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上緯靠著一款核心材料，搶下中國火力發電廠煙囪整改工程八成市場，也讓上緯股價最近半年大漲一二○％，一路從四十七元飆破一百元大關。

撰文‧梁任瑋

汙染從哪裡來，商機就在哪裡。至今仍依賴火力發電的中國，過去幾年深受二氧化碳排放所造成的霾害之苦，讓中國政府將「除霾」列為當務之急，更帶動綠金商機竄紅。

在這股綠金商機中，一家台灣小型化工公司，靠著一款核心材料，成功攻下除霾工程的灘頭堡：中國國營火力發電廠煙囪整改工程目前有十四根煙囪將優先汰換，在已發包的六根煙囪當中，來自台灣南投的上緯企業，順利拿下其中五根的訂單。

由於今年三月中國國務院總理李克強重申將以「硬措施」完成節能減排任務，因此「電廠煙囪都更」勢在必行。上緯取得五根國營電廠標案後，有利於搶攻未來中國發電廠一萬多根煙囪都更的市場，換算商機上看兆元，也讓上緯股價最近半年大漲一二○％，一路從四十七元飆破百元大關。

上緯的主力商品是由乙烯基脂樹脂生產的「環保耐蝕樹脂」，主要用在石化、電子、光電等行業的汙染防治工程。

雖然上緯去年第四季才開始拿到煙囪整改訂單，但董事長蔡朝陽佈局中國煙囪市場卻已長達十五年之久。

美國技術不到位

讓上緯技術有機會出頭天

二○○○年，中國規定火力電廠都必須要做排煙脫硫工程，以減少酸雨產生。當時蔡朝陽就已供應可耐強酸的環保耐蝕樹酯做成排煙管的複材給營造廠，讓上緯搶下進軍中國的第一桶金，也打下知名度。

但這十餘年間，上緯也歷經不少挑戰。「一開始，中國電廠煙囪整改工程由美國化工大廠亞仕蘭拔得頭籌，最後卻因技術不到位，宣告失敗。一三年，中國電廠找到上緯，才讓我們的技術有機會出頭天。」上緯發言人詹明仁說。

由提供原料切入整改工程，上緯勝出的關鍵，就在於自家生產的乙烯基脂樹脂。上緯主要是先將樹脂纏繞在煙囪內壁建立保護層，再利用熱對流原理，讓熱空氣往下沉，減少二氧化硫空氣排出煙囪。工法看似單純，但由於一根發電廠煙囪整改就需要一百至三百噸的環保耐蝕樹脂，一根可貢獻上緯新台幣一．五至二億元營收，毛利達三○％，上緯賣的煙囪，可說是中國最貴的煙囪。

看好風力發電

風電葉片樹脂推升出貨成長其實，早在煙囪整改商機之前，蔡朝陽原本看好的是中國另一個重點發展政策── 風力發電。能提供風電葉片生產的樹脂原料，甚至有能力自行生產風電葉片的上緯，早於○六年就已在上海生產風電葉片給中國風力發電廠「金風科技」，晉身為標準綠能概念股，也穩坐亞洲最大風電葉片複合材料廠龍頭寶座。

然而，中國因為沒有興建輸電設施，風電根本無法送到缺電地區，也讓風力發電隨後成為中國政府的「整頓目標」；一一年，中國緊縮風力發電產業資金鏈，讓上緯營收面臨衰退；隔年，風力發電葉片產能過剩，上緯內部也被迫進行組織整併。

這次經驗，讓蔡朝陽決定，要從材料生產更進一步跨入產業鏈，積極與中興電、中鋼在台灣籌備離岸海上風力發電廠，「海洋風力發電」公司預計一五年底在苗栗竹南外海完工兩座風力發電機組，一八年完工三十二座，以目前政府每度電五．五六二五元的收購價計算，公司預計，未來每座風機每年可貢獻一．五億元營收。

這些計畫，除了全數採用上緯自身生產的風電葉片樹脂，推升上緯出貨成長之外，公司也透露，目前「海洋風力發電」公司也已被南山人壽相中，入股成為策略性投資人。對此，南山人壽發言人許妙靜回應，不便透露個案投資細節。上緯未來的計畫是，在營運順利上路後，引進國際私募基金進入海洋風力發電，賺取「開發成功費」。至於上緯對風電前景的評估是否過度樂觀，新鼎系統董事長易惠南指出，亞洲風電產業畢竟還在起步階段，與歐洲相較，後續發展空間的確不小。

出身於南投名間鄉的上緯董事長蔡朝陽，在窮苦的燒炭工寮環境中長大，父親是挑夫，但不影響他力爭上游的決心，成績優異的他畢業於清大化工所，當年他的碩士論文研究主題就是「環保耐蝕樹脂」。因為崇拜台塑企業創辦人王永慶，讓他在求學階段即下定決心要透過創業求翻身，三十三歲那年，他以十五萬元白手起家，至今已成為年營收三十六億元的上市公司董事長，靠的就是一股不服輸的意志力。

萬寶投顧分析師邱敏寬表示，上緯是台股中少數可直接抓到「霾害商機」的公司，近期股價攻上百元，正是反映煙囪都更商機題材；但上緯在上半年因有處分土地業外收益入帳，獲利亮眼，而煙囪業績預計下半年才會加溫，未來仍須觀察耐蝕樹脂應用在煙囪都更回饋到營收與獲利的實際貢獻度。

畢竟，綠能市場始終存在「曇花一現」的汰換生態，上緯未來能否繼續搶攻中國龐大的煙囪整改市場？離岸風力發電的計畫能否如期進行？這些仍是蔡朝陽的挑戰；不過，其中也的確存在值得期待的商機。

蔡朝陽

出生：1959年

現職：上緯企業董事長

經歷：石梅化工、

力美化工研發主管

學歷：清華大學化工研究所

家庭：已婚

上緯企業

成立時間：1992年

負責人：蔡朝陽

資本額：7.24億元

近三年EPS： 2011年 2.57元2012年 3.59元2013年 3.62元

雖然近年寶成的製鞋本業營運好轉，但中國社保爭議將使人力成本增加，以及產線調整的影響，今年獲利已預期將大幅下滑。為此，蔡佩君已悄悄進行三大改革，希望帶領製鞋王國成功轉型。

