天貓出紅海記
http://read.bbwc.cn/evmth5.html- 五年來阿里變化太明顯，以至於今年雙11讓人覺得「淘寶死了，天貓活了」
- 「我們要把電子商務市場的60%拱手讓給別人，這是我們不能接受的」
文章概述：電商對傳統零售行業的衝擊，在2013年底達到了一個轉折點。隨著海爾、茵曼、優衣庫、美特斯邦威、酒仙網等品牌相繼進駐天貓，阿里也在掂量著自身C2C和B2C的內部裂變。其競爭對手京東、蘇寧、易迅也在快速成長。電商平台的商業邏輯似乎是「蛋糕是大家」的，有更多的買家，流量越大，平台的話語權就越高。
電商襲來
全人類都嚮往那「流著牛奶和蜜糖的富裕之地」。如果說電子商務就是美好的未來，能使傳統行業擺脫過去的奴役，帶領十億消費者抵達迦南聖地，那麼必須要穿過洶湧險惡的紅海，歷經重重的磨難和自我革命，而且要遵循「摩西十誡」(The Ten Commandments)一樣的誡律。《聖經》中《出埃及記》記載，摩西率猶太人發動起義，逃離埃及，不走大路，而走極難行的曠野之路。當他們快走到紅海岸邊時，埃及大兵追來，眾人慌了神，抱怨摩西，「服侍埃及人比死在曠野還好……」摩西借助神的力量，舉起手杖讓海水向兩邊分開，上百萬人安全走過去。但之後許多人放縱生活，喪失敬畏感，摩西與上帝簽訂了「十誡」的契約，得到了牛奶和蜜糖之地的保證。
很多年之後，當人們談論起中國電子商務零售的格局時，一定會有人記得那個流著牛奶和蜜糖的夜晚及那串長長的數字——35018506867。
2013年11月11日晚上7點半，浙江省杭州市阿里巴巴西溪園區，淘寶城5號樓2層大廳的中心屏幕上，顯示交易額數字跳到240億元，這已經超過2012年雙11的全天交易額——那一天阿里旗下天貓和淘寶交易額突破191億元。阿里董事局主席馬云站在大屏幕前面，繫著紅色圍巾，說，「如果王健林贏的話，那就是我們整個社會輸了，是我們這代年輕人輸了。如果說2020年房地產、商業地產依舊佔領中國大半江山的話，說明我們的轉型升級沒有做好，所以我們必須贏！」
馬云所指的是2012年底他和萬達集團董事長王健林的那個著名賭局：到2020年，中國電子商務零售是否能佔到總零售額的一半，如果達不到，按照約定馬云要輸給王健林1億元。馬云還說，「數字不是我今天所關心的。我最關心的是數字背後的東西，通過數字我們怎麼樣去真正理解市場的力量。」
電商對傳統零售行業的衝擊，在2013年底達到了一個量變的轉折點，類似於摩王健林的那個著名賭局：到2020年，中國電子商務零售是否能佔到總零售額的一半，如果達不到，按照約定馬云要輸給王健林1億元。馬云還說，「數字不是我今天所關心的。我最關心的是數字背後的東西，通過數字我們怎麼樣去真正理解市場的力量。」
電商對傳統零售行業的衝擊，在2013年底達到了一個量變的轉折點，類似於摩西帶領眾人到了紅海岸邊，前有未來和風險，後有誘惑和追兵。電商能否走出紅海，面臨著至少三重博弈難關：天貓等B2C線上渠道與萬達等傳統線下零售渠道的競爭；在天貓等電商平台開店的傳統零售品牌與自己在全國的傳統零售店的競爭；天貓與京東、蘇寧易購等電商平台之間的競爭。
誰掌握摩西的神杖，即電商與零售行業的本質和變化規律，誰就將率先走出紅海。誰簽訂「十誡」契約，即平台商與品牌商的魔鬼協議，誰就將擁有那流著牛奶和蜜糖的富裕之地。
阿里的C2C和阿里的B2C
