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台灣網路店家約有三萬家，光是打開雅虎（Yahoo）女裝首頁，商品數就有近八十萬件，在去年成為台灣營業額最大的網路女裝品牌（若以整體網拍服裝統計，僅次於Lativ）OB嚴選（公司名為橘熊科技），是怎麼脫穎而出的？

目前，OB嚴選也是中國淘寶網最大的台灣賣家，今年還要挑戰切入新加坡、馬來西亞等東南亞市場。

戰術1. 找出最犀利釘子

忘掉強調自己多強大的話術吧！第一永遠在換人，你要有一張獨一無二的名片，牢牢的釘在消費者心中。

犀利定位，就是OB嚴選能勝出的關鍵。問問身邊的女生，想到OB嚴選會想到什麼？十之有八九會說：褲子。OB嚴選每週推出一百四十到兩百款新款，一年少說也有約七千三百個新款，但當它二○一三年營收翻倍、達到二十億元，成為全台灣第一大網路女裝品牌時，它的三支電視廣告卻只說了一款產品——還是褲子。

橘熊科技營運長張祐誠坦言有些意外，原本廣告商都建議「女裝網站最大、最好、最多」之類的訴求，但他想，與其硬塞給消費者一個模糊的品牌概念，不如清楚的用單一品項讓自己「被消費者貼標籤」：想到OB嚴選、就想到褲子。

從一件窄身鉛筆褲出發，別的賣家提供大、中、小三種尺寸，再配上三個顏色，但OB嚴選卻有二十四色、七種尺碼，旁人看起來是同一款褲子，卻是多達一百六十八個SKU（最小存貨單位，類似貨號）。從生產下單一路到庫存管理，這種做法等於是增加公司的營運成本與風險。

不提其他的七千多個新款，單挑一件褲子出來說，並且成為褲子領域的第一，建立起其他人追不上的門檻。這樣的結果是，鉛筆褲的銷售量從前一年的六十萬件，暴增到二○一三年的兩百萬件，如果以平均售價三百元計算，等於是創造了六億元營業額，而同期間，褲子的營收貢獻度也從一八％一口氣跳升到三成，成為OB嚴選去年登上台灣網路女裝營收第一的最大功臣。

其實，透過褲子讓消費者記得，只是第一步。接下來，再利用「滿一千元免運費」、「滿兩千元送贈品」等，吸引消費者購買每週推出的一百四十款新品。

OB嚴選一條褲子的單價只有三百元，但是透過這個「帶路貨」，其平均客單價就從二○一○年的九百餘元，在二○一三年拉升到一千二百元。

在行銷學上，可口可樂也是這種大量行銷術（Mass Marketing）的信仰者，把資源大量投注在單一產品上，雖然營運風險加高，但在消費者的心中卻是形象鮮明。

戰術2. 放大冷門感

熱門戰場市場大，但瓜分者也多。別怕東西太冷門，只要勇敢把「冷門感」放大，小眾族群自會聚集而來。

這不是OB嚴選第一次「壓單注」；二○○四年橘熊科技董事長王蘭芳創立這個網路品牌時，當時也只選擇特定族群——大尺碼。

王蘭芳體態略偏豐腴，因為在網路上買不到大尺碼的衣服後，激起她網路創業的決心。別人是XS號起跳，OB嚴選則是L號起跳，一路供應到2L、3L這些特殊尺寸。

這種明確的主訴求，開當時風氣之先，十年來形象鮮明，在網路上搜尋大尺碼女裝品牌，OB嚴選幾乎立刻出現在第一頁的第一個。

定位清楚，雖然是行銷學的基本概念，但確實跟多數人在創業時，希望市場定位涵蓋越多受眾越好的心態相悖，像OB嚴選主要競爭對手，就是主打十八歲到二十八歲的族群為主。但沒想到選擇小眾市場，因為競爭壓力較輕，且客戶忠誠度較高，使其成立以來，每年營收複合成長率不曾低於六成。

現在淘寶網銷售最火紅的女裝品牌叫作「裂帛」，賣場裡的商品全是濃濃的民族風；相反的，主訴求「快時尚」（fast fashion）、產品與競爭者重疊性高的賣家，卻因為分食者眾，營收規模反而比不上走利基市場的裂帛。

有意思的是，OB嚴選精準的性格，也延伸到其行銷廣告的投資邏輯上。

戰術3. 用Big Data淘金

做廣告不是依今年能賺多少來編預算，而是要看清楚每則廣告可以賺多少；不是每個月或每天Review，而是每小時。

OB嚴選開設官網後就自我要求，一張一千二百元的訂單裡，廣告投資要降低到兩百元以下，等於廣告營收比要達到一：六，把這個數字與同業的廣告營收比一：四相比，明顯高於業界水準。

別人是一天檢視一次廣告效益，但張祐誠卻要求一組三個人，一小時檢視一百個網路廣告（banner）。他要明確知道，每筆訂單從哪個網路廣告連結而來，哪個網站的效益最好等，掌握這些資訊後，才能調整廣告策略。別的廠商兩天調整一次在雅虎的廣告位置，OB嚴選卻曾經一天換過三次，換到連雅虎都受不了，最後規定他們一天只能換一次。

他們在雅虎、Google上布建了三萬多個關鍵字，利用海量資料（Big Data）管理系統，配合不同的廣告位置，確實計算獲得每一次點擊所必須花費的費用。

舉例來說，品牌廠下廣告時，一般喜歡搶占最前排、最上方的位置，但這裡的廣告費用也最高，獲得一次點擊的平均成本也較高；但經過OB嚴選的精確計算，卻發現在稍稍下方的位置，因為廣告費用較低，一次點擊的平均成本只有上方位置的七三％，也能帶來同樣的銷售額。找到最佳的投資報酬率，不用一味追求最貴、最顯眼的位置，就是這個策略希望獲得的成果。