撰文‧梁任瑋

一家年營收突破二二○○億元的製鞋集團，面對連年劇升的勞力成本以及接近飽和的客戶訂單，什麼才是下一個階段成長的動力？這個問題，相信不僅是寶成廣大的股民們最大的質疑，也是寶成接班人蔡佩君上任兩年以來始終無法迴避的難題。

去年寶成合併營收二二六六億元，較前年衰退一七．九一％，但是靠著轉投資南山人壽及處分寶元數控的業外收益挹注，每股稅後純益仍維持三．六二元水準，創下歷史新高。但在亮麗獲利數字的背後，同時隱藏著寶成製鞋王國轉型的危機。

罷工之後

「錙銖必較」獲利模式受到挑戰「對寶成來說，現在追求的不只是營收的成長，而是獲利的提升。」中部一家鞋業材料供應商董事長直言，寶成營收要再大幅成長談何容易？全球前幾大運動鞋品牌都是它的客戶，除非全球鞋業需求出現暴增，但以產業特性而言，恐怕不必抱太大期望。

寶成的客戶涵蓋了ＮＩＫＥ、adidas、Asics、Reebok、ＰＵＭＡ等全球知名鞋廠，去年共生產三．一三億雙鞋子，若以銷售金額計算，寶成佔全球運動鞋及休閒鞋市場的市佔率高達二○％。相較寶成主要競爭對手豐泰去年生產規模約七千五百萬雙，不到寶成的四分之一。

攤開寶成財報，近年毛利率雖然穩定維持二二％上下的水準，不過，營益率卻僅有四％，顯見龐大的營業費用，仍佔了相當大的比重。因此，如何透過有效成本控管方式，將營運費用降到最低，就是提升獲利的不變思惟。

只是，在中國罷工事件爆發後，裕元必須發放給勞工的總生活津貼費用大幅增加，對原本已是「錙銖必較」的獲利模式，無疑新增挑戰。

多事之秋

公主當家 多角化經營是首要挑戰「相較於二十年前，以蔡其瑞為首的寶成第一代經營者，透過中國廉價勞工、積極搶訂單的好日子，蔡佩君第二代所面臨的挑戰，將是如何避免讓寶成陷入傳統台商『代工』模式窠臼，因此，多角化經營是必須的。」台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元說。

因此，自蔡佩君開始接棒經營後，包括她自己在內，找來一群年齡介於三十五至四十歲左右的年輕人才，甚至不惜高薪從外商投資銀行挖角，展開一連串的「改革措施」，就是要在既有基礎下，帶領寶成突破困境。

改變一：生產基地轉移至越南、印尼目前寶成集團製鞋產線為五二三條，主要製造基地分別在中國、印尼與越南，因應中國工資不斷上漲，去年進行產線調整後，目前三地產線平均分佈，中國一七二條、越南一七四條、印尼一七一條。以越南為例，由於加入ＴＰＰ︵跨太平洋夥伴協定︶已成既定趨勢，大客戶為享受零關稅優惠，未來將擴大在越南下單，對代工廠寶成而言，也必須因應客戶需求而轉進越南。

事實上，蔡佩君從接任執行長後，就不斷進行聚焦，要求「簡化」。

「執行長決定事情很果斷、明確。」去年八月升任發言人的寶成執行協理何明坤，提起公司這兩年轉變，感受得到寶成從上到下都加快腳步，以因應時局的快速變化。

改變二：提高自動化生產效率最明顯的，就是砍掉表現不佳的科技部門，包括將旗下生產控制器的子公司寶元數控賣給研華電腦，不動產部分也重新盤點閒置、開發效益較低的土地，包括獲利了結彰化田中鎮、台中西屯區土地。

為了更進一步發揮綜效，蔡佩君上任後，明確要求寶成在製程上必須再提高效率，以因應面對每年以倍數成長的人力成本，她選擇透過更新自動化設備，降低對人力的依賴。此外，針對製鞋供應鏈進一步整合，目前寶成一年生產逾三．一三億雙鞋子，其中三分之一鞋材，都由集團轉投資公司提供。在整合供應鏈方面，寶成過去依不同品牌客戶分別成立第一、第二、第三事業群，轄下還有各自的部門，為了讓組織扁平化，成立全球供應鏈管理總部、成衣事業總部、鞋合資事業總部，積極進行資源整合與控管，目前已有二○％物料都朝此方向執行，產品交期也由六十至九十天，逐步縮短為三十天。

改變三：製鞋、通路整合 寶勝轉虧為盈因應終端消費者需求轉變，以及品牌客戶的要求轉變，寶成也不斷提高服務客戶的能力，第一是彈性生產，第二是快速交貨。所謂彈性生產，過去寶成採取單一系列產品大量生產，但隨著消費者消費習慣轉向少量多樣，寶成也提高本身的彈性，結合本身經營的通路寶勝，掌握消費者購買習性，進而向品牌商提供建議，作為生產製程上的依據，進而縮短生產時間，加快交貨速度。

裕元執行董事劉鴻志表示，寶成持有中國運動用品通路寶勝（YY Sports）三○．九％的股份，為了重新整頓業績，去年聘請曾在電訊服務業任職的新任總經理關赫德接掌，希望扭轉寶成長久以來以製造業思惟經營通路的不足。

他上任後，就先收掉營業額不佳的門市，寶勝去年第三季就收掉一七九家據點，將據點由五九三五家門市調降為五七五六家，雖然據點減少，但業績反而成長，使得寶勝一四年第一季已轉虧為盈。

然而，相較之下寶成在金融業的轉投資倒是眼光不錯，入股南山人壽就是一例。

「投資製造業要請七、八萬人才能賺到二十幾億元，但投資金融業不用七、八人就可以賺到二十幾億元，投資報酬率高下立見。」寶成一位高階主管透露，寶成如今的人事成本和五年前相較，成長約一倍之多，平均等於每年用近兩成的速度飛快成長，但有許多訂單是一年前接的，額外增加的成本寶成都要自己吸收，所以，寶成目前的策略是績效不好的生產線就縮減，但金融轉投資獲利是目前寶成調整獲利比重最有利的靠山。

