30名,無鋼圈文胸、大碼文胸等主要關鍵詞長期在搜索第一、二位置。

下面分享一下把這個款初步做起來的過程,詳細記錄每一步的成功與失敗之處。

 

 

(紅點為突破點)

由於這個寶貝還在推廣中,請原諒有一些具體的細節數據不能貼出。

一.轉化瓶頸分析

當時這個寶貝顧客評價不錯,但轉化很差。轉化起碼有3個瓶頸,這3個瓶頸在很多店舖可以看到:

1)價格不恰當。價格偏高,店舖裝修和寶貝描述比較糟糕,客戶感知到的價值和價格不匹配。

2)寶貝基礎銷量低,缺乏令人信服的「氣場」,沒有跟風效應

3)商品描述「有界面沒靈魂」,無重點無依據的自吹自擂,缺乏可信度和衝擊性

二.第一階段:前期準備

1.描述優化(失敗)

店家按照我們的建議,配合做了不少描述優化工作,但描述的改變沒有帶來轉化率的明顯變化。這一步工作沒有取得期望進展。這可能是因為我們對顧客理解不夠,也可能是寶貝銷量的信服力不夠。這個環節一下子卡住了。

評論:在推廣前先優化描述雖然是必要的,但實際上很多時候優化描述沒有取得預期結果。這可能是由於優化描述的功力不夠,例如對顧客和產品不夠理解、跟對手沒有足夠差異化。。也有可能是單一維度優化本身就不一定能取得好結果。

2.鑽展試探(成功)

既然描述暫時無法提高轉化率,我們決定先提高月銷量數字,給寶貝建立更好的氣場,嘗試從一個角度提高轉化力。

由於寶貝競爭力太弱,而直通車的競爭太強,寶貝只有給人家做陪襯的份,短期內不太可能通過直通車顯著增加銷量。增加銷量的辦法有很多,我們決定先嘗試鑽展。

下面這個圖是第一次測試鑽展用的圖,很醜很直接:

 

 

為了真實反饋市場需求,測試採用了直白的文字方式,準確地鎖定需求。採用《。。。》跟蹤測試效果,發現點擊進入者雖然不多,但有明顯的轉化力。明顯的轉化力預示著,鑽展有機會成為這款的重要推廣通道,繞開直通車,快速放大銷量。

討論:鑽展屬於「弱競爭渠道」,面對的是衝動消費,顧客不像直通車那樣顧客打開多個同類鏈接來比較。所以如果產品競爭力比較弱,但容易鎖定人群或誘發衝動,不妨嘗試下鑽展。

3.價格測試(成功)

在前期,進行了一輪簡單的價格測試,價格在不同位置測試轉化。最後選擇了一個在當前水平下轉化率略好的價格:單件39.9元,比原來銷價低很多,稍高於主要對手。

曹總後來總結這個寶貝起飛的原因,認為調價起了很大的因素。

討論:價格通常是許多品種打不開銷量的最大殺手。在決定推廣前,最好用不同價格先測試一下。

三.第二階段:前期推廣

初期推廣的主要目標:1.擴大銷量,提高寶貝的氣場;2.觀察搜索隨銷量的變化。

因為直通車轉化很差,這個時期我們索性放棄了直通車這條通路,只做鑽展。

1. 鑽展正式推廣

1) 鑽展找神圖(成功)

鑽展正式推廣前,優化人員到處尋找素材,做了各種素材進行對比測試。效果最好的是在果殼網找到的靈感,效果不錯:

 

 

討論:這個圖是「好奇向」的,沒有指出是文胸,引發了懸念。按照過去經驗,好奇向的、情感向的(例如我們做過的一款中老年服裝鑽展:「媽媽說年紀大了穿什麼都可以,你相信嗎?」),容易獲得較高點擊率。鑽展是按展現收費的,點擊率就是王,在定向鎖定人群的基礎上,先把人拉到店舖再說。

2)尋找最佳條件(成功)

找到素材方向後,建立了許多獨立計劃,進行鑽展最佳條件的測試,包括圖片位置、人群定向、店舖定向、時間點、地區定向等。

定向方面,店舖定向比人群定向效果好,尤其是定向到本店。但店舖定向無法帶來我們期望的流量規模,因此只作為一個精細流量補充。

測試再次驗證了最佳的時間點是每天早上8:00-9:00。這個時候大店推廣還沒上班,顧客已經坐到電腦面前,是流量最大競爭最低的時候,鑽展點擊單價最划算。可惜這個店舖需要的流量比較大,時間定位無法得到足夠流量,只能放棄。

採用《。。。》跟蹤投放的7天效果,確認這款寶貝的鑽展效果評估應該在當天轉化之上乘以140%。明確這個比例可以避免我們誤讀鑽展效果。

討論:

1. 到本店特別值得長期做,作為一個穩定的回頭客接觸源:熟悉產生信任,天天看到你的廣告,不是回頭客也會變成回頭客。

2. 《。。。》提供1天、3天、7天效果數據,數據表明這款寶貝的鑽展廣告投放3天、7天之內發生的總轉化,為當天轉化的120%、140%。直通車的情況差不多。

3)隨銷量提升,轉化率逐漸提高(成功)

最佳條件找好後,鑽展就開始持續穩定投放,階梯形增加。

隨寶貝頁上的月銷量數字超過1000、2000、3000。。。,雖然描述仍然沒有進展,轉化率已經明顯提高。

討論:對於中低價格的「工廠型產品」,月銷量大幅度提高帶來的「氣場」,可以帶來轉化率的明顯提高。因此如果描述確實無法短期提高,對產品又有信心,可以嘗試狠下心來把月銷量拉高一個數量級看看。

2.確定搜索增長(成功)

搜索流量隨銷量的提高有一定增長,但沒有我們預期的增長。檢查發現,寶貝在搜索排名中顯示出來的最近成交筆數,跟實際的成交筆數相差甚遠,實際銷量幾千筆,搜索出來只有幾百筆。這個問題非常奇異,也非常致命。

經過反覆排查,最後在朋友的幫助下找出了原因,原來是賣家以前一直使用淘寶官方的「寵愛價」設置,這個設置非常坑爹,會讓銷量被淘寶搜索忽略(這個問題有一定普遍性,後來這位朋友寫了個帖子http://bbs.paidai.com/topic/138129,受到愛戴)。

取消這個地雷設置後,搜索進入正常狀態,流量隨銷量而穩定提升。這下踏實了,可以圍繞搜索的提升展開後續的推廣了。

四.第三階段:初步優化

1.直通車初步優化

1)直通車找神圖(成功)

月銷量提高後,轉化率提升,直通車開始具備一定的競爭力,可以重新推廣。

直通車需要先解決圖片問題。由於文胸類的圖片已經高度照片視覺化,我們決定從創意入手,避開單純的照片視覺競爭。通過對比測試,選出了這麼一個圖:

 

 

這個圖在搜索結果中,形式和顏色跟所有對手有明顯差異化,相當容易引起點擊,再利用標題強化來避免誤點。採用這個圖片後,點擊率大為提高,質量分全面拉升。

 

 

討論:直通車推廣圖不一定只能在圖片佈局上下功夫,也可以跳出商品圖片本身,從簡單創意上下功夫,漫畫圖、示意圖、噱頭文字,效果都很好。放在搜索結果中,跟別人不一樣,就是王。

2)直通車找起步關鍵詞(成功)

直通車起步用的關鍵詞,我們取了個巧,沒有花腦筋去猜測,而是:

1. 先用《。。。》大量挖掘潛在關鍵詞。然後通過《。。。》查主要的幾個同款對手,分別投放了這些關鍵詞中的哪些,以及排名位置。選擇共同投放的關鍵詞作為起步關鍵詞。

2. 單獨建立了一個「歷史轉化詞」計劃,凡是發生過轉化的搜索詞(來自「。。。」),用精確方式添到這個計劃裡。

最初的這批詞點擊率和轉化很不錯,給計劃奠定了良好的基礎。後來再往計劃裡添加關鍵詞,質量分起點就比較高。

討論:關鍵詞投放測試是要花錢的。可以利用對手數據和自己的搜索轉化數據,節省最初的測試費用。

3)關鍵詞出價優化(成功)

關鍵詞出價完全交給《。。。》來自動優化,目標ROI設置為3。

由於轉化率已經提高,而且最初對直通車的流量規模沒有要求,這個ROI實現起來並不困難。

討論:直通車出價優化自動化已經比較成熟,沒有必要再將時間陷入到這種細節操作中。推廣人員的精力應該轉移到更重要的事情上去。

4)定向推廣優化(成功)

人群特異性強的寶貝,定向比較容易做。不出所料,這款寶貝的定向轉化還可以,跟鑽展接近。

分別建立了多個計劃,測試該款寶貝定向推廣在不同位置的效益。最後決定只保留通投位置。

定向投放在初步測試性價比,確定了出價範圍後,採用了《。。。》來優化出價,在低競爭時段自動下調出價,降低平均的點擊成本。

討論:定向推廣實質是跟鑽展一樣的被動展現流量,跟直通車的主動搜索流量差別很大。定向投放的精確性有時不太穩定,為了減少系統定向偏差帶來的錯誤點擊,定向的標題和圖片要比關鍵詞投放更注意突出產品特徵,避免誤點。

2.搜索初步優化

1)下架時間優化(成功)

既然寶貝的轉化提升趨勢明顯,這個寶貝做成流量款應該不是問題,銷售權重肯定會逐漸提高,可以參與高競爭。

我們利用「生e經」的下架時間設置,將這個寶貝的下架時間從競爭偏弱的時間,調整到了流量較大、競爭也較大的週三晚上22:30。

2)標題分詞優化(成功)

採用《。。。》持續跟蹤標題分詞效率一週,替換了幾個低效分詞,搜索流量和天貓有一定上升。

3)主圖優化(成功)

跟賣家商量後,由賣家找人改善了主圖。主圖採用了加背景光的方式,跟周邊搜索結果產生明顯差異,搶奪視線。

 

 

討論:主圖點擊率增加10%,相當於搜索流量增加10%,而且關鍵詞的高點擊率將帶來搜索的進一步加權。因此主圖優化應該作為搜索優化最重要的一環來對待。

4)類目搜索優化(失敗)

寶貝在類目搜索中的表現非常不好,一方面是類目搜索向C店傾斜,另一方面類目搜索的算法有缺陷,明明顧客選擇大胸條件,豆腐塊出來的天貓卻是小胸產品。

各種屬性嘗試沒有成功,最後採用的辦法是採納了同款對手類目表現最好的寶貝的屬性,全盤照抄。效果比賣家最初的設置要好一些。這款寶貝的類目優化比較失敗,類目流量一直沒有取得大的突破。

3.關聯銷售優化(失敗)

這個寶貝帶來的是大胸人群。從這款寶貝賣家看到了一個細分人群值得深挖,陸續增加了更多的大胸產品,店舖定位傳遞和寶貝關聯也逐漸向大碼靠攏。

關聯銷售的產品和形式做了一些試驗和改進,但客單價的改進始終不明顯。

4.描述重新優化(成功)

鑽展測試給予我們很多信息:顧客對什麼感興趣。

根據這些發現,曹總找了一家比較靠譜的美工外包,重做了這款寶貝的描述。新描述強化了「大胸煩惱」概念,並融入了漫畫。顧客實拍也放在了重要的位置。新描述比原來好了很多。

對於新描述,幾乎很滿意了,除了一個大問題:這款文胸目標客戶是大碼人群,但,模特是個平胸!大家猜測,如果換個模特會不會顯著提升轉化?賣家準備以後重拍測試(後面再談到)。

五.第三階段:深度優化

1.快速增長嘗試(失敗)

春節之後,轉化越來越好。我們和賣家討論決定,加大廣告投放力度,在整體ROI不超過健康範圍的前提下,步子邁得大一些。

但由於溝通上的失誤,銷量的增加超過了店舖承受力,一些重要顏色尺碼斷貨,倉庫的發貨速度也跟不上,未發貨訂單開始累積,對於退款訂單的處理也不夠及時果斷。麥包包老葉說的「物理增長跟不上數字增長」的故障出現了。

這次故障帶來較大的損失:評分降低,發貨速度、退款糾紛率等搜索優化指標低於行業平均,已經提升的搜索流量掉了一半。經過了一個月左右的努力,指標才基本恢復。

 

 

 

 

討論:

1.經過這次事件後,店舖的物理能力得到了一定的提升,我們可以理解為成長的陣痛。

2.這個事件對我們也是很大的教訓,我們沒有在定量上確認數字增長與物理增長的匹配度,對這次失敗有很大的責任。

2.鑽展繼續優化(失敗)

鑽展開始測試更多的圖片。不過基本沒有進展,不是審核被否了就是效果不好。

3.標題再次優化(成功)

5月3日,《。。。》剛好上線,通過搜霸對寶貝權重進行了評估,重新調整了標題。

新標題對權重利用比原來充分,淘寶搜索和天貓搜索流量在第2天就有顯著提高。

 

 

 

 

討論:

1.在推廣成熟期,類目、屬性、下架時間等已經固定,主要的搜索優化方式就是:提高權重-優化標題-提高權重-優化標題。。。標題優化是一個始終要關注的主線。

2.寶貝的不同權重階段,能夠獲得排名的主力關鍵詞是不一樣的。因此隨銷量增加,可以不定期利用《。。。》重新評估權重,更換主力推廣關鍵詞。

4.直通車地區優化(成功)

《。。。》統計代碼掛上了相當長時間,對各地區的轉化能力已經積累了足夠數據。

原來的主計劃改為只投放uv產能(每uv產生的銷售額)超過全國平均的城市,原來的副計劃改為只投放uv產能低於全國平均的城市。兩個計劃關鍵詞一樣,目標ROI一樣,利用《。。。》分別進行優化。

 

 

討論:過去的地區優化一般是去掉可能低轉化或者低點擊的地區,實際上可以做得更細。高轉化地區可以提高出價,獲得更多流量,低轉化地區如果降低出價,也會有不錯的流量補充,ROI也不差。

5.寶貝頁再次優化(失敗)

前面說過,主推寶貝適合大胸人群,但模特是平胸的。終於,賣家找到了一個非常不錯的大胸模特重拍,重新拍的照片相當有品質、有策劃感,然而寶貝全面更換新照片後,期望的效果並未出現。

最可能的原因可能是原來的模特有天使般的面容,給了顧客強烈的潛在影響。最終改用了平衡方案:主圖採用原來的天使面容模特,內頁採用了新的大胸模特。

這次嘗試總的來說沒有帶來明顯的效果。

六.第四階段:流量擴容(進行中)

擴容剛剛開始,還遠未完成,近期的目標是:在流量結構健康的前提下,單款月銷量過百萬。

為了讓產品銷量再上一個台階,決定繼續提高付費流量,以帶動免費流量和直接流量。

我們的擴容操作方式是:根據免費流量和直接流量的規模,控制付費流量的增加比重。無視付費廣告的直接ROI降低,但控制含整體ROI的波動幅度,使其整體ROI平均值始終在賣家可以承受的健康範圍。

討論:很多人在乎付費廣告直接ROI,我們覺得沒有必要拘泥於此。如果搜索流量和直接流量(收藏、回頭客)能跟上,整體ROI比例健康,付費廣告的直接ROI並不重要。這是一個戰役跟一個戰鬥的區別。

1.直通車初步擴容(進行中)

直通車擴容主要通過降低直通車計劃的目標ROI實現。直通車計劃的目標ROI從3主動降低到了1.5。

討論:直通車的後續擴容方式有:增詞、調整匹配模式、拓展直通車站外推廣和店舖推廣頁、增加投放低效地區,測試中。

2)鑽展初步擴容(進行中)

鑽展的最初擴容主要通過提高鑽展計劃的預算實現。

鑽展計劃的預算逐漸提高後,雖然圖片和定位沒有改變,「鑽展當天ROI」從2逐漸降到了1.5。

花費提高後鑽展的定向精確度降低,也就是鑽展系統為了迎合預算,擴大了投放範圍。這是合理的,提高流量規模不可能保持精確度

討論:

