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雷軍的十年思考：有關智能手機、農業互聯網、企業級服務的判斷

投資人說 2016-09-13 08:31

本文並沒有講述什麽驚天動地的大事，不過都是雷軍先生回眸過往，展望未來，讓自己當初的擔憂、判斷、探索、憧憬、感悟的故事自然呈現罷了。記得投投曾向一好友發問：“你說，雷軍為什麽能在這麽短的時間內取得如此大的成功。”少不經事的我們，討論了半天也沒得出一個因果所以。

前段時間有幸跟一位老前輩交流，他說了一句話似乎幫我找到了答案。老前輩笑著道：“那些成功做出獨角獸企業的創業者，這類的人大多都是天生的，他們非常清楚自己想要什麽，可以為了等這個機會，默默付出別人難以想象的代價，最後就只是為了這一仗。”

我的一個感悟

10年前的時候，我其實也覺得壓力巨大。

因為當時中國市場上最厲害的是三大門戶，BAT的格局還沒有形成，我們覺得有這麽厲害的三大門戶壓頂，他們看起來好像什麽都做，中國的互聯網創業好像已經沒有機會了。但當時我就努力去想10年後的市場會有什麽樣的風景，想未來10年互聯網將會如何打破三大門戶壟斷的局面。

但我真的沒有預見到BAT能這麽快，就形成了比三大門戶大十倍幾十倍的格局。

下面我將給你詳細分享一下，我這10年來做的一些思考。

判斷

10年前的我就想，如果我們選一個新的創業機會應該選什麽？

因為當年我是一個手機的發燒友，我認為手機上網是未來的趨勢，所以我鎖定一個機會，我認為未來10年是移動互聯網的天下。那是10年前我形成的一個判斷，有了這個判斷我就在想，我們應該做些什麽？

10年前當時的環境用的2G網絡，那麽慢的帶寬，當時的手機是諾基亞，上網很困難，輸一個網址難於上青天，我自己拿自己的諾基亞手機上網真的苦不堪言，但是我堅信這是未來。

當時我的策略是什麽？

我想如果連我們自己都不用手機上網，讓我們去做移動互聯網是很難的事情，所以我當時心想，自己一定先要去市場看看到底有沒有人做移動互聯網。於是我拎著一大袋現金滿大街找移動互聯網公司誰在做，今天說起來很可笑，我找的第一家公司就是3G門戶，後來3G門戶選了IDG沒選我。

因此我接著找第二家、第三家，最後找到了深圳一家小公司——樂訊，投了200萬的現金，我跟他們談我就是來學習的，我願意掏200萬的學費，想搞清楚誰在用手機上網。10年前有沒有人用手機上網呢？我看數字表現很好，我就納悶，是什麽人用這麽難用的手機，這麽慢的帶寬上網，結果投完了之後我才搞清楚。

我當時也沒有做DD（Due Diligence，盡職調查）就直接交了200萬人民幣學費，我想搞清楚什麽叫移動互動網。結果是哪些人在用呢？他們告訴我是學生、軍人，是農民工，我說這些人為什麽用手機上網呢？

他們說軍隊不讓用電腦，軍人只能用手機，還有些調皮的學生上課的時候用手機上網，一些在工廠里的工人，他們也用手機。所以我投完以後發現這次移動互聯網跟以前的互聯網不一樣，之前的互聯網是精英階層驅動的，但如今的移動互聯網是所謂的「三低人群」，也就是草根階層推動的。

*現實中的雷軍先生不善言辭，語言往往要比思維慢半拍

小米

2006年底我認為如果有一個讓手機更好上網的工具，這就能夠推動整個移動互聯網的進程，所以我就看到一個工具叫UCweb，當時融資的時候這家公司見過二三十家VC，沒有任何人覺得這個有價值，我當時就覺得很奇怪。