為了要達成這個目標，其他網路同業計算獲得一次點擊的成本時，都計算至整數位置，例如三元、五元，但OB嚴選卻要求要計算到小數點以下第二位，例如三．六五元。

以結果來說，OB嚴選去年在廣告上的花費，是營收的一二％，另一著名女裝網路品牌則是一五％至二五％之間。

精準的把所有資源投在最重要事情上，讓消費者能Tag（貼標籤定位）自己，聽起來跟傳統行銷邏輯無異，但小數點以下第二位數的計較，就是OB嚴選跟其他對手的差異化。唯有極端理性，才能在極度感性與衝動的購物戰場，全面勝出。

【延伸閱讀】「單品領導」奏效

在網路品牌的經營上，多數賣家即使貼標籤，也還是傾向一種範圍較廣的訴求，例如韓式、日式、歐美風等，像這個個案，清楚的把品牌與褲子做連結，的確是相當少見的操作手法。

另一個特殊之處在於，一般品牌會用低價來吸引消費者，稱之為「價格損失領導」，但案例卻是以褲子做為「單品領導」，這種方式造成差異化，引起話題與好奇心。

以案例來說，「只要你想要買褲子，就會想到我」，別的品牌是包山包海的家醫科，我則是褲子專科。對新客戶來說，褲子則是「帶路商品」，進入它的網站後，就會為了搭配這件褲子，或是看到參考圖示上的其他商品如上衣、配件，而增加選購。

【延伸閱讀】冷門是個好戰場

數位世界本來就是鎖定小眾TA（目標客戶）業者可以發揮的戰場，因為網路上的口碑散播得很快，有需要的消費者自會聞風而來。

但也不是所有的冷門（利基）市場定位都一定奏效，前提是必須找到一個「空」的市場，例如本案例是因為創業主都買不到大尺寸，才決定創業，因此符合市場原本空缺的條件。

【延伸閱讀】「舊腦」行銷不可少

根據《說中大腦想聽的那句話，白紙也能大賣！改變購買決策的神經行銷術》，人類大腦區分為舊腦（掌管決策）、新腦（理性思考）、中腦（處理情緒）三部分，在購買行為時，雖然要處理情緒，但別忘了最基本的舊腦行銷。

以此案例來說，「褲子」、「大尺寸」的定位訴求非常清楚，很符合舊腦的語言特性：簡單、容易理解、具體並且固定不變，有利於達成銷售目的。

【延伸閱讀】讓數字大聲說話

網路的特性就是很多數據可以依循，讓公司做網路廣告，而且追蹤每個數字的意義。如網路廣告上最重要的指標，就是利用媒體曝光次數與有效點擊次數，所計算出來的點擊率（CTR），OB嚴選交叉比較了約一％的成交率之後，計算出每一次有效點擊必須花費的成本，讓廣告效益的掌握有嚴謹數據可以依循，而不再憑直覺行事。（本文解析為政治大學企研所教授洪順慶、輔仁大學廣告傳播學系副教授兼系主任蕭富峰）

撰文‧鄧 寧

二○○八年，金融海嘯橫掃全球所有行業，代工廠的國際訂單幾乎都大幅銳減，同時，中國廠商為了保住訂單而自砍價格，台灣廠商若不跟著將利潤砍到見血見骨，就必須另尋一條出路，其中一個方法就是發展自有品牌。但所有做代工的廠商都知道，一旦自有品牌做大，就會與代工客戶發生衝突，甚至被大廠抽單，絕對不是一條好走的路。

位在台中的水上運動裝備廠商金鴻公司，卻因為懂得利用電子商務平台，即使面對二、三線代工客戶流失，也能順利扶植起自有品牌。這些在電子商務平台上找尋新供應商的國際買家來自全世界，新客源補足了代工訂單的衰退，讓金鴻在金融海嘯後的四年內，營業額還能維持兩億元左右的平盤，一三年的營業額甚至小幅成長至二．四億元。

「你知道嗎？我們在中東地區賣得特別好！在阿拉伯聯合大公國、杜拜這些地方，Aropec甚至被當成一線品牌，與Aqua Lung、TYR等歐美頂尖品牌地位相同。」金鴻總經理魏敏聰說，中東市場完全是他們在網路上所開發出來。

全品項供應 連溯溪與泛舟都有不同規格原來，中東國家普遍仇美，這讓中東經銷商在找尋供應商時，有了台灣品牌出頭的機會。而魏敏聰自網路上接到第一筆詢單後，又積極建立與當地的關係，親自飛去與經銷商洽談，這才促成金鴻自有品牌在中東地區的知名度大增。

從金融海嘯之後的短短數年間，金鴻的訂單體質產生大轉變，自有品牌貢獻營收比率從二、三成快速跳增至九成，僅餘一成的代工業務，自有品牌能得到飛躍性成長，電子商務功不可沒。

其實早在十四年前，魏敏聰就已經想到用網路做生意，但當時台灣甫推出ＡＤＳＬ寬頻上網服務，而阿里巴巴也剛在中國成立，電子商務的大環境尚未成熟。金鴻雖然自己架設公司網站，同時加入台灣經貿網、亞洲網路等台灣本地的開放式電子商務平台，但主要訂單仍是靠著參加專業展覽而來。

○九年，一方面來自全球市場緊縮，另一方面因為阿里巴巴新平台躥起，使得金鴻長期耕耘的電子商務終於開花結果。這一年，也是金鴻從代工轉向自有品牌的轉捩點。

阿里巴巴集團於○八年正式來台，也開始對台灣中小企業招商，而金鴻就在隔年加入。魏敏聰回憶，在招商說明會上，阿里巴巴宣稱平台一日的流量可達八六八萬人，相較於台灣本地電子商務平台數十萬人的流量，阿里巴巴無疑是大巨人，「我當下就簽了五年的會員合約，因為我知道，流量是網路行銷最重要的第一步。」有了無遠弗屆的通路後，魏敏聰在一○年時，又買下位於台中神岡區的新工廠，占地近千坪的新廠，足足有舊廠的十倍大，讓金鴻更能大張旗鼓地拉開產品線。舉凡衝浪、浮潛、深潛、游泳、溯溪、泛舟、釣魚等水系運動項目所需的裝備，都在金鴻的供應範圍內。