1.發現在相同投放規模下也出現了點擊率下降,可能原因:1)原來的廣告圖片使用較久後出現了疲勞現象,需要替換新圖片;2)產品是窄眾的,廣告展現已經覆蓋了較大比例;3)淡季影響或對手影響。

2.鑽展的後續擴容準備從兩個方面著手:1)逐漸增加原來沒有使用的廣告位,2)拓展鑽展的站外推廣,也就是「全網計劃」。

3)搜索流量擴容(分析中)

作為定位於「大胸顯小」的窄眾寶貝,無疑搜索流量很快會遇到天花板。要擴大搜索流量,一方面需要銷量權重持續提升,另一方面,需要調整這款寶貝的賣點:弱化它的「大胸顯小」,而強化它的「無鋼圈舒適和健康」,這樣受眾會擴大很多,更多關鍵詞成為合適的搜索優化對象。

寶貝權重夠了,就需要擴展戰場,爭奪更多的搜索流量,這是這款寶貝面臨的最重要挑戰。

八.討論

這個寶貝雖然目前銷售規模還小,4月份單款銷量只有50萬元左右,但通過這個單品的突破,團隊已經從最初的徬徨中走出來,逐漸建立起信心,工作正一點點走上軌道。自行車要在運動中才能平衡,這個店已經動起來了,這是一個很好的開端。

麻雀雖小,五臟俱全。這個案例有相當的典型性,所以我們特別把它寫出來。下面是一些小體會:

1.如果店舖基礎不好,可以找一個窄眾單品先突破,窄眾容易冒頭

2.直通車轉化不好,也許鑽展有完全不同的遭遇

3.如果描述暫時找不到突破,可以先通過銷量提高寶貝的「氣場」

4.優化是螺旋上升的,寶貝頁、搜索、直通車、鑽展一直在不斷優化,一直都有空間。優化有可能成功也可能失敗,東方不亮西方亮,今天不成明天成,堅持優化就好,不要抱著一次優化到位的想法。

5.一般推廣人員最花時間的直通車調價、標題優化分析操作,可以大部分交給軟件來完成,電腦幹的不比人腦差,可能更好。

6.推廣人員應把大部分精力用於更核心的突破點策劃和節奏把握。將注意力集中到分析和策劃的推廣人員,比埋頭操作數據細節的,工作成果可能要好的多——如同派代老刑說的:力氣用在哪,本事就長在哪。

7.賣家的配合對託管非常重要。這個店舖曹總負責拍板和督促、阿彬(副總)負責財務和運行協調(例如改價、改促銷)、小林(新加盟的設計總監)負責頁面策劃和廣告設計。賣家既不是把任務扔給託管方就不管,也不是過多干預,而是始終在一個督促+支持的狀態,比較理想。

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【每日一黑馬】綠狗網:想做法律界的天貓 獲千萬元投資

http://www.iheima.com/archives/47490.html

【導讀】把法律服務搬到網上來賣?不管你覺得這靠不靠譜,法律電商綠狗網已經開始實踐了。綠狗網號稱法律行業的天貓,用戶在線提交法律需求,並付費給綠狗,而綠狗根據相關律師任務進展,向其支付費用。目前綠狗有「還錢吧」、「離婚快」、「快刪帖」和「老闆放心寶」等產品。今日,綠狗網還宣佈獲融資1150萬人民幣,投資方為晨興資本、真格基金及戴志康。

90%的中小企業請不起法律顧問,80%的律師很難獲取案源,這種尷尬的局面有望通過在線法律服務而改變。如何讓90%的公司請得起律師,讓80%的律師有事做?Legalzoom上市的消息,讓綠狗網創始人張馨心發現了一條路。如果在綠狗上,3000塊就能請得起律師,那麼這一潛在需要就能爆發。

綠狗網號稱法律行業的天貓,成立於2012年6月,以產品為導向,以互聯網為平台,整合線下律師及律所資源。綠狗網首個產品是「離婚快」,針對有離婚需求的群體,提供法律模板及相關法律服務;之後在2013年春節前推出「還錢吧」,幫助企業追債。獲融資後,綠狗網將客戶瞄準了商務市場,推出「老闆放心寶」等產品。

在「離婚快」這一產品上,綠狗網發現客戶有不同的關注重點,比如有些關注財產,有些更關注孩子歸屬,這使得綠狗網在離婚快這一產品下設計了針對不同需求的子產品。

這一思路被借鑑到「老闆放心寶」上,針對這個產品,綠狗網推出了3款不同的子產品。其中基礎產品主要用於企業內部常見的人事問題;中級產品則增加了股權分配等相關內容;高級產品則在這兩者基礎上增加了知識產權問題。三款產品也因價格不同而提供不同程度的律師上門服務。

在綠狗上,相關服務價格只是傳統律所的1/10或1/5,比如300元可出一封律師函、可諮詢一位知名大律師,500塊可做一個合同審核。用戶付費給綠狗,綠狗根據律師任務進展,向律師支付這筆費用。「第一步是我們自己研發產品,第二步是發動律所共同研發產品。」張說。律所和律師參與產品研發可以享受產品版權收益,「用一次付一次費」。

產品導向的定位也讓綠狗網獲得了資本的追捧。張馨心表示,兩個月的時間內有近四五十家風投湧入綠狗網的大門,張開出了不菲的報價,並最終接受了戴志康、晨興資本及真格基金的投資。「戴志康和我們做了很多的溝通。」張說。在融資問題上,戴志康直言其報價過高,並給出了詳盡分析。而這也使得張很遺憾錯過了另一家原本心儀的投資方。

據黑馬哥瞭解,綠狗網創始人張馨心是位連環創業者,上世紀90年代初,大學畢業後的首份工作是記者,出差途中看見省會城市鄭州正在流行四驅車,遂開始四驅車的代理銷售,後開始創業,進入純淨水行業。2000年後,張馨心由河南遷至北京,開設邦道律師事務所。該事務所的另一主要合夥人曾是其法律顧問。2009年,張馨心創辦一家拍賣公司,首拍即實現了盈利。看到國外法律電商的崛起,張賣掉了拍賣公司,創辦綠狗網。在她看來,未來,這一市場將有上千億的規模。

每日 黑馬 綠狗 狗網 想做 法律界 法律 天貓 獲千 千萬 萬元 投資
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搭載阿里TV操作系統的天貓魔盒現身,準備開始內部大規模公測

http://www.iheima.com/archives/51155.html

從阿里最新的內部郵件顯示,由阿里推出的天貓魔盒已經準備開始內部公測,至於產品本身更多的參數信息還沒有發佈。在此之前,首款搭載阿里 TV 系統的華數彩虹 BOX 電視盒子已上市,創維也公佈旗下首批搭載阿里TV系統的智能電視。而此次天貓魔盒的公測,或許是為了更好地推廣這一系統。

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據悉,阿里智能 TV 系統將提供智能電視平台上的網絡支付解決方案,並且向電視行業的各方免費提供。目前阿里 TV 系統目前已接入了聚划算平台。用戶可以用遙控器登陸淘寶賬號或支付寶賬號,智能手機還可直接用二維碼掃瞄,將手機裡的帳號同步登陸到電視上。接下來的網購流程與在電腦上完全一樣,選擇商品和型號,確定收貨地址,最後用支付寶完成網絡支付。

除了購物外,阿里 TV 系統還提供了水、電、煤繳費等生活服務,只要在電視上登陸支付寶,動動手指頭就能搞定。另外,阿里 TV 系統還提供了云空間存儲服務。用戶可以在電視平台上,同步聯繫人、信息、通話記錄、圖片、便簽、瀏覽器書籤等數據。

此前阿里巴巴集團副總裁喻策表示,「盒子只是一小塊,手機、電視、PC 都是智能生活的載體,我們的最終目標是整合這些終端,打通電商、支付、水電煤繳費等各個與生活相關的環節,打造一個無處不在的智能生活平台。

搭載 阿里 TV 操作 系統 天貓 魔盒 現身 準備 開始 內部 大規模 大規 公測
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我是如何將一個天貓項目做失敗的!

http://www.iheima.com/archives/55250.html

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社這是一個從2011年開始到今年運營的項目,一個小類目。下面說說一個幸運小白的慘痛經歷,下面所言僅限於我之前所在的小行業當時情況,不同時期不同行業會有不同情況。

第一道硬傷:抄襲+背景

這個項目是公司土豪從08年起監測了一個OEM品牌做天貓成功了而受到啟發才決定開始這個項目的(這個品牌的命運現在也基本已經結束了)我入職的時候還是一名實習生,完完全全的小白,第二個月的時候公司的人員都招聘完了,一個主管,一個推廣,兩個客服,一個負責發貨,全部都是新手,也沒有美工,土豪不同意聘請美工,也曾經提議過兩次要求招聘一個有經驗的主管來運營,但是都被否定了。就這樣我們五個人花了七個月的時間把品牌申請了(TM商標),到外省找到了OEM合作供應商,談好了合作的快遞公司,天貓旗艦店也申請了下來,除了產品的攝影和第一版店舖廣告是外包的,其他的產品詳細頁和整個店舖的裝修都是五個人自己完成的,團隊除了兩個人有點PS的功底之外,剩下的三個都是臨時教會切圖的,第一次就上了兩個系列70多個產品。

開始這個項目的時候,土豪給的目標是50萬每月的營業額,年營業額是600萬,這個數字是那家參考者的數據(當時就只會統計人家的銷量,還不會去統計行業的數據),這個數字是那家參考者花了3年才做出來的成就!

按照當時土豪的意思是:只要產品的價格足夠低+包郵就不怕賣不出去(當時那家參考者的價格是成本價+包郵),其他的什麼人員都不重要。其實這個也難怪的,按照土豪這個思想,我們公司成功拿下了很多家大客戶企業的生意,公司在金融風暴中生存了下來。但是這個項目和這個成功經驗的不同點是:第一客戶群體不同(B2C和B2B),一個是普通消費者,一個是企業工廠客戶。第二客戶思想不同,消費者要的是價值,企業工廠要的是利潤,這點最重要,同一種方法在不同的客戶身上不一定適用,消費者千人可能就有千種思想。

總結:

徹底的抄襲是這個項目失敗的原因之一。

從模仿起步這個無可厚非,但是自始至終一心想著抄襲就能成功這就不一定了。關鍵是在學會了走路之後,要學會分析自己的方向分析自己的定位分析這個市場,一步一步腳踏實地走自己的路,這才是正道!市場是所有成功的基石,只要分析得夠深夠詳細,就不怕找不到出路。

吝嗇在人才上面的投入,招聘沒有經驗的人來運營也是這個項目失敗的原因之一。

節約是財富之本,這句話沒有錯,但是現在的淘寶不再是以前的淘寶了,首先幾年前淘寶買的是貨,現在淘寶買的是視覺和性價比;另外淘寶最初的運作方式已經不適合現在淘寶,沒有基本的分工就幾乎不會有未來。當每一項工作都做不到深度做不到精度的時候,又怎樣能做到50萬每月的目標?專業的人士比萬能的人士可能更容易獲得成功。

第二道硬傷:定位錯誤

這裡有三個方面:產品定位,價格定位,人群定位。

產品定位:

其實產品一開始就是定位失敗的。上架的兩款產品在這個市場上面已經流行了20多年的老款產品(外觀全新設計),在市場上早已經是一種低端的產品了,儘管採用了新的材料,但是本質上還是低端。當時我們5個人也是剛進入這個行業,什麼行情都不瞭解,以為只要比那家參考者的產品好看就能賣出去,裡面幾乎都是我們自己的想法,都是沒有經過市場分析而做出的盲目定位。連最後上市的那款寄予厚望的「高端」產品也完全是看到別人好賣就直接搬過來刻上自己品牌就賣的,嚴重的同質化(土豪武斷的結果,這不是噴,是要學會尊重市場)!儘管在籌備這個項目的時候我曾建議過要對這個項目進行一個SWOT分析(這個是學校創業選修課學下來的理論,儘管自己不是很會,這裡可以狠狠拍磚哈),以便做出正確的定位,但是當時吃了閉門羹(這是原話:不要拿你學校的那些理論來說,在這裡是行不通的,你就老老實實把事情做好就行了)。兩年後的現在看來是很有必要做這樣的一個SWOT分析的。

當時我們公司的客戶都已經換高端新款上市了兩年多了,因為價格貴,當時的網上市場還是很少賣,這其實是未來市場一個很重要的機會,但是我們沒有發現,都跟著土豪的意思走了,我們那時候都以為是小眾產品。但是這給後來跟我們差不多起步天貓的一個同行抓住了這個機會,發展起來了(據推算目前是類目第三!月營業額超過600萬+)。她的成功在於:對這個市場做了很詳細的分析,把高端的產品變成大眾化的產品去賣(跟大品牌低端產品定價差不多,當時市場上的產品基本都是跟那些大品牌賣的是一樣的低端產品,只是價格更低,但是在這之前一直沒有人想過把高端的產品變成大眾化的產品去賣),然後採用截流的方式瘋狂推廣這款產品(這種魄力不是一般企業有的,這個都是建立在 很詳細的數據分析基礎上面的,當時他家的一個點擊單價就是一個產品的原價(兩位數),這個是小行業,競爭激烈)。所以當時我們家的產品定位失敗原因在於過時和同質化!根本原因在於沒有經過任何市場數據分析,主觀臆斷去定位產品,當然跟我們這些新手脫不了干係。

價格定位:

這個回到了上面那個抄襲的話題。我們的價格也是幾乎完完全全抄襲別人的,僅僅是小數點後面的零頭不同。儘管我們都提議說不能模仿別人做更低價格的定價,根據前人經驗這個是行不通的,而且我們產品質量本身就比那家參考者要好。但是我們的話都沒有說完就遭到了土豪否定(這裡面涉及決策者不懂淘寶體系定價方式強行主觀臆斷造成的),我們當時的意見是參考服裝行業(淘寶最成熟的類目)的定價方式:先提高原價,然後用打折工具等進行降價銷售,量上去之後就開始降低優惠幅度實現盈利。所以後面的事情幾乎可以料想到了。當時還是行業的旺季,上架銷售的時候賣不動了,消費者不相信你這個是實價,人家要的是打折的產品,而且當時幾乎家家都在打折!到節日的時候,別家打折了,自己家也只能跟著打折,本身定價就已經是接近成本價了,打折後一下子很多款產品都是虧成本的(當時土豪還是「硬性要求」一個包郵!),打折活動沒辦法做。最后土豪只同意拿一兩款去上第三方那些活動(垃圾流量佔大多數),在銷量上開始有點起色了,本來就僅僅那麼少數幾個回頭客,看到其他的產品不打折,也沒有優惠,不買了。所以很多時候銷售額還比不上工資,一直這樣虧了半年多。

在上線7個月 之後,我們終於說服了土豪不要單個產品包郵,採用整單包郵的形式,修改原價,然後進行打折出售,並且通過一系列的付費推廣,重新積累新的客戶,這時候已經進入了今年的旺季,銷量翻倍,毛利也提升了,但是依然沒有辦法盈利,因為價格定得太低了(根本原因是這個系列的產品定不了高價,低端產品!),如果想盈利的話,那必須得加大量,而且這個量達到一個再翻一番的水平之後才有可能盈利,而且這部分的利潤就是人員的工資(當然不計算其他兩款增量的收益)。耗到這個時候土豪已經失去了信息,按照他的思想根本就不屑這點收入,哪怕就是虧本!其實後來做成功的那家在當時,根據我們的數據分析統計,估計也是只能保本,最多也就微利,但是我們兩家的投入對比完全是一個天一個地,我們一年的投入也不及人家一個月的投入,不過人家有精確的數據分析和完整的運營體系,我們打游擊的跟人家不能比。每一個失誤都可能是致命的打擊,否則導致後期資金耗盡也看不到未來,而且對士氣打擊是非常要命的,當沒有士氣的時候,這個項目也離死期不遠了。

人群定位:

這個其實說應該是由上面兩個因素決定的,沒有品牌的低端的產品只能面向於低端的客戶。購買力不強,客單價低,喜歡小便宜,加上後期的推廣失敗,最後也就沒有辦法盈利。

總結:

瞭解行業,瞭解產品,洞悉這個市場,分析消費者群體,找到自己的定位!很簡單的話,但是這也是最難的。

第三道硬傷:推廣失敗

這裡面也有三個方面:缺少推廣經驗!缺少深入的數據分析!投入失敗!