阿里先對自己做了C2C和B2C的內部裂變。五年來變化太過明顯，以至於今年雙11讓人覺得「淘寶死了，天貓活了」。天貓雙11交易額排名最前的，有茵曼女裝（1.2億）這樣的淘品牌，還有海爾（1.8億）、駱駝（1.1億）、優衣庫（1億）等傳統零售品牌，更有小米（5.2億）這樣的新銳品牌。
這樣顯赫的數據放在五年前是他們不敢想像的。當時，遑論這些傳統企業品牌對B2C電子商務持質疑和觀望的態度，包括在阿里巴巴內部，這都是一個新生事物。嘗試做B2C業務是在淘寶內部悄然進行的。2005年，淘寶以80億元的年交易額超過美國零售電商巨頭eBay收購的易趣，成為中國零售電子商務第一名。2006年一次高管戰略會上，阿里資深副總裁曾鳴、時任淘寶總裁孫彤宇認定，中國的B2C市場也會逐漸放大。
「淘寶確實在C2C方面把eBay打敗，但是中國的B2C市場還沒有人做。如果有一天做起來，B2C和C2C在電子商務領域各佔一半，淘寶就算做到最大，也只是佔到C2C市場的80%。50%乘以80%等於40%，也就是說，我們要把電子商務市場的60%拱手讓給別人，這是我們不能接受的。」天貓副總裁王煜磊對《商業週刊/中文版》說。
2007年下半年，淘寶組織了一個B2C業務班底，由時任淘寶總裁助理王煜磊等人帶頭到北京、廣州等地找企業談，試圖把對方拉到B2C陣營。第二年年初，在杭州湖畔花園馬云的家裡，淘寶管理團隊最終達成一致，要把B2C業務做起來，至少在淘寶裡單做一個頻道。
內部有不同的聲音。有人認為淘寶已經做得很好，繼續發展就是，何必再給自身一個新的挑戰。「淘寶模式當時很成功，成功的模式都有慣性。改變就要付出代價，而且前途未卜。」現任阿里集團首席運營官、擔任過天貓總裁4年多、時任淘寶首席財務官的張勇一改謹慎風格，認定B2C會前景光明。
有十多年線下零售經驗的黃若當時是淘寶運營副總裁、孫彤宇的搭檔。黃若提出，電子商務和線下零售業態的發展軌跡是相同的，都會歷經從集市到商場、再到ShoppingMall的變遷。淘寶更像一個討價還價的集市，規則少，變量大，整體氛圍較雜亂；預想中的淘寶商城則是一個購物中心，有整齊的店面、統一的管理和服務，讓消費者有更好的購物體驗。「C2C就是集市交易的電子化，阿里巴巴要進一步發展，就得開啟更高級的B2C電子商務模式。」
2008年初，淘寶商城籌備期，招商有些艱難。這與淘寶不同。賣家在淘寶開店，除了廣告費和推廣費，無需交任何費用。淘寶商城的收費分為三種，一是每年數百元的技術服務費，二是賣家按照交易量給商城佣金，三是廣告費和推廣費。更大的困難是建立傳統企業對B2C電商的信心。2008年中國社會零售總額為1萬億元，而佔全國電子商務零售總額近80%的淘寶全年交易量才接近1000億元，放在傳統零售裡，這個數字小到忽略不計。
走，去天貓開店
像茵曼這樣的淘品牌反而成為願意第一個吃螃蟹的人。2008年4月，伴隨著外貿生意衰落，做了十來年外貿的江西老闆方建華一直以來的念頭再次浮現——做一個真正屬於自己的品牌。
籌備期的淘寶商城對進駐商家只有兩個要求：獨立品牌、願意交消費者保證金。茵曼出現在淘寶商城第一批4000個賣家名單上。
「我們有多年的外貿經驗，想借助淘寶商城為切入點，把茵曼這個自己的品牌做起來，把公司從外貿企業向電子商務零售企業轉換。」方建華的初衷很美好，但現實很骨感——開始前兩年，茵曼一直處於虧損狀態，2008年交易額僅有500多萬，第二年上漲到1000多萬，但廣告推廣費用就佔到了30%左右，加上成本和人力投入，虧損沒商量。