目前寶成對南山人壽的持股為一八．一三％，根據南山人壽一三與一四年獲利估值一六六億元、一百億元推算，南山去年與今年對寶成貢獻每股盈餘一．○二元、○．六一元，佔獲利比重相當於二九％、一九％。

另外，南山人壽若能如外界預期於明年順利ＩＰＯ（首度公開發行），寶成應可享有不錯的業外轉投資收益。

二十年前，寶成靠購併、整合製鞋本業，造就了世界龍頭霸主地位，面對外在大環境的驟變、產業遭遇的勞動成本提高，一向以保守穩健著稱的寶成，這兩年內部也正歷經創辦以來最大幅度的轉型與整併。從組織再造到人事搬風，蔡佩君這位年僅三十五歲的女執行長，正試圖用新的管理模式，寫下屬於她的經營風格。

公主當家 寶成調整新架構

寶成國際集團

總裁：蔡其瑞 執行長：蔡佩君寶成工業（9904.TT）

製鞋部門

49.98％

裕元工業（0551.HK）

董事長：盧金柱

總經理：蔡佩君

持有61.27％寶勝國際

通路部門

透過裕元間接持有30.6％寶勝國際（3813.HK）

董事長：蔡乃峰

總經理：關赫德

其他部門

100％

房產開發：

倍利開發股份有限公司

100％

酒店經營：

裕元花園酒店

董事長、總經理：

鄭欽煊

轉投資

4.17％

兆豐金

（2886.TT）

20.0％

潤成控股

90.66％

南山人壽（5874.TT）透過潤成間接持有南山人壽18.13％資料來源：裕元、寶成、寶勝國際網站回歸本業—— 寶成在製造業與金融業獲利比重

製造業 金融業

2013年 71％ 29％2014年 81％ 19％

他，創業三十五年來，靠著購併，讓集團年營收從一億元成長為七百 二十億元。五十三家，是他至今國內外購併企業的總家數。目前居集團營收佔比最高、去年貢獻四百一十億元的工具機事業群，約等同台灣其他（不含友嘉集團）前十大工具機廠年營收加總的版圖，更全數都是購併來的。

數字會說話。以購併實務來看，約有三分之二會以失敗收場，目前友嘉集團總裁朱志洋的購併成績單卻僅有八家企業認賠出場，勝率高達八五％。

「他是真的購併，不是假的（指自己併自己），」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦觀察，朱志洋能用原來的局，注入新血、新想法、新制度，讓購併企業發揚光大，是他的獨到之處，「真的一個自己人馬都沒派，」黃日燦說。

他坦白！若拿掉購併，仍是工具機領域後段班

五月中，朱志洋和隸屬於中國國務院的國有企業上海電氣合資，購併下日本老字號的池貝工具機，池貝主要生產大型車床設備，有一百二十五年歷史，稱霸亞洲工具機品牌。在日本池貝之前，他的全球購併版圖遍及美國、德國、義大利、韓國甚至俄羅斯等地（見七十頁圖），透過購併，他把全世界三大洲歷史最悠久的工具機品牌相繼納入旗下，這些百年老店直接提升了友嘉的技術與品牌含金量。

舉例來說，朱志洋旗下的一台機器設備，能從最低八萬美元一路賣到一千萬美元（約合新台幣三億元），產品線之齊全，居兩岸同業之冠。「我有今天，購併跟合資，是我一個最大特色，」朱志洋自己不諱言，如果拿掉購併，至今恐怕還是工具機領域的後段班。

二○○○年工具機大廠台灣麗偉的購併案，是他三十五年購併路的關鍵一役。

當時，連兩年虧損十一億的麗偉尋求政府紓困，時任工業局局長的施顏祥認為，或許朱志洋有膽接手。

他敢搏！只花一晚砸近億跳火坑，卻成功了

這是因為，麗偉當時資產減去負債仍有五億缺口，甚至能賣的機器、原物料早已變賣，仍積欠員工薪水、供應商貨款，足球場大的工廠全數停工，「你去看工廠你會嚇死，那麼大的工廠裡都沒有機器，員工坐在地上走象棋……。」朱志洋回憶。

但他卻決心砸近億元取得多數股權入主。這個決定，只花了他一個晚上。

隔天，購併消息一出，他朋友連忙打來勸阻。「他說你怎麼那麼笨、那麼傻，是大股東要拿十幾億給你，你才能夠跳下來，你是跳火坑耶！」朱志洋卻不以為然：「（你看）我最笨，但是我是最聰明。」

甚至，他又跌破眾人眼鏡，不僅只減資一半打消虧損、沒再增資，還以個人名義借款給麗偉還債，積欠三百家供應商的三億元貨款甚至不按慣例打三折，而是全數償還。「麗偉這案子，我做得比東隆五金要棒十倍以上，」個頭不高的朱志洋，語氣中充滿自傲，「全台灣我不吹牛，只有麗偉沒有以債作股。」

黃日燦觀察，純商業考量下，一般一定不會這樣做。

那朱志洋為什麼願意如此？「一○○％還款，人們就會記憶深刻。」這句他曾對媒體透露的話，可嗅出些許蛛絲馬跡。

購併麗偉，確實讓他一戰成名。

過去曾重金挖角麗偉幹部的他，購併正是看上它曾居台灣工具機第一品牌，背後員工、技術、通路等無形資產價值。底子不錯的麗偉，除去原經營團隊轉投資虧損因素後隔年就虧轉盈，目前一年淨賺三億元，「六○％是進我口袋，」朱志洋透露。

「談價錢時下手很狠！」也有不具名的業者評論，他總是趁購併公司財務出問題時「趁火打劫」，才撿到便宜。

不過熟悉購併的黃日燦直言，「趁火打劫是情緒用語，不值得一辯，」他舉例說，只要商品好，可趁百貨打折時下手，買公司也是如此，「購併各取所需，經營好的想辦法去收編經營不好的，你如果去買沒虧損的Google，要花多少錢？」

和台灣電子業常透過購併國外組裝廠，藉此取得大品牌供應商資格不同，因歐美日等國家機械業、技術能耐，動輒超越台灣十年，花錢得天下容易，治天下卻難，成了台灣廠商的障礙。