缺少推廣經驗:

負責推廣的只有我和推廣,但是我們都缺乏推廣的經驗,直到店舖快要關門的最後幾個月才知道什麼叫系統推廣法。剛開始不懂,害怕費用高,收不回本,所以都沒有去嘗試付費推廣,一直在那些第三方活動上面徘徊了8個月。這其實是犯了致命的一步!有經驗的運營可能在這9個月裡面就早已經完成了店舖的優化(我們這個小行業的爆款都是一樣的,脫離不了兩款,很少有人能維持3款以上,基本只有那家超級品牌有幾款)。儘管後面進行了改進利用這些第三方活動,但是這些活動基本都是徒勞無功的,因為不但虧本,而且吸引了一些更低端的客戶:殭屍客(專門刷單或者惡意差評的那種,為了拿佣金,15%+),不但影響了整店的客單價,還影響了自然排名。我們掙紮了5個月之後才開始開車的,採取的是游擊戰方式,剛開始不懂內在那些隱形規則,花了很多冤枉錢(燒一天關一天),在後面摸清了直通車的技巧之後,又經歷了各種武斷性被迫停止丶無意的斷糧等等,所以一直花著比別人多的銀子拿著比別人少的流量。鑽展基本沒有怎麼投放,其實鑽展才是終極盈利武器。經驗不足,所以投入產出比很不理想,達不到土豪投錢就要廣告賺錢的要求,越是不理想被潑的冷水就越多,這直接導致推廣的人的士氣受挫,也自然缺少了更深入挖掘數據的熱情。到開店第十個月的時候,直通車的情況已經弄清楚了,想通過直通車盈利是不可能的了,唯一就是通過直通車積累新的客戶,吸引他們變成回頭客(我們這個行業的特點是,極少人會看了產品之後整批購買的,基本都是買一兩個看一下質量,對比幾家,質量價格合適之後,他們才會購買,所以要盈利的,必須是客戶的基數,基數越大,回頭客就越多),所以這時候並不是什麼技巧的問題了,缺的是一個系統推廣方案和相應的資金,如果按照當初游擊戰的打法,那個量已經是不可能盈利的了,這就引出了最後面一點:投入不足。而且當時我們已經發現上面說的成功的那家早就用了這樣的思想去推廣,結果在他們在3個月之後就進入了行業的top20.不過他們用的是做品牌的方式去推廣的,跟我們不同的是,我們是盲目衝著利潤來的!所以游擊戰的推廣方式本身也是個致命的錯誤。其實在店舖運營徘徊了半年之後,我們有再次出過要按照推廣品牌的方式來推廣的,但是我們很記得那次是土豪罵我們最厲害的一次(這是原話:這個你們最好想都不要想!人家***客戶那麼大的公司收入3個億才敢做品牌,單招業務員的投入就要上百萬了,我們那裡有這麼多錢?企業要的是利潤,沒有利潤怎麼生存?【當時我們想再開口解析,但是】……….你們不要說了,這件事就到此為止!)這其實也是一個不懂淘寶導致的問題,或者是溝通不暢導致的問題,這也說明為什麼公司一直不支持做產品文案和視覺的原因。這些都是致命的失誤!刀刀入骨!

缺少數據分析總結

只能說我們缺少深入的數據分析。

首先在項目開始之前沒有任何什麼詳細的市場分析,對這個市場不瞭解,導致後期很多推廣工作都是徒勞無功的,像幾個月在那些第三方活動徘徊,游擊戰方式的開車。我們當時連這個市場到底有多少個人購買這樣的產品,那些是偏向於品牌的,那些不是,這些都不知道,當瞭解完這些的時候,這時已經是開店7個月了。

其次我們對整個市場的那些板塊流量構成不瞭解,不知道那些板塊有多少流量,也不懂得去如何獲取這些板塊的流量,那個時候整天就想著怎麼盈利,所有的工作都圍繞著怎麼盈利,其實這個是錯誤的,你必須懂得捨棄魚餌才能釣到魚。當整個團隊統一整個道理的時候,我們店舖離關門的日期只有4個月了。在這個時候,我們同時也發現完全錯過了最佳的發展時間,店舖的數量從開店時候的200多增長到了當時的600多,而且跟我們差不多起步的那家已經在狂砸廣告(100萬+每月)截斷這個市場(除了少數兩三家大品牌)的流量,此時大勢已去。

投入失敗

表現在很多個方面。

第一人員的投入失敗,整個團隊沒有一個人是有經驗的。

第二產品配套投入失敗,產品所需的必須產品配件沒有,可以盈利的配套產品不給上,等到快要關門的時候才肯同意採購,連最基本的品牌視覺投入也沒有。

第三推廣投入不足,當找到適合的推廣方法的時候,那個時候肯大力投入推廣,而不是把戰線拉的更長,就有可能還會有希望。還有就是在沖銷量的時候,數量一減再減,分散到幾個月裡面去,不能集中一點突破,相當於徒勞無功。

總結:

這其實是一個惡性循環的結果。推廣的人不懂推廣,導致銷量不好,上級沒有信心,所以也不敢投入,同時也導致戰線越拉越長,失血過多,最後只有死亡。

第四道硬傷:領導失敗

自然,這個我是個最大的問題,儘管有過一年的學生會幹部經歷。另外就是公司放權的問題,導致完全不按公司規則行事的人都不能開除,所以學歷比我高的,工作經驗比我多的都一樣,哪怕都是我的下屬,都各做各的,可謂百家爭鳴。這也說明一個管理者沒有管理能力是很可怕的!第一,領導魄力不足,導致整個部門的工作積極性不強。第二,就是團隊的凝聚力不足,很多工作幾乎像一盤散沙,意見不能統一,各自為政。另外就是公司的問題,放權問題,管理者沒有權力,只能說,不能管。還有,包括小到一張圖片設計效果,一個禮品的LOGO印刷位置,一個發貨軟件的購買價格這麼小的事情都沒有放權,都要強行摻入決策者個人的思想,這些對一個認真工作的人的積極性和創造性打擊是毀滅的!連最基本的信任都沒有,你叫人家如何「玩命的工作」??

總結起來失敗的原因有:

1 抄襲

2 招聘人員失敗(新手能力差,都是沒有經驗的,也導致了後面的一連串失敗)

3 定位失敗

4 推廣失敗

5 管理失敗

6 決策者缺少淘寶知識,缺乏遠見,缺少基本的信任,過於主觀臆斷!

儘管這工作裡面曾經有很多的不愉快,但是很感激這個公司給我提供的機會讓我們成長了,所以作為一個幸運的小白,只有深深的感激,休養了一個月了,所以寫了這篇文章。漢語學的比較差,有些用詞可能有不當,僅為代號,請別誤會。歡迎看到的各位大神拍磚…



我是 如何 一個 天貓 項目 失敗
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「雙十一」天貓成交額破350億 狂歡過後的隱憂

http://www.infzm.com/content/95899

2013年天貓「雙十一」戰績亮花了人們的眼。

據天貓官方公佈的數據,2013年11月11日,天貓的網購成交額達到350.19億,這一數字比去年「雙十一」成交額增長了83%。而支付寶實現成功支付1.88億筆,最高每分鐘支付79萬筆。

成交額飆升僅僅是一個方面,今年天貓「雙十一」的參與規模也大幅增加。據新華網報導,2013天貓「雙十一」購物狂歡節參與商家規模增至2萬家,是去年的兩倍,共3萬多個品牌。

不僅僅是「天貓」,受「雙十一」購物節影響,各大電商平台都「借節造市」,銷售數據紛紛爆燈。

據前述新華網報導,京東11月1日至12日促銷,從11月11日零時到中午12時,訂單量已達到平日全天的三倍。

而擁有線上線下雙重資源的蘇寧在今年「雙十一」前後策劃發起「第一屆O2O購物節」。據蘇寧方面人士透露,11月8日到11月10日,蘇寧門店銷售同比增長近100%,11日再次刷新單日銷售記錄。

據易迅網官方公佈的數據,2013年11月11日全天,易迅網成交訂單60萬單,成交金額達5億元,同比增長400%。

一面是飆升的銷售數據的狂歡,而另一面,無論是物流、支付、還是售後都面臨著巨大的壓力。有業內人士表示,儘管降價使得電商得以迅速崛起,但是這條路還能走多遠還成問題。

物流業的難題

消費者的「雙十一」過去了,對於物流業來說,「雙十一」最艱難的時刻才剛剛開始。支付和物流是網購狂歡的成敗關鍵,而巨額的訂單量看上去則不是一個輕鬆的任務。

據新華網報導,此次「雙11」物流訂單量比去年同期增長1.7倍。截至昨日20點,整個菜鳥網絡平台已累計產生1.29億個包裹,累計發運4600萬單,預計24小時到貨1500萬單。

為了應對平常2倍以上的日處理量,快遞公司通過改擴建轉運中心、新增幾百台運輸車、購入運輸飛機、臨時招聘在校實習生等措施,做足準備預防「爆倉」。

而這些新增加的車輛、車、場地卻並不會像「雙十一」促銷活動那樣利落收場。

據《經濟參考報》報導,中國快遞諮詢網首席顧問徐勇表示:「雖然雙十一快遞量大,但一週左右就會消化完,關鍵是快遞公司為此準備的車輛、場地和人工卻沒辦法用完即扔,有些場地的租期至少三個月,這顯然是巨大的浪費。」

據《第一財經日報》報導,中國物流學會常務副會長戴定一表示,物流的發展最初動因是解決「牛鞭效應」的波動,這種波動有客觀因素,但千萬不要主動去創造。如果再製造兩三個類似的「春運」,這個生態鏈的均衡就無法解決,一定會造成極大的資源浪費。而如果長期下去,未來是否會有越來越高的脈動和高峰聚集,是否可持續,仍然值得思考。

狂歡過後的隱憂

不僅僅是物流業,對於參加大促的商家來說,參加大促也是件傷筋動骨的事。

據前述《經濟參考報》報導,此前京東集團副總裁蕢鶯春表示:「為了雙十一,小商家們從每年6月後就開始準備貨物,通常都要備貨兩倍。而真正能夠賣出去的也就1到1.2倍,其餘的貨物都銷不掉,這是一種浪費,也讓小賣家們面臨巨大的資金壓力。」

以本次雙十一為例,數據顯示,富貴鳥品牌雙十一的銷售目標是3000萬元,而備貨價值則達7000萬元。知名男裝柒牌的目標銷售額為5000萬,備貨則達2億元。如果說大型品牌尚能承擔這樣的存貨壓力,而對中小品牌來說,這無疑是巨大的壓力。

此外,天貓商家的服務質量、淘寶賣家的商品質量、第三方物流的運輸能力等,都被認為存在隱憂。

據前述《第一財經日報》報導,根據中國電子商務研究中心投訴案例的歷年統計,中國電子商務研究中心助理分析師姚建芳對本報記者表示:「每年『雙11』是網購用戶的投訴高峰期,與『3•15』並列兩大高峰值;投訴量大約是平常的1.5倍。」

姚建芳稱,除了出現假價格、假貨現象外,電商購物還可能會出現售後服務不到位,無理由退貨不成功等問題。

新華網報導,中國消費者協會律師團團長邱寶昌認為,「雙十一」帶來的盛宴,消費者關心的並不僅是購買方式,更是購買成本、產品的質量和服務的品質。能為消費者提供更多便捷的服務者,才是未來的大贏家。

「雙十一」能走多遠?

「雙十一」人為製造了一場巨大的購物狂歡,但高峰之後必然迎來的反差在所難免,專家認為,短時集中的衝量銷售未必是好現象。

據新華網報導,有專家測算,如果按照年均40%增速計算,預計「十二五」末我國網絡消費交易額將突破3萬億元。如果電商也走上「坐地收錢」的老路,與傳統商場收進場費就並無區別,優勢也將不再。

「目前電商仍處於發展初級階段,思維上更像傳統渠道,追求低價走量。」姜奇平直言不諱地說,但互聯網最大長處不在比價,而是實現差異化。

據《經濟參考報》報導,億邦動力總編輯賈鵬雷表示,中國電商的發展速度在全世界都是最快的,電商需要速度來支撐發展。但是問題也不能忽略,以雙十一來說,它就是把雙刃劍,雖然清除了很多庫存,可以衝量,但是過於集中的銷售,導致節前節後都缺乏訂單,這在零售業上也不是個好現象。

他表示,中國電商的發展還很不均衡,目前華東和華南電商表現尤其出色,但是其他地區則相去甚遠,這也是有待積極開發的新領域。

零點集團諮詢師徐興旺也表示,消費者的成長速度是很快的,作為網購主力的80後,之前由於收入不高,所以對價格比較敏感。但是隨著80後收入的提高,對價格的敏感性在降低,對於品質的要求也在逐漸提高,現在奢侈品網商的崛起就是一種例證。

中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平表示,現在電商都在拼價格,目前這樣拼還有生存空間,但是難以長久。「因為網上比價很容易,很容易找到比實體店更低的價格。但是用不了幾年,差價就會逐步消失,如果不能提前轉型,就會像團購網站那樣倒掉一大批。」姜奇平建議,電商應該逐步嘗試差異化的產品、設計和推薦,通過差異化,才能有所溢價,才會充分發揮大數據、信息化的優勢。


雙十 天貓 成交額 成交 350 狂歡 過後 隱憂
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天貓出紅海記

http://read.bbwc.cn/evmth5.html

文章概述:電商對傳統零售行業的衝擊,在2013年底達到了一個轉折點。隨著海爾、茵曼、優衣庫、美特斯邦威、酒仙網等品牌相繼進駐天貓,阿里也在掂量著自身C2C和B2C的內部裂變。其競爭對手京東、蘇寧、易迅也在快速成長。電商平台的商業邏輯似乎是「蛋糕是大家」的,有更多的買家,流量越大,平台的話語權就越高。

電商襲來

全人類都嚮往那「流著牛奶和蜜糖的富裕之地」。如果說電子商務就是美好的未來,能使傳統行業擺脫過去的奴役,帶領十億消費者抵達迦南聖地,那麼必須要穿過洶湧險惡的紅海,歷經重重的磨難和自我革命,而且要遵循「摩西十誡」(The Ten Commandments)一樣的誡律。《聖經》中《出埃及記》記載,摩西率猶太人發動起義,逃離埃及,不走大路,而走極難行的曠野之路。當他們快走到紅海岸邊時,埃及大兵追來,眾人慌了神,抱怨摩西,「服侍埃及人比死在曠野還好……」摩西借助神的力量,舉起手杖讓海水向兩邊分開,上百萬人安全走過去。但之後許多人放縱生活,喪失敬畏感,摩西與上帝簽訂了「十誡」的契約,得到了牛奶和蜜糖之地的保證。

很多年之後,當人們談論起中國電子商務零售的格局時,一定會有人記得那個流著牛奶和蜜糖的夜晚及那串長長的數字——35018506867。

2013年11月11日晚上7點半,浙江省杭州市阿里巴巴西溪園區,淘寶城5號樓2層大廳的中心屏幕上,顯示交易額數字跳到240億元,這已經超過2012年雙11的全天交易額——那一天阿里旗下天貓和淘寶交易額突破191億元。阿里董事局主席馬云站在大屏幕前面,繫著紅色圍巾,說,「如果王健林贏的話,那就是我們整個社會輸了,是我們這代年輕人輸了。如果說2020年房地產、商業地產依舊佔領中國大半江山的話,說明我們的轉型升級沒有做好,所以我們必須贏!」