但從外貿企業轉型做淘品牌也有優勢。方建華發現自己原來的很多經驗都可以移植，比如供應商資源、供應鏈銜接。
「我們對工廠的管理模式太熟了，對訂單的管理模式太熟了，完全有經驗管控好茵曼品牌的供應鏈。」他安慰自己，「我當初連打字都不會，也是加入阿里巴巴誠信通之後，要跟客戶在網上接觸，才一步一步學會的。現在我們做淘品牌，也可以從零開始。」
是2010年的交易額讓茵曼看到了希望。當年雙11，茵曼全天交易額達到680萬元，超越2008年全年；而2010年全年交易額超過7000萬元，實現了收支平衡。該年底，方建華做了一個艱難的決定：砍掉外貿業務，全力做「茵曼」品牌。他把重心放在了產品研發和市場營銷上，「電子商務時代的品牌如何塑造，如何提升消費者的購物體驗……這成為我每天思考的問題。」
如今，這個淘品牌成為天貓女裝前三名。今年雙11，茵曼在天貓拿下1.2億元的銷售額，在女裝中排名第一。同時它也進駐了其他的B2C電商平台，比如京東、唯品會、噹噹網等。
方建華暫時沒有「出淘」的打算。茵曼是基於天貓的平台和流量成長起來的，在全網中天貓收費最低，服裝類的扣點為5%，京東為8%，使用京東自建物流還要另收費。2014年茵曼將推出高端棉麻品牌「生活在左」，並拓展至女包、女鞋和配飾等品類，還會考慮收購線下服裝品牌。
但像茵曼這樣順利進駐天貓的品牌少之又少。淘寶商城自身幾經反覆，從淘寶的一個業務頻道到獨立，再到關閉、重回淘寶，然後又重新上線，這期間也貫穿了阿里集團的一系列架構調整。
為了讓知名品牌進駐淘寶商城，馬云親自出面，說服傳統企業老闆開店。比如因為李寧和馬云的私人關係，李寧成為最早進駐淘寶商城的體育類品牌。
淘寶商城第一任總經理黃若親自說服歐萊雅集團進駐開旗艦店，經過幾輪談判，歐萊雅最終同意在淘寶商城開店。為了吸引消費者，當時的淘寶商城希望歐萊雅能夠把線上商品價格調低，但後者擔心線下零售商的抗議，只願意提供更多贈品，不願意把線上定價低於線下，最終開店未果。
優衣庫進駐淘寶商城也是憑藉馬云的口才。2008年優衣庫剛剛準備在中國市場加大步伐，開10萬家門店。馬云帶著王煜磊、黃若等人從杭州到上海，見優衣庫社長柳井正。馬云對柳井正說，你要複製在日本市場的成功，在中國開10萬家實體店，沒有20年是不行的。但你可以在網上做到，你來跟淘寶商城合作開官方旗艦店，然後重點在線下開100或200家實體旗艦店，把更多的成本投入到更好的地段，把優衣庫的品牌和影響力做起來。這樣一來，優衣庫的品牌擴張快，影響力大，整個品牌檔次也會提升，主要銷售可能有50%會是在網上，何樂而不為呢？兩輪談判之後，優衣庫接受了馬云建議的品牌擴張戰略，成為第一個進駐淘寶商城的外國服飾品牌。
淘寶商城誕生那天是2008年4月10日，黃若成為淘寶商城事業部第一任總經理。他制定的一系列制度甚至沿用至今，比如商城對賣家的收費是按照交易量「扣點」，不同品類不同扣點，利潤高的服裝服飾扣點最高，利潤低的家電和3C產品扣點最低。
時任首席財務官的張勇主導設計了淘寶商城的商業模型、定價模式和用戶積分體系。「財務官就是權衡做一件事情的利弊，希望一切風險都在可控的範圍內。」2009年淘寶商城再次上線時，張勇主動請纓成為直接負責人。
