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大眾點評美食大戰破局之策：借鑑美國版贏家啟示

●資本市場降低了對大眾點評這位「行業老大」的期望?

●獲VC大佬青睞的食神搖搖、錢庫網、初見正準備糧草充盈和大眾點評大「幹一場」

李治國幾乎天天都在自己的微博上「曬」美食，早在2004年創立口碑網時，他就敏感地察覺到人們對於美食分享的迫切需求。如今，他的身份變成了阿米巴資本管理合夥人，本地消費類項目仍是他關注的重中之重。

如他所願，國內移動O2O這個領域開始熱鬧起來：「行業老大」大眾點評網最近完成D輪6000萬美元融資;食神搖搖、錢庫網陸續獲得VC大佬們的A輪、B輪投資;從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來的鄭南雁也涉足移動O2O，創建「初見」公司並已獲投資。

對此，李治國向南都記者表示：大眾點評這種黃頁模式不僅將受到來自百度地圖的強烈衝擊，還將四面環敵。對於坊間關於「大眾點評網最新一輪融資較上一 輪有所下降」的傳聞，大眾點評張濤不予置評，但一位曾投資過大眾點評的機構投資者合夥人私下承認了這一點。在此前普遍被認為商業模式偏重而鮮有資本涉足的 O2O領域，什麼樣的項目才能彎道超車?

誰在圍獵大眾點評?

2012年6月6日，樂呵互動(「食神搖搖」的開發方)COO吳世春在新浪微博上爆料，曾在4月初與大眾點評談及過收購事宜，但最終因為雙方在價格 和對未來的發展思路上未能達成一致而宣告談判失敗。隨即，大眾點評方面回應稱並無此舉。而在此之前，兩家公司也曾就數據抄襲問題打過「口水仗」。

無論是炒作還是確有其事，成立於2011年4月的樂呵互動在於2011年11月下旬推出「食神搖搖」應用後，僅用了半年時間就獲得了超過600萬用 戶，並在蘋果的AppStore中迅速躥升至排行榜總榜第15名，一度位列大眾點評之前。同時，它也以激烈的媒體口水仗的方式，對外宣告，將與「行業老 大」大眾點評分庭抗禮。

另外一邊，今年年初剛剛從7天連鎖酒店集團CEO位置上退下來的鄭南雁也在日前正式對外宣佈在移動O2O領域啟動新的創業項目———初見。與「北派公司」樂呵互動的做法不同，鄭南雁並沒有像吳世春那樣在創業之初就先從風險投資方那裡籌集啟動資金，而是先憑藉著一款酒店預訂的應用「初見———酒店預訂」為公司帶來穩定現金流及利潤之後，才決定進一步涉足本地消費領域，推出「初見———吃喝玩樂」。

或許也正是因為有了「初見———酒店預訂」這款應用作為初見公司收入的基礎，在進一步開發「初見———吃喝玩樂」時，鄭南雁和另一位聯合創始人、原 7天酒店電子商務總監全曼午才會在用戶體驗方面做出更多大膽而創新的嘗試。用北極光創投副總裁吳峰的話來說「很少會見到這樣一款『四面樹敵』的產品，因為 幾乎在它所涉及的各個細分領域都有著不容小覷的競爭對手」。而大眾點評自然是其中最首當其衝的一個。

至於大眾點評的老對手們，還包括了2006年成立、與大眾點評核心的利潤來源優惠券業務針鋒相對的錢庫網，以及2010年成立、更早於大眾點評以周邊推薦菜切入本地消費領域的移動應用公司美食達人，等等。

從融資情況來看，曾先後獲得紅杉資本200 萬美元天使投資和晨興創投1000萬美元A輪投資的食神搖搖與剛剛完成1700萬B輪融資的錢庫網，以及剛剛獲得某著名VC1000萬美元天使投資的初 見，似乎都已「糧草充盈」地準備和大眾點評大干一場。而這三家恰好代表了通過用戶、硬件和地面部隊實現線上線下商業閉環的三條道路，誰最終能夠勝出，目前 還難以下定論。

除此之外，據華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨向南都記者透露，百度旗下的百度地圖業務也正在由原先以導航功能為主逐漸向下做深做細，進入本地消 費類的O2O領域。不同於創業公司的是，百度的做法是意欲搭建一個本地商戶數據實時更新的平台，一端連接用戶，一端連接商戶，以實現將線上流量帶到線下進 行消費的O2O閉環，而其自身的商業模式則可以在此之上進行相關的多種延伸。

對大眾點評而言，這個被多位投資人「點名」的競爭者或許才是更具威脅的。因為百度地圖所指向的正是大眾點評數據庫中的「弱點」所在，即商戶定位與路徑規劃。目前，大眾點評的移動端產品仍主要依靠接入其他地圖類應用來完成此項功能，而它也正是線上線下的O2O閉環中不可或缺的一部分。

創新者的窘境

當然，僅僅只看外因並不足以完全顯現大眾點評的危險處境。

美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中曾經描繪過這樣一類企業：它們的內部管理良好、銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術研究，但卻仍然喪失了市場主導地位，究其原因，正是陷入了「創新者的窘境」。

從一方面來說，大眾點評的確如克里斯坦森前半句話所形容的「內部管理良好、銳意提高競爭力」。曾畢業於美國頂尖商學院沃頓商學院的張濤自2003年 回上海創立大眾點評網以來，一直在公司內部管理上頗下功夫。他曾向南都記者舉過這樣一個小例子，當初為了「即將在移動端上推出的團購業務，究竟該歸於負責 團購的業務部門之下，還是負責移動端的業務部門之下，二者之間該如何協調配合」的問題，他曾糾結許久。用他自己的話來說，「我不會因為眼下很多人做，就匆 匆忙忙地跟著去做。在分清公司短期利益與長期利益的同時，我也永遠站在長期利益這一邊」。

不僅如此，在2009年張濤敏銳地察覺到移動互聯網這個潛在的大機會之後，蟄伏已久的大眾點評迅速在移動端產品上進行大量投入，並速度驚人地於當年年底即在ios和android平台上推出上線，這一直被外界認為是互聯網慢公司的清晰戰略和強大執行力。