馬云所指的是2012年底他和萬達集團董事長王健林的那個著名賭局:到2020年,中國電子商務零售是否能佔到總零售額的一半,如果達不到,按照約定馬云要輸給王健林1億元。馬云還說,「數字不是我今天所關心的。我最關心的是數字背後的東西,通過數字我們怎麼樣去真正理解市場的力量。」

電商對傳統零售行業的衝擊,在2013年底達到了一個量變的轉折點,類似於摩王健林的那個著名賭局:到2020年,中國電子商務零售是否能佔到總零售額的一半,如果達不到,按照約定馬云要輸給王健林1億元。馬云還說,「數字不是我今天所關心的。我最關心的是數字背後的東西,通過數字我們怎麼樣去真正理解市場的力量。」

電商對傳統零售行業的衝擊,在2013年底達到了一個量變的轉折點,類似於摩西帶領眾人到了紅海岸邊,前有未來和風險,後有誘惑和追兵。電商能否走出紅海,面臨著至少三重博弈難關:天貓等B2C線上渠道與萬達等傳統線下零售渠道的競爭;在天貓等電商平台開店的傳統零售品牌與自己在全國的傳統零售店的競爭;天貓與京東、蘇寧易購等電商平台之間的競爭。

誰掌握摩西的神杖,即電商與零售行業的本質和變化規律,誰就將率先走出紅海。誰簽訂「十誡」契約,即平台商與品牌商的魔鬼協議,誰就將擁有那流著牛奶和蜜糖的富裕之地。

阿里的C2C和阿里的B2C

阿里先對自己做了C2C和B2C的內部裂變。五年來變化太過明顯,以至於今年雙11讓人覺得「淘寶死了,天貓活了」。天貓雙11交易額排名最前的,有茵曼女裝(1.2億)這樣的淘品牌,還有海爾(1.8億)、駱駝(1.1億)、優衣庫(1億)等傳統零售品牌,更有小米(5.2億)這樣的新銳品牌。

這樣顯赫的數據放在五年前是他們不敢想像的。當時,遑論這些傳統企業品牌對B2C電子商務持質疑和觀望的態度,包括在阿里巴巴內部,這都是一個新生事物。嘗試做B2C業務是在淘寶內部悄然進行的。2005年,淘寶以80億元的年交易額超過美國零售電商巨頭eBay收購的易趣,成為中國零售電子商務第一名。2006年一次高管戰略會上,阿里資深副總裁曾鳴、時任淘寶總裁孫彤宇認定,中國的B2C市場也會逐漸放大。

「淘寶確實在C2C方面把eBay打敗,但是中國的B2C市場還沒有人做。如果有一天做起來,B2C和C2C在電子商務領域各佔一半,淘寶就算做到最大,也只是佔到C2C市場的80%。50%乘以80%等於40%,也就是說,我們要把電子商務市場的60%拱手讓給別人,這是我們不能接受的。」天貓副總裁王煜磊對《商業週刊/中文版》說。

2007年下半年,淘寶組織了一個B2C業務班底,由時任淘寶總裁助理王煜磊等人帶頭到北京、廣州等地找企業談,試圖把對方拉到B2C陣營。第二年年初,在杭州湖畔花園馬云的家裡,淘寶管理團隊最終達成一致,要把B2C業務做起來,至少在淘寶裡單做一個頻道。

內部有不同的聲音。有人認為淘寶已經做得很好,繼續發展就是,何必再給自身一個新的挑戰。「淘寶模式當時很成功,成功的模式都有慣性。改變就要付出代價,而且前途未卜。」現任阿里集團首席運營官、擔任過天貓總裁4年多、時任淘寶首席財務官的張勇一改謹慎風格,認定B2C會前景光明。

有十多年線下零售經驗的黃若當時是淘寶運營副總裁、孫彤宇的搭檔。黃若提出,電子商務和線下零售業態的發展軌跡是相同的,都會歷經從集市到商場、再到ShoppingMall的變遷。淘寶更像一個討價還價的集市,規則少,變量大,整體氛圍較雜亂;預想中的淘寶商城則是一個購物中心,有整齊的店面、統一的管理和服務,讓消費者有更好的購物體驗。「C2C就是集市交易的電子化,阿里巴巴要進一步發展,就得開啟更高級的B2C電子商務模式。」

2008年初,淘寶商城籌備期,招商有些艱難。這與淘寶不同。賣家在淘寶開店,除了廣告費和推廣費,無需交任何費用。淘寶商城的收費分為三種,一是每年數百元的技術服務費,二是賣家按照交易量給商城佣金,三是廣告費和推廣費。更大的困難是建立傳統企業對B2C電商的信心。2008年中國社會零售總額為1萬億元,而佔全國電子商務零售總額近80%的淘寶全年交易量才接近1000億元,放在傳統零售裡,這個數字小到忽略不計。

走,去天貓開店

像茵曼這樣的淘品牌反而成為願意第一個吃螃蟹的人。2008年4月,伴隨著外貿生意衰落,做了十來年外貿的江西老闆方建華一直以來的念頭再次浮現——做一個真正屬於自己的品牌。

籌備期的淘寶商城對進駐商家只有兩個要求:獨立品牌、願意交消費者保證金。茵曼出現在淘寶商城第一批4000個賣家名單上。

「我們有多年的外貿經驗,想借助淘寶商城為切入點,把茵曼這個自己的品牌做起來,把公司從外貿企業向電子商務零售企業轉換。」方建華的初衷很美好,但現實很骨感——開始前兩年,茵曼一直處於虧損狀態,2008年交易額僅有500多萬,第二年上漲到1000多萬,但廣告推廣費用就佔到了30%左右,加上成本和人力投入,虧損沒商量。

但從外貿企業轉型做淘品牌也有優勢。方建華發現自己原來的很多經驗都可以移植,比如供應商資源、供應鏈銜接。

「我們對工廠的管理模式太熟了,對訂單的管理模式太熟了,完全有經驗管控好茵曼品牌的供應鏈。」他安慰自己,「我當初連打字都不會,也是加入阿里巴巴誠信通之後,要跟客戶在網上接觸,才一步一步學會的。現在我們做淘品牌,也可以從零開始。」

是2010年的交易額讓茵曼看到了希望。當年雙11,茵曼全天交易額達到680萬元,超越2008年全年;而2010年全年交易額超過7000萬元,實現了收支平衡。該年底,方建華做了一個艱難的決定:砍掉外貿業務,全力做「茵曼」品牌。他把重心放在了產品研發和市場營銷上,「電子商務時代的品牌如何塑造,如何提升消費者的購物體驗……這成為我每天思考的問題。」

如今,這個淘品牌成為天貓女裝前三名。今年雙11,茵曼在天貓拿下1.2億元的銷售額,在女裝中排名第一。同時它也進駐了其他的B2C電商平台,比如京東、唯品會、噹噹網等。

方建華暫時沒有「出淘」的打算。茵曼是基於天貓的平台和流量成長起來的,在全網中天貓收費最低,服裝類的扣點為5%,京東為8%,使用京東自建物流還要另收費。2014年茵曼將推出高端棉麻品牌「生活在左」,並拓展至女包、女鞋和配飾等品類,還會考慮收購線下服裝品牌。

但像茵曼這樣順利進駐天貓的品牌少之又少。淘寶商城自身幾經反覆,從淘寶的一個業務頻道到獨立,再到關閉、重回淘寶,然後又重新上線,這期間也貫穿了阿里集團的一系列架構調整。

為了讓知名品牌進駐淘寶商城,馬云親自出面,說服傳統企業老闆開店。比如因為李寧和馬云的私人關係,李寧成為最早進駐淘寶商城的體育類品牌。

淘寶商城第一任總經理黃若親自說服歐萊雅集團進駐開旗艦店,經過幾輪談判,歐萊雅最終同意在淘寶商城開店。為了吸引消費者,當時的淘寶商城希望歐萊雅能夠把線上商品價格調低,但後者擔心線下零售商的抗議,只願意提供更多贈品,不願意把線上定價低於線下,最終開店未果。

優衣庫進駐淘寶商城也是憑藉馬云的口才。2008年優衣庫剛剛準備在中國市場加大步伐,開10萬家門店。馬云帶著王煜磊、黃若等人從杭州到上海,見優衣庫社長柳井正。馬云對柳井正說,你要複製在日本市場的成功,在中國開10萬家實體店,沒有20年是不行的。但你可以在網上做到,你來跟淘寶商城合作開官方旗艦店,然後重點在線下開100或200家實體旗艦店,把更多的成本投入到更好的地段,把優衣庫的品牌和影響力做起來。這樣一來,優衣庫的品牌擴張快,影響力大,整個品牌檔次也會提升,主要銷售可能有50%會是在網上,何樂而不為呢?兩輪談判之後,優衣庫接受了馬云建議的品牌擴張戰略,成為第一個進駐淘寶商城的外國服飾品牌。

淘寶商城誕生那天是2008年4月10日,黃若成為淘寶商城事業部第一任總經理。他制定的一系列制度甚至沿用至今,比如商城對賣家的收費是按照交易量「扣點」,不同品類不同扣點,利潤高的服裝服飾扣點最高,利潤低的家電和3C產品扣點最低。

時任首席財務官的張勇主導設計了淘寶商城的商業模型、定價模式和用戶積分體系。「財務官就是權衡做一件事情的利弊,希望一切風險都在可控的範圍內。」2009年淘寶商城再次上線時,張勇主動請纓成為直接負責人。

也有企業看到了電商的未來,選擇了繞過淘寶自己做。2008年,美特斯邦威創始人周成建聽完馬云的電商理念,沒有同意到淘寶商城開店,反而當面說,如果電子商務有這麼好的前景,我們為什麼不自己做?王煜磊記得,他們告訴周成建,傳統企業自己做電商需要很大的成本投入,而淘寶是做電商起家,基礎建設已經打好,也有了五六年的成功經驗,在淘寶開店的風險低投入低。

談到最後,周成建也沒表明態度,馬云臨出門時意味深長地說,如果傳統企業不做電子商務,到了它們被互聯網誕生的品牌打敗的那天,可能都不知道對手是誰。

美特斯邦威沒進駐淘寶商城,而是開了一家垂直電商網站「邦購網」。但像很多自己做電商的傳統企業一樣,它運作得差強人意。2008年9月,美特斯邦威終於到淘寶商城開了旗艦店。

這就是誕生之初的淘寶商城,接到了企業的青睞也有白眼,有期待也有質疑更有觀望。支撐了近半年,2008年10月,淘寶商城事業部解散,重新併入淘寶。時任淘寶總裁的陸兆禧說,對商城模式不太確定,「商城還是先跟著淘寶走一段。」招商難的問題持續到了2009年7月張勇出任第二次上線的淘寶商城負責人。他形容上任第一年的工作是「不停地出差,不停地見不同的企業家,向他們描繪B2C業務的美好藍圖」。

很多人是在2009年的11月11日得知淘寶商城的存在,那是上任沒多久的張勇送給淘寶商城及其賣家、用戶的一份大禮。2009年8月,杭州悶熱無比,張勇在思索如何搞一個活動能把淘寶商城的知名度打開,把賣家的銷量提高上去。他和同事們頭腦風暴。

電腦屏幕上的一個英文單詞擊中了張勇,Black Friday。這是一個起源於1960年代美國費城的節日,描述感恩節後的週五,購物者湧入城市商業中心導致交通擁堵,後來這一天被作為購物節固定下來。張勇也想創造一個這樣的購物節。「11月份由秋轉冬,北方人需要購置大量過冬用品,而且這個月沒啥傳統節日,正好不跟國慶節和聖誕節有衝突。」他讓同事去尋找11月的節日。幾天後,同事沮喪地說,11月只有一個網上流傳開來的「光棍節」。

當時張勇還不知道什麼是光棍節,在明白11月11日的含義後,他哈哈大笑,就定了這個日子。張勇對《商業週刊/中文版》回憶說,「這一天挺好玩的,年輕人喜歡。而且我跟數字1很有緣分,生日就是1月11日,小光棍節。」

淘寶商城用了近三個月時間,花了很大力氣去說服賣家參加這個活動,最後確定下來的只有27家品牌,打出的口號是五折價格,當天總銷售額達到5200萬元。「這已經超過以往淘寶搞的任何一次大型活動了。」張勇說,商城和賣家因為經驗不足而狀況頻出,他不斷接到賣家電話說賣斷貨了,備貨不充足怎麼辦。

但無論出什麼狀況,2009年的雙11購物節都是B2C在中國一個大的開端。它讓更多的人知道淘寶上還有個淘寶商城,而那些對電商持觀望態度的傳統企業,也從此更大規模和力度地投身B2C的紅海中。

因為線上店做得好被獎勵,但因為衝擊了線下店又被懲罰,這是發生在天貓的一個有趣的故事,卻鮮明反映了電商平台與傳統行業的糾結關係。

和很多抱著開個網店試一試的企業一樣,做外貿箱包生意的華美集團,在2008年金融危機過後,拓展銷售渠道,其中包括試水B2C電商。曹軼寧當時加入華美,他在博客中國等網站工作近十年,被老闆分在了電子商務領域。十來個人的團隊在杭州租了幾間民房,弄了幾台電腦,在淘寶上開了家店叫「UTC行家」,專賣自己代理的Venger等品牌外貿箱包。

當時淘寶充斥著不少假貨,UTC行家開張沒多久,就發現其他淘寶店賣Venger的山寨品,於是給淘寶客服打電話,希望他們幫忙打擊假貨。「淘寶的人答應幫忙打假,同時跟我們說,現在有個商城,裡面賣的都是品牌貨,建議我們去那兒開店。」曹軼寧說,也是抱著試試的態度,2009年7月,店裡的原班人馬從淘寶搬到了淘寶商城。

2009年底,曹軼寧的業績並不出色,半年多下來,這個店的銷售額僅有400多萬,光是廣告費用就花了200多萬。而華美的線下門店總銷售額突破1億元。老闆對曹軼寧的態度很猶豫,吃不準下一年電商該不該加大投入。幾天後,曹軼寧拿出了一份分析報告,基於天貓店的銷售數據,細化到UTC行家店舖裡購買商品的消費者年齡、區域、文化程度等因素,令老闆大吃一驚。曹軼寧說,雖然線上店面的銷售額不高,但一是因為它還是新事物,二是它具有強大的生命力,數據顯示它比傳統零售的邏輯更加清晰,對消費者的認知也更加明確。2010年華美成立電商事業部,有了獨立的財務和運營、管理框架。

這一年,UTC行家首次參加了淘寶商城組織的雙11活動。當時整個店的日銷售額不到10萬,曹軼寧定的目標是100萬,但淘寶商城的小二鼓勵說,目標太低,不如給自己定300萬。「我們真的定了300萬,最後完成268萬,就那一天!」曹軼寧說,這樣的日銷售額不僅令公司吃驚,第二天倉庫外面堆滿即將發送的包裹,令瑞士來的某品牌總裁都驚訝不已。

線上銷量的急劇上升導致線下門店不滿,兩方一直以來的微妙矛盾終於爆發了。令曹軼寧哭笑不得的是,董事長給曹軼寧打電話說,你們做得太好了,公司要獎勵你們。

第二天,他又接到董事長的電話說,因為線下門店經銷商的集體抗議,你明天來公司大會上做個檢討吧。

檢討過後,曹軼寧的電商團隊加快了腳步。2010年全年,UTC行家的銷售額做到了3000萬元,而線下門店的銷售額還是停留在1億元左右。年底總結大會上,儘管也有線下經銷商抱怨,如同左右手互搏,但集團繼續加大對電商團隊的投入。成員擴展到100人,還設置了專門的線上品牌經理、8000平米的倉庫,指定3家工廠的3條生產線為線上專用。2011年,UTC行家銷售額8000多萬,基本和線下門店持平,後者因為人力、租金上漲,利潤反而不如電商。

2012年初,華美調整了全盤戰略,把電商提升到優先級別。「預算、人員、供應鏈等方面,我們都可以比線下門店有優先選擇權。」曹軼寧說,「以前是公司給什麼貨,我們賣什麼貨,我們就是幫線下門店清庫存;現在我們需要什麼貨,公司就給什麼貨,電商的業務自己主宰。」撰文/劉傑 編輯/ 丁偉、張田小

(《天貓出紅海記(上)》完,後續內容詳見《天貓出紅海記(下)》)

天貓 紅海
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生意難做,看天貓開一個店需要多少成本?