開發新市場 在中東與歐美一線品牌比肩魏敏聰分析，全球的在地經銷商或小店家，已經學會藉由電子商務平台找供應商，但在水上運動裝備領域裡，許多競爭廠商只專精在某項產品，此時全品項供應就成為相當突出的優勢，「一家水上運動用品店不會只賣潛水衣，也不會單賣水肺，一定需要其他用品與配備，這時金鴻完整的供應鏈就派上用場，一旦買家搜尋到我們的自有品牌Aropec，自然會有商機。」舉例來說，金鴻的產品分類，細到連溯溪與泛舟穿的衣服都有不同規格。魏敏聰得意地表示：「緊身衣最困難的部分就是size chart（尺寸表），得針對不同體格、身形剪裁，溯溪與泛舟，一個往上一個往下，人用力的方向不一致，設計就得不同，這是中國廠商學不到的技術精髓。」另一方面，金鴻在網路上也接受小量訂單，買主沒有最小訂貨量（ＭＯＱ）限制，包裹甚至可以空運直達大西洋的小島，也成為電子商務的一大特點。現在，金鴻已有高達八五％的客源，都來自於電子商務平台，客人的樣貌十分多元，不僅有大型經銷商，也有個人潛水教練，魏敏聰以滿意的笑容說道：「網路讓我找到許多無法在會展上接觸的買家，這是以前做不到的事。」目前，金鴻每天約可從網上收到三十封以上的詢價單，公司內部更設有十位外貿人員、四位內銷人員，專門負責處理從電子商務平台而來的詢價單；不論單量大小，平均一天就有三封訂單可成功交易，成交率約為一成。於是，參加實體展覽對魏敏聰而言，反而變成了與老客戶見面交流的場合。

值得一提的是，魏敏聰並非只靠網路接單讓業績穩定成長，在自有品牌打入全球八十八個國家，並建立代理體系後，Aropec已成為消費者會直接接觸的品牌。已五十歲的他更親自出馬，到重要的區域市場拜訪客戶或視察櫃位，甚至教在地經銷商如何面對零售通路，以及與消費者溝通。

回覆內容單元化 「快速」建立信任度魏敏聰深有感觸地嘆道：「我真的是到開設品牌旗艦店後才發現，衣服在店裡是一件、一件賣給消費者，但要消費者掏錢哪有這麼容易？每個地方喜歡的顏色、設計都不是坐在台灣就可以知道的，我反而要更貼近市場，才能看見消費者的需求。」在網路上做生意，最難建立的就是信任。在產品送至買家手上前，雙方第一時間仍是以電子郵件來回溝通，魏敏聰強調：「正因為一開始無法碰面，賣家更需要準備精準的產品分類、精美的圖文介紹，以及快速的回覆機制，來建立彼此信任。」舉例來說，浮潛呼吸管的管徑粗細，潛水袋的重量或容積，甚至送貨的箱子可以裝下幾件潛水衣，這些在實體展覽時不見得會強調的產品細節，都是網路買家想知道的要件。

魏敏聰更指出，在網路上詢單的客層，從零散消費者、小店家、連鎖店，到進口商，都會有不同需求，賣家必須針對不同對象制定標準的回覆內容，之後業務只要針對個別的差異點補充，就能快速解答問題。

「更重要的是，不只第一封信，接下來的第二封、第三封到第十五封信都得寫出來，從一開始的詢價到後期的船務運輸、付款條件等，所有外貿相關問題的回覆內容，都可以『單元化』。」魏敏聰笑說，將Ｑ＆Ａ「單元化」的靈感，還是他讀大學時寫小說的朋友告訴他的，不僅小說情節可以單元化，做生意的回覆也能單元化，早在網路行銷風行前，他就已懂得箇中道理。

這家在水上運動裝備領域直接與歐美頂尖品牌拚鬥的公司，藉著認真回覆每一封可能的商機，在電子商務中不斷成長。接下來，魏敏聰還要開發鐵人三項用品，從水中世界返回陸地，跑出全新的市場。

金鴻

創立：1963年

總經理：魏敏聰

資本額：2000萬元

營收：2012年2億元

2013年2.4億元

產能：潛水衣 12萬件╱月；潛水鞋、手套 3.2萬雙╱月

員工：約100人

營運模式前後對照

電子商務化以後

2013年品牌營收占9成85％客源來自網路， 打進中東、非洲新市場，與歐美品牌比肩。

電子商務化以前

2013年品牌營收占

3成參加展覽尋找代工客戶，歐美品牌為市場主力。

一家糕餅店可以只靠一款商品，創造一年七億元營收。

這則台灣糕餅業的新傳奇，要從一位十三歲少年離家百里吃苦學藝說起……。

撰文‧梁任瑋 攝影‧林育緯寒冬清晨六點，戶外天光依舊幽暗，六十二歲、個頭不高的陳堂彭已經起了個大早，來到店面二樓的廚房，逐一預熱十幾台大烤箱，為一天要出爐的第一輪鳳梨酥做準備。這位穿著燙得平整的淡藍色襯衫、動作一絲不苟的阿伯，不只是店裡資深的老師傅，也是這家年營收七億元糕餅的大老闆。「要領導師傅，我不比他們更投入怎麼行？」陳堂彭笑說。

儘管已經是數十億元身家的富豪，佳德糕餅老闆陳堂彭依然十年如一日，每天早上六點起床，並親自站在第一線。和他同輩「出師」的師傅多半已經退休了，但陳堂彭依然謹記五十年前隻身離家百里學藝的誓言，這條路要堅毅、沉穩地走下去。