我跑過去跟UCweb的人說，要不我幫你們去找VC聊一聊，也許大家對這個趨勢的判斷是不準確的。結果公司的Founder（創始人）問我一句，你願不願意投資，我說如果你願意找我投資，那太好了。

我當時毫不猶豫就投了，因為我之前已經投了幾家移動互聯網公司，而且價錢非常便宜，大概多少錢呢？50萬美金占20%，這個價錢今天看起來不可思議，今天已經漲到10倍以上，我就投了50萬美金占20%，當時公司很小很小，但是公司已經展現出了很好的未來。

當我們投了UCweb之後，我們一步一步感受到巨大的增長，所以我們越做這件事情，越堅信這一點。當然中國的移動互聯網市場真正被撬動是2010年，智能手機開始在中國一步步被普及，然後移動互聯網在一夜之間就迸發了。

所以在2010年4月份，我就決定創辦小米公司，因為我覺得這是一個很難得的機會，我對互聯網如此熱衷，它給了我們一個什麽樣的機會呢？

在那個時候，iPhone很強大，我堅信像安卓這樣開源的OS（操作系統）會在市場上流行，一定是個巨大的機會。所以在當年最好的機會是做安卓手機，而且是用全新的互聯網思維做，我覺得這個機會千載難逢。

當然，做這個機會的時候，我又看到了第二個機會，我看到了QQ在手機上很難用，所有人都需要一個更先進的即時通信軟件在手機上，很多人說手機上聊天沒有在電腦上聊天方便，我的觀點恰恰相反，為什麽？

因為我認為手機就是通訊工具，理論上手機的聊天一定會比電腦上舒服，為了實踐整個移動互聯網的生活方式，我從2007年開始幾乎沒用過電腦，我所有東西都是在手機上完成的。

我深刻地意識到這個機會有多麽重要，於是我們就做了米聊，當然，米聊在前半年的數字是好得驚人，很快我們就撞上了BAT，之後我們就把這個業務弱化了。

所以在2010年，整個中國移動互聯網開始起飛，短短5年時間，整個移動互聯網在中國已經極其普及了。當淘寶，天貓，京東說手機上的用戶購買的比例都超過了60%，今天大多數人在電子商務買東西都是通過手機，我覺得這個真的是太恐怖了。

角度

我記得4年前，有一個天才創業者來找我，他叫王珂，他說不知道做什麽，我說你應該做移動電子商務，做手機上的電子商務，在4年前電子商務沒多少人做，但我堅信大家未來有一天會在手機上買東西。

他在我的建議下做了口袋購物，之後又做了微店，如今是中國市場上最成功的創業項目之一。今天整個移動互聯網的技術已經是非常普及了，沒有人覺得移動互聯網是很酷的東西了，它已經變成和空氣水一樣在中國變得無處不在了。

剛才我講的這些巨頭的誕生和迅速壯大是跟智能手機的普及息息相關的。今天我們要在極度沮喪的時候，努力張望到未來10年的風景，同樣我是覺得未來10年機會還非常多。

但每一個機會背後你一定是要看到，到底是什麽因素在推動這些機會的變化。我認為移動互聯網表面上看已經沒有機會了，BAT以及小巨頭，好像他們就是我們整個天空，沒有一絲透氣的機會，其實我真不是這麽看的，我認為移動互聯網的革命第一個階段剛剛結束，未來的階段剛剛開始。

中國傳統的零售業原來的低效率，以後可能會非常快地被智能手機上的IT系統一步一步的替代。智能手機最偉大的是什麽呢？就是把整個原來極為複雜的PC操作變得非常容易。

無論是小孩、老人，無論城市、農村每一個人都有機會，都能夠用智能手機開始用IT技術，開始上網，開始接受更多的信息。我認為這個會從骨子里改變中國社會，如果你的出發點是這麽想問題的話，你會看到未來10年還有更廣闊的天地。