三十五年心得，獨創的三大心法，讓他朱志洋這條購併之路，打破業界成功是少數的定律。

心法一：不帶國王人馬進駐信任贏民心，忌外行管內行

如果他帶了一大批自己的人馬，原來的團隊會認為，可能失去以後爭取新老闆認同的機會，而且自己不是國王人馬，也不會願意全心投入，反而失去購併後重用原來團隊優勢的機會。

就像好香是薰出來的，一個知名企業能存活多年，一定有它的獨到之處，否則三、五年就已淘汰，朱志洋也深信購併企業的原班團隊多數是千里馬，只是要給予對方正確方向和時間。

「你都已經買到老師了，幹嘛還要叫學生去教老師，」黃日燦解釋。

重點在管理。類似醫生看診，朱志洋在購併一家企業後，會從之前實地查核對公司的瞭解，再花一週時間和各部門主管訪談，透過交叉比對找出改善方向。

「要改變一個企業，最主要做法要贏得民心，千萬不要新官上任三把火，」朱志洋透露，再厲害的人，到新環境重新適應市場、供應鏈、客戶等，要熟悉資源最快也要六個月，其次對方也可能不服，又有語言問題，最好的方法就是信任、百分百授權，避免外行管內行。

心法二：尋覓組織內千里馬棒子和胡蘿蔔，必須雙管齊下

他有很多過去購併的實際個案，在新購併初期的磨合階段，發揮了很大功效。舉例來說，藉著讓雙方交流不同企業購併過程、如何授權等經驗，以及其他購併案達成的關鍵績效指標（KPI），讓彼此良性競爭，同時搭配棒子和紅蘿蔔雙管齊下。

所謂紅蘿蔔，就是和原班人馬共同討論、擬定營收成長等年度經營計畫，包括生產週期縮短、出貨準時、品質良率等，一旦目標達標就用分紅、年終績效獎勵，甚至有機會進入董事會參與決策，「沒辦法從一、兩次訪談發現到千里馬，但可以看他工作的成績，多次計畫目標的實現率……。」朱志洋透露。

同時，每三個月派人查核，這時候鞭子來了，若第一次沒做好先警告，半年開始扣獎金懲戒，一、兩年繼續我行我素，就換人。

「不要說外國人不服我，我做不好，我隔壁鄰居也不服我，」黃日燦觀察，人就是人，重點是自己有沒有本事、有沒有肚量，「做得很好我幹嘛管你，做不好，我跟你溝通，還不好，我就換人。」黃日燦認為，「不要看他（朱志洋）好像笑嘻嘻的，好天真呀，不是，」朱志洋有一套清楚的管理系統，去督導購併公司團隊，這正是他厲害的地方，也是他有自信的表現。

心法三：不可短視近利定研發經費下限，防長線績效被犧牲

為避免新購併企業團隊只求短期績效，大砍研發、國際參展等費用，先求大幅止血造成的方向偏頗，他會要求每年研發費用不得低於四％，開發新機種和新拓通路數量也有規定，避免犧牲中長期績效，換取短期立竿見影。

朱志洋不諱言，技術有一定限度，人的潛力卻沒有限度，要靠跟別人競爭激發，「靠自己有這種心，我還有更大舞台，更好機會來激發。」

所以在業務個人層次，他也很懂給權限和舞台。舉例來說，每年固定提撥三％營收讓業務有交際費用，報帳時不用說明，公司採全部信任；且只要業務有本事，不限機種，也就是同集團一台八萬美元到一百萬美元的機器都可以賣。

但他走上的購併大道，也不是沒有跌跤經驗。算一算，加總一家產業設備、兩家印刷電路板（PCB）、螢幕顯示器廠和三家主機板廠，他過去共有八家購併企業最終認賠十多億元出場。

檢討失敗原因，朱志洋歸咎在自己「沒有賭性」。「我的投資太精打細算，幾乎要有七○％以上成功機會我才敢下去，」他透露，有賭性的人是只要有五○％勝算也敢賭，但電子業必須要不斷砸錢擴充規模才有和人競爭的成本優勢，加上庫存跌價又快，對自己不熟悉的產業，「即使那三○％對我都是很大風險。」

海內外購併五十三家企業，真的沒有賭性？朱志洋笑稱，自己到賭場永遠只花一百美元，輸了就拍拍屁股走人，「像我全世界買所有公司，包括這次（指日本池貝），我沒有跟銀行借一塊錢。」

那上看百億元的購併銀彈從哪來？一位業界人士透露，他的慣用手法是，用A公司轉投資去買B公司，再叫B公司拿錢去買C公司，再用BC併D公司，然後ABCD再買E……。

「我不是財務槓桿，」朱志洋解釋，若購併要花十億，他只拿出兩億，另外八億跟銀行借，這才叫財務槓桿，「我是自有資金，都是錢滾錢，賺了錢再下去。」

現年六十八歲的朱志洋，接下來又要忙著韓國、義大利等跨國購併案，他還約記者趁飛機起飛前三小時到機場補採訪，一刻不得閒。

言談間誠懇、性情平易近人的朱志洋，其實心思縝密，才能一路成就他的購併王國。檢視他過去購併來時路，才發現他的行事風格竟有如鹽在水中，但知其味，卻不見有鹽。

他的購併路，還在繼續

一九八九年，朱志洋曾以「台灣購併大王」登上本刊封面；二十五年後再受訪，他的眼睛閃著光說：「購併的成就感比我賺一百億都要開心。」

【延伸閱讀】國內外購併53家，勝率高達85％——友嘉集團購併事業群分佈PCB：5家電腦：7家產業設備：15家工具機：26家(貢獻年營收410億元，使其躋身全球前10大工具機集團)

整理：萬年生

【延伸閱讀】全球3大洲最老牌企業，都被他吃下！——朱志洋的購併版圖揭密美洲2家(美國2家)

◆美洲工具機冠軍品牌2006年購併有160年歷史的SMS，主要生產立式車床

◆全球出貨量最大軸承座生產商1987年購併傳動元件廠BCC亞洲40家(台灣28家/中國1家/韓國1家/日本10家)