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“讓天下沒有難做的生意!”馬雲的一句號召,讓苦尋出路的廣大80、90後們一頭紮進了淘寶&天貓搞起了網店,有的人做了3、4年電商,還弄不明白“成本”里包含哪幾項。就像央視打星巴克咖啡,以為出廠價20元拿到手的產品,只要賣上40元,自己就賺了一倍。事實上在今天,如果你在“天貓”開店經營,20元出廠價的產品,3倍的價60元賣出去,結果只能是虧本。淘寶賣家鬧事,為何鬧事?或許本文揭示了其中的根源。(註:本文為I黑馬從淘寶論壇上抓取,原文作者不詳,歡迎大家告知。)一、一般來說的商家舉個例子,我來幫大家做個測算,其實“成本”不止是產品本身,而是產品整個銷售過程中不可避免發生的費用,最基礎的來說,“成本”一共包括6大項:1、產品成本(比如20元),2、包裝成本(內包裝,外包裝,吊牌,售後卡,包裝耗材,比如是5元)3、物流成本(倉儲,快遞,比如是12元,這里要說明,賣家說這不是“成本”,可以不包郵啊。但同學,對消費者購物過程而言,包郵不包郵,都是一次性支付,包郵的物流費用包含在其中,不包郵的消費者得加上快遞費後一並付款,人家只要掏出多少錢都算一次消費?管你包還是不包自己的說法?所以快遞是“硬成本”)4、天貓扣點(平均扣點4%,60元銷售價計算,是2.4元)5、稅收(就算平均8%吧,不要提網店不交稅了,天貓店鋪對應企業銀行賬戶,不是私人的銀行卡,所有交易一分錢的稅都少不掉,那就是4.8元)6、拍攝和制作費用(快消品尤其很高,還要模拍,以單件產品SKU上架看,需要拍攝,修圖和後期制作等,算少點3%吧,所以是1.8元)好了,上面6項成本,加起來是45.4元,占60元銷售價的75.7%,而且是水漲船高,是銷售的硬支出,不可能降得下來。那麽就是說,一件出廠價為20元的商品,在天貓賣出去60元,硬成本就占了75%以上,剩下的毛利為25%左右,是15元。那麽問問,你賺到了錢嗎?可憐的是,除了上面的“固定成本”,“可變成本”更可怕,而可變成本分三項:1、人工成本,就是說你要花錢養團隊做電商,做天貓的成本,算少點6個人吧(運營,設計,客服,庫管...),由於是天貓是公司化運作,員工的工資外,養老保險, 辦公支出全攤上,在杭州不會低於7500元/人,那麽每個月就是4.5萬元。如果按上述“乘3倍銷售”,你的店鋪每月銷售50萬元,人工成本為9%。然而事實上,一般商家,人工成本能控制在15%之內的,就很不錯了。2、廣告成本,廣告成本就是推廣,賣流量,這是電商作為互聯網產業,必不可少的支出,一般而言,廣告的推廣成本最少不低於銷售額的12-15%。超過20%也正常。按上述商品成交價60元為客單價計算,每月銷售50萬元,需要銷售出8333件商品,每天需要銷售277件。如果天貓平均轉化率為2%,每天需要引入UV(人)數為13850人,假定廣告占每日引入流量(UV數)的20%,那麽推廣需要引入2770人,在淘寶,營銷主要通過直通車,鉆石展位,促銷工具(比如聚劃算),假定平均花費1元引入1個用戶,那麽每天需要花費2770元(其實遠遠不夠),那麽一個月需要花費廣告83100元,占50萬月銷售額的16%。這兩項相加,控制得好的情況下,約占銷售額的22%-30%。這就是說,固定成本加可變成本,全貼進去了,沒錢賺,或者最多打平。。。慢著,你真的沒虧本嗎?還沒完,要做生意,需要多少錢,庫存得備多少貨?還有資金鏈和庫存的成本是多少呢?繼續,按上面,假定月均銷售50萬,則一年為600萬元的總銷售額。按一年4季分解如下(假定平均售出率為80%):1季度銷售60萬,需資金約36萬,剩7萬庫存成本2季度銷售100萬,需資金約60萬,剩12萬庫存成本3季度銷售140萬,需資金約84萬,剩16萬庫存成本4季度銷售300萬,需資金約180萬,剩36萬庫存成本加起來,一年做600萬的生意,需要資金量在200萬-250萬之間。在傳統行業,如果投資回報率低於15%,那麽這個生意還是不做的好:因為每年CPI如果上漲10%,你投入的200萬,需要220萬才會不貶值。然後,上述固定成本加可變成本已經基本全開銷掉,沒錢可賺了,這里還多出來資金量和庫存需要花的錢,這不虧得都底朝天了嗎?好吧,這就是“一般來說”的商家在天貓的經營邏輯,我敢肯定的告訴你:百分之90%的天貓商家都是如此,疲於奔命。那麽還有不一樣的嗎?二、非一般的商家上述經營成本分析後,那麽要在天貓生產,得這樣:1、產品出廠價20元,乘以4倍銷售,固定成本得控制在50-60%以下,毛利才會達到40-50%以上,年凈利可以達到10-15%,和CPI上漲差不多,其實還是沒賺錢;2、產品出廠價20元,乘以5倍銷售,固定成本得控制在50以下,毛利才會達到50%以上,年凈利可以達到20-30%,有點小錢賺了;3、產品出廠價20元,乘以5倍以上銷售,比如乘以6倍,8倍,10倍.......慢著,你憑什麽乘以那麽多?天貓上任何品類都有成千上萬的競爭商家和同類產品,你的商品不具性價比,拼的是什麽?消費者憑什麽肯買這麽貴的東西?而且,網購不就是為了貪便宜嗎?所以,一旦商品的銷售價是產品出廠價的5倍以上,你的“轉化率”和銷售就堪憂了。好的,既然是“非一般的商家”,總還是有提升利潤的辦法:1、客單價,如果客單價高於100元,而且合單率高於1.5(每個包裹包含幾件產品),物流,包裝成本會下降10%以上;但客單價高會降低轉化率;2、轉化率,如果轉化率高於3%,則廣告成本會大幅下降三分之一以上;3、回頭率,回頭率是不花錢的流量,重點是品牌,即產品質量和用戶體驗,那麽產品成本,拍攝和制作費用,包裝成本又會上升。另外,就是所謂的塑造“品牌”和“調性”了,這無非是在競爭對手和市場中躍然而上,用“品牌”去建設消費者對產品的認知。換言之,即消費者本來的購物需求是從產品款式,品類,價格...等維度去淘寶和天貓這個大市場“搜索”並找到所需物品而產生購物的,變成了認識品牌,再按品牌的固有特征去找到產品,比如 “禦泥坊”,“阿芙精油”或“三只松鼠”,品牌即產品,品類即品牌,想到精油就想到阿芙,幹果即三只松鼠。但這不易成功,因為每個淘寶的“類目”,消費者記住的只能是第一,理論上沒有第二。血淋淋的真相撥開:第一的是燒錢而不是賺錢,靠燒錢打造品牌,燒錢獲得市場領先規模,靠市場規模獲得投資,再用投資擴大規模...如此循環,這其中哪有第二的戲好唱?當然也不是沒有“逆襲”的可能,“逆襲”的原則則是更大膽更夠狠的燒錢砸錢,虧本也要打敗第一,歸結起來,這不一樣?所以是非一般的商家,他們不差錢,但不賺錢,數百萬賣家都能學這樣的金字塔邏輯嗎?要知,金字塔頂部如此輝煌,下面都是屍骨堆出來的。三、經營天貓的邏輯:賺錢還是賺人氣?好吧,罵星巴克咖啡的人都該醒醒了,20元的東西賣60元都要虧死,人家商家要賺錢太難了。這就提出了致命的問題:在天貓,多數商家都是虧本,只有少數商家賺錢。對於那些有先發優勢的商家來說,比如韓都衣舍,每天自然流量都是幾十上百萬,即便一分錢廣告費不花,也可以賣出幾百萬的東西,因為他們實習了“原始積累”,成為了行業標桿。這就不得不談到經營天貓的邏輯:1、賣貨走不通:做天貓必須是品牌,消費者如果是貪便宜,那麽只能買成本3倍以下的商品,所以消費者消費的是價格,是款式,而不是品牌,因為大多消費者都是通過需要商品的“搜索”找到商品,篩選商品的,那麽流量就是隨“搜索”走,商家就得花大量廣告費去做搜索廣告。2、賣品牌:所謂品牌,就溢價邏輯,即把商品乘以4倍以上價格,由於性價比消失,必須花更多錢和工夫去做品牌的“調性”,就是所謂的用戶體驗,抓住消費者購物崇拜“
生意 難做 天貓 開一 個店 需要 多少 成本
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【案例】宜家的O2O實踐:為什麽不怕天貓?

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在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前,許多傳統商家開始謀取轉型。對於眼花繚亂的轉型故事和慘痛的轉型效果,卻被豪邁的說成“不轉型是等死,轉型是找死,寧願死在路上,也不能被歷史所拋棄”。但在這種局面下,為什麽宜家的業務卻穩步提升?宜家的O2O實踐對傳統線下商家有什麽借鑒意義?跟著i黑馬來看一下。首先,我們來看一組宜家最新的經營數據。“宜家,全球338家門店,275億歐元銷售額,7.75億人流量,11億官網訪問量。全球最大十家商場中有八家在華落戶,宜家中國的銷售額超過63億元,比上一財年增長17%。”在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前,為什麽宜家的業務卻穩步提升,最近在北京的第二家,同時也是中國的第十四家盛大開業,其在全球的增長率僅3.1%,而在中國的年收入增長率超過17%。這些業績的取得,至少可以說明以下三個問題:――線下實體店模式沒有死,方法得當,大有可為。――人們不但喜歡在天貓上購買“便宜”和 “便利”,更喜歡線下完美的購物“體驗”。――線下實體店利用O2O,可以走出一條成功之路。當我們看到這些經營數據以後,一起來看一看到底宜家做了些什麽,讓它能夠一騎絕塵、獨領風騷,成為線下實體商業O2O的成功實踐者。以下重點探討的是宜家的電商/O2O戰略。一、宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道,只作宣傳,不做交易宜家首先是建立了強大的自媒體矩陣,包括信息完善,頗具吸引力的官方網站;可以看產品、看信息、看庫存,然後生成購物清單的APP和網站;建立在新浪微博上的網上社區(65萬粉絲);聚集大量宜家粉絲的豆瓣小站。這一切的目標,都是通過產品與互動,來為宜家塑造“為大眾創造美好生活”的品牌定位。消費者可以非常便利的找到自己想要的東西,但是如果你要購買,就必須去宜家賣場,各種信息能夠讓你非常容易在現場找到。可能有人會問,這算是什麽電商,這明明是傳統的宣傳方式。那麽,宜家的所謂電商為什麽只是展示和宣傳,而不作交易呢?(其實,品途網劉宛嵐女士,於2012年12月25日發表的“宜家:電商?O2O!”)已經非常清楚的闡述了宜家電商戰略為什麽不做交易的原因,在此我重新組織一下這些認同的觀點:1.宜家如果開展網絡銷售,將不再具備強大的品牌優勢,會讓消費者更多的關註價格和功能。2.當人們發現美好的宜家可以在網絡上購買的時候,她/他們為什麽“不順便”到別的類似組合家居的網站看一看呢。如果他/她們發現有中國品牌的家居,款式與宜家很相似,價格只有一半,她/他們其中是否有人會動心去購買呢?3.當大量的宜家粉絲,可以方便的到網上購買,那麽她/他們將會減少去線下門店的機會。那麽這些消費者,將無法再到宜家商場感受“驚喜”的購物體驗。因為在宜家購物,已經被塑造成了家庭聚會的“嘉年華”(本文後面會闡述)。4.時至2013年,宜家成立70年,一直以穩健經營著稱、以利潤最大化為經營訴求。而盲目擴大銷售,損害品牌(打折營銷)的行為,從來都不是宜家的理念。安排一定的、適當的品類在線上銷售能帶來明顯的銷量增長,但這永遠不會成為宜家的主流,因為家居這種講究體驗的產品,最大的舞臺還是在線下店鋪里。二、宜家把線下購物體驗做到了極致,塑造了家庭“購物嘉年華”到過宜家的人都有這樣體驗,當你看到一個特別可愛的飾物或家居的時候,你總是忍不住立即告訴你的妻子/丈夫,你又“發現”了一個“寶貝”,這個東西要是放在家里的某個位置,那將是一個多麽令人“驚喜”的場面。你在宜家不是在購物,而是在經歷一場“尋寶”的驚喜之旅,你不斷被“感動”,被驚喜與快樂所籠罩。這是一本多麽生動的追求極致“體驗”的教科書。如果我們今天走進大商場,有這樣的體驗,還怕我們沒有購物的“沖動”嗎?那麽,宜家到底是做了些什麽,讓她成為家庭“購物嘉年華”的呢?1.人們到商場購物,她/他的核心需求是什麽?是快速找到她/他想要的產品。而宜家在產品歸類上,每人用於記錄購買的便簽,任意一臺電腦,查詢產品非常方便,以及熱情好客的“黃衣人”(宜家的店夥伴)。讓你很容易找到你喜歡的產品。2.宜家的商城內場面宏大,燈光明亮,指示牌清晰可見,設計好的路線科學有效(基本讓你從首層到頂層,可以全部逛完),而且,由於場地巨大,你逛完了,還可以順便在其中就餐。(順便說一句,宜家新的商城把就餐的區域擴大了2倍)3.各種設計的產品,充分體現簡約、環保、超值的特點。絕大部分的家居,都是支持消費者自己進行簡單的拼裝,這充分滿足了個人“制造”家居的欲望。(人們對自己制作的產品,是尤其驕傲和珍惜的)4.宜家每年都有超過3000款新產品,如果你上一次逛宜家是3個月以前,保證你現在去逛,又會有不同的驚喜。宜家把各種家居搭配在一起,讓人有“身臨其境”的感覺,不但可以看,而且可以坐在上面,甚至躺在上面,都不會有人管你。這樣讓很多消費者不得不把整個環境中的家居全部買回,以確保能有同樣的店內“場景”帶來的驚喜感覺。每次去宜家都是人頭攢動,擁擠不堪。你可以沒有明確的購物需求,但當人們一次次把“可愛的”家居買到手,展現在你面前的時候,你總有一種唯恐落後的感覺。生意好,就會人氣旺;人氣旺,就會生意好!三、宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”,宜家會員俱樂部宜家俱樂部中國已經擁有900萬會員,而目前宜家銷量的40%-50%都來自會員。宜家為了提高用戶忠誠度,目錄冊和會員店是宜家最經典的兩個營銷方法。其中,目錄冊以1.6億的發行量超過《聖經》成為全球發行量最大的出版物。宜家的產品目錄冊在擁有會員俱樂部之後,便不再發放給非會員。會員店是一個店中店,專為吸引會員而設,而會員可以以折扣價買到旅行包、沐浴乳、浴袍等非家居裝飾類產品。每次在冬夏季推行大減價時,通常在此前兩三天便讓會員提前來購買。盡管都是非周末時間,銷量卻比周末多,有時會翻一倍。因此,也經常會看到這樣的情況――許多東西在大減價正式開始之前便已經售罄。每逢母親節、六一兒童節等節日,以及宜家俱樂部的周年慶時,會員特賣場也會出現上述的情況。經宜家統計,每一單商品的購買量,會員通常比非會員多30%。宜家的會員俱樂部都做了哪些工作,能夠讓“會員”這個讓很多企業都感覺“雞肋”的營銷模式,發揮這麽大的作用呢?人們在店里填好表格,即可免費獲得會員卡。而會員卡只是宜家獲得消費者數據的開始。這種低門檻的方式,讓大量消費者趨之若鶩。會員卡的功能其實和別的企業都差不多,但宜家需要的是消費信息,這樣可以便於做出消費者購買喜好分析。當宜家在做營銷活動的時候,她們知道信息泛濫,群發的效果並不好。俱樂部的經營人員會隨時對銷售部的記錄進行評估,對數據進行分揀和分析。比如,把購買了某款沙發的用戶歸為一類。每當有新貨品(比如某款地毯)進入後,俱樂部的經營人員將結合進貨品類和會員信息,為不同需求的會員定制不同的短信通知,並交由第三方公司發送到會員手機上面。為了獲得大量的消費行為信息,店內所有的環節都是建立在“會員刷卡”的基礎上。為了提醒會員刷卡,宜家在每個工作日都提供免費且不限量的咖啡,刷卡即得。別小看這些咖啡,其實花費不小,因為都是用咖啡豆磨制的。但這很值得,在這里,常常可以看到顧客在會員店里排著隊,用宜家沒上漆的小鉛筆頭填寫著自己的資料。不難發現,這些吸引會員的好處,在送達會員的同時,也將宜家的企業文化,價值理念更深一層地註入進去。通過宜家粉絲博客,會員們通常會在粉絲博客上交流自己的家居裝飾心得,熟了之後也談些個人的生活。而通過粉絲們的交流宜家更加重視會員的反饋。宜家了解口碑的力量,會員的口口相傳也給宜家帶來巨大的收獲。宜家的所有營銷活動都是圍繞會員進行的,會員在宜家會獲得各種的待遇和優惠,不是之一,而是最好。宜家如果要搞季節性大促銷時,也會提前3-5天(平日非周末)提醒會員,可以提前購買。所以,宜家的會員都會有很強的尊崇感。(不像大多數線下店的會員,形同擺設,遠不如參加團購或大促的投機消費者)宜家知道,為了吸引顧客因為“IKEA FAMILY”而驕傲,就要把會員所期待的利益全部回饋給他們。綜上所述,宜家電商的戰略其實就是O2O戰略,它把以下三件事情做到了極致:――宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道,只作宣傳,不做交易。――宜家把線下購物體驗做到了極致,塑造了家庭“購物嘉年華”。――宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”,宜家會員俱樂部。宜家的O2O戰略構建了一個完美的商業模式,這個商業模式就是,“讓線上為線下導流,其在線上所做的一切就是用內容吸引消費者,然後為到店里消費做準備”。相信宜家的O2O實踐一定會對國內線下實體店的經營者,帶來一陣春風,也希望這個案例能帶給大家更多的思考和開始一些更切實可行的轉型之路。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:雅座白昱 | 編輯:weiyan | 責編:韋
案例 宜家 O2O 實踐 為什麼 不怕 天貓
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【幹貨】一份某品牌天貓專賣店運營計劃書