七點半，位於台北市南京東路五段上的佳德糕餅，準時開門營業，鄰近許多店面依然鐵門深鎖，但排隊搶購鳳梨酥的顧客已魚貫上門。

一年三百六十五天，幾乎天天佔滿整個騎樓的長長排隊人龍，更成為當地的一大奇觀。

雖然是一家傳統老店，依舊有穿著窄管褲、造形新潮的年輕國外觀光客駐足，全都是為了買鳳梨酥。「他們的鳳梨酥都是當日現做現賣，熱騰騰的拿來送禮最有面子。」一早來買六盒鳳梨酥，準備送給長輩的廖小姐說。

不可思議的是，這家沒有其他分店，也不追求時尚包裝行銷的老派糕餅店，近八年稱霸台灣鳳梨酥產業，一家店就創造一年賣出二千五百萬個、營收七億元的奇蹟。

走進店裡，寬敞的麵包架上只賣鳳梨酥一種商品，儘管工作人員已用最熟練的動作迅速結帳，但室內近百坪的空間還是擠滿人潮。陳堂彭說，「進入年節旺季，十幾台烤箱全部拿來烤鳳梨酥都不夠用，原本口碑也不錯的吐司麵包，只好先暫停銷售。」也許，佳德糕餅的銷售奇蹟，並沒有什麼大學問，依靠的只是陳堂彭那種紮紮實實工作的老台灣人精神；認分與惜緣。只要看到任何一點微小的機會，都會使盡全力，做到最好。

為扛家計 南下當學徒

在被燙傷無數次之後??終於出師在苗栗縣苑裡鎮出生長大的陳堂彭，靠父親出海捕魚養活一家，但討海的日子畢竟是看天吃飯，漁獲量不穩定時，一家五個小孩都靠母親辛苦編草蓆賺錢度日，但看著鄰居哥哥們出外工作，帶回很多麵包、糕餅，於是對這種沒見過的商品，產生了興趣；因此，身為長子的陳堂彭，小學畢業後就主動要求當學徒，以減輕家裡負擔，並期盼能早日習得一技之長，養活自己和改善家境。

「雖然捨不得離開媽媽身邊，還是含淚告別故鄉。」六○年代，陳堂彭隻身來到彰化縣二水的「合興珍餅行」當麵包學徒，月薪台幣一百元。五十年前，台灣烘焙業的烤爐還是靠木柴當柴火，師傅要判斷餅烤到什麼程度，都是直接伸手進入爐內感受溫度，工作環境既悶熱又危險。「麵包師傅在廚房都只穿一條短褲，肚皮、手臂常常被烤爐的支架燙傷。」陳堂彭捲起襯衫，指著手臂上褪色的疤痕回憶說。

烘焙業是生產期高度集中的行業，好日子都擠在那幾天，每到節日，糕餅店一次要製作近千個中式漢餅，對當時還是孩子的陳堂彭來說，壓力之大，讓他一想到訂單就害怕。「早年根本沒有攪拌機器，我們都是用手去攪拌麵粉、餡料，幾天做下來，手磨破皮是常有的事。」學徒生涯雖然辛苦，但也練就陳堂彭一身好技藝，製作麵包、蛋糕、漢餅、糖果的每項技術，都打得非常紮實，也讓他興起上台北打拚的念頭。

當時台北的電子工廠多，輪班工人加班都要吃麵包，每家麵包店的生意都非常好，因此十八歲出師的陳堂彭隻身北上找機會；原本以為自己在合興珍能夠熬過來，在台北的麵包店也一定沒問題，「沒想到工作環境比二水還辛苦，一天要出三次麵包，凌晨就要起床上工，一天工作十二個小時才能休息。」剛北上謀職的陳堂彭，先待在台北景美一家小麵包店，後來有機會進入萬華的「麗華餅店」，這段日子是他認為人生最幸福的歲月之一，「可以早上七點起床，偶爾還有機會跟著同事一起去圓環逛街，很滿足。」當時陳堂彭和幾位同事在心中發誓，以後有能力，一定要開一家像亞都飯店一樣有冷氣的麵包店，「在這種店做到死也甘願。」陳堂彭後來到新北市永和冠生園麵包店當師傅，當時永和路上就有三十多家麵包店，冠生園因為有陳堂彭加持，生意最好；後來他當兵退伍，又轉至台北市行天宮附近的蓮花麵包店當師傅，陳堂彭走到哪兒，總會帶動那家麵包店的生意，這讓他對烘焙業充滿自信。

充滿自信 創業當老闆

屢次淹水、又遇疫情 營收直落二十六歲那年，陳堂彭靠著母親省吃儉用存下的五十萬元，以及自己工作多年的積蓄，在台北市南京東路五段底、麥帥橋下開設了自己的麵包店：佳德麵包店。

當時，陳堂彭看好地段熱鬧，附近電子公司下班的人潮多，開店生意一定不用擔心。不過，擁有一身好手藝的陳堂彭，卻並未受老天爺眷顧，「店面才裝潢好，就遇到颱風淹水，心血都付諸流水。」他回想起創業的艱辛，口氣裡難掩無奈。

因為請不起店員和師傅，陳堂彭只好請媽媽幫忙站前台，兩位弟弟就跟著他一起負責後場；但當時鳳梨酥並非佳德的人氣商品，賣最多的是生日蛋糕。為了增加營收，還兼賣香菸、奶粉，並替華國飯店代工蛋糕，「我什麼都做，但沒有一項突出。」陳堂彭坦言，早年佳德產品線太多，又找不到明星商品，經營得很沒有效率，又很耗體力，利潤也無法拉高。

開店前期的二十七年，佳德麵包店因地勢低窪，遭遇大大小小颱風，共淹水十三次，損失最嚴重的一次是二○○一年九月的納莉颱風，「我的店面淹水一七○公分高，積水兩、三天退不掉，所有機器設備都遭殃。」風災過後，陳堂彭與太太林月英含淚把泡過水的機器清理乾淨，沒想到清完後還是無法使用，這次打擊更讓陳堂彭一度心生放棄的念頭，很想把店收掉。