也有企業看到了電商的未來，選擇了繞過淘寶自己做。2008年，美特斯邦威創始人周成建聽完馬云的電商理念，沒有同意到淘寶商城開店，反而當面說，如果電子商務有這麼好的前景，我們為什麼不自己做？王煜磊記得，他們告訴周成建，傳統企業自己做電商需要很大的成本投入，而淘寶是做電商起家，基礎建設已經打好，也有了五六年的成功經驗，在淘寶開店的風險低投入低。
談到最後，周成建也沒表明態度，馬云臨出門時意味深長地說，如果傳統企業不做電子商務，到了它們被互聯網誕生的品牌打敗的那天，可能都不知道對手是誰。
美特斯邦威沒進駐淘寶商城，而是開了一家垂直電商網站「邦購網」。但像很多自己做電商的傳統企業一樣，它運作得差強人意。2008年9月，美特斯邦威終於到淘寶商城開了旗艦店。
這就是誕生之初的淘寶商城，接到了企業的青睞也有白眼，有期待也有質疑更有觀望。支撐了近半年，2008年10月，淘寶商城事業部解散，重新併入淘寶。時任淘寶總裁的陸兆禧說，對商城模式不太確定，「商城還是先跟著淘寶走一段。」招商難的問題持續到了2009年7月張勇出任第二次上線的淘寶商城負責人。他形容上任第一年的工作是「不停地出差，不停地見不同的企業家，向他們描繪B2C業務的美好藍圖」。
很多人是在2009年的11月11日得知淘寶商城的存在，那是上任沒多久的張勇送給淘寶商城及其賣家、用戶的一份大禮。2009年8月，杭州悶熱無比，張勇在思索如何搞一個活動能把淘寶商城的知名度打開，把賣家的銷量提高上去。他和同事們頭腦風暴。
電腦屏幕上的一個英文單詞擊中了張勇，Black Friday。這是一個起源於1960年代美國費城的節日，描述感恩節後的週五，購物者湧入城市商業中心導致交通擁堵，後來這一天被作為購物節固定下來。張勇也想創造一個這樣的購物節。「11月份由秋轉冬，北方人需要購置大量過冬用品，而且這個月沒啥傳統節日，正好不跟國慶節和聖誕節有衝突。」他讓同事去尋找11月的節日。幾天後，同事沮喪地說，11月只有一個網上流傳開來的「光棍節」。
當時張勇還不知道什麼是光棍節，在明白11月11日的含義後，他哈哈大笑，就定了這個日子。張勇對《商業週刊/中文版》回憶說，「這一天挺好玩的，年輕人喜歡。而且我跟數字1很有緣分，生日就是1月11日，小光棍節。」
淘寶商城用了近三個月時間，花了很大力氣去說服賣家參加這個活動，最後確定下來的只有27家品牌，打出的口號是五折價格，當天總銷售額達到5200萬元。「這已經超過以往淘寶搞的任何一次大型活動了。」張勇說，商城和賣家因為經驗不足而狀況頻出，他不斷接到賣家電話說賣斷貨了，備貨不充足怎麼辦。
但無論出什麼狀況，2009年的雙11購物節都是B2C在中國一個大的開端。它讓更多的人知道淘寶上還有個淘寶商城，而那些對電商持觀望態度的傳統企業，也從此更大規模和力度地投身B2C的紅海中。
因為線上店做得好被獎勵，但因為衝擊了線下店又被懲罰，這是發生在天貓的一個有趣的故事，卻鮮明反映了電商平台與傳統行業的糾結關係。
和很多抱著開個網店試一試的企業一樣，做外貿箱包生意的華美集團，在2008年金融危機過後，拓展銷售渠道，其中包括試水B2C電商。曹軼寧當時加入華美，他在博客中國等網站工作近十年，被老闆分在了電子商務領域。十來個人的團隊在杭州租了幾間民房，弄了幾台電腦，在淘寶上開了家店叫「UTC行家」，專賣自己代理的Venger等品牌外貿箱包。