◆亞洲工具機品牌冠軍2014年購併有125年歷史的日本池貝工具機，生產大型車床設備歐洲11家(德國6家/義大利4家/俄羅斯1家)

◆創業以來最大筆購併案2013年斥資1億歐元，買下金融海嘯前全球3大工具機集團MAG產業設備6家公司（德國5家、俄羅斯1家）

◆歐洲工具機冠軍品牌2013年購併有216年歷史的德國Honsberg，產品為複合轉盤式加工機

◆吃下高階航太設備大廠2012年購併義大利JOBS，光一台設備要價上億元，美國波音、法國空巴都是重要夥伴註：數據統計至2014.5，海外購併版圖未列入13家國際合資企業

資料來源：友嘉集團整理：萬年生

每年股東會都是鴻海的重頭戲，今年郭台銘更是備齊資料，大方分享讓幕僚緊張、讓投資人信服，又讓郭台銘驕傲的發展藍圖。而當中最重要的關鍵，其實就圍繞在三件事。

撰文‧何佩珊

今年鴻海股東會再次上演一場七小時的馬拉松，六月二十五日，鴻海土城總部大禮堂座無虛席，除了數百位小股東前來朝聖，也包括國內外超過三十位分析師。有人開玩笑：「今年股東會來這麼多人，大概是想拿手機吧！」但就如同巴克萊資本證券分析師楊應超在報告中所寫：「傳統硬體業務將無法幫鴻海在未來保持每年一○％至一五％的成長。」大家真正想知道的是，未來鴻海有什麼值得期待？

在股東會上，鴻海董事長郭台銘自信滿滿地許下今年營收成長一定超過一○％的承諾，意味鴻海今年營收還將再增加近四千億元，突破四兆元大關，而這同時代表著，成長對鴻海將是愈來愈艱鉅的挑戰。

郭台銘知道外界的憂慮，因此罕見地準備近十頁簡報，原本預定二十分鐘的演講，花了近一小時才報告完畢。不同於過去只談集團的亮點，這次溝通的是邁向十兆帝國的策略藍圖。或許可說是郭台銘近年來報告內容最「軟」、「蘋果味最淡」的股東會。

關鍵1 終端硬體當前鋒

﹁八爪章魚﹂延伸無限大

鴻海高階主管透露，股東會前其實勸過郭台銘，「不應該秀出這麼多張簡報。」不過郭台銘顯然一點都不怕競爭對手，畢竟「全世界有誰像鴻海一樣，雲、端、網三者兼具？」郭台銘在長達七個小時的股東會裡，沒有一絲疲憊，只有滿滿的自信，「別人想進來我的行業要花四十年，但我要進他的只要兩年！」究竟是什麼樣的佈局藍圖，讓郭台銘的幕僚緊張、讓投資人信服、又讓郭台銘驕傲？

雖然今年郭台銘的談話主軸是轉型，但在鴻海的發展藍圖中，最容易理解，也最能夠吸引目光的還是鴻海最擅長的硬體。他宣佈，鴻海的觸角已經從原本的八屏︵手機、平板、ＮＢ、ＰＣ、手提電視、傳統電視、教育平板、平板電腦︶，再新添機器人、穿戴裝置和電動車，總共達到十一屏。

這三項新佈局都是時下最熱門話題，也可以預期將是鴻海開拓新疆土的重要前鋒。但就像郭台銘所說：「颱風來的時候，連豬都會飛。」他知道如果沒有抓到核心價值，隨時都可能從高處摔下來。

鴻海智庫執行長楊家彥點明郭台銘的思路，「現在終端產品都已經變成紅海，在跨業競爭的環境下，只做終端的人終將成為弱勢。」即使鴻海已經有四十年的硬體研發製造經驗，和完整的垂直整合佈局，可說是在硬體製造領域發展至極致，但這在新時代還是遠遠不夠。

「穿戴裝置、機器人如果沒有和大數據和雲端平台結合，那都只是玩具、只是潮，禁不起考驗。」郭台銘很清楚什麼才是未來的核心。而他沒有說出口的是，如果有雲端在後台支撐，未來這些硬體就算賠錢做也不用怕。

在硬體背後，未來真正能支撐鴻海成長的，是那個叫作「雲」的大腦。

關鍵2 一魚可以多吃

雲端當扮演核心大腦

其實，這不是郭台銘第一年在股東會上談雲了，早在二○一一年他就曾對國內外媒體大秀鴻海的專利雲機櫃。而且他聲稱「全球有超過六○％的資料中心伺服器都是我們做的。」最近臉書當機，郭台銘忍不住酸了廣達，「那︵指臉書的資料中心︶不是我們做的。」還強調「我們做的等級比較高，不會當機。」過去高高在上的客戶惠普如今也放低身段，執行長Meg Whitman親自來台灣尋求合作。如今雙方不僅各出資五○％成立合資公司，惠普還要把硬體和銷售工作統統都交給鴻海，所以鴻海可以在代工費用之外，分得更高的利潤。

這樣的商業模式轉變對鴻海具有重大意義，但就雲端佈局來說，仍只是冰山一角，因為鴻海不只要幫別人建雲，更要建立自己的雲網路︵InterCloud︶。

對內，未來這些散佈全球的雲端中心可以為鴻海分析來自客戶、上百萬名員工、家屬，以及數千家供應鏈夥伴，和未來數百萬個電信客戶所帶進來的龐大資料量，這些數據都將成為鴻海的新金礦。

最直接的例子，郭台銘指出：「我們在全世界十二個國家設有工廠，全都連接起來就會產生大數據，我們就知道這個東西在哪個地方賣得好？哪個地方賣得不好？我們應該準備多少料？」對外，郭台銘以自己的小孩當例子：「妞妞五歲，小虎三歲，他們生過什麼病、吃過什麼藥，從出生開始就有數位化全紀錄，所以人本身就會是大數據。」也就是說，鴻海不只可以用於內部運算，更可以化身雲端供應商，賣這些雲端服務。

因此，今年四月，鴻海已大動作和中國電信數據商世紀互聯結盟，宣佈雙方將陸續在天津等地興建資料中心。業界人士分析，鴻海在得到惠普授權後，不只可以用低價銷售名牌貨，同時也可以用在自家資料中心。另一方面，「鴻海從○九年開始將廠區往中國內陸遷徙，這些沿海基地的空缺正好成為鴻海佈局資料中心的據點。」關鍵3 ４Ｇ打通任督二脈