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天貓專賣店如何運營?i黑馬分享的這篇文章,作者拿出了自己去年年中做的一份計劃,來自他自己的親身實踐。某某專賣店運營計劃第一階段:申請公司和專賣店時間:7月1日 - 8月31日需要支持:11W天貓開店費用主要工作內容及步驟:1. 申請公司2. 簽合同的一些細節問題3. 了解代理的具體扶持政策4. 申請天貓專賣店具體工作細則:3. 了解代理的具體扶持政策1) 經銷款的最低訂貨量,貨量不同是否進貨價格也不同2) 是否有返點類的政策3) 是否有營業額級別的區分,達到不同營業額拿貨價有無區分4) 是否可以提供崗位的培訓資料,產品以及專業技能5) 經銷款的出貨期6) 是否可以提供進貨發票,如何開具7) 定制款的概念,有無售價要求,以及一般的拿貨價區間8) 殘次品退換貨政策9) 聚劃算及其他大型活動的具體扶持政策10) 公司對分銷店內策劃活動的政策11) 是否可以提供所有的產品拍攝圖片12) 是否可以提供鉆展,直通車推廣素材13) 專賣店是否同步旗艦店上新有無一對一,或者專門針對天貓加盟商的客服。第二階段:正式投入運營時間:9月1日 - 10月30日需要支持:3000元初期外包裝修費用,30000元試水廣告投放資金(包含前期刷單),租用場地,招聘2名客服(月營業額達到50000),三臺電腦,辦公桌椅,1000元軟件費用,100000元貨款,共計155000元達成目標:100000元月營業額主要工作內容及步驟:1. 策劃店鋪開業活動,確定主推單品及單品活動2. 與設計外包商協調頁面,並制作出第一版頁面3. 調整推廣工具,前期以刷單和直通車為主4. 列出客服部的KPI以及培訓,工作流程5. 冬季主推貨品規劃6. 經銷款補貨7. 策劃雙11活動具體工作細則:1. 策劃店鋪開業活動,確定主推單品及單品活動主推單品初步定為XXX為代表的旗艦店12年,13年的主推款,配合單品活動:收藏店鋪減5元,贈送運費險等單品活動;店鋪整體活動以秋上新主題為主,配合會員招募為輔,設立旺旺群,從一開始就留下老顧客,進群可領取優惠券。2. 與設計外包商協調頁面,並制作出第一版頁面需要出一份具體的貨品陳列以及頁面結構計劃以供外包商制作頁面,本頁面主要包含店鋪首頁,店招,店招按鈕(來源微信:ceo0574),描述頁關聯部分,描述頁左側設計,分類頁標簽設計,風格以旗艦店為參照,結合店鋪自身的活動相結合。3. 調整推廣工具,前期以刷單和直通車為主刷單主要以直通車流量平衡轉化率,刷單平臺選為群內,每天配合1-3單;直通車圖片需要找人脈,以張為單位付款,初期測試好圖片,才開始進行推廣;直通車前期投放詞語主要以相關品牌詞,周邊相似品牌詞以及類目長尾詞為主,投放依據主要有兩個:店鋪營業額增長率,直通車roi,不設上限。4. 列出客服部的KPI以及培訓,工作流程前 期客服的主要工作為售前和售後,入職之前需要從品牌方獲取客服培訓,產品知識資料,入職一周到半個月為試用期(試培訓資料難易程度為主),考核通過則轉 正;客服的KPI前期主要以響應時間/平均回複字數等一些非業績任務指標為主的數據考核點;工作流程主要是:接待流程/快捷回複語句/加群流程/售後接待 流程/退換貨流程等。6. 經銷款補貨補貨標準:日銷量穩定在20件以上;距離過季還有最少1個月時間;近期銷量呈上升趨勢;按照補貨後的毛利和轉化率,計算roi,原則上不虧本即可補貨。第三階段:全店經銷過渡階段時間:11月1日 - 1月20日需要支持:招聘一名客服,一名推廣,二名庫管,一名美工,200000貨款支持,員工電腦,桌椅,倉庫貨架,包裝盒,各種辦公用品,共計230000元達成目標:300000元月營業額主要工作及步驟:1. 列出各崗位KPI,工作流程,以及崗位職責,產品培訓2. 銷售目標:打造出一個定制千款,兩個旗艦店主推的500款3. 第一個冬款定制款計劃4. 清倉計劃5. 完善客服部的工作流程,提升一個客服主管6. 搭建店鋪內老顧客框架,提升客戶體驗,增加店鋪SNS元素7. 制定2014年全年任務計劃8. 春款第一季度任務分解,產品,流量,銷售目標計劃具體工作細則:1. 列出各崗位KPI,工作流程,以及崗位職責,產品培訓新 員工較多,美工/推廣/庫管,在員工入職之前,準備好相關的培訓資料,主要包含:產品知識培訓,所屬崗位的崗位職責培訓,工作流程培訓,這些資料的來源主 要有:旗艦店,外援,以及公司員工總結。美工的KPI數據化難度較大,因此考慮從任務完成度入手,薪資水平參照海報制作能力,及鄭州平均水平來指定。推廣 的KPI主要以推廣工具的點擊率/流量成本/ROI三方面權衡入手,薪資水平為3000左右。兩名庫管職責前期不宜分的太細致,考核數據主要有:店鋪 dsr發貨速度,包裹發錯率,質量問題退貨占比三方面入手。2.銷售目標:打造出一個定制千款,兩個旗艦店主推的500款定 制款:目前其他專賣店的定制款多為低於旗艦店平均價格出售,這種做法雖然可以短期內提升轉化率,但是毛利會降低很多,因此考慮定制款以略低於旗艦店的價 格,毛利控制在50%以上,大規模推廣,我們的優勢在於毛利高,轉化會和其他款持平,從長遠來看大幅低於旗艦店售價,慢慢會被供貨商取締這種方式。款式的 上架時間初步定為11月初,產品選擇主要參照在售爆款,高毛利,轉化高,市場容量大,SKU數量,面料穩定性等方面,上架後通過回饋老顧客,爆款關聯累計 初始銷量,後期初步加大推廣力度,螺旋上升,單款日流量達到1500左右即可完成目標。旗艦店主推款:這部分款式不需要過於優化內頁,以收藏減價,送禮物等手段即可獲得不錯的轉化率,流量來源主要以直通車小幅推廣為主。4. 清倉計劃冬款遺留的庫存,在1月份可以進行清倉活動,這時候買家的需求點往往在於送親人和時效性,價格方面無需過於放開,抓住這兩點需求,向供貨商申請活動,成功率會比較大。5. 完善客服部的工作流程,提升一個客服主管客 服部理論上是電商工資最龐大的隊伍,牽扯到很多問題,因此考慮在前期即提拔一個主管工作進行會順利一些(來源微信:ceo0574),提拔原則是:客服本職工作優秀,具有一定號召力, 踏實肯學。客服主管除了要參與銷售之外,還需要協調美工/推廣/物流部門開展工作,KPI初步定為個人銷售績效,和團隊銷售績效兩方面。6. 搭建店鋪內老顧客維護框架,提升客戶體驗,增加店鋪SNS元素這部分工作主要為了提升二次購買率,老顧客維護框架主要包含:等級制度,老顧客落地點及維護,固定營銷活動,節日營銷活動,反饋建議制度,crm客戶營銷系統,包裹驚喜等。提升客戶體驗:初期主要從兩方面入手,即客服服務,包裹驚喜。第四階段:成熟階段時間:2月15日 - 4月31日需要支持:400000元聚劃算資金支持,包含貨款,押金,共計400000元達成目標:500000元月營業額(不含聚劃算)主要工作內容:1. 完善部門構建,部門制度,工作流程,細分工作2. 周會/月會制度3. 第一次聚劃算活動策劃4. 團隊文化建設具體工作細則:1. 完善部門構建,部門制度,工作流程,細分工作例: 推廣部,工作可劃分為直通車/鉆展/淘寶客/SNS平臺,4人設置主管,該部門職責主要為以更低價格獲取更多流量,同時保證roi,因此主管的KPI為流 量達成,以及廣告費用支出比例。鉆展專員工作流程:提出圖片需求-美工制作-測試-監控數據-返回修改-持續投放,其他崗位以此類推。2. 周會/月會/季度會議制度該制度主要是為了更好分配工作及跟進工作進行,及時調整工作方向。例周會:匯報上周工作,提出工作碰到問題並共同解決,與其他部門存在問題,下周業績目標,工作方向等。3. 第一次聚劃算活動策劃營業額想在春季實現一個飛躍,必須依靠一個2000以上的爆款持續銷售才有可能,因此考慮用聚劃算速度會快些實現目標。目標聚劃算款計劃中是在冬季就測試出來,買版 改版 報價,初期選擇2-4個款篩選,均為基礎款且其他品牌熱銷爆款,年後開始報名,通過後補貨並跟進。活動的大致策劃:提前準備打印機,快遞單並且和快遞談妥當日取件人數可多一些,預熱通過累計的老顧客,鉆展定向品牌方其他店鋪預告活動,監控收藏數據,並提 前打包1/3的貨品,活動中以鉆展定向逸陽旗艦店為主要引流渠道,開始後客服部全程接待,其他部門留下必要人員,以部門為單位分別分配到掃描/打單/配貨 /打包等崗位。活動後3天為售後高峰開始,安排售後人員上夜班解決各種問題。部門架構以營業額規模為導向劃分部門架構,營業額達到某個規模點提升至相應的架構,同時考慮每種人才招到的難易程度,決定每個階段的人員數量,每個階段人員支出成本為營業額的6%-7%。營業額:100000元可用人員成本:6000元部門組建及人數客服部:員工2人,共計5000元註釋:前期人員成本有限,基礎工作例如售前,售後大家一起做,績效也不必太過於嚴格,美工和其他人員成本過於高,因此只招兩個客服,分早晚班,每個班次一個人。營業額:200000元可用人員成本:14000元部門組建及人數客服部:主管1人,員工2人,共計8000元美工部:員工1人,共計3000元推廣部:員工1人,共計3000元物流部:員工1人,共計2500元總成本:16500元註 釋:客服部主管來源是第一批員工,這樣做的原因有兩個,第一讓員工看到晉升希望,第二可分流一部分客服的工作,更好指導運營;美工部3000元的員工,水 平不會太高,主要工作是模仿制作各種推廣素材,店鋪的裝修依然依靠外包商;推廣部員工日常的主要工作為調整各種推廣工具,以及數據報表的總結和整理,物流 部組建的原因是目前已經有部分款式是從自有倉庫直接發貨,因此必須有一個人進行日常的質檢/發貨/收退件/整理貨架等工作。營業額:300000元可用人員成本:200000元部門組建及人數客服部:主管1人,員工2人,共計8000元美工部:員工1人,共計3000元推廣部:員工1人,共計3000元物流部:員工2人,共計5000元總成本:19000元註釋:這個時期增加一名物流部的員工,原因第一是發貨量增多,第二倉庫需要有一名和客服對接的人員,方便處理售後問題。其他人員暫時無調整。營業額:500000元可用人員成本:35000元部門組建及人數客服部:主管1人,員工3人,共計11000元美工部:員工2人,共計8000元推廣部:員工1人,共計3000元商品部:員工1人,共計3000元物流部:主管1人,員工2人,共計8000元策劃部:員工1人,共計3000元總成本:36000元註 釋:此階段主要增加1客服,1美工,1商品專員,1物流主管,1策劃文案。原因:客服組劃分為售前和售後兩個組,分別用不同的績效考核和一個主管來管理, 這樣做主要是為了精細化管理和個人專註於某一領域能力的提升;物流主管設置的原因是物流部人員已經達到3個人,方便規劃日常工作及責任到人;商品專員日常 的工作主要有產品轉化數據分析,貨品跟單,店鋪貨品擺放,從數據指導主推產品等工作;策劃文案的工作主要有兩項:店內活動的策劃以及店內海報,推廣素材的 文案。全店經銷後毛利率為40%,大成本分為推廣成本10%,人員成本6%,天貓扣點5%,運費+包裝成本5%,稅收4.5%,場地/聚會/天貓軟件/員工福利成本2%,最終利潤率約為7.5%左右。本計劃總投入金額:900000元時間節點分別為:2013.8投入110000元天貓保證金。2013.9投入155000元貨款及硬件設施,前期人員工資。2013.11投入230000元貨款及硬件設施,前期人員工資。2014.2投入400000元聚劃算經費。其中,天貓押金110000元,貨款600000元,聚劃算押金100000元,其余為硬件設施及前期人員投入貨款及聚劃算押金後期可作為公司流動資金,支撐營業額的增長。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:大飛要起飛 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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傳廣電總局「關閉」盒子 「天貓魔盒」已進行自查

http://www.infzm.com/content/101761

流媒體網報導,6月中旬,國家新聞出版廣電總局網絡司針對互聯網電視牌照商,分別下發關閉函給浙江省新聞出版廣電局、上海市文化廣播影視管理局兩家單位,點名要求華數傳媒和阿里巴巴合作推出的「天貓魔盒」、百視通推出的小紅互聯網機頂盒關閉互聯網電視終端產品中違規視頻軟件下載通道。