當時淘寶充斥著不少假貨，UTC行家開張沒多久，就發現其他淘寶店賣Venger的山寨品，於是給淘寶客服打電話，希望他們幫忙打擊假貨。「淘寶的人答應幫忙打假，同時跟我們說，現在有個商城，裡面賣的都是品牌貨，建議我們去那兒開店。」曹軼寧說，也是抱著試試的態度，2009年7月，店裡的原班人馬從淘寶搬到了淘寶商城。
2009年底，曹軼寧的業績並不出色，半年多下來，這個店的銷售額僅有400多萬，光是廣告費用就花了200多萬。而華美的線下門店總銷售額突破1億元。老闆對曹軼寧的態度很猶豫，吃不準下一年電商該不該加大投入。幾天後，曹軼寧拿出了一份分析報告，基於天貓店的銷售數據，細化到UTC行家店舖裡購買商品的消費者年齡、區域、文化程度等因素，令老闆大吃一驚。曹軼寧說，雖然線上店面的銷售額不高，但一是因為它還是新事物，二是它具有強大的生命力，數據顯示它比傳統零售的邏輯更加清晰，對消費者的認知也更加明確。2010年華美成立電商事業部，有了獨立的財務和運營、管理框架。
這一年，UTC行家首次參加了淘寶商城組織的雙11活動。當時整個店的日銷售額不到10萬，曹軼寧定的目標是100萬，但淘寶商城的小二鼓勵說，目標太低，不如給自己定300萬。「我們真的定了300萬，最後完成268萬，就那一天！」曹軼寧說，這樣的日銷售額不僅令公司吃驚，第二天倉庫外面堆滿即將發送的包裹，令瑞士來的某品牌總裁都驚訝不已。
線上銷量的急劇上升導致線下門店不滿，兩方一直以來的微妙矛盾終於爆發了。令曹軼寧哭笑不得的是，董事長給曹軼寧打電話說，你們做得太好了，公司要獎勵你們。
第二天，他又接到董事長的電話說，因為線下門店經銷商的集體抗議，你明天來公司大會上做個檢討吧。
檢討過後，曹軼寧的電商團隊加快了腳步。2010年全年，UTC行家的銷售額做到了3000萬元，而線下門店的銷售額還是停留在1億元左右。年底總結大會上，儘管也有線下經銷商抱怨，如同左右手互搏，但集團繼續加大對電商團隊的投入。成員擴展到100人，還設置了專門的線上品牌經理、8000平米的倉庫，指定3家工廠的3條生產線為線上專用。2011年，UTC行家銷售額8000多萬，基本和線下門店持平，後者因為人力、租金上漲，利潤反而不如電商。
2012年初，華美調整了全盤戰略，把電商提升到優先級別。「預算、人員、供應鏈等方面，我們都可以比線下門店有優先選擇權。」曹軼寧說，「以前是公司給什麼貨，我們賣什麼貨，我們就是幫線下門店清庫存；現在我們需要什麼貨，公司就給什麼貨，電商的業務自己主宰。」撰文/劉傑 編輯/ 丁偉、張田小
(《天貓出紅海記（上）》完，後續內容詳見《天貓出紅海記（下）》)
年虧十幾萬血淚經驗：總結天貓做不起來的八大原因
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1018/146904.html
不管淘寶商城還是C店，淘寶賣家做起來的原因可能有千萬種，但是淘寶運營崩潰卻往往只需致命的一擊——尤其那些沒有雄厚資金撐著、並不斷去試錯、試錯了又不能立即總結、並又幻想著“最好的業績在下一個月”的賣家。虧一元是虧，虧一萬也是虧，虧十幾萬也是虧。所謂大虧，取後面的數目，銷售額約140萬，30%毛利。壇子里有無數教人成功的經驗，就是沒有人談談失敗的教訓。所以樓主擬就自己一年多所見所聞所經歷的不光榮史，逐條總結出來。成功的經驗未必能學到，不然《我的成功可以複制》大賣之後社會上有唐駿無數。失敗的教訓卻可以努力避免，前人踩上了狗屎，臭氣飄揚，後面的人看到了，定不可再一腳踩上去，除非你是一頭特立獨行的豬，這也是樓主寫這篇文章的目的所在。