但從另一方面來說，在用戶由傳統互聯網轉向移動互聯網的這場「大遷徙」中，一直佔據O2O領域行業老大地位多年且始終穩步發展的大眾點評卻極有可能陷入克里斯坦森所說的「創新者的窘境」之中。

據南都記者在採訪中瞭解，在由傳統互聯網向移動互聯網遷徙的過程中，用戶並非僅僅是換了一個硬件設備而已，移動設備的隨身性和地理位置定位功能不僅讓每一個ID都直接與每一個個人牢牢對應，使得移動設備成為了他們大腦與四肢的延伸部分，而且也讓使用的場景變得異常豐富和可追蹤。此外，移動設備「輕輸入重圖片」的特性，也在一定程度上改變了用戶在移動互聯網上UGC(用戶生成內容)的方式。

這對於在互聯網上起家、一直將多年累積的用戶評論視為核心資源的大眾點評來說，無疑是一次從前端用戶界面到後台數據庫結構的重大調整。

首先，在2009年底推出移動端產品時，移動互聯網用戶習慣尚未成型，因此大眾點評自然而然地延續了其在PC端的用戶價值主張，即做一本「餐館黃頁」。這一點，從它當時「九宮格」形式的產品界面即可以看出———將商戶信息按照地理位置遠近、排行榜熱度、有無優惠券等參數分成幾類，供用戶自行搜索和選擇。

換句話說，除非用戶已經有了非常明確的目標，譬如「想吃哪個區域範圍內什麼價位什麼風味的菜」，否則就可能要在搜索結果中花費不少時間進行瀏覽和挑選。這本身既不符合移動互聯網「在合適的時間、合適的地點將合適的信息以合適的方式傳遞給合適的人」的整體方向，同時也給諸如食神搖搖、初見這樣的新進入者提供了切入這塊市場的新機會。

其次，儘管大眾點評此後也不斷在移動端上加入各類熱門功能，如周邊推薦菜、搖一搖等，但大多是在原有「九宮格」基礎上的小修小補，這正是很多投資人擔心的「大公司的尷尬」。經緯創投合夥人萬浩基向南都記者這樣表述，與那些新進的小公司相比，像大眾點評這樣年紀和量級的公司因為涉足移動互聯網較早，積累的用戶數較多，用戶的使用習慣已基本形成，很難一下子對移動端產品做大幅度的改動，只能循序漸進地一點一點進行修正。因此，老用戶與新用戶之間的博弈就成了影響大眾點評的用戶總數及日均活躍度最關鍵的問題。

再者，在數據庫方面，商戶信息已有地圖類應用做得更精更細，商戶環境及菜品圖片則一直沒有受到特別的重視。至於評論與打分，儘管存在著不容忽視的價值，但一方面，這些非標準化的評論很難結構化後進行更深層次的數據挖掘，另一方面，對其他移動端用戶而言，也大多不會翻閱所有評論作為必不可少的決策參考。

正是這三方面因素的疊加，導致了大眾點評多年間好不容易積累下來的流量和用戶數極有可能被新進入者逐漸分流，最終使得其先發的競爭優勢日漸消散。

「破局」移動O2O

正如張濤所說，「離了移動互聯網，玩不轉O2O」。

同時，與電商給傳統零售行業帶來的衝擊相比，移動O2O所要改變的本地消費領域商戶規模更小，品牌集中度更低，運營更趨於本地化。此前大眾點評所做 的，僅僅只是形成一本「黃頁」，並通過優惠券、「競價排名」以及團購的形式為其進行推廣。而在萬浩基看來，隨著本地消費類領域的各個細分行業IT化程度的 逐步加深，還會演化出多種多樣的O2O閉環形式。不同行業所需時間的長短不同，正是目前資本方考量相關創業項目估值時的一個關鍵因素。

因此，在眼下資本市場相對偏冷時，李治國更建議移動O2O領域的創業者靜下心來，放慢速度，紮紮實實做好本地運營和對盈利模式的摸索。先在一塊相對較小的地理區域內站穩紮深，甚至實現盈利，再在資本市場回暖之後考慮借力向其他區域擴張。

在他看來，本地消費類O2O原本就是一件急不得的事。大眾點評以相對較「薄」的產品形態，也用了近十年時間才走到今天的規模和狀態，對於創業小團隊 來說，論壇時代的「19樓」、「化龍巷」的發展思路或許更具參考價值。未來，移動O2O領域的競爭格局必定是在不超過三家覆蓋全國的大公司之下，發展出更 多聚焦於特定地理範圍之內的中小型團隊。他們會滲入大公司所無法涉足的眾多微小領域，將本地服務做得更深、更細、更透，同時也擁有相當良好的財務表現。

此外，何巨也向南都記者透露，隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來。未來的競爭格局，將變得更加五彩紛呈。

至於大眾點評究竟該如何走出窘境，萬浩基給出的建議是，「或許它可以學學騰訊微信」。他認為，大公司的掣肘大多在於一方面進行一些創新產品的嘗試， 以吸引新用戶的加入，另一方面又擔心過大的變動會導致老用戶的流失，而微信的對策則是，先在三級頁面中一個不起眼的角落啟動該項新功能，並時時留意用戶熱 度，如果情況理想則再一步步將這項新功能提升至二級頁面，甚至一級頁面。

「問題的關鍵，並不在於它怎麼改和改什麼，而在於它什麼時候會下定決心去改。如果猶豫的時間太長，那麼情況只會變得更糟」。這幾乎成了幾位投資人不約而同的結論。

贏家啟示

美食大戰之美國版

Zagat：中文譯名為「查氏餐館調查」，它正是張濤創立大眾點評網的靈感來源之一。Zagat成立至今已逾30年，經營領域涵蓋餐廳、酒店、夜總會、電影、高爾夫、購物和眾多其他類別。

Zagat相信，從根本上說，大量熱情消費者分享的經驗比少量評論家的意見更加準確，因此網站的編輯小組對全球範圍的用戶反饋進行精心整理，並歸納出簡明公正的評論，幫助人們快速、明智地做出決定。其於2011年9月以低於6000萬美元的價格被Google收購。