*他曾坦言人生的最後一件事情，就是做小米

農業互聯網

不知道你了不了解中國的社會，中國社會13.6億人口，有8億農民，農業在中國占據非常大的比例。

過去兩年智能手機變得便宜了、普及了，4G網絡已經普及到絕大部分村莊了。智能手機讓大部分教育程度不高的農民也會用智能手機以及IT技術了。

因此我們認為農村互聯網的機會比今天所看到的中國互聯網機會的規模，還會再大1倍以上，因為人口基數跟我們每個人息息相關。

有人可能會有困惑，中國農村的基數雖然很大，但是消費力沒有城市這麽大，真的有這麽大機會嗎？

我是覺得看農村互聯網不能僅僅只看農村本身。我們對這個問題的觀點是什麽呢？我們認為農村互聯網是一個巨大的概念，我們先想一想，我們在城市里消費的所有農產品，整個流動環節就讓你瞠目結舌。一個蘋果在產地5毛錢，我們超市和水果攤買到的時候已經變成5塊錢，就有10倍的價格差距。

而且農產品存在巨大的信息不對稱，今天這里信息豐收了，賣不出去過剩，明天那里又歉收了，怎麽讓這些信息無縫被打通，我覺得有巨大的機會。

在城市農產品的消費怎麽幫助農民生產，我覺得這是第一個大的機會；第二個大機會是農民自身的消費。今天中國的農村和城市里我覺得差10年到20年。

我舉一個簡單的例子，你可能已經很習慣用淘寶了，淘寶上有1000萬種以上的商品，但大部分商品都不送到村子里，那麽農村需要的電子商務跟我們在城市里看到的東西不一樣，他們用的商品不一樣，甚至他們用的產品不一樣。

其實在過去幾年，我們在做農村市場調查時，看到他們常用的APP跟我們在城市里看到的略有差異。我們看到在一個村子里，村頭有一個小賣鋪，有免費wifi，有一群年輕人坐在那用智能手機，這是一個典型的場景，在這種場景下，我們發現用快手的人很多。所以快手在過去一年半中獲得了飛速地發展。

因此我覺得農村市場中應用的機會也非常多。當然，像互聯網金融在農村的普及，因為金融產品在農村普及度也差很遠，我就不展開講了。

我有一個基本觀點，不僅是阿里和京東才能講農村電商，我認為在未來十年，農村會有發展的巨大機會，這也是各行各業的機會。在過去2年多時間里，我一直在思考，一直在推動整個農村互聯網的進步，在這一點上，我們也看到了有個別公司已經到了巨大的規模。

這一次的機會在中國互聯網里面會延續10年以上，會有好多波的機會，這個趨勢在過去2年才剛剛開始。

企業級服務市場

剛才我談到了農村互聯網的機會，再分享一個我經常思考的企業級服務市場。

其實在中國企業級市場就沒有真正做起來過，那些目前做的較大的企業級應用的公司，像用友、金蝶，今天的規模跟美國巨頭相比，至少差100倍。為什麽？

因為中國的企業管理者、老板們，他們以前很少用PC，但是他們現在用手機，他們希望在手機上看到財報，看到每天的銷售數字。所以如果老板自己不用IT系統，其實IT系統在企業內部推行的難度很高，很容易做成一個擺設，所以智能手機的普及使企業主管理公司成為可能。

其次隨著中國現在勞動力的成本在迅速增長，過去我們人工成本很低，多雇幾個人就好了。但是在今天北京的薪酬有時候跟臺北和東京比，好像還是貴不少。

在這點上，我們運作成本壓力很大，同時這個壓力下，又馬上就誕生了很多新的機會。我認為未來十年，在移動互聯網上做企業管理軟件系統的機會非常大。當然，今天可能有幾百家公司還在做，但是沒有一家真正做大的。

同時隨著勞動力成本的提高，中國又誕生了新機會，就是工業互聯網。因為中國是世界制造大國，在這麽大的制造機會下，中國的勞動力成本在提高，對環境保護要求提高，這是中國必須進步的。