介紹下樓主所在淘寶商城背景：環保小家電行業，生產的家電產品比較偏門，我要是未進來公司之前可能從未知道有這種產品——當然，樓主很少看電視，近一年開始在購物電視上看到有賣，但也沒有什麽知名的品牌。這個不重要，10年中後開始準備，準備了幾個月，由於不專業，11年才開始正式運營。還有，產品種類不足十種，自產自銷，著重塑造品牌，走品牌路線，開的旗艦店，這是背景，由不專業開始展開話題，下面逐條總結如下：
一、無規劃無計劃，走到哪步算哪步。
總的規劃是有的，就是用1年的時間來由淘寶拓展。當然這個規劃只是形成在老大的腦海中，沒能細化下去。也就是下面的無論客服推廣文案永遠只曉得自己有事情做或沒有事情做，月銷量大約幾何之類，從未明白一個步驟完成之後要緊接著下一個步驟，它的目的和目標是什麽，若此步驟不完成或打折扣它對目標會產生什麽樣的影響。
我們當時只有一個銷售的目標，當個月銷售多少萬。可是這多少萬要如何產生，依據是什麽。為完成這些萬，推廣要如何做，在一個月里邊直通車有什麽推廣計劃，可呈階梯式向上或其他形狀按步驟計劃來進行，活動策劃如何在節假日提前一個月來準備，準備又要從淘寶的各個方面來組織哪些東西。我們其實上從未心理有譜過。
二、無經驗摸著石頭過河。
淘寶上面很多賣家是兼職型的，不虧即可，有賺更好，慢慢的累積著經驗盼有一日單飛。若是一個團隊一堆人嗷嗷待哺等著開飯，摸著石頭過河無異船過險灘，事實上，我們的確是這樣境地。
經驗來自對業務的熟悉，當團隊中沒有人對淘寶最核心的運營一職熟悉的時候，是件很可怕的事情。不但具體每個人所負責的事項不熟悉，就是對於人與人之間的工作事項協調全盤考慮都不熟悉，那是一件更可怕的事情。經驗雖然有可能成為創新桎梏，但在草創期可避免大量無謂的試錯，減少時間成本、資源成本和運營成本。
三、不重數據分析不總結，憑感覺做事。
沒有經驗的直接惡果就是，對數據不重視，對數據漠不關心。但是淘寶又是與數據如此密切關聯，乃至所有的問題都可以在數據上得到反映，而我們除了關註銷售額和拿到手的票子有多少，甚至很少認真去分析淘寶後臺每項的數據有什麽意義。
雖然，有時候也去認真看。但看而已，譬如說，2分鐘的產品詳情頁瀏覽時間，憑感覺貌似有點短，於是把頁面從3米做到4米多，但單項的數據呈現是沒有意義的，也不太容易發現問題的，後面我們通過數據與數據深入對比，分析，追查，才發現大量的問題。譬如，投阿里媽媽廣告，有大量即點即關閉的點擊，嚴重把產品瀏覽時間給平均縮短了，阿里媽媽廣告網站多為造假，但其時為時已晚，報名淘寶聚劃算時，直接扔你一句“店鋪運營能力不足”，直是錐心般的刺痛。
四、迷信所謂的顧問。
由於做不好，又急，有點病急亂投醫的感覺。一個有淘寶一兩年經驗的人，打著顧問的幌子去騙完全無經驗的人真是很容易，當我們先後請來三位各種各樣的顧問造訪，每次以為可以給團隊打進興奮劑，卻發現註入的是水，還要付錢，最後卻做到部門關門倒閉的境地時，你真是沒有辦法對這些所謂的顧問有好印象。