Yelp：創立於2004年，由前Paypal工程師裡米·斯托普爾曼(JeremyStoppelman)和羅素·西蒙斯(RusselSimmons)共同創建，是美國最大的點評網站。2012年3月2日，Yelp登陸紐交所，以15美元的發行價融資1.07億美元。

Yelp的特點在於一方面注重用戶的真實性，尤其注重把「一小撮」熱衷點評的用戶吸引過來;另一方面則通過各種形式展開用戶間的互動，並給予優秀用戶「獎勵」。這種模式將它與看重專家評論、坐等匿名用戶評論的CitySearch區分開來。

Ness：Ness是美國加州NessComputing公司開發的一款iPhone應用程序，它根據用戶的喜好和評分，提供約50萬家餐廳的推 薦。2010年7月，公司對外宣佈獲得500萬美元的融資。首席執行官和聯合創始人柯瑞·裡斯(CoreyReese)表示，「基於用戶喜好的引擎」最終 提供的推薦將包括電影、音樂、當地活動、購物、旅遊等更多領域。

風言風語

「移動O2O的估值，我們看重的是地麵糰隊的執行力和線上用戶體驗的流暢程度。」

———經緯創投合夥人萬浩基

「現在的資本環境下，創業者更應考慮在相對小的地理範圍內深耕，之後再考慮向其他地區擴張也不遲。」

———口碑網創始人、阿米巴資本管理合夥人李治國

「隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來」。

———華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨

初見：移動O2O的本質就是相聚

創業ID

創業公司：初見公司

創業者：鄭南雁、全曼午

創業時間：2012年

融資記錄：2012年8月獲1000萬美元天使投資

商業模式：吃喝玩樂等本地服務O2O

曾有投資者斷言，O2O注定是一場只屬於大公司的「寡頭」遊戲。但鄭南雁偏偏不信這個邪。

2012年年中，閒不住的鄭南雁剛剛從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來，就拉著原7天連鎖酒店電子商務總監全曼午一起涉足移動互聯網的O2O 領域。因為有著多年的酒店直銷經驗作積累，鄭南雁坦言，自己對管理線下團隊毫無壓力，並認為這只能算是必備的基本功之一，他更希望能在移動端的用戶體驗上 進行一些「革命性」的嘗試。

於是，在8月3日上線的名為「初見———吃喝玩樂」的應用裡，他們首先放棄了傳統的「黃頁式」信息分類方式，直接將經過系統計算的結果推薦給用戶。 例如，晚上十點在北京工人體育館附近打開應用，個性化推薦頁面的商戶信息就會以周邊熱門酒吧和消夜場所為主，而到了早上則會更新為附近的早點供應點。當 然，如果用戶不喜歡系統推薦的結果，也可以通過多詞義組合搜索引擎來輔助查詢。

同時，他又將社交功能融入進來。在商戶信息頁面中，用戶使用「相聚」功能就可以直接把要約的好友拉進來，在對話框裡添加想去的餐館或咖啡廳，所有人 直接根據相約地點去赴約，而不再需要挨個電話或短信通知。根據全曼午的解釋，將社交元素融入「初見」並非只是為了趕時髦或吸引投資人注意，而是一種更直接 的需求，「有什麼能比直接在客戶端裡實現更好的呢。」

此外，「初見」還採用了瀑布流的圖片呈現方式。這主要是由於圖片已成為移動互聯網用戶最主要也是最便利的UGC方式，同時移動設備的便攜性又促使用戶具備了衝動消費的條件。

用鄭南雁自己的話來說，「移動O2O的本質，就是為了相聚。」

在他看來，互聯網和移動互聯網可以說是完全不同的兩個概念，並且與互聯網相比，移動互聯網必定會帶給人們更大的行為習慣上的改變。當這種變革與 O2O結合在一起時，其結果不僅僅是傳統意義上的「打通了虛擬世界與真實世界的界限」，亦非是將人們在互聯網上所形成的廣泛而鬆散的人際關係導入到線下， 恰恰是反過來，通過原本只適用於虛擬世界的溝通方式來讓真實世界裡的熟人交際變得更加舒適便捷。

而從商業角度來說，一旦將O2O領域裡的核心問題———如何建立線上線下人流、信息流、現金流的閉環關係框定在熟人範圍內，那麼只要能讓這些相熟的人更容易在線下聚在一起，就在商業模式和盈利空間上賦予了人們不可估量的想像力。

食神搖搖「搖」出來的新機會

創業ID

創業公司：北京樂呵互動信息技術有限公司

創業者：陳超仁、吳世春、劉穎博

創業時間：2011年4月

融資記錄：至今年4月底，食神搖搖已完成B輪融資，分別是紅杉資本200萬美元投資、晨星創投近1000萬美元投資。

商業模式：美食類移動O2O

與鄭南雁一樣，食神搖搖的CEO陳超仁和COO吳世春也是兩位連環創業者，但在殺入移動O2O戰場的方式上，兩者卻有著迥異的差別。

2011年年初，十分看好移動互聯網這個創業機 會的吳世春拉著好友陳超仁共同創立樂呵互動，方向直指生活搜索。在此之前，從百度出來的吳世春曾於2006年參與創辦過一家生活搜索類網站「酷訊網」，後 因在發展方向上與投資方意見不一致而離開。陳超仁則曾經擔任過兩家上市公司的IT事業部總經理，也曾創辦過一家做互聯網性能管理、用戶體驗優化的技術公司 「基調網」，還在2009年時做過一款名為「全球導航」的戶外地圖客戶端，並在當時的AppStore上取得過相當不俗的成績。

正因為有著這樣的創業經歷，兩人組建的團隊在創業伊始就拿到了紅杉資本200萬美元的天使投資，但樂呵互動最一開始的創業歷程卻走得並不「樂呵」。 據吳世春向南都記者介紹，樂呵最早推出的兩款應用，一個叫樂呵鄰友，是一個移動生活分享社區;另一個是樂呵消費指南，用來整合周邊區域的打折團購信息，但 在上線之後，卻鮮有用戶買單。

吳世春反思認為，用戶需要的是快速知道該去幹什麼，因為打開一個App應用也就是一兩分鐘的事情，得讓用戶能夠決定去做什麼事情，用戶才會買單。於是，他想到了一個更簡單乾脆的辦法———「讓App應用來幫你決定去幹什麼」，這就有了後來的食神搖搖。