出招就是比別人快一步

但是有好腦袋、有健全的身體，還得打通任督二脈，才可能練出打遍天下的絕世武功。對鴻海來說， ４Ｇ通訊就是打通鴻海帝國雲、端佈局的祕密武器。

這也說明了當小股東質疑：「鴻海買入亞太，每股二十元太貴」時，郭台銘卻回應：「很便宜。」雖然有人不免質疑，其他競爭對手就算本身不經營４Ｇ，也一樣處在４Ｇ連網環境，鴻海想喝牛奶何必自己養牛？但楊家彥解釋，「鴻海所在的產業是不快點創新就會被淘汰，和傳統電信商的思惟完全不同，如果兩邊步調不能一致，要如何創造出最大綜效？」最簡單的例子，當鴻海也具有電信營運商身份時，它比誰都可以更快知道電信業者對網通設備的需求，比所有人都更快想得到下一步該怎麼走，也得以更快嘗試那些因４Ｇ而觸發的新應用、新技術。郭台銘透露，因為有４Ｇ，鴻海已經開始規畫建立台灣的３Ｄ圖資。

從終端硬體、雲端資料中心，再到４Ｇ網路，看似三方向佈局，其實都是緊密相連的同一件事──智慧服務生態系。採取合縱連橫策略，一網打盡工作、教育、娛樂、家庭、安全、健康、財產交易採購，以及環保交通這八大生活，將是鴻海眼前最重要的工作。除了目前和軟銀合作機器人、和世紀互聯合建資料中心，鴻海六月三十日上午八點半再公告以三八○九﹒八億韓元(折合新台幣約一一二億元)入股韓國ＳＫ集團旗下資訊服務供應商SK C&C，取得四．九％股權。市場解讀，鴻海這一步棋，補足的不只是在ＩＴ服務和雲端資料中心的能量，代表的更將是台韓兩大集團在電信網路、物聯網等全方面合作的開展。而且郭台銘已經預告，下半年開始還會有很多高科技投資案陸續公佈。

股東會隔天，鴻海股價上漲了二％，連帶集團個股也跟著收紅，看來郭台銘似乎成功提振了投資者信心。不過不論是內資、外資，市場調升鴻海評等最主要的理由還是在於看好下半年iPhone 6的成長動能。

瑞銀亞太區下游硬體首席分析師謝宗文直言，郭台銘確實看得比別人前面，也先做了準備，「歸根究柢，還是要看他怎麼賺錢？」就如同郭台銘說一五年至一七年都還會是一個調結構的過程，接下來鴻海的執行力能否完美拼出那張十兆帝國的藍圖，還有待時間驗證。

鴻海近三年股東會重要談話

年度 談話重點 備註

2012‧自動化，未來五到十年自動化機械全部取代人工‧堺十代廠自夏普獨立，目標三年後在台灣上市‧鴻海帝國第七艦隊每年至少要有兩艘艦艇上市‧每年增加三萬個工業用機械人‧堺十代廠2013年開始獲利‧F-乙盛、榮創、樺漢陸續在2013、2014年上市櫃2013‧集團至少還有20隻小金雞‧三個月辦一次小股東說明會‧介紹連接器、奈米碳管、膠材三事業群接班人‧天鈺、鴻騰、英特盛等，預計將陸續上市櫃‧小股東說明會因報名太踴躍沒有成行2014‧2015至2017年做全面性結構調整‧集團佈局從8屏1網1雲增加到11屏3網2雲‧4G要搭配集團的雲、端佈局走向全世界‧7月1日起陸續宣佈重大投資‧鴻海今年營收和獲利成長都從10%起跳‧要做15000美元以下的電動車‧11屏：手機、平板、NB、PC、手提電視、傳統電視、教育平板、平板電腦、機器人、穿戴裝置、電動車‧3網：互聯網、物聯網、智慧電網

‧2雲：霧計算、雲計算

‧6月30日公告入股SKC＆C

整理：何佩珊

鴻海在做一場實驗，若實驗成功，鴻海營收邁向10兆元的目標就不遠。

在這裡，他們不鏟山、不砍樹，卻能在隧道里打造數據中心，機器人大軍還要在這做手機、組電視，用更好的技術、最低的成本，創造最高的價值。

一趟由郭台銘帶路的貴州之旅，直擊鴻海營收10兆元的關鍵基地。

製作人‧方德琳 撰文‧賴筱凡 攝影‧陳永錚

一分鐘看

鴻海貴州基地

位置：貴州中部

面積：200公頃

員工人數：5萬人

主要產品：手機、電視

為何選擇貴州？

氣候宜人、礦藏豐富，地形雖多為丘陵，但適合規畫開發，鄰近大學城可供給人力，方便搶供東南亞市場。

當飛機降落在中國貴州省，眼見所及，綠色山頭一個接一個。貴州果真如課本所說「天無三日晴，地無三里平。」在這個平均海拔一千公尺以上地方，誰能料想到，貴州將成為鴻海未來發展的重要基地。

在崇山峻嶺間蓋起兩百公頃的廠區，鴻海最新科技的機器人自動化生產線將進駐於此，鴻海董事長郭台銘要發動一場鴻海製造大革命！

為求慎重起見，不只高階主管從兩個月前就進駐，開幕倒數一個月時，即使在鴻海股東會前夕，郭台銘還親自再飛貴州，確認所有準備工程都就緒，因為鴻海不只要用這座廠房讓外界見識到執行力，還要讓大家看看鴻海的技術實力。郭台銘還大動作邀請國內外媒體，小股東、大客戶、中國政府官員也都找來了，更大膽預估，五年後貴州廠區將創造五百億元的產值。

不靠便宜勞力

八個月打造出最新第四代廠郭台銘更親自上陣說明貴州廠的革命性概念。這是鴻海營收邁向十兆元的重要實驗，也難怪郭台銘要求全球各地的四百名高階主管，排除萬難飛到貴州親眼看看貴州廠區的創新。