○二年，陳堂彭將佳德搬遷到現在的門市，但新店開幕沒多久，又遇上SARS（嚴重急性呼吸道症候群）爆發，糕餅禮盒生意一落千丈，只剩社區型的麵包生意可做。「雖然只是五十、一百元的生意，但一定要撐過這段日子。」陳堂彭不斷鼓勵自己，等待翻身的機會，「只要挺得下去，危機就會變轉機」。

○六年，台北市糕餅公會舉辦第一屆台北鳳梨酥文化節，陳堂彭抱著背水一戰的心情參賽。他累積三十多年的功力，在那次比賽終於找到了機會展現，也讓他勇奪原味鳳梨酥金賞獎第一名，那年他已經五十四歲了。

得獎的殊榮，讓佳德的鳳梨酥名氣一夕打開，生意門庭若市，也將陳堂彭的人生推向創業以來的巔峰；但○九年農曆春節前夕，佳德突然拉下鐵門關店三天，一度嚇壞了客戶。

「當時訂單超接，小姐根本不知道工廠已經生產不出來，為了如期交貨，我只好先忍痛暫停門市生意，加緊趕工。」陳堂彭苦笑，這是過去他從未經歷過的狀況。

訂單超接 關門三天趕工客人上門卻買不到 他決定把流程電腦化「砰砰砰、砰砰砰……。」他印象很深，當時不少觀光客專程到店裡買鳳梨酥，卻發現店面緊閉，客人頻敲鐵門的聲音，就像一把重槌敲打他的內心，讓陳堂彭決定要將所有作業流程融入電腦系統中；如此一來，每天新增的訂單、收帳清清楚楚，連帶使師傅每天要生產多少數量的糕餅，也有遵循的依據。

在佳德的工廠裡，有一張泛黃的照片貼在員工進出最醒目的位置，那是多年前一位客戶訂了幾百盒鳳梨酥宅配，最後卻不認帳退回來的畫面。林月英把堆得像一座小山丘的鳳梨酥拍下來，不僅提醒員工，也警惕自己要控管好生產流程，避免再發生嚴重的損失。

不過，要讓一家過去家庭式經營的麵包店轉型為完全e化的烘焙食品業者，陳堂彭不諱言，過程中失敗很多次，也繳了非常多學費，現在還在測試中；但為了讓好不容易建立起來的伴手禮品牌維繫下去，他必須想辦法給客人更方便的服務。

問陳堂彭為何不開連鎖店與中央工廠，把市場擴大？但開業近四十年的經驗告訴他，「永遠要在最壞的打算下，做最好的準備。」因為看了不少知名烘焙業者因為盲目擴張據點，最終慘遭滑鐵盧、被市場淘汰，讓陳堂彭很堅持採單一店面經營；儘管這幾年有很多家百貨公司捧著合約書，邀請佳德設櫃展店，但都被他回絕了。

目前想買佳德的產品，除了現場購買，國內市場只有在重大節日與便利商店、百貨公司配合預購，陳堂彭為的就是將佳德經營風險降到最低；海外市場已開放電子商務訂單，但只限中國與香港。林月英不好意思地說，「國外觀光客親自到店裡來買，就是我們最好的送貨員，光是這樣，我們生意就已經做不完了。」事實上，「關店事件」讓陳堂彭體會到，「當生意很好的時候，會讓你陷入盲目的陷阱，這個時候反而要懂得停止。」他說，佳德鳳梨酥剛開始暴紅的時候，也曾沒日沒夜地加班生產；但為了業績拚命工作，卻導致產品品質下降，所以他開始推掉訂單，要求員工下午六點半一定要下班。「明天還有明天的工作要做，做麵包這行一定要很專注，不維持正常作息、好的體力不會走得久。」在採訪中，他不斷強調專注這件事的重要性。

陳堂彭這輩子都將心力投入烘焙，顧守著他用心血打造出來的王國。他略帶靦腆地說，「我一生沒出過幾次國，這幾年才懂得帶老婆出國走走，現在也慢慢交棒給兒子、女兒，一個管內場，一個負責業務。」不過，即使出門旅行，陳堂彭的心思還是專注美食，隨時隨地在想有什麼特別好的食材，可以回去融入鳳梨酥內，開發出新的口味。「競爭者前仆後繼進入市場，佳德能在台灣鳳梨酥業獨佔鼇頭，陳老闆專注在研發口味絕對是關鍵。」○六年負責主辦第一屆台北鳳梨酥文化節比賽的台北市糕餅公會名譽理事長張國榮說。

十年來消費者的口味已經大幅改變。「然而，佳德研發出的九種鳳梨酥口味，品質都維持得很好。」張國榮指出，佳德的鳳梨酥不論口感、材料都跟上潮流，蔓越莓鳳梨酥，更在○七年創意鳳梨酥賽榮獲金選獎第一名。

造成風潮 同業跟進模仿使用相同餡料 卻做不出相同口感與味道隨著佳德的口碑愈做愈大，不少烘焙業者也不斷探聽佳德鳳梨酥好吃的祕訣與食材來源。陳堂彭打趣地說，佳德的烤箱都是向中部電機公司購買，雖然價格比較高，但故障率很低又耐操；有一陣子，吸引不少烘焙業者跟進購買，一度造成市場上大缺貨。

據瞭解，佳德鳳梨酥的餡料，是採用北台灣最大果醬供應商「盛記食品」拌炒的訂製品。這家在台北市辛亥路上的老店，早年即以冬瓜、鳳梨餡料聞名，一桶二十公斤約一千八百元；不少業者甚至向盛記指名，要買和佳德一樣的配方，但回去加工都無法做出相同的口感與味道。