果不其然，「只要搖一下手機，系統就會自動為你推薦一家周邊飯館」的食神搖搖自2011年11月底上線以來，僅用了半年時間，總用戶數就超過600萬，並因此於今年年中剛剛獲得晨星創投近1000萬美元的A輪投資。

業內人士評價，食神搖搖之所以能在短時間內取得如此快速的成功，關鍵即在於它用一種「相當討巧」的辦法抓住了大眾點評網所未能滿足的用戶需求，切入 移動O2O市場。說它「討巧」，是因為作為一家新創公司，利用「搖一搖」這種新鮮的手機使用方式，輕巧地掩蓋住了創業初期商戶信息數據庫偏小和對用戶真實 需求體察不足的短板。

也有投資人向南都記者表示，食神搖搖或將只是樂呵互動的一個過渡性產品，未來它可能會在兩條不同的發展道路上擇其一前行。要麼做成一家平台型公司， 分別用食神搖搖和另一款面向商戶的應用軟件連接用戶和商戶，使他們自發形成線上線下的閉環;要麼則是橫向發展，推出一系列諸如酒神搖搖、歌神搖搖的應用， 來實現公司規模與利潤的增長。

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後手機時代開啟，“手機+”會是破局之道嗎？

超聲波 2017-02-21 15:35

手機行業從大哥大時代摩托羅拉的誕生，功能機時代諾基亞的崛起，智能機時代蘋果三星雙雄並立；從1987年,廣東建設了900MHz模擬移動電話至今，三十年過去了，幾乎每一個十年都開啟新的時代以及誕生新的王者。

轉眼間，從2007年蘋果推出第一款iPhone至今，智能手機走過了十年。後智能手機時代悄然來臨。在國內手機市場，三星和蘋果市場份額不斷下滑，OV華米等國產品牌組成了手機的第一陣容。當競爭對手消失的時候，2017年國產手機廠商的開始遇到新的問題。

接下來，我們將討論以下幾個問題：

後智能手機時代，會有哪些特征？

紅海之下，手機+是營銷新方向？

OV模式崛起，真的是渠道為王嗎？

新媒體能否改變傳統的營銷模式？

一、後智能手機時代會有哪些特征特征一：“用戶體驗”為主要購買動機

歷史總在某些相同軌跡上重複，智能手機的發展也能在PC行業中找到相似的軌跡。

在後PC時代，處理器性能已經超越了消費需求，因此發燒友群體力量式微，大家購買電腦不再追求性價比，也不再依賴專家。當搜索引擎和電商平臺足以讓每個消費者短時間內成為專家的時候，傳統資訊類媒體影響力逐漸衰弱。

今天Intel和AMD在PC行業的尷尬現狀，同樣將成為高通和MTK在手機行業將面臨的問題。

事實上，消費者想要的是品質第一，能流暢運作心儀的遊戲和軟件，或者更簡潔使用某個重度軟、硬件產品，這就是註重用戶體驗的“品價比”時代。

曾經“為發燒而生”的小米，在智能手機早期用社群聚集了大量發燒友，進而引導消費者的購買選擇。但去年小米手機市場份額下降，原因之一也是消費者不再迷信手機的“性價比”。

特征二，手機取代個人PC成為新核心

數據顯示，前兩年手機市場結構是金字塔結構，4000+元占據上層，1000~3000元占據中層，以及600~1000元的低端市場；隨著中層價位的國產品牌手機份額越來越大，低端市場容量變小，如今市場結構正逐漸演變成中間大，兩頭小的茶壺型結構。

與其同時，隨著諸多原因導致了原材料成本上漲。

因此，2017年旗艦產品的價格會從1500的上漲到2500甚至更高。手機取代個人PC，成為社交、娛樂、甚至工作的核心，消費者願意為更高端手機產品買單。

特征三，手機紅利消散，換機成主導潮流

隨著互聯網下半場到來，移動互聯網人口紅利將逐漸消失。

去年百度李彥宏曾預言：起步於2012年移動互聯網，經過四年的發展，滲透率已經到了50%左右，除去老人和小孩，其實多數人都已經上網了。

因此，當前的智能手機購買多數是換機行為，而非首次使用。

二、“手機+”是營銷新方向

智能手機這十年，經歷了產品、渠道、營銷的三重革命：

互聯網革命加速手機智能化的發展；

互聯網品牌手機的出現讓傳統渠道變得驚慌失措；

智能手機的普及迎來了移動互聯網時代，進而影響更深層次的營銷。

國際數據公司（IDC）發布的2016年中國市場智能手機報告顯示，2016年中國智能手機市場出貨量同比增長8.7%，遠超2015年的1.9%的增速。

IDC稱：以OPPO、vivo為代表的時尚化中國智能手機廠商，緊密捕獲了年輕消費群體，尤其是追求時尚化的女性用戶，其通過最流行的明星代言和娛樂節目的廣告植入，以及遍布三線到六線城市的線下零售布局，使用戶對其品牌印象深刻，提升了其品牌的認知和認可。

這是2016年手機市場高速增長的原因。數據帶給我們的啟示是，“手機+”是個突破口。

手機產品應該符合互聯網特性，目標群體標簽化，”小而美“。

“手機+”對於精準社群的大數據依賴性更強。

1、手機+IP

去年筆者曾關註的幾款手機：

奧運期間，中興通訊為新“網紅”遊泳運動員傅園慧推出定制版的“洪荒之力”天機7；

樂視推出cool1 dual華晨宇火星限量版手機；

華為聯合保時捷推出Mate 9保時捷定制版。

2016年被稱為內容產業的元年，因此手機+IP可以延伸的概念其實很多，不僅是明星，也可以與其它品牌互補，也可以與哪些流行的、虛擬的、時尚的、各種“關鍵詞”IP結合。