過去幾年，鴻海面臨毛利率成長空間受限、中國人力成本上升，與百萬大軍管理的難題，當鴻海亟欲尋找新的發展機會時，這三大管理挑戰也要一口氣解決。加上，中國市場崛起，如何讓廠區脫離先前只為外銷而生產，而開始考量中國市場的機會……，這都成為貴州廠背後要實驗的項目。

郭台銘更直接為貴州廠定調：「這是鴻海向前進（指營收挑戰十兆元）的重要一步！」因此，《今週刊》的採訪團隊飛抵貴州，現場直擊郭台銘口中能讓鴻海脫胎換骨、讓製造業升級的關鍵基地。

距離貴陽一個半小時車程的貴安新區，只見路旁山丘林立，首先映入眼簾的是高聳的「富士康」廣告招牌；車子駛入像是公園的地方，山頭上卻高掛藍底白字的牌子寫著：富士康貴州第四代產業園區。

「你覺得這裡像工廠嗎？」笑吟吟地出來迎接我們的是郭台銘最仰賴的大將、鴻海副總裁戴正吳。

這裡有山、有湖、有鳥叫，不同於過去鴻海整齊劃一、密密麻麻的廠房，顯然，鴻海第四代廠，就是連外觀也要不同。

「我們管過一百五十萬人，知道製造業要怎樣創造利潤；可是，我們不能再像以前，只靠勞力密集賺錢。」郭台銘知道中國便宜的勞力已是過去式。

為什麼叫第四代廠？郭台銘解釋：「一九八九年，我們在深圳蓋第一座廠，崑山也有了第二座廠，我把這些叫作第一代廠，設廠目的很簡單，就是利用中國便宜的勞力，搶賺大量製造的外銷財。」後來，鴻海陸續在山東煙台、南京、上海松江都有了據點，這是郭台銘口中的第二代廠。那時他們追求的是生產效率，集中生產的好處，讓鴻海的生產效率成為同業之冠。

○八年之後，中國經濟發展動能從沿岸推進內陸，重慶、鄭州、成都都有了鴻海的旗幟，「這些是第三代廠，講究的是垂直整合，還有人力西遷，讓原本在沿海工作的員工能夠回家鄉。」郭台銘說。

但第四代廠不一樣，鴻海不能再像過去只追求生產效率、成本控制，「我們要有不一樣的作法。」郭台銘打了一通電話給戴正吳，要他完成這項挑戰，那一天，是二○一三年七月十九日。至今不到一年，而貴州廠從無到有只花了八個月的時間，展現鴻海高效率的作風。

自動化降成本

機器人進駐 人力省下二五％站在貴州廠區的第一棟廠房裡，郭台銘指了指刻意挑高的天花板，「我為什麼要把天花板留這麼高？就是要讓所有自動化的機器人都能搬進來。」解決人力成本上升的問題，就在高度的自動化設備。

貴州從設計蓋廠的第一天，就確立了機器人大軍進駐貴州的策略，「需要的人力直接減少了二五％。」鴻海高層說，以一座工廠需要三千名員工來說，等於直接少了七五○人，而剩下的四分之三，多數都是技術含量很高的工程師，而不是作業員。

「鴻海發展機器人，是很清楚的策略，我們要做工業用的機器人，但不會對外賣機器人，因為光是鴻海自己都不夠了。」郭台銘的手腳舞動著，在可預見的未來，這偌大廠房裡將會有一台又一台的工業用機器人進駐，直接生產最新款的手機和電視。

再來，貴州廠喊出「就地生產、直攻內銷」的策略。所有當地需要的消費性電子產品，直接就在貴州做，徹底顛覆過去製造業群聚效益的概念，郭台銘不諱言，「我們在做一個大膽的嘗試，用最低的成本，但一樣有最好的效率，未來這座工廠將供給中國內需。」

零組件自己做

兩塊玻璃運進來 就能做手機「在這裡，我不用很多員工，兩片玻璃運進來，面板、機構件鴻海都能自己做，直接就能在這裡做出一支新手機。」戴正吳兩手一攤，他的話並不誇張，這些年，透過垂直整合，幾乎多數零組件，鴻海都有能力自己生產，郭台銘更直言，「我們只剩半導體晶片還要向別人買，其他零組件，鴻海都能自己做。」當其他競爭者還在追求群聚效益，鴻海卻開啟了另一種「分散式工廠」的思惟，慢慢地將三十座工廠散佈到全中國。「當地需要的產品，只要經濟規模夠大，我們直接就在當地做。」就近市場生產，可以降低物流運送的成本。

負責鴻海四川廠區兼「ＩＥ學院」校長的陳振國說，不是每家製造廠都有能力做「分散式工廠」模式；但鴻海強大的整合能力，足以撐起這種營運模式。然而鴻海貴州工廠若只是大量製造，所走的依舊是代工、賺勞力財的老路；郭台銘要走出低毛利的代工死巷子，就要提高產品的附加價值、創造更高的毛利率。

走在鴻海貴州廠區裡，即使生產過去鴻海舊有主力產品，生產技術也不相同。

以機殼噴漆為例，「我們開發出『真空噴漆』技術，以前的機殼噴漆技術，七○％的漆都浪費，廢氣還會散佈到空氣中，洗淨機殼的廢水也要處理，可是『真空噴漆』卻是一點漆都不浪費。」鴻海內部員工說，少了廢水、廢氣的處理成本，製程還能全部自動化，產品價值更高。

就在真空噴漆產線的另一端，一座又一座的自動化機台正在運作，那裡是鴻海最新一條的奈米碳管觸控產線，一個月能生產超過三百萬片的奈米碳管觸控導電膜。為了這項技術，鴻海默默投資超過十四年。

導電膜就是在玻璃上黏貼上一層薄薄的透明薄膜，成了手機、平板電腦所用的觸控面板。「可是我們的奈米碳管觸控面板比傳統ＩＴＯ（氧化銦錫）觸控面板，成本少二○％，而且少了傳統製程處理強酸、強鹼廢棄物的過程。」鴻海集團旗下子公司富納創源董事長傅紹明說。

面對中國市場崛起，郭台銘如何抓住這個全球最大市場的商機？如同巴克萊證券亞太區硬體下游產業首席分析師楊應超喊出的新論點：從「在中國製造（Made by China）」變「為中國製造（Made for China）」。