11年年初時，請來淘寶天下小二，洋洋灑灑不著邊際不得實質講了一通，無甚收獲。爾後，請了淘寶大學講師，那位爺自己也經營淘寶店並以店主兼淘寶講師的身份講解，也是泛泛而談不得要領，更可笑的是我們在一個論壇上發現了一模一樣內容的貼子。最後來了位所謂實力派顧問，從某淘寶外包運營商出來的，唬人的架式倒有，培訓也不缺，卻總是拿些淘寶大學的PPT忽悠。一談到關鍵問題，譬如說，你的為什麽能運營起來，而我們的運營不起來，你把你運營方法傳授不就行了?他先跟你談完大系統，譬如淘寶運營與數據分析一人兼，推廣一人，客服一人等等，再之後就說你產品不行，最後到你人不行，等等。
五、對競爭對手關註不夠。
關註的目的不是為了模仿，當然，當別人做得比你好的時候——視覺設計，文案，等等。模仿是非常必要的，否則只是閉門造車，自娛自樂，自欺欺人。
關註的目的是獲取店鋪的很多關鍵性的信息，比較悲摧的是，樓主所有的店鋪一直都沒有足夠重視淘寶里邊的潛規則，如眾所周知的刷，或者公關。總是仰視對手為何銷售量那麽好，爾後一次又一次的在淘寶的這個活動那個活動上見其日銷幾百上千件，隨後去找顧問，可是顧問從來不透露半點心聲……
六、不重視細節必定失敗。
細節決定成敗，這在淘寶上主要靠文字和視覺效果打動人促成銷售的方式更為明顯。淘寶上需要註重的細節實在太多了，先不說在後臺量子恒道上的每一項數據波動、對比代表的意義，單是直通車某款的前臺顯示效果的意義就值得十分認真去作分析研究，不斷改進。
我們犯的錯誤，就是太過粗放，從不關心直通車有背景圖與無背景圖有何區別，直通車上有“包郵”二字和沒有對點擊率、成交率有什麽影響，等等。直接導致的就是推廣上做不起來。這些細節在淘寶里有千千萬萬，涉及美工，客服，推廣，運營，文案各個崗位。
七、不重視客戶體驗。
做淘寶的都清楚，淘寶的推廣費用是很高的，所謂隱性的投入，都體現在這些有點擊無成交的推廣上，但是為了爭取客戶，尤其是新客戶，這筆錢又不能省。一旦新客戶生意做成了，如果產品質量過硬，賣家時不時有優惠信息促動，客戶可能回來形成二次購買。
推廣的費用就是爭取新客戶，成本較高，而講究客戶體驗則是維護老客戶。從成交付款之後的那一刻起，還沒有收到貨物之前，要都為二次購買作好長足的鋪墊，譬如包裹上的溫馨提示，服務單，節假日產品促銷短信發送等等之類，然而，我們這方面做得實在很欠缺。也就是造成總是靠推廣去拉客，而沒有形成客引客的良性循環。
八、價格混亂。
淘寶產品的定價有講究，定得高了，賣不動，定得低了，賺不到錢。當然，勿拿冬天大賣雪糕之類的牛B案例來說明一切事在人為，畢竟奇跡雖可創造但仍屬於可遇不可求的[中國人相信奇跡但不相信常識，尤其是做老板的]，而規律是要遵循的，譬如說，淘寶價格的一大規律就是性價比高，比實體店高。
有朋友曾經做電子產品，做不下去，因為電子產品比價太好比了，外形功能相似的價格差不太多，除非有品牌上的巨大優勢，要說普通的你說你的東西高檔要走高端標個什麽火星球的技術，多半人不在乎這個，因為不是買回去作科學分析研究，只是普通家用質量好就行，如果說有什麽技術新增什麽不實用的功能只是個點綴，圖個心理快慰。之後他轉做服裝行業去了，做是風生水起，在價格方面，因為服裝行業不好比啊。
樓主所在團隊雖想打造品牌，但又無錢大砸特砸廣告，價格跟同行比不低，又屬於偏門產品，想成為大眾款不容易。這就使產品走量只能通過千軍萬馬過獨木橋去報聚劃算之類的活動，否則，無經驗的團隊運營加上上述種種因素，必定敗走天貓。