2、手機+社群

手機的消費群體未來需要刻畫的越來越精準，比如，

華為榮耀的口號：（幫助有為青年）勇敢做自己

樂視cool生態手機官方微博曾喊出口號：性格青年改變世界

盡管最大的消費群體是年輕人，但老人手機、兒童手機（手表手機）、女性手機，這些消費群體的商業潛力同樣巨大。

3、手機+直播；手機+遊戲

手機對熱門軟件的融合，將提升消費者使用體驗。

比如，榮耀暢玩6X的新品中，加入了騰訊的NOW直播平臺，並開通了Now一鍵直播通知好友功能；

比如，樂視手機的產品，加入了一鍵開啟體育直播的LIVE；

而遊戲作為手機用戶的另一個核心要素，據說《王者榮耀》已經成為評測手機遊戲性能的標桿了。在《王者榮耀》2億用戶面前，出一款專屬手機也未嘗不可。

4、手機+ID（工業）設計

在功能手機時代，ID曾經被意為“核心競爭力”。而這幾年，隨著觸摸屏幕的局限性，以及“抄襲”蔚然成風，可能是手機ID設計師的“暗黑時代”。

隨著無線充電、柔性屏幕、折疊式屏幕這些新元素的出現，給ID設計多了更多的可能性。

三、OV模式崛起，真的是渠道為王嗎？

IDC的報告顯示，2016年中國智能手機市場出貨量前三名中，OPPO、vivo增速分別達到了驚人的122%和96.9%，相比華為21.8%的增速。

因此，OV（OPPO、vivo）渠道模式開始被同行研究學習。我認為OV模式難以被複制，或許也不應該去複制。

其一，線下店的作用是“產品體驗”、售後和客服。在小米模式席卷手機行業的時候，傳統手機都認為電商的去中間化肯定對傳統渠道的優化。

為何2016年傳統渠道會逆襲？

因為這個“中間”的某些不可替代性，那就是真實產品體驗。比如，我有一次非常喜歡一款金屬超薄的手機。但在體驗店試用之後大失所望，發熱問題嚴重。

但筆者認為，線下模式應該“點到為止”，過多的體驗店，則會造成產品庫存和成本問題。

其二，進軍線下渠道需要足夠的利潤支撐。OV在產品利潤上，足夠支撐更多渠道利益分配，以及高昂的品牌營銷費用。但產品利潤是許多手機廠商的“痛點”，如果無法解決這個問題，渠道和營銷也無從談起。

此外，不少新興國家正重複國內手機的發展歷史，因此俄羅斯、印度、東南亞、非洲、南美洲這些新興市場都是中國手機品牌正在爭奪的市場。

四、新媒體能否改變傳統的營銷模式？

OPPO、vivo在冠名熱門電視節目，網絡視頻節目，以及機場、高鐵廣告上不留遺力。華為、金立、中興去年也開始重視這些渠道。比如華為冠名了2016年的超級女聲，金立攜手《笑傲江湖》。

在傳統的網絡資訊媒體評測、編輯推薦模式已經失靈的情況下。對於廠商來說，如何滲透新媒體推廣，是個大課題。

以微信公眾號、朋友圈、微博、公眾號、頭條號、短視頻、社群、遊戲直播等為載體的新媒體改變人們接受信息的模式。

由於新媒體興起太快，以致於許多手機廠商品牌用不好。但鑒於其重要性，所有手機廠商都在不斷增加新媒體方面的預算：

第一，經營自身微信公眾號、微博平臺，其它自媒體渠道分發。並通過這些新媒體平臺可以做粉絲社群沈澱，熱點事件，產品營銷。

第二，新媒體投放，選擇有影響力的自媒體對產品品牌推廣，為產品策略背書。

總的來說，2017年廠商需要收集更多的大數據，研究不同領域的用戶的消費特征，精準定位小而美的市場。

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瓶頸已現、紅利退潮，內容創業的破局之道是什麽？

財經雜誌 2017-07-03 11:00

來源 | 財經雜誌

口述 | 李瀟雄

很多人在等著看李翔的笑話。

過去一年，李翔是中國內容創業市場上的創業明星。2016年6月5日上線的付費內容產品《李翔商業內參》迄今有97310名用戶，銷售額達到1936萬元，李翔從中收入近千萬。這被當作內容付費市場“風口”的起點和典型。

李翔是以長報道著稱的資深媒體人，創業前曾是《財經天下》周刊主編。一名質疑者撰文把《李翔商業內參》一年近2000萬元的銷售額描述為“媒體人轉型的一次性變現”，“從4月份開始，它（內參）的打開率就在18％左右，對於一款付費產品來說，這是否及格？”另一名質疑者對《財經》記者說，“它第二年的續訂率恐怕不會超過10％。”

2017年5月18日晚，李翔在得到知識產品發布會上宣布，第二季產品將更名為《李翔知識內參》，價格從199元/年變成免費，他本人將加入得到成為總編輯。《李翔商業內參》的續訂率成為了永遠的謎團。有人質疑，這是在掩蓋泡沫。

“請不要再糾纏續訂率的問題了，這是在質疑我們行騙。”得到創始人羅振宇對《財經》記者說，他把得到的產品構想比作酒店經營，入住房間收費，但早餐、遊泳池、健身房是免費的。訂閱專欄是房費，而《內參》則是酒店的免費項目。

中國內容創業在過去五年經歷了一輪紅利，內容商人認為，這是一個時代性的商機——內容正在接替互聯網成為商業的新入口。傳統媒體、機構化新媒體、自媒體，以及互聯網巨頭等市場主體都在尋找內容的新方向。

但在當下，內容創業出現了漲粉乏力、影響下滑、商業化資源向頭部內容集中等市場特征，這似乎預示著，這個新興行業正陷入誕生以來的第一個瓶頸期。

紅利退潮

經過了五年高歌猛進發展之後，內容行業紅利出現了退潮征兆，傳統廣告模式在新內容市場上的勢能消退，商業化資源向頭部內容集中

中國內容創業熱潮始於2012年8月微信推出微信公眾號平臺，該平臺基於數億用戶一躍成為最大的內容生產及內容分發平臺，催生出一個以移動互聯網為基礎的新興內容業態，無數創業者和資本家爭先湧入“淘金”。

咪蒙單月收入超過400萬元、90後助理月薪5萬元；papi醬將貼片廣告拍賣2200萬元；同道大叔賣出公司套現1.78億元等案例一度成為社會熱點話題。

這是技術變革所饋贈給新內容生產者的時代紅利。每當歷史上出現技術變革帶來媒介成本的斷崖式下降時，都是一個時代內容價值鏈重構的征兆。現今互聯網和移動互聯網的發展，使中國內容市場正處於這樣一個黃金時代。