來到貴州的第二天，我們隨著郭台銘的腳步，來到位在貴陽還在開發中的一座新市鎮，高聳的招牌正是鴻海旗下自有品牌「富可視」的大電視廣告，而一棟紅色建築標明「富士康商貿城」，就坐落於此。

「在消費電子產品這麼競爭的時代，產品壽命很短，我們這種方式可以讓庫存降到最低，也是另一種Online to Offline（線上到線下）的模式。」郭台銘說。這幾年，鴻海不斷強調要做到Ｃ２Ｃ（Component to Consumer，零組件到消費者），也就是從零組件生產、組裝、銷售、送到消費者手上，都由鴻海來做。

「我們要做製造業裡的麥當勞，所有零組件都自製，再端到消費者面前組裝、賣給消費者，麥當勞在全世界都有據點，鴻海就是要做這樣的事。」為了達成郭台銘的理念，戴正吳在貴州率先揭示了「前店後廠」的概念，設立鴻海集團內第一座「富士康商貿城」，正式宣告鴻海通路事業的升級。

工廠的前面一小部分劃為商店，後頭工廠做好的產品，前麵店舖就可以賣。因此消費者一踏進「富士康商貿城」，隔著透明玻璃窗，就能看到一台又一台的六十吋大電視正在組裝。

滿足中國內需

當地需要的產品 就在當地做戴正吳說，過去製造業為了講求群聚效應，所有材料要先運輸到一個地方集中生產，組裝完畢再運輸到世界各地，「像電子商務，把貨拉進倉庫後，客戶下單、再用物流送去，其實很耗費運輸成本，又不環保。」鴻海未來的策略是，哪裡有市場，鴻海就到哪設廠。「鴻海在中國最重要的三十個省會都有廠房，有自己的研發中心、銷售據點，當地需要的產品，就直接在當地做。」鴻海的「分散式工廠」概念要成功，機器人大軍要能聰明地完成生產指令，「前店後廠」的效益要突出，鴻海就得要有一顆更強大的數據心臟。

郭台銘以機器人為例，「所有要給機器人的指令，機器人要能夠思考、有一顆聰明的大腦，而不是dump robot（笨機器人），靠的就是data（數據）。」郭台銘說，沒有數據中心在背後支撐，機器人大軍絕對做不起來。

而貴州廠的數據中心就坐落在貴州廠相鄰兩座綠色山丘的山坳中。「你看這個道路的彎度，我們都計算過，就是這個角度能導入的風會最大。」對隧道的設計用手比畫著，他是鴻海集團副總裁吳惠鋒，也是鴻海衝刺雲端計算和大數據的最重要推手。

郭台銘給吳惠鋒的指令很明確：打造鴻海集團最重要的數據心臟，不只要講究環保，效率要更好，營運成本要更低。

「數據中心要電、要水。Google將亞洲重要的數據中心設在台灣的彰濱工業園區，為什麼？」吳惠鋒反問。因為數據中心需要冷卻的水，還有最便宜的電。如果鴻海的數據中心營運成本要比別人低，就得用更少的水和電。

環保又省成本

隧道型數據中心靠自然風降溫他們利用貴州「天無三日晴」的氣候特性，加上地形設計導入風，讓隧道里的溫度不超過攝氏三十度，不用水、改用風解決數據中心的散熱問題。吳惠鋒更將這裡設計成自動化，只用視訊監控，「我們的數據中心不用照明，更不需要人在這裡顧。」吳惠鋒說，省電讓他們的營運成本更低，全面雲端化還減少了人力成本。

有了最強大的數據心臟在背後支持，鴻海營收挑戰十兆元的大架構，藍圖自然顯現了出來，「全世界超過五○％的伺服器是鴻海做的，我們有電信商、伺服器、連接器，還有數據中心，這就是鴻海的價值鏈，是我們能夠持續成長的空間。」郭台銘說，數據中心將能讓鴻海的整合能力更強大。

以今年最熱門的ＬＥＤ商機來說，過去，要搶ＬＥＤ照明商機，鴻海可能的作法是大舉搶進ＬＥＤ晶粒與模組生產；現在，鴻海要吃ＬＥＤ照明的市場，他們想得更多。

「每一盞ＬＥＤ路燈都內建感測器，可以自動感測亮度、雨量、能見度，透過數據中心、雲端計算，控制ＬＥＤ路燈何時該亮、該熄、該有多亮。」鴻海員工直言，這一整套軟體都是鴻海開發，他們不只賣ＬＥＤ燈，而是整套系統賣給客戶。這些，都是過去鮮少在鴻海身上看到的整合價值。

隨著訪談進入尾聲，「今年是我創業第四十年，四十年磨一劍，才有了這座第四代工廠。」郭台銘話鋒一轉，突然感性了起來，「這些產品你們現在看，可能覺得無趣，但（效益）以後都會發酵，因為我們是看長、看遠、看競爭力。」因為郭台銘的字典裡，沒有景氣不好，只有競爭力、效率不好。

鴻海的貴州廠實驗能否成功，這場製造業革命，能否奠定鴻海營收邁向十兆元的根基，所有人都等著看。

不再賺勞力密集財

工廠也要升級！──鴻海四代工廠升級過程鴻海從1989年在中國設立第一座廠房，至今已超過25年；鴻海也從當初賺勞力密集財，升級至今天改賺工程技術財。

第一代廠

追求便宜人力

代錶廠：深圳龍華、崑山

年分：1989年

建廠目的：快速取得大量便宜勞力，直接將產品外銷，不重視廠房設計。

第二代廠 生產效率極大化代錶廠：山東煙台、南京、上海松江

年分：2004年

建廠目的：重新改變生產線設計，追求生產效率極大化，創造規模經濟。

第三代廠 走向垂直整合代錶廠：鄭州、成都、重慶、武漢

年分：2010年

建廠目的：零組件垂直整合生產，因應中國薪資上漲，西遷降低人力成本，並分散管理風險。

第四代廠 創造加值產品

代錶廠：貴州

年分：2014年

建廠目的：以環保生態工法與技術，創造高附加價值的產品，引進自動化機器設備生產。