陳堂彭說，「別小看佳德的鳳梨酥，外觀與一般鳳梨酥無異，我們是用成本較高的紐西蘭進口奶油與奶粉，並調整餡料與餅皮比例，口感自然比較酥脆香甜。」「人生是一個排隊的過程，成功沒有捷徑。」二十六歲開店的陳堂彭說，這個隊伍他已經排了近四十年，很幸運地，終於被他等到成功了。五十年前隻身離家百里吃苦學藝的那個十三歲少年，應該萬萬沒有想到，憑著當年的誓言，他終於靠著一股堅忍卓絕的毅力，絕處逢生，並寫下一頁台灣糕餅業的新傳奇。

佳德糕餅

成立：1975年

資本額：200萬元

負責人：林月英

主要業務：烘焙業

據點：1家

陳堂彭

出生：1952年

現職：佳德糕餅創辦人

經歷：合興珍餅行、麗華餅店師傅

學歷：小學

家庭：已婚，育有二子一女一年一棟標的物累積逾25億房地產鳳梨酥天王的台北市獵地術搭上鳳梨酥產業大爆發商機，佳德糕餅老闆陳堂彭，這幾年不僅創造一年7億元的驚人營業額，其實，他也是台北市房地產投資大戶。

「賣鳳梨酥、買大樓」，陳堂彭將賺來的大筆現金，全部轉而購買精華地段店面收租。根據《今週刊》調查，自2009年開始，陳堂彭夫婦先鎖定自己熟悉的區域，買下佳德糕餅店附近、南京東路五段的三角窗店面。

隨著佳德營業額愈來愈高，老闆娘林月英開始進軍忠孝東路四段東區店面一級戰區，以三億多元買下如今租給知名芒果冰ICE MONSTER的店面（圖）。2011年，她更買下台北車站旁漢口街一段整棟商務旅館「名邑旅店」，實力絲毫不輸台北市知名投資客劉媽媽。

幾乎「一年買一棟標的物」的林月英，去年又以總價逾兩億元，買下南京東路二段、近建國北路口的「東南旅行社」店面。陳堂彭說，他喜歡買大馬路邊、捷運站旁的店面，因為人潮較多，不怕租不出去；未來也可以作為佳德開分店的據點，因此他特別在乎地段的優劣。

此外，佳德因為鳳梨酥訂單逐年快速成長，原本一樓作店面、二至四樓當工廠的室內空間，早已不敷使用；這幾年林月英也陸續再買下佳德本店後面巷子相連的五間店面，作為物流包裝工廠。初估，隨著這幾年台灣房地產景氣大好，這幾筆房地產市值逾25億元，稱陳家為台北市房產大戶，一點也不為過。

取得

時間 地址 市價

(億元) 承租房客

2004年 松山區南京東路五段兩戶各１至４樓 ４ 佳德糕餅門市2009年 松山區南京東路五段１、２樓 ５ 屈臣氏藥妝店2010年大安區忠孝東路四段１、２樓 ６ ICE MONSTER 2011年 中正區漢口街一段整棟 ７ 名邑旅店2013年 中山區南京東路二段１樓 ３東南旅行社2013年 南京東路66巷５樓 1 佳德糕餅倉庫

一個瀕臨紅海競爭的市場，有婚宴「小巨蛋」之稱的典華，卻可以在強敵環伺的行業中持續成長，甚至今年底要再拓展據點，老闆林齊國看到了什麼商機？

撰文‧梁任瑋

年產值高達八百億元的台灣婚宴市場，競爭者越來越多。連姿態較高的飯店業者都嗅到商機，紛紛重新裝修宴會廳，降價搶攻。

但婚宴市場受制「好日子」多寡影響，以二○一三年來說，即使將農曆七月的吉日算進去，也只有三十三天，比前年整整少了十二天；但台灣最大的婚宴服務集團典華機構，去年營收仍穩定成長，維持二十億元水準。

典華在台灣婚宴市佔高達一○％，坐落台北市大直的典華幸福大樓，六個樓層、十六個宴會廳，共一千桌次，最大一廳可容納一五○桌，「胃納量」相當驚人，每年平均一千四百對新人在典華宴客，典華也被稱為婚宴產業中的「小巨蛋」。

花二十億 四年蓋幸福大樓十五年前，典華仍只是一家區域型、再平凡不過的傳統中餐廳。二○○○年前後，台灣產業大量外移，許多餐廳生意受影響而關門熄燈，當時仍在新北市經營傳統中餐廳的林齊國驚覺，婚宴市場這塊一直沒有專業的人來做。「一般喝喜酒時，餐廳只管出菜，也沒人在意新郎、新娘穿什麼衣服，司儀只是隨便找個人擔任，客人則是你辦你的婚禮，我喝我的喜酒，完全沒有互動。」別人看到的是台灣結婚人數下降，林齊國看到的卻是對婚禮的精緻要求沒有被開發；他想起自己參加過很多國外的婚禮，雙方親友的真情告白，總是讓他震撼無比，更激起他改變台灣婚宴形態的念頭。

○四年，他開始把旗下的餐廳轉型為專業婚宴會場，重新投入市場。為了讓場地更氣派、更舒適，他直接進軍大直重劃區，租地興建「典華幸福大樓」，但從規畫到完工，典華幸福大樓花了四年才在○八年落成，前後共投入二十億元。

為了符合專業婚宴大樓服務，林齊國在興建之初就融入許多創新作法，事實上，這也都是典華近十年可以在婚宴市場穩坐龍頭寶座的關鍵。

例如，為了讓客人都能毫無阻礙地看到台上的婚禮活動，每間宴會廳都儘量減少柱子，但如此一來跨距就得加大，所以一定要用較粗的鋼骨結構支撐建築物，材料自然所費不貲。

甚至，為了吸引年輕的新人客群，林齊國將場地「舞台化」，在宴會廳設計了一個「從天而降」的升降台、軌道纜車，讓每位參加的賓客看到新人出場都驚呼連連，加上與時裝走秀一樣長的伸展台，在這條星光大道下鋪了一大片光纖，當室內燈光關掉，就會看到自動變化的七彩光芒，讓新娘彷彿有置身奧斯卡頒獎典禮般的自信與驕傲。