互聯網對於傳統內容市場的改造是漸次式的。最先是內容分發渠道的更替，從門戶網站到今日頭條們，已基本革新傳統內容分發方式；隨後是需求市場升級，內容市場的消費呈現出碎片化、高效、交流感等需求特征。

從2012年到2017年的內容創業紅利，是內容分發渠道更替和需求市場升級所帶來的廣告資源遷移——在消費端和廣告業的需求不變甚至還在增長的情況下，內容市場的利潤會大概率加速向新分發渠道轉移。

這一輪紅利在一定程度上改寫了中國內容市場上的商業格局。

在內容分發市場上，今日頭條、知乎、快手等UGC（用戶原創內容）平臺將內容生產和分發渠道融為一體，成長為獨角獸公司。其中，今日頭條的廣告收入在2016年達近百億元規模。與之對應的是印刷媒體、傳統流媒體、傳統門戶網站日漸式微。

紅利也同樣惠及大量內容生產者。五年來，基於微信公眾號平臺出現了數十萬家規模不等的內容創業公司，並初步形成金字塔式的分層結構。

底部是以大量自媒體為代表的內容公司，估值在1億元以下；中部是一些已形成KOL（關鍵意見領袖）影響力，如咪蒙、新世相等大V，以及各個垂直領域的頭部內容公司，估值大多在數億元不等；而更上一層則是已突破單一平臺限制、具備一定規模化商業能力的內容公司，如吳曉波頻道、羅輯思維，估值超過20億元。

（羅輯思維創始人羅振宇）

此外，內容生產市場上還出現了一批機構化新媒體，如界面、36kr等，估值在數億至數十億元不等。

華人文化控股集團投資總監田翔認為，傳統內容市場的廣告溢出，賦予了內容創業者一項紅利，他們不必像其他領域的創業者那樣，在起步階段燒錢虧損。

內容創業者在一開始便可通過廣告實現盈利，且盈利曲線呈斜線上升，在內容水平達到某個質變點，盈利曲線還會出現階梯式上漲。

他所投資的男性生活方式類自媒體“杜紹斐”，在知乎、微信公眾號、微博等平臺積累下數百萬用戶，2016年的營收在千萬元左右，其中主要為廣告收入。

“如果以《男人裝》的10萬發行量、2億元廣告年收入來對比，投資杜紹斐至少會有20倍的想象空間，這還不算內容電商的收入。”田翔稱，華人文化所投資的杜紹斐、新世相等內容公司，有望取代傳統內容市場上的《GQ》、《知音》。

然而，在經歷了這一輪高歌猛進的五年發展期之後，內容創業轉折期在2017年到來。

一是整個市場正在告別疏於規範的野蠻生長期。

二是市場紅利出現退潮征兆，商業化資源向頭部內容集中。

第三方平臺數據顯示，微信公眾號的頭條平均打開率在2017年Q1滑落至5％以下，而這項數據在去年維持在10％左右，甚至有不少公號出現用戶負增長。

部分原因來自今日頭條、微博、知乎等平臺的競爭。但更本質原因是，當前內容創業者所面臨的瓶頸，是內容的傳統商業模式即廣告模式，在新內容市場上的勢能消退所帶來的。

內容創業者早期起步輕松，一開始就可以賣廣告盈利。通過一款“內容爆品”就可在互聯網上迅速收獲大量註意力和商業利益。但持續產出優質內容的壓力和並不穩固的商業根基，又往往讓他們陷入江郎才盡的困境之中。

一位靠寫文言文起家的內容創業者，在團隊里專門設置了一個崗位，負責刪掉後臺的所有負面評論，避免讓他自己看到。另一位內容創業明星李翔，在總結第一季《李翔商業內參》時寫下的第一句話是，“在很長一段時間內，我遭受的最大質疑是，你是否已經完全商業化。”

一位機構化新媒體負責人認為，傳統廣告資源往互聯網的遷移，將會慢慢只屬於頭部內容和機構化媒體，對於大量處於長尾部的內容創業者來說，必須找到新方向。

田翔認為，如果當內容公司、尤其是自媒體的內容生產水平不高時，市場利潤將集中在今日頭條們的手中，但當內容水準達到一定程度後，市場主要利潤會從渠道分發商返回到內容生產端，“內容商與發行商的關系，永遠是稀缺性的博弈”。

內容創業下半場

“在內容正成為新商業入口的時代，內容是最好的生意，但媒體是最差的經營方式”。內容創業是否能突破瓶頸，取決於內容生產端的改革和商業模式的創新。創新者的下半場才剛開始

截至2016年底，中國網民規模達7.31億、互聯網普及率53.2％。這項數據意味著，互聯網已徹底成為中國社會的一項基礎設施，互聯網在過去20多年作為重要商業入口的時代結束，即流量紅利時代結束。

而內容作為天然的連接器，將重新成為商業入口。此前，內容一直處於品牌、廣告等商業資源入口的地位。但隨著移動互聯網、電商和物流的基礎設施完善，內容可成為商業交易的直接入口。

其邏輯在於，依靠內容形成社群，社群成為商業入口，在社群內形成新的內生消費關系，即社群經濟模式。小米曾從硬件的角度探索出社群經濟之路，而內容商人的武器則是內容產品。

新世相創始人張偉認為，中國互聯網商業在經歷門戶網站的流量時代、平臺巨頭的運營時代後，下一個階段會是社群經濟時代。

“現在正往那個方向走，要走多久我不知道。”張偉想把新世相押註在社群經濟的賽道上。目前新世相在城市青年群體中擁有數百萬量級的社群，他的目標是，至少要形成千萬規模的社群，才能保證在未來的社群商業時代入局。

他正在探索一系列社群商業的玩法。新世相依靠逃離北上廣、丟書大作戰、淩晨四點的北京等社群活動而聲名鵲起。新世相今年一季度的營收在“幾千萬不到一個億”的規模，目前主要收入來源為廣告，其他收入來源為社群內的商業交易，他預計今年的社群經濟收入會超過50％。