中國勞動力成本的提高，這就意味著我們對采用機械化、自動化設備提升產能的需求提高了，所以工業互聯網的機會在中國已經開始了。

投資環境

我認為如今可能也是我們大規模投資創新和顛覆性產品的機會，因為創新、顛覆性產品需要時間。

在資本過熱的時候，市場不給你時間，有的融資能力強砸一大把錢就把你砸死，這樣一些好的創意就被扼殺，你的積極性就被扼殺，現在市場較為低迷，反而給真正想創新的創業者創造了較好的環境。

過去的幾年，我們討論項目的時候大家把很重要一條列上去了，叫融資能力，過去20多年我一直在創業，但我從來沒有把融資能力作為衡量一個項目好和壞的標準。我後來一想，如果在一個複雜的市場里面，大家都是To VC，只能比誰的融資能力強誰就厲害。

但本質上投資人還是希望創業者真正面對消費者，真正面對客戶，給客戶帶來價值的，而不是我們做些很漂亮的數據圖給VC看。

我相信隨著我們的基礎設施越來越完善，這短時間的低迷，對創業是個大好的機會，對投資也是一個大好的機會。

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阿里CEO張勇致股東信：四點判斷闡述阿里未來布局

i黑馬 2016-10-13 18:50

i黑馬訊 10月13日消息 今日晚間，阿里巴巴年度股東大會在香港召開之前，集團CEO張勇發表致股東公開信，就過去一個財年阿里集團的發展情況與股東交流，並闡述阿里巴巴對未來的四點判斷和布局。其中，利用互聯網的思想和技術全面改革和升級零售行業，幫助傳統零售商業互聯網化，是阿里未來業務布局的重中之重。

在回顧2016財年時，張勇表示，阿里用實際行動回應了市場對中國經濟的擔心，完成了上市前對投資者的承諾。張勇稱， 2016財年，阿里零售平臺交易額跨過了3萬億人民幣的重要里程碑，全球化、鄉村、大數據雲計算，三大戰略均取得高速突進和實質性結果，進一步形成了以大數據為基礎的電子商務、金融、物流、雲計算等現代商業基礎設施，幫助廣大中小企業和各類合作夥伴利用互聯網的力量完成商業的變革。

張勇在公開信中向投資者闡述了基於現有廣闊生態，阿里對未來的四點判斷和布局。

首先，整個消費品零售行業正在經歷全面的商業互聯網化變革，線上線下的全面融合是大勢所趨。“今天我們看到的巨大機會不是在於如何把網上銷售從現在的3萬億快速提升，而是幫助傳統零售升級成為新零售的機會：如何利用互聯網的思想和技術去全面改革和升級現有的約30萬億的社會零售商品總量，使得中國消費者日益升級的消費需求可以得到有效的滿足，使得整個商品生產、流通、服務的過程因為互聯網、大數據的廣泛運用變得更加高效。”

其次，基於大數據跨媒體的新型消費者全域運營的營銷模式正在形成。過去一年中，以大數據驅動的橫跨UC、優酷、新浪微博、天貓魔盒OTT互聯網電視平臺等多個媒體數字營銷平臺，與天貓、淘寶的零售平臺形成巨大的協同效應，“生活娛樂+電子商務”的化學反應不斷發酵，泛營銷平臺初見雛形，商家已開始受益於“電商+內容”共建的生態繁榮。

第三，雲計算和大數據將廣泛運用於社會經濟生活的各個方面。張勇表示，伴隨著物聯網時代到來，阿里巴巴集團將以雲計算和大數據作為切入點，為所有進入物聯網時代的商業企業提供基礎服務。

第四，未來商業的變革，越來越依托於新技術的創新。張勇認為，在人工智能、AR、VR、IOT為代表的新一代技術快速發展的情況下，如何依托於阿里巴巴集團所運營的廣闊的商業生態，使得創新技術獲得巨大的應用場景，進而隨著新技術的成熟推動新的商業模式的產生，是未來發展的核心問題。