「我們一直在做別人覺得不可能的事。」林齊國的兒子，典華整合長林廣哲說。早年婚禮並不流行播放新人成長故事影片，後來成為趨勢，他們很快就注意到市場需求在改變，讓典華很快就走在趨勢的前面，在宴會廳內建置好設備，連非婚宴市場的客戶都可以抓住。

例如，在典華幸福大樓有一部一次可容納七十位客人或一輛轎車的貨梯，不僅減少大量客人入席的前置作業時間，也讓不少車商指名在典華舉辦車展、記者會，彌補結婚淡季的宴會廳使用率。

導入ｅ化 提升管理效率除了服務創新，典華這幾年也導入企業ｅ化管理，大幅提升管理效率，最基本的就是連廚師都必須申請電子信箱、加入通訊軟體LINE的群組。「明顯的效益就是上情可以下達，公司的政策可以確實傳遞給每位同仁。」林廣哲說。

典華的後場廚房，堪稱是全台灣最壯觀的廚房之一，每個時段最多可同時為一千桌上菜，廚房裡的一一○位師傅，就是典華可以順利上菜的精銳部隊。典華行政總主廚黃世宏說，除了內部早已將菜色內容系統化，有一套出菜的標準作業流程；而且為了讓廚師不斷成長，透過電腦通知開會、簽呈，也縮短管理流程。他笑著說，「沒有ｅ化，一句話就要講一百遍，如果需要更改時間，就要再講一百遍；那麼，典華更不可能成為台灣最大、最專業的婚宴集團。」「很多事情是想法的突破，不是技術的突破。」典華學習長林齊國說，典華為了轉型做許多改變，都不是了不起的創舉，但一個行業經營久了，容易被自己的經驗綁住，所以他把自己的頭銜從董事長改為學習長，就是勉勵自己與員工都要不斷學習。

一四年底，典華位於新莊副都心內的「新北旗艦館」將開幕，台中七期的五星級飯店Lin Hotel也將落成，許多計畫都在進行中，「這個行業好像剛要蓬勃發展。」方頭大耳、總是面帶微笑的林齊國樂觀地期許。

林齊國

出生：1951年

現職：典華學習長

經歷：安樂園經理、典華集團創辦人

學歷：高雄工專

家庭：已婚，育有一女二子

典華機構

成 立：2000年

負責人：林齊國

資本額：12.8億元

據 點：３家

年營收：20億元

微風廣場雖然在台灣百貨業業績不是第一，但去年在市場一片低迷中，成長率卻領先同業，這背後仰賴的是廖鎮漢領軍的十人經營團隊，包括總經理岡一郎、親妹妹廖曉喬。他們是如何做到的？

撰文‧許瓊文

去年可說是微風廣場豐收的一年，整體業績年增率雖然只有三％，但是與前三大競爭對手：太平洋SOGO、新光三越以及遠東百貨，三家百貨業績年增率最多只有一．七％相較之下，獨佔鰲頭。

今年微風更預計在信義區開出第四家店微風松高，而接手momo百貨的微風南京，也將在今年重新改裝開幕，第六家店微風信義也預計在明年十月開幕。一連串的展店計畫，讓外界對微風廣場的二代接班人、執行常務董事廖鎮漢刮目相看。「今年將是微風快速成長的一年。」廖鎮漢說。

廖鎮漢跟過去在媒體上看起來，多了些白頭髮，問他是不是因為太忙碌的關係，他笑說，「我本來白頭髮就多，一點也不在意。」去年一整年，確實是百貨業辛苦的一年。

不只是老總》

岡一郎睡北車 力挺廖鎮漢微風廣場開幕時，廖鎮漢才三十歲，在外界不看好下，成功打造台灣第一家貴婦百貨公司；十年後，廖鎮漢打造微風台北車站二樓、一樓及地下室，「證明微風不只會做頂級百貨公司，也能做庶民的微風。」廖鎮漢說。

這一、兩年的快速展店，顯示微風的團隊默契十足，分工清楚，也再次證明廖鎮漢的領導力。首次對媒體曝光的經營團隊，除了外界熟知的微風副總裁兼總經理岡一郎、行銷長廖曉喬之外，其他包括各部門的副總、協理、襄理，也都在微風工作將近十年，多年累積的工作默契，是微風廣場成長最重要的動能。

「我們這個團隊，角色非常清楚，因為我看重專業。岡總，他是台灣百貨的一號人物了，我仰賴他的專業；我妹妹就像是個藝術家，對藝術、設計方面，非常有天分，她的任何設計，我基本上沒有太大意見。」廖鎮漢說。

對廖鎮漢來說，這個團隊是一點一滴累積培養出來的，共同經歷不被看好的「微風廣場」，再打下微風台北車站，培養出共同的革命情感。

二○○七年，微風台北車站開幕時，許多人不敢相信，原本昏暗老舊的車站，竟然可以變身成時尚的美食購物廣場。但其實要標下台北車站，公司內部原本一片反對聲浪，甚至連董事長廖偉志也懷疑廖鎮漢的決定。但廖鎮漢與岡一郎在考察過日本品川、紐約中央車站後，一致認為「機場是一個國家的門面，車站也是，台灣應該要有一個可以跟紐約中央車站媲美的車站。」這是少數廖鎮漢不顧團隊反對，堅決要做的決策。

台北車站之前經過兩次經營團隊換手，都沒能夠做出成績，廖鎮漢標下後也面臨嚴峻的招商挑戰，在兩次延後開幕後，廖鎮漢向岡一郎說：「我們一起睡在台北車站，直到開幕為止。」岡一郎一口答應，力挺廖鎮漢。