杜紹斐的思路類似。他依靠男性時尚類內容，在2016年獲得千萬元廣告收入、聚集數百萬用戶社群。他組建電商團隊，發展定制紳士男裝業務老爺會，在2017年上半年已經占到50％營收，在社群內形成商業交易閉環。

內容是形成社群的基礎工具，而社群又是形成商業交易的基礎工具，最終目的是形成規模化的商業交易。此外，帶有社群價值觀的商業交易也將反哺社群，在打通“內容、社群、認同、消費”閉環後，形成新的零售商業模式——把商品或服務，打造成精神消費載體。

中國內容市場上目前出現了四種較成熟的商業模式，廣告模式、社群經濟、內容電商、內容付費。

內容電商是社群經濟的進階模式——基於用戶社群的新內生消費關系；而內容付費則是內容電商的又一進階模式——內容既是流量入口，又是交易商品本身。

傳統廣告模式仍是大多數內容創業公司的主要收入來源。但基於社群理念，廣告模式也有了創新的形態，即社群廣告模式：基於不同社群，進行精準廣告投放；定制化廣告；以及在社群內進行商業品牌的營銷孵化。

社群廣告或將反作用於內容行業本身。催生出一批專門為廣告營銷而生的內容公司，他們將打破內容與廣告之間的界限，生產出新的“內容產品”，內容即廣告、廣告即內容。

但和商業軟文的差別又在於，這類“內容產品”依然滿足社群的價值觀和用戶對於內容消費需求。在一定程度上來說，六神磊磊讀金庸是這一方向的探索者。

在內容創業的過去五年，羅振宇和吳曉波是社群經濟、內容電商、內容付費這三類創新商業模式的關鍵推動者。他們都是微信公眾號誕生之初的紅利享有者，在早期便積累下數百萬量級用戶，成為內容創業熱潮伊始的大V之一。

羅振宇在2013年把“社群經濟”送上年度熱詞。2013年、2014年，羅輯思維曾三次招募“史上最無理”、“不承諾任何權益”的付費會員，有6.6萬人付費。此舉甚至一度引發各個商業領域對社群經濟的研討。

吳曉波也幾乎在同時期走通社群經濟的商業模式。吳曉波頻道在成立兩年半的時間里積累用戶超過200萬，每天新增用戶2000左右，付費用戶近10萬。今年1月，吳曉波頻道運營公司巴九靈對外宣布A輪融資1.6億元，估值20億元。

羅輯思維的估值也在不到一年的時間里上漲數倍。2014年12月，羅輯思維以3億元估值獲得A輪融資；10個月後，羅輯思維以13.2億元的估值獲得B輪融資。

在這一時期，羅吳二人都通過人格化的內容影響力，為公司撐起了早期發展的底盤，並一路從自媒體形態，走到社群經濟、內容電商階段。

吳曉波把在消費者和供應者之間設立“新關卡收費”的互聯網商業稱之為“國家模式”。但這類互聯網商業的創新已經結束，接下來是內容商業的創新時代。吳曉波甚至撰文寫道，用馬雲和馬化騰的辦法打不贏內容商業世界的戰爭。內容商業可抵抗他們的霸權。

對於羅振宇和吳曉波兩人來說，在2016年前後，他們選擇了不同方向的探索。吳曉波通過對其他自媒體公司的投資，形成了新媒體矩陣。這類似傳媒控股集團的發展思路，通過模式複制實現規模化擴張。

羅振宇則退出了手上的所有投資項目，包括受到爭議的投資papi醬，走向另一條道路，付費內容——這正被很多人當作內容創業的未來方向。

內容付費探索

版權級的內容產品將會成為核心競爭力

2015年6月左右，寬帶資本董事長田溯寧拜訪羅輯思維，問道：“你們賣東西有什麽意思？賣東西永遠不會成為一個好企業，你還能再賣出一個淘寶嗎？你們應該做知識運營商。”

田溯寧是電信運營商出身，前網通集團CEO。他告訴羅振宇，運營商的功能就是將一端複雜的資源整合運營成簡單產品向另一端的用戶交付。

羅振宇說，田溯寧的這句話給他開了天眼。“你不是每周講1個小時內容嗎？就是把那些知識運營成產品交付給用戶。抓住這條思路，將來需求不得了。”於是羅輯思維停下內容電商的擴張以及資本投資，轉攻知識運營商，孵化“得到”App。

這是羅輯思維的一次關鍵轉型。此後，羅振宇開始有意識收縮自己的影響力，轉向孵化得到專欄作者。今年開始，第五季《羅輯思維》改版，停止優酷平臺的更新，成為得到上的一款免費內容產品。而標誌性的60秒微信語音推送，也變成圖文推送，語音位置放到了二條。

2016年6月，得到上線第一款付費內容產品《李翔商業內參》。這個夏天，內容付費開始在市場上密集出現，知乎、果殼、喜馬拉雅FM、蜻蜓FM、豆瓣、36氪等大量公司紛紛湧入付費內容布局。

付費內容這門生意來源於，工業時代交付內容的三大產業——教育、出版、傳媒——在互聯網時代發生了產業板塊之間的松動。

羅振宇認為，付費內容會是一個產業級的新商機，而不是傳統大V或傳統內容產品的變現機會。“一家創業公司的價值大小，在於是否產生新的社會分工，以及多少量級的分工。”他致力於推動得到訂閱專欄作者的職業化，讓其接受“知識服務”這一新職業。

從得到來看，它在產品上碎片化類似於媒體，在分發和銷售上更像出版業，在運營特色上更貼近教育業。“媒體業會關心打開率等數據，因為他們的商業模式是影響力和廣告，出版業和教育業所關心的是銷售額和招生人數。”羅振宇說。

截至2017年6月13日，得到App用戶數超過810萬，近7天日活均值66萬，付費專欄累積銷售超過133萬份（不含《羅輯思維》專欄）。截至5月24日，其25個付費專欄銷售額達到2.5億元，周打開率為63.1％、日打開率為29.3％。

這讓羅振宇相信，雖然付費內容目前還不算風口，但它具備風口的潛質。同時，在這一領域，認知份額比市場份額更起作用——版權級的內容產品將會成為核心競爭力。而得到在未來的主要增長點，或著眼於新內容市場上的知識版權經營。