當天，阿里巴巴董事局主席馬雲發公開信與股東交流時也表示，未來30年，數據作為新資源，計算作為新技術，將先後引發新零售、新制造和新金融的變革，阿里巴巴將為未來30年新實體經濟成長搭建基礎設施。

附張勇致股東信原文：

尊敬的阿里投資者：

非常高興，也非常榮幸，每年能通過這樣的機會，與大家分享過去一個財年阿里巴巴集團的發展情況以及我們對未來的判斷和行動。

首先我要感謝您給予阿里巴巴集團一如既往的關註和支持。阿里巴巴是一家使命、願景驅動的公司，並堅持理想主義和現實主義高度結合。過去的2016財年，在中國宏觀經濟面臨壓力和以互聯網驅動的新經濟快速發展的大背景下，阿里的各項業務快速、健康發展，用實際結果回應了市場對中國經濟的擔心，也用實際行動踐行“讓天下沒有難做的生意”的使命。

阿里巴巴集團上市也剛好兩周年，我們也完成了上市前對投資者的承諾，我們的GMV保持高速增長、完成全面無線化轉型並達到較高的無線化商業水平。

阿里生態邊界不斷拓展　三大核心戰略高速突進

去年，阿里巴巴集團確定了面向未來的三大核心戰略：全球化、鄉村、大數據雲計算。2016財年，這三大戰略均取得高速突進和實質性結果，並進一步形成以大數據為基礎的電子商務、金融、物流、雲計算等現代商業基礎設施，幫助廣大中小企業和各類合作夥伴利用互聯網的力量完成商業的全面變革。阿里生態體系也因此更加完善、健康，各個業務板塊相互作用，均保持著高速增長。

在良好生態的基礎上，我們為消費者創造出更加便利的生活場景，改變、引領了消費的趨勢和潮流，為消費升級提供了豐富的選擇和可能性。因此，我們也獲得了更多用戶尤其年輕用戶的青睞，我們已成為他們生活的一部分。目前我們總用戶中有超過75%的用戶年齡在35歲以下。

2016財年，阿里巴巴集團以淘寶、天貓為代表的零售業務交易規模首次超過3萬億人民幣，成為全球最大的零售平臺。零售活躍用戶數量持續增長，到達4.23億。同時，阿里巴巴集團全面完成了無線化升級，並取得了巨大的成功：到2016財年第四季度，阿里無線交易額的占比達到了73%，相比於2015財年第四季度有了巨大的增長。此外，隨著對優酷的私有化，阿里旅行、口碑等業務的快速成長，阿里電子商務的範圍從實物商品正走向數字內容、本地生活服務等領域快速延展，我們認為這將成為下一個爆發式的增長點。

截至2016年3月，阿里的農村淘寶合夥人已經覆蓋了超過14000個村。通過農村合夥人的服務，這些村里的農民能足不出戶通過互聯網享受到城里人一樣的商品和服務，同時也開始幫助他們把農村的農產品通過互聯網銷售給城里人。越來越多的全球品牌商已經進入到鄉村淘寶體系，幫助他們快速觸達中國廣袤的鄉村市場。

在剛結束的G20杭州峰會期間，阿里提出了與全球各國政府、商業機構、合作夥伴共同打造eWTP（世界電子商務貿易平臺）的思想。旨在為全世界中小企業打造一個真正屬於自己，可以自由公平開放貿易的平臺。eWTP已經獲得多國領導人高度認同，正進入落地實施階段。此外，我們分別在意大利，法國，德國，荷蘭，澳大利亞等國家開設了商務辦事處，幫助這些國家的企業能夠通過天貓和天貓國際等零售平臺將商品銷售給數以億計的中國消費者。同時，阿里集團也通過投資的方式，控股了東南亞的電商平臺Lazada，正式進入了印度尼西亞、馬來西亞、新加坡、泰國、越南、菲律賓等國的本地市場。