其中,浙江關閉函點名批評,華數傳媒和阿里巴巴合作推出的「天貓魔盒」載有視頻類App愛奇藝、搜狐視頻、聚合類App電視貓、兔子視頻等,為政治有害、淫穢色情和低俗不良節目及侵權盜版節目大量進入電視機提供了技術支持和通道,嚴重違反了中央要求和總局相關管理政策。

上海關閉函點名批評,百視通推出的「小紅互聯網電視機頂盒」載有優酷等視頻類App,為大量未經國家批准的境外影視劇及含有色情內容的微電影、網絡劇等節目進入電視機提供了技術支持和通道,嚴重違反了中央要求和總局相關管理政策。

同時,總局要求兩地互聯網電視集成牌照的申請主體,對華數和百視通進行整頓,立即關閉其所有互聯網電視終端產品中各類商業視聽網站客戶端軟件及各類視頻聚合軟件和互聯網瀏覽器軟件的下載通道,強調在未完成整頓之前,不得發行新的互聯網電視終端產品。

「天貓魔盒」回應:確實收到核查要求

互聯網盒子又稱智能電視盒,是一個連接電視機與互聯網的設備。電視機可以通過電視盒連接互聯網,收看網絡電視節目,用戶還可以自行安裝和卸載軟件、遊戲等應用程序。目前,多家公司均已推出互聯網盒子產品。

截至目前,華數傳媒已對騰訊科技等媒體回應「關閉函」,表示確實收到上級主管部門對互聯網電視機頂盒進行核查的要求,稱主管部門的要求對於淨化市場環境、引導行業健康發展具有非常積極的意義,華數對此積極支持。

回應還指出,華數傳媒和阿里合作推出的天貓魔盒中,載有愛奇藝、搜狐等客戶端軟件、個別視頻聚合軟件等問題,經核查主要是因為目前採用的智能操作系統,具備開放性技術特徵,用戶可自行安裝獨立的應用商店和下載第三方應用客戶端。對於存在問題,華數已進行整改,通過強制通知下線及終端升級限制用戶自行下載第三方應用商店,保障互聯網電視的內容安全。

同時,與華數傳媒合作推出「天貓魔盒」的阿里巴巴官方對大智慧通訊社回應稱,「天貓魔盒」已按廣電總局要求積極進行自查,及時關閉相關客戶端的下載通道,保障視聽環境的健康有序。

阿里表示,「天貓魔盒」對於家庭數字娛樂產業的發展充滿信心,將持之以恆加大投入,打造國內領先的高清正版內容影視庫,為用戶帶來更多家庭歡樂。

另外被點名的百視通,南方週末網致電其公關部,截至發稿前尚未獲回應。

內容供應商最受影響?

多名業內人士則對大智慧通訊社分析稱,雖然此次關閉函直接點名批評了牌照方:百視通和華數傳媒,但是實際上是要求七家牌照方加強對內容的控制權和審查權,牌照資源優勢將進一步發揮。另外,此次「關閉函」最受波及的當屬互聯網內容的提供商,包括樂視網、愛奇藝、優酷、搜狐視頻等。

南方週末網根據21世紀經濟報導和大智慧通訊社等媒體報導整理了幾家內容提供商對「關閉函」的回應:

樂視網:公司自有內容儲備豐富,「關閉函」對視頻業務影響有限,但對互聯網業務將產生較大影響,會影響互聯網產品的安裝、預裝等環節,解決辦法還在討論中,公司也將對「違規」內容進行審查、整頓。

愛奇藝:會積極配合相關規定,嚴格審查視頻終端內容,主動與電視機機頂盒等硬件終端廠商、內容牌照商溝通,確保視頻內容符合政策規定。

優酷土豆:在OTT(機頂盒)業務上,集團一直採用廣泛合作的方式,與國家正規牌照方合作,嚴格遵守國家政策規定,提供正版健康的內容和優越的用戶體驗。

廣電 總局 關閉 盒子 天貓 魔盒 進行 自查
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跟在馬雲身邊十五年 周嵐學到三堂課 飯店接待生 變身淘寶天貓女戰將

2014-09-08  TWM
 
 

 

沒有馬雲就沒有她,她是周嵐,阿里巴巴資深總監,也是阿里巴巴員工編號四十八號的元老級員工,更是馬雲的首任祕書,因為二十年前的一堂英文課,如今隨著阿里巴巴重新在美國掛牌上市,徹底改變她的人生。

撰文‧周品均

阿里巴巴即將在美國上市,九月,阿里巴巴團隊將踏上為期兩周、一百場的上市前roadshow之路,此時,一位阿里巴巴高層主管卻悄悄來到台灣,她是阿里巴巴資深總監、國際B2C事業部副總周嵐。

身穿一襲深藍色連身裙,戴著香奈兒的耳環與項鍊,周嵐舉手投足間流露出十足自信,很難想像,十五年前的周嵐,不過是一名飯店大廳服務人員,因為上了阿里巴巴集團創辦人馬雲的英文課,周嵐成了阿里巴巴的第四十八名員工,還成為馬雲的首任祕書。

一場網路實驗

她不怕「馬雲是騙子」

一九九五年,周嵐參加英語俱樂部,當時馬雲是她的英語老師。那時馬雲剛從美國回來,他在美國見識了網路的威力,而創辦「中國黃頁」網站。

「當時的中國根本沒有互聯網(網路)環境,要找一個資料,需耗時三小時。」周嵐說,馬雲要在那個年代做中國黃頁,「誰信他?當時許多人都把馬雲當成騙子。」但周嵐信了。

那時候的周嵐,在杭州一家四星級飯店擔任大堂副理,她當時的飯店總經理推薦,將飯店資訊放在網頁上面,就因為這個動作,周嵐工作的飯店成了當時網路上少數搜尋得到的中國飯店,許多外國客人來到中國,就選了周嵐工作的飯店。

那是第一次,周嵐見識到網路的強大力量。因此,在阿里巴巴創立的隔年,周嵐辭掉飯店工作,決定加入阿里巴巴團隊,員工編號四十八號,周嵐成了元老級的阿里巴巴人。

只是,阿里巴巴創立第三年,網路泡沫就來了。二○○二年,為了想辦法在網路泡沫下生存,馬雲甚至將那年的網商大會「西湖論劍」主題訂為「活著」,凸顯出網路泡沫後的險惡環境。○三年,中國又爆發SARS︵嚴重急性呼吸道症候群︶疫情,考驗著阿里巴巴的生存能力。

「疫情從廣州開始,阿里巴巴的業務正在冒芽,當時我們答應一些中小型客戶,要把他們的資料帶去廣州宣傳,但疫情的爆發讓團隊陷入兩難。」周嵐說,如果去了廣州,勢必會有危及生命安全的情況出現;不去,他們可能會錯失機會。

九人小組閉關

一場隔離,卻意外催生淘寶最後馬雲拍板,阿里巴巴的原則是客戶第一,「我們就去!」那時,是周嵐在阿里巴巴工作的第三年,馬雲落實「客戶至上」信念的決心,深烙在她心中,這也是她從馬雲身上學到的第一課。

當阿里巴巴團隊去了廣州,果然團隊裡就有人疑似感染了SARS,馬雲面對公司可能會爆發感染危機,選擇馬上讓員工回家自行隔離。然而,員工全隔離在家,阿里巴巴的營運可能會出問題,面對這樣的危機,馬雲當下決定讓員工將工作都搬回家,連客服專線也遷至員工家中,直到度過SARS風暴。

只是這一隔離,居然讓馬雲找到了商機。周嵐說,馬雲看準當時民眾不敢出門,轉而在家上網購物的需求。馬雲成立九人小組,周嵐也身在其中,祕密地要求九人小組到馬雲家集合,就為了苦心練功,打造出今日的淘寶網。

周嵐不諱言,她身為九人小組的一員,馬雲給他們上了很重要的一課,那就是面對危機,還能擁抱改變、不放棄,畢竟,今日誰能想到,淘寶網居然是在SARS隔離環境裡靈光一閃的點子。

○三年五月十日,是阿里巴巴所有員工結束隔離的日子,也是九人小組的出關日,後來馬雲將這天訂為「阿里日」,紀念淘寶網的誕生,也紀念他們一起閉關的苦日子。

憑藉C2C(Consumer to Consumer,個人對個人)的交易模式興起,淘寶也成為一方霸主,○七年阿里巴巴在香港掛牌上市,外界都認為「馬雲成功了!」但馬雲卻警戒員工「最危機的時候到了」,當時不明就裡的周嵐,後來才了解,馬雲是在教她,「保持高度危機意識,做足準備。」果不其然,○八年金融海嘯大浪沖垮一家又一家的商家,馬雲趁勢推出B2C(Business to Consumer,商家對個人)的淘寶商城,讓品牌廠進駐淘寶商城,後來則更名為天貓。

阿里巴巴首席營運長張勇說,○九年,當時他們想找個時間幫淘寶商城做促銷,十月有中國黃金周、十二月有聖誕節,惟獨十一月沒有節日。好不容易找到一個國外盛行的「光棍節」,就敲定在十一月十一日做促銷。那年,二十七個品牌參加淘寶商城的促銷,居然做了人民幣五千兩百萬元的業績,更讓天貓穩坐中國最大B2C購物網站。

去年,天貓營收達人民幣五○五○億元,成為阿里巴巴集團重要支柱,今年一月,更吸引蘋果、Burberry破天荒地選在天貓上開店。曾任台灣eBay交易長的葉奇鑫指出,過去品牌廠都怕這樣的平台會販售仿冒品,如今顯示天貓打假行動有成效,加上龐大的人流與能見度,都是品牌廠不能忽略的。

選在阿里巴巴赴美掛牌前來到台灣,周嵐暢談那些她與馬雲的過去,也談天貓的影響力,更因為阿里巴巴未來掛牌後,可望成為全球市值最高的網路公司,周嵐的人生,勢必再攀高峰。

周 嵐

現職:阿里巴巴

資深總監

經歷:望湖賓館大堂副理、阿里巴巴集團事業部總監

 
跟在 馬雲 身邊 十五 五年 周嵐 學到 三堂 堂課 飯店 接待 變身 淘寶 天貓 戰將
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年虧十幾萬血淚經驗:總結天貓做不起來的八大原因

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1018/146904.html

不管淘寶商城還是C店,淘寶賣家做起來的原因可能有千萬種,但是淘寶運營崩潰卻往往只需致命的一擊——尤其那些沒有雄厚資金撐著、並不斷去試錯、試錯了又不能立即總結、並又幻想著“最好的業績在下一個月”的賣家。

虧一元是虧,虧一萬也是虧,虧十幾萬也是虧。所謂大虧,取後面的數目,銷售額約140萬,30%毛利。壇子里有無數教人成功的經驗,就是沒有人談談失敗的教訓。所以樓主擬就自己一年多所見所聞所經歷的不光榮史,逐條總結出來。成功的經驗未必能學到,不然《我的成功可以複制》大賣之後社會上有唐駿無數。失敗的教訓卻可以努力避免,前人踩上了狗屎,臭氣飄揚,後面的人看到了,定不可再一腳踩上去,除非你是一頭特立獨行的豬,這也是樓主寫這篇文章的目的所在。

介紹下樓主所在淘寶商城背景:環保小家電行業,生產的家電產品比較偏門,我要是未進來公司之前可能從未知道有這種產品——當然,樓主很少看電視,近一年開始在購物電視上看到有賣,但也沒有什麽知名的品牌。這個不重要,10年中後開始準備,準備了幾個月,由於不專業,11年才開始正式運營。還有,產品種類不足十種,自產自銷,著重塑造品牌,走品牌路線,開的旗艦店,這是背景,由不專業開始展開話題,下面逐條總結如下:
 

 

一、無規劃無計劃,走到哪步算哪步。

總的規劃是有的,就是用1年的時間來由淘寶拓展。當然這個規劃只是形成在老大的腦海中,沒能細化下去。也就是下面的無論客服推廣文案永遠只曉得自己有事情做或沒有事情做,月銷量大約幾何之類,從未明白一個步驟完成之後要緊接著下一個步驟,它的目的和目標是什麽,若此步驟不完成或打折扣它對目標會產生什麽樣的影響。

我們當時只有一個銷售的目標,當個月銷售多少萬。可是這多少萬要如何產生,依據是什麽。為完成這些萬,推廣要如何做,在一個月里邊直通車有什麽推廣計劃,可呈階梯式向上或其他形狀按步驟計劃來進行,活動策劃如何在節假日提前一個月來準備,準備又要從淘寶的各個方面來組織哪些東西。我們其實上從未心理有譜過。

二、無經驗摸著石頭過河。

淘寶上面很多賣家是兼職型的,不虧即可,有賺更好,慢慢的累積著經驗盼有一日單飛。若是一個團隊一堆人嗷嗷待哺等著開飯,摸著石頭過河無異船過險灘,事實上,我們的確是這樣境地。

經驗來自對業務的熟悉,當團隊中沒有人對淘寶最核心的運營一職熟悉的時候,是件很可怕的事情。不但具體每個人所負責的事項不熟悉,就是對於人與人之間的工作事項協調全盤考慮都不熟悉,那是一件更可怕的事情。經驗雖然有可能成為創新桎梏,但在草創期可避免大量無謂的試錯,減少時間成本、資源成本和運營成本。

三、不重數據分析不總結,憑感覺做事。

沒有經驗的直接惡果就是,對數據不重視,對數據漠不關心。但是淘寶又是與數據如此密切關聯,乃至所有的問題都可以在數據上得到反映,而我們除了關註銷售額和拿到手的票子有多少,甚至很少認真去分析淘寶後臺每項的數據有什麽意義。

雖然,有時候也去認真看。但看而已,譬如說,2分鐘的產品詳情頁瀏覽時間,憑感覺貌似有點短,於是把頁面從3米做到4米多,但單項的數據呈現是沒有意義的,也不太容易發現問題的,後面我們通過數據與數據深入對比,分析,追查,才發現大量的問題。譬如,投阿里媽媽廣告,有大量即點即關閉的點擊,嚴重把產品瀏覽時間給平均縮短了,阿里媽媽廣告網站多為造假,但其時為時已晚,報名淘寶聚劃算時,直接扔你一句“店鋪運營能力不足”,直是錐心般的刺痛。

四、迷信所謂的顧問。

由於做不好,又急,有點病急亂投醫的感覺。一個有淘寶一兩年經驗的人,打著顧問的幌子去騙完全無經驗的人真是很容易,當我們先後請來三位各種各樣的顧問造訪,每次以為可以給團隊打進興奮劑,卻發現註入的是水,還要付錢,最後卻做到部門關門倒閉的境地時,你真是沒有辦法對這些所謂的顧問有好印象。

11年年初時,請來淘寶天下小二,洋洋灑灑不著邊際不得實質講了一通,無甚收獲。爾後,請了淘寶大學講師,那位爺自己也經營淘寶店並以店主兼淘寶講師的身份講解,也是泛泛而談不得要領,更可笑的是我們在一個論壇上發現了一模一樣內容的貼子。最後來了位所謂實力派顧問,從某淘寶外包運營商出來的,唬人的架式倒有,培訓也不缺,卻總是拿些淘寶大學的PPT忽悠。一談到關鍵問題,譬如說,你的為什麽能運營起來,而我們的運營不起來,你把你運營方法傳授不就行了?他先跟你談完大系統,譬如淘寶運營與數據分析一人兼,推廣一人,客服一人等等,再之後就說你產品不行,最後到你人不行,等等。