華菁證券在《知識付費報告》中認為，目前在付費內容領域，得到和知乎分別代表PGC（專業生產內容）與UGC（用戶原創內容）的行業高度。付費內容行業在2020年有望具有320億元收入規模的潛力，與之對應的平臺盈利有近50億的潛力。以30倍估值計算，有望支撐1500億元市值。華菁證券認為，願意主動為知識付費的人群和習慣購書的人群有較大重疊度，目前中國大概有1.05億－1.75億人群數量。

不過，付費內容的商業邏輯暫時還無法說服所有人。“即使賽道正確也不代表公司一定成功，我們還需要看看還有沒有誰，更有優勢做成這件事。”一位曾接觸過羅輯思維的投資人告訴《財經》記者。

回歸優質內容

內容付費能不能成的關鍵，在於內容是否有交付價值。而內容創業能不能成的關鍵，同樣在於內容

田翔把中國內容市場上的新媒體分為三類。第一類是簡單資訊類，消除一定的信息不對稱；第二類是KOL（意見領袖），依靠人格化的魅力吸引用戶，以個人符號實現價值觀的落點；第三類是形成內容品牌，依靠平臺統一的選題、風格、價值觀等元素形成新媒體時代的“雜誌化”品牌。

他認為，目前市場上的頭部內容，基本處於第二類和第三類之間。

對於密集出現的付費內容產品，田翔的態度趨於謹慎。

“部分新媒體嘗試內容付費，不排除是出於跟風的心態。什麽樣的內容才值得用戶付費？一些知識厚度不足的、大眾傳播屬性的內容產品，比如伴隨化的產品，本就該通過打造影響力，用廣告等流量售賣的方式進行商業化，但這些內容如果非要套用內容付費的方式，可能會過度消費用戶預期，甚至嚴重損害自身的品牌影響力，本末倒置。”

準確把握用戶需求是內容供給側改革的第一步。第二步，是選擇滿足還是引導用戶需求——這也將決定內容創業的未來。

羅振宇把第二步選擇比作“母愛邏輯”和“父愛邏輯”：前者是“你喜歡什麽，我給你更多”，迎合用戶人性的邏輯；後者是“我所給的，你也許會喜歡”，引導用戶的邏輯。

“母愛邏輯”導向的產品，旨在讓用戶消費更多的時間和關註度，他們的敵人是同樣消耗用戶時間的手遊《王者榮耀》；“父愛邏輯”導向的產品，旨在幫助用戶更高效地消費內容，節省時間。

什麽樣的內容適合做付費？羅振宇認為，這類內容產品在用戶付費的那一刻，會把自己想象為另外一個更好的自己，即人格躍遷。這與免費內容順從用戶人性欲望的方向相反。

華菁證券把得到上的付費內容分為三類，第一類是對標大眾雜誌類的個人版，第二類是對標暢銷書，第三類則是對標專業領域知識。其中，得到訂閱專欄產品大部分是對標大眾雜誌。

這正是得到在內容付費領域取得暫時領先的部分原因。得到的付費內容產品所對標的，是在傳統內容市場上也同樣有付費價值的雜誌和暢銷書，產品針對移動互聯網的內容消費需求進行了改造。此外，羅振宇在早期形成了價值觀鮮明的社群，且在內容電商發展階段中賣書，匯聚了大量有知識付費習慣的人群。

不過，得到能夠走多遠，還取決於它是否可以找到更高效網羅內容人才的機制。目前，得到上的訂閱專欄均采取邀請制的形式。

羅振宇告訴《財經》記者，他對於內容人才的渴求是希望“野無遺賢”。此前，得到所公布的《品控手冊》中透露，得到在嘗試通過“外協作者”的機制來增強內容生產能力。

內容付費能否成功的關鍵，在於內容是否有交付價值。而內容創業能否成功的關鍵，也同樣在於內容。

從主管傳統財經期刊到得到訂閱專欄作者、總編輯，李翔有很長一段時間陷入了對“內容產品如何叠代”的思考——在新的內容市場語境下，優質內容的標準是否發生了變化？

拿長報道這類內容形式舉例，李翔為這項內容產品在數十年間絲毫未叠代升級而感到困惑。他用電影和遊戲產品作為對比，認為長報道的叠代速度不及它們的百分之一。

傳統的選題機制也被李翔重新審視。“有段時間，國內五家大刊同時把賈躍亭（樂視控股集團董事長）搬上了封面。風口人物、熱點話題的選題對於媒體和記者來說有利，但站在用戶的角度上來看，他只會感到困惑，為什麽都是賈躍亭，而且他所獲得的信息會有很大程度的重複。”

李翔認為，傳統內容市場上有很多貌似重要的選題卻是不顧及用戶價值的選擇。

他把雜誌形容為，工業時代藝術形式的集大成者，“但遺憾的是我們中國人做雜誌不去研究雜誌”。在第二季《李翔知識內參》中，他將作出嘗試，對雜誌這類傳統內容產品進行移動互聯網化改造。和第一季《李翔商業內參》資訊+點評的內容形式也有不同，他會嘗試長短結合的內容形式。

對比新舊內容市場，優質內容的標準已發生了部分變化。它要求內容產品的生產流程從內容生產者為主的生產模式轉變為內容消費者為主的生產模式。在產品形式上更符合移動互聯網時代，甚至是人工智能時代的用戶需求——這也是讓羅振宇最焦慮的，如果App時代結束了、移動互聯網時代結束了，下一個時代的交付方式應該是什麽？

在羅振宇看來，當前內容市場的需求特征是碎片化、跨界化、終生化和自然語言傳遞。這分別對應得到上產品的四個方向：信息密度高、交付效率高；涉及領域豐富，且為通識內容；構建遊戲化的內容消費機制；提供音頻的內容形式——這一方面是因為音頻可豐富用戶的消費場景，另一方面則是，羅振宇認為，人類大腦更適應自然語言交流而非文字閱讀，並且音頻或是人工智能時代的主流。

羅振宇反對流量思維，其主要精力仍放在內容生產上。關於內容創業的目前瓶頸，破局之道正在於內容。內容的未來，即內容創業的未來。

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