就在微風台北車站開幕前兩個月，廖鎮漢與岡一郎幾乎是每天都到凌晨才離開，隔天又一早到現場監工，與經營團隊、廠商不斷地開會討論，終於催生出微風台北車站。

不只是名媛》

廖曉喬掌行銷 熬夜畫提案招商是岡一郎的強項，以他過去在SOGO百貨的經驗，就知道哪些櫃位能發揮最大的坪效。一個經典的例子是，他與廖鎮漢討論以「牛肉麵」作為主題，引進台北票選十大牛肉麵店，按照每年年底的業績競賽，藉此把業績差的店淘汰，讓新的進來。

這一戰，讓微風向外界證明，他們不只擅長經營精品時尚品牌，也能經營庶民文化。

今年六十七歲的岡一郎，與廖鎮漢差近二十五歲，但亦師亦友的兩人，卻培養出獨特的情誼與默契，十多年來聯手打造微風廣場百億成績。岡一郎曾經問廖鎮漢：「你希望我在微風工作到什麼時候？」廖鎮漢用流利的日語告訴他：「我希望你一直做到死，即使你死了，我也要到你的墓前面吵你！」對重視敬業精神的日本人來說，這樣的說法是莫大的鼓舞，「我非常非常感動。」岡一郎笑著說。他對廖鎮漢的肯定，不是只因為他是出資者的身份，而是他看到廖鎮漢在決策上的準確以及細節的要求，令他佩服。

除了岡一郎是廖鎮漢主要的經營核心，自己的親妹妹，同時也是微風廣場的行銷長廖曉喬，更是功不可沒。

過去，外界總是從影劇版認識廖曉喬，「名媛」的稱呼多過「微風行銷長」一職；但大家不知道的是，廖曉喬每天工作的時間比一般人還長，而且一路從要打卡的專員開始做起。

在美國學習平面設計的廖曉喬，畢業後回到台灣跟著廖鎮漢一起籌備微風廣場，舉凡從平面海報、名片、裝潢設計，到各館的風格走向、外觀，都是廖曉喬負責，「我常常是熬夜畫圖，隔天再到公司向哥哥還有岡總提案，讓他們決定哪一個設計比較好。」若不是廖曉喬自己說，很難相信微風的整體形象、設計，全出自她手。

廖鎮漢也相當信任廖曉喬的眼光，「我告訴她，我沒有背過任何一個女生的包包，不知道為什麼女生要花十三萬元買一個包，所以在品牌或是整體的美感上，我完全授權給她。」廖鎮漢說。

與自己的哥哥共事，對自認「任性」的廖曉喬來說，相當合適，因為廖鎮漢給她很大的空間與包容。「我最不喜歡開會，要我做什麼都可以，就是不要開會，所以通常是哥哥交辦大方向，我去想設計，畫好圖向他提案，ＯＫ就做，不囉嗦。」廖曉喬說。

讓廖曉喬印象最深刻的是台北車站大廳的改裝，雖然不是微風的經營管轄範圍，但為了讓車站整體內裝看起來一致，且有一定的質感，廖鎮漢決定要「附贈」一樓大廳的地板設計、製作送給台北車站。

為此，廖曉喬不知道與設計公司討論過多少次，無論設計、材質都相當重要，「我想要的是大理石、花崗岩那種石材，而且要很大塊，才夠氣勢及質感，但太貴。」廖曉喬因此數次被廖鎮漢拒絕提案。

就在已經無路可走的情況下，廖曉喬靈光一閃，隨手在餐巾紙上畫出黑白菱形相間的圖案，拿去給設計公司完稿，並採用大塊的磁磚以降低成本，就這樣成為現在台北車站大廳的地板，既經濟又大器，讓廖曉喬相當有成就感。

不只是員工》

老友老同學 年的好默契在高度競爭的百貨產業，廖鎮漢卻有著一支長期共同奮鬥、具革命情感的作戰隊伍。「我週遭的工作夥伴，有超過二十五年以上的朋友，有國小同學，國中時期認識的朋友，很有意思。」廖鎮漢形容公司開會聚餐，就像開同學會。

現任阿舍食堂廠長羅大為，與廖鎮漢是國小同學，在微風開幕後第二年，他就加入微風負責超市部門，有一次在超市被廖鎮漢認出來，廖鎮漢問他為什麼來微風沒讓他知道？羅大為回答：「我不想影響你工作，也不想被你打擾我工作。」現在負責招商的營運部協理高德璇也是廖鎮漢多年的好友，原本負責財務，甚至一度擔任董事長廖偉志的祕書，一路跟著廖鎮漢打拚多年，建立起良好的工作默契。

「很多時候我在外面討論三小時做出來的決策，只要一通電話，團隊就能接手執行。」廖鎮漢形容團隊的合作默契，擅長在成熟的商圈做出差異化，「我們要把不可能變成可能。」對於微風未來的藍圖，廖鎮漢非常清楚，「松高店未來會以年輕人為主，台灣目前還沒有一個以teen fashion（青少年時尚），也就是十四歲到二十五歲的流行百貨。」廖鎮漢說，而微風南京則以上班族ＯＬ為主要客層，微風信義則走熟齡路線，與微風廣場客群較接近。

過去廖鎮漢接掌微風時，總是被外界批評經驗不足，因此，現年四十三歲的他，很願意給年輕人機會，「年輕、沒有相關經驗、跨界的人才都好。他們可以為我帶來創新的膽量，這個對我來說很重要。」廖鎮漢希望培養有「膽識」的團隊，「新的人進來才能督促我們創新，不斷創造差異化，就是微風的核心競爭力。」他自信地說。

廖鎮漢

出生：1971年

現職：微風廣場執行常務董事經歷：協助父親廖偉志經營微風廣場

學歷：澳洲格理菲斯大學

家庭：已婚，育有1子1女

微風集團總營收：

2012年：109億

2013年：112億

2014年：預估125億元