五、對競爭對手關註不夠。

關註的目的不是為了模仿,當然,當別人做得比你好的時候——視覺設計,文案,等等。模仿是非常必要的,否則只是閉門造車,自娛自樂,自欺欺人。

關註的目的是獲取店鋪的很多關鍵性的信息,比較悲摧的是,樓主所有的店鋪一直都沒有足夠重視淘寶里邊的潛規則,如眾所周知的刷,或者公關。總是仰視對手為何銷售量那麽好,爾後一次又一次的在淘寶的這個活動那個活動上見其日銷幾百上千件,隨後去找顧問,可是顧問從來不透露半點心聲……

六、不重視細節必定失敗。

細節決定成敗,這在淘寶上主要靠文字和視覺效果打動人促成銷售的方式更為明顯。淘寶上需要註重的細節實在太多了,先不說在後臺量子恒道上的每一項數據波動、對比代表的意義,單是直通車某款的前臺顯示效果的意義就值得十分認真去作分析研究,不斷改進。

我們犯的錯誤,就是太過粗放,從不關心直通車有背景圖與無背景圖有何區別,直通車上有“包郵”二字和沒有對點擊率、成交率有什麽影響,等等。直接導致的就是推廣上做不起來。這些細節在淘寶里有千千萬萬,涉及美工,客服,推廣,運營,文案各個崗位。

七、不重視客戶體驗。

做淘寶的都清楚,淘寶的推廣費用是很高的,所謂隱性的投入,都體現在這些有點擊無成交的推廣上,但是為了爭取客戶,尤其是新客戶,這筆錢又不能省。一旦新客戶生意做成了,如果產品質量過硬,賣家時不時有優惠信息促動,客戶可能回來形成二次購買。

推廣的費用就是爭取新客戶,成本較高,而講究客戶體驗則是維護老客戶。從成交付款之後的那一刻起,還沒有收到貨物之前,要都為二次購買作好長足的鋪墊,譬如包裹上的溫馨提示,服務單,節假日產品促銷短信發送等等之類,然而,我們這方面做得實在很欠缺。也就是造成總是靠推廣去拉客,而沒有形成客引客的良性循環。

八、價格混亂。

淘寶產品的定價有講究,定得高了,賣不動,定得低了,賺不到錢。當然,勿拿冬天大賣雪糕之類的牛B案例來說明一切事在人為,畢竟奇跡雖可創造但仍屬於可遇不可求的[中國人相信奇跡但不相信常識,尤其是做老板的],而規律是要遵循的,譬如說,淘寶價格的一大規律就是性價比高,比實體店高。

有朋友曾經做電子產品,做不下去,因為電子產品比價太好比了,外形功能相似的價格差不太多,除非有品牌上的巨大優勢,要說普通的你說你的東西高檔要走高端標個什麽火星球的技術,多半人不在乎這個,因為不是買回去作科學分析研究,只是普通家用質量好就行,如果說有什麽技術新增什麽不實用的功能只是個點綴,圖個心理快慰。之後他轉做服裝行業去了,做是風生水起,在價格方面,因為服裝行業不好比啊。

樓主所在團隊雖想打造品牌,但又無錢大砸特砸廣告,價格跟同行比不低,又屬於偏門產品,想成為大眾款不容易。這就使產品走量只能通過千軍萬馬過獨木橋去報聚劃算之類的活動,否則,無經驗的團隊運營加上上述種種因素,必定敗走天貓。

年虧 十幾萬 十幾 血淚 經驗 總結 天貓 做不 起來 八大 原因
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【獨家】美國總部緊急叫停:特斯拉與天貓合作告吹

來源: http://www.eeo.com.cn/2014/1030/267983.shtml

經濟觀察網 記者 劉俊晶 經濟觀察網記者從相關渠道獨家獲悉,本來打算轟轟烈烈參戰天貓“雙11”購物狂歡節的特斯拉已經悄悄終止了這一合作。業內人士分析稱,特斯拉單方面結束這一合作的舉動,暴露了特斯拉中國與美國總部的溝通不暢,以及特斯拉在中國市場試圖借道第三方電商繞過“直營”銷售模式的做法仍面臨極大現實難題。

在此之前的10月20日,特斯拉中國高調宣布進駐天貓商城,參戰天貓“雙11”購物狂歡節。這也將是特斯拉中國在自身官網銷售渠道之外,首次嘗試與第三方平臺聯手銷售合作。據了解,特斯拉原本為雙11當天購”準備了18輛Model S現車,在消費者在下單及付清全款後,最快五天就能“閃電提車”。此外,特斯拉還將為“雙11當天購”的客戶免費安裝家用充電樁,作為特殊優惠。

不過,這一計劃在被媒體披露後,遭到美國總部的強勢否決。特斯拉中國內部人士在接受經濟觀察網記者采訪時披露,對於特斯拉中國的這一“試水”行為,Tesla美國總部非常不滿,已經終止了這一合作。不過,據其披露,截止至特斯拉單方面宣布解除合作,Tesla天貓店已售出7輛Model S。

相關知情人士披露,Tesla美國總部不滿的原因在於,特斯拉中國與天貓的合作破壞了原有的車輛交付規則,對此前下訂單的消費者不公平。事實上,特斯拉在中國市場曾經有過前車之鑒。在特斯拉訂單生產模式下,消費者從官網申請到實車交付需等待4-6個月不等。今年年初,23名Tesla非京滬客戶提交律師函,指責Tesla沒有按照承諾以預付款的先後順序提車,甚至有消費者在交車現場怒砸新車以示不滿。

但是與天貓的合作卻規定,北京、上海、杭州、成都、深圳五個城市的消費者可以通過天貓訂購在繳納全款後5日內提車。在天貓與Tesla官網在訂購流程上區別不大的前提下,普通用戶卻要等上足足四個月。

汽車行業分析師張欣告訴經濟觀察網記者,“特斯拉單方面結束這一合作的舉動,暴露了特斯拉中國與美國總部的溝通不暢以及特斯拉在中國市場落地的難度。如何保住‘高大上’的品牌同時,又通過更多非常規銷售渠道擴大銷量,從目前來看,特斯拉中國還沒想好。”

獨家 美國 總部 緊急 叫停 特斯拉 特斯 天貓 合作 告吹
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威武!天貓“雙十一”40分鐘成交破百億元!

來源: http://wallstreetcn.com/node/210502

雙11開始後兩分鐘,天貓用戶為阿里巴巴貢獻超10億元銷售額,其中移動端占比超50%。手機端銷售前五名為小米、魅族、華為、錘子、蘋果。40分鐘時銷售額已突破100億。阿里股價盤中創新高。

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根據華爾街見聞實時新聞,雙11天貓平臺的銷售戰果:

2分鐘,突破破10億元。

5分17秒,突破20億元。

7分58秒,突破30億元。

14分零2秒,突破50億元。

38分鐘,突破100億元! 

阿里巴巴股價盤中達到117.42美元,創IPO以來新高。目前漲幅有所收窄。

“雙十一”指每年11月11日,以往被稱為光棍節。從2009年起,“雙十一”有了新的含義,以天貓、京東為代表的大型電子商務網站利用這一天來進行商業促銷。阿里巴巴於2011年11月向國家商標局提出了“雙十一”商標註冊申請;2012年12月取得該商標的專用權;2014年10月,阿里發出通告函,稱已取得“雙十一”註冊商標,其他任何人的使用行為都是商標侵權行為。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

威武 天貓 雙十 40 分鐘 成交 破百 百億 億元
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雙11不眠夜:天貓京東“各自為戰” 傳統企業不再反抗

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147636.html

i黑馬:在剛剛過去的這晚,阿里股價再創新高,其市值接近3000億美元。這也是京東和阿里集團上市後迎來的首個雙11,不過,相比此前蘇寧、國美、易迅、1號店、當當、亞馬遜中國與京東、天貓混戰,今年雙11價格戰力度明顯減弱。沖刺年終銷量雖仍是商家重要目標,但很多商家已不再將沖銷量作為唯一考核目標,而是希望借此對電商團隊進行年終考核,並通過雙11將用戶真正沈澱下來。

           \一年一度的雙11再次成很多人不眠之夜,也將阿里股價推向新高,其市值接近3000億美元。


在這場雙11主戰場杭州,為保障今年雙11,阿里集團總投入超11000名員工。阿里行政人員已為員工準備好零食、宵夜和專門的休息室,甚至連阿里區內的星巴克也24小時營業。

為直觀展現當天消費者購物場景和節日氣氛,阿里還在會議報告廳搭建數字大屏,提供七路實時信號,包括數據大盤、全球交易圖、百強縣交易圖、熱賣品牌榜,菜鳥物流雷達預警等。

今年阿里實時直播大屏比以往更“震撼”:相比去年13米長、6米高,升級到16米長,屏幕面積近百平米,總重超7噸。從今天開始,阿里人將迎來連續兩晚徹夜奮戰。

11日零時2分53秒,天貓即宣稱交易額突破10億元。38分鐘天貓雙十一交易額突破100億元 無線占比45.5%。天貓還宣稱,開場僅75秒,阿里移動端成交額就突破1億元。

在今年雙11的另一戰場,京東北京北辰世紀中心總部同樣燈火輝煌,在京東核心指揮室里大屏幕上各項數字不斷翻新,及時呈現,京東數千技術人員在緊張工作,隨時應對突然情況。

在天貓、京東之外,眾多參與雙11的商家已提前籌備數月,雙11這一天,不少公司更停止一切人員休假,全員奮戰雙11,在雙11開場後不久,不少商家即頻頻公布銷售破億的消息。

這也是京東和阿里集團上市後迎來的首個雙11,不過,相比此前蘇寧、國美、易迅、1號店、當當、亞馬遜中國與京東、天貓混戰,今年雙11價格戰力度明顯減弱,輿論熱度不高。

很多商家也趨於理性。沖刺年終銷量雖仍是商家重要目標,但很多商家已不再將沖銷量作為唯一考核目標,而是希望借此對電商團隊進行年終考核,並通過雙11將用戶真正沈澱下來。

B2C不再混戰 天貓京東方向各不同

這一次的雙11,B2C市場已失去往日的喧囂,天貓、京東、蘇寧、國美、當當、亞馬遜中國等B2C企業都在奮戰雙11,但基本已成“各自為戰”,各家側重點與往常有很大不同。

這次的雙11天貓和淘寶首次合體,新增C店賣家玩轉雙11,會場總數高達95個。不同會場間還有賽馬晉級機制,級別越高獲得的流量支持越多,刺激品牌推廣自己的天貓店鋪。

天貓平臺的商品不再一味5折促銷,而是提前鎖定購買,讓用戶預先支付30%定金,且在雙11前一天就可購買,此舉既可分散雙11當天的壓力,還能讓商家提前更精準地備貨。

國際軍團也變為雙11的新勢力之一。超市品牌Costco、快消服裝品牌ZARA、美國生鮮果蔬品牌Dole等紛紛借助雙11入駐天貓,天貓欲讓國際軍團為雙11的品牌和品質的代言。

在天貓這次雙11中,還有個有趣現象:移動端大顯威力。即天貓成交額在不到1小時內快速破100億元,使不少買家被卡在支付環節,一些取巧的買家選擇通過移動端提前進行支付。

京東並未與天貓拼銷售額,而是做內功。京東上海“亞洲一號”現代化物流中心一期搶在雙11大促前夕投入使用。京東僅2014年上半年增400多個配送站點,覆蓋範圍增480個區縣。

京東還玩起跨界營銷。京東眾籌聯手遠洋房產推出1.1折眾籌活動,宣稱一套30平的房子,全款折下來,才9萬塊錢,其活動針對的是25-35歲消費人群,覆蓋全國多個重點城市。

自騰訊戰略入股京東後,京東在移動端形成手機客戶端+微信入口+手Q入口三家馬車布局,更大程度接觸4到6線城市用戶,此次雙11期間,京東在這三個移動端入口同時發力。

相比2013年的硬碰硬,京東與天貓兩者今年在產品方面基本相安無事,並無明顯交鋒。蘇寧、國美更發生明顯的變化,即真正回歸生意本質,以提升服務與京東、天貓差異化競爭。

今年初,蘇寧將線下線上兩大平臺合二為一,蘇寧易購不再單獨運作,蘇寧強調線上與線下完全打通,推動門店互聯網化和線下團隊互聯網轉型,激活O2O融合中的另一個“O”。

據蘇寧內部人士透露,今年蘇寧雙11的活動是從11月7日一直延續到12日,為期為6天,蘇寧預期總銷售規模達100億元。但此次最大變化是不再單獨強調蘇寧的線上銷售總額。

上述人士指出,經歷5年的雙11後,很多消費者對價格戰已不再敏感,蘇寧真正要做的是從大家電等蘇寧優勢方面做文章,提供家電清洗、免費增值等服務,促進線上與線下融合。

傳統企業積極擁抱雙11 不再割裂線上線下

2013年雙11時,天貓曾嘗試做家居領域的O2O項目,卻遭遇挫敗。當時居然之家、紅星美凱龍、吉盛偉邦等線下家居企業聯合抵制天貓,不讓賣場變相成為電商的線下體驗場所。

天貓與銀泰的O2O合作也被認為是雷聲大雨點小,僅具有示範效應。而這一切在今年雙11發生截然不同改變,包括房地產、手機、汽車等傳統領域紛紛更大力度投入雙11促銷。

尤其是汽車和房產依舊是電商行業難啃的骨頭。不論是天貓、京東這樣平臺,還是汽車之家、搜房這類垂直網站,都沒真正意義拿下這兩塊陣地,但這些傳統企業心態已發生明顯改變。

為何傳統企業對待雙11的態度發生明顯改變?一位業內人士指出,首先是傳統企業今年普遍遭遇困境,其次是京東、阿里巴巴相繼上市,且馬雲超越王健林成為中國首富帶來的刺激。加之電商在中國滲透率越來越高,使線下業務受影響,更改變了先前看法。

如傳統百貨企業大商集團2013年雙11時基本作壁上觀,未參加任何電商活動。但今年大商邀請前萬達電商COO劉思軍加盟,並搶在雙11前夕推出旗下電商平臺天狗網。

劉思軍目前擔任大商集團董事局副主席、天狗網負責人,其對騰訊科技表示,大商積極參加雙11,但會從實際出發,打造一個與實體店緊密結合電商模式,其核心是電商為商店服務。

大商邏輯是,線下店WIFI和二維碼為線上倒流,線上又通過禮包形式讓其回歸線下 線上與線下實現完全統一。天狗通過與線下店共用商戶和用戶等方式獲得成長並尋求獲得營收。

再如,京東眾籌聯手遠洋房產推1.1折眾籌活動,遠洋房產一次拿出9套房子低價出售。這一活動還受到遠洋房產高層的重視。為何遠洋房產要與京東眾籌做賠錢的買賣?

一位遠洋房產高管對騰訊科技表示,遠洋房產願意拿出這9套房子做活動,很重要的原因在於,可很好的觸達京東上億線上用戶,更可讓線上、線下客戶關註到這個事,提升品牌。

上述人士指出,遠洋房產沒給京東支付任何費用,省卻了廣告費,卻可使上萬套房源得到推廣,遠洋房產通過這種加強細化與要求方式,至少比線下的銷售,會有明顯的銷售提升。

此前,線下原來屬於被低估的狀態,被指是線上的試衣間,但線上爆出的假貨問題,及照片與實際不符等特征,讓很多用戶又重回線下,線下店價值得到重新評估,特殊價值又顯現。

另一方面,經過這幾年雙11的洗禮,傳統企業對電商的理解也在提升,逐漸從原來被電商嚇蒙的狀態中恢複出來,並學會更理性的理解電商,更好的利用電商為線下業務服務。

一位電商人士指出,今年大型傳統企業紛紛擁抱O2O,如提前從各店提貨供雙11線上促銷,但當雙11活動結束,剩下貨物又會快速返回門店,使線上與線下統一,不再是單純左右互搏。

11 不眠 眠夜 天貓 京東 各自 為戰 傳統 企業 不再 反抗
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