2016財年是阿里雲起飛的一年，阿里雲繼續以超過100%的速度高速增長。截止2016財年末，阿里雲服務的付費客戶數達到了50萬。依托於阿里電商、金融、物流平臺形成了巨大的規模優勢，並且將電商平臺的中間件能力、安全能力等輸出服務於阿里雲平臺上的廣大客戶。同時阿里雲也打造了一個新型生態體系，這不僅體現在阿里雲平臺上的服務商數量的持續增長，也體現在阿里雲所致力建設的雲服務的培訓認證與政府合作的體系。總之，阿里雲的服務形成了獨特的競爭力，並以此躋身全球最領先的雲服務商之列。

伴隨UC等業務的快速發展和完成對優酷的收購，阿里音樂集團、阿里體育集團的成立，加上阿里對新浪微博的戰略投資，阿里的數字媒體矩陣的布局已經初成雛形。由此，阿里實際上已經形成了一個多屏、多端、多形態的消費者媒體及社區矩陣。阿里大文娛板塊的成立則標誌著阿里對於“快樂戰略”的實踐進入到了下一個階段。

阿里一向是以發展的眼光布局未來。2016財年，我們收獲強勁增長的同時，還在繼續孵化高德、阿里旅行、釘釘、閑魚、IOT操作系統YunOS等下一代的業務。

除了自身業務的快速發展外，阿里還通過參股的菜鳥和口碑著眼於物流和本地生活服務的建設。菜鳥以打造智慧物流為目標，已經初步形成了快遞、倉配、末端、鄉村、跨境等五張物流網絡，為平臺上平均每天超過4000萬的物流包裹提供服務。口碑在截止於2016年3月31日的三個月內，通過支付寶完成的交易已經達到210億人民幣。

我們對未來的四點判斷和布局

阿里巴巴永遠是一家立足當下，著眼未來的公司。站在零售規模超過3萬億人民幣的重要里程碑上，我們有如下幾點對未來商業趨勢的判斷和布局：

整個消費品零售行業正在經歷全面的商業互聯網化的變革。

線上線下的全面融合是大勢所趨。今天我們看到的巨大機會不是在於如何把網上銷售從現在的3萬億快速提升，而是幫助傳統零售升級成為新零售的機會：如何利用互聯網的思想和技術去全面改革和升級現有的約30萬億的社會零售商品總量，使得中國消費者日益升級的消費需求可以得到有效的滿足，使得整個商品生產、流通、服務的過程因為互聯網、大數據的廣泛運用變得更加高效。

以大數據驅動的橫跨UC、優酷、新浪微博、天貓魔盒OTT互聯網電視平臺等多個媒體數字營銷平臺，與天貓、淘寶的零售平臺形成巨大的協同效應，為品牌商、廣告主提供消費者全生命周期的運營陣地，形成以大數據為基礎的消費者全域運營的新營銷模式。

雲計算和大數據將廣泛運用於社會經濟生活的各個方面。數據已經成為和石油、電力等基礎能源一樣重要的新能源。而計算能力是商業運行的引擎。阿里雲將服務於各行業各種各樣的企業，並且逐步形成多樣化的行業生態。伴隨著物聯網時代到來，阿里巴巴集團將以雲計算和大數據作為切入點，為所有進入物聯網時代的商業企業提供基礎服務。

未來商業的變革，越來越依托於新技術的創新。在人工智能、AR、VR、IOT為代表的新一代技術快速發展的情況下，如何依托於阿里巴巴集團所運營的廣闊的商業生態，使得創新技術獲得巨大的應用場景，進而隨著新技術的成熟推動新的商業模式的產生，是未來發展的核心問題。

我們的組織更年輕、多元、國際化

隨著阿里業務高速發展，生態不斷拓展，對我們的組織和文化也提出了更高的要求。

過去一個財年，我們開始組織創新，嘗試打破樹狀結構的組織，打造更適應未來的網狀組織方式。在複雜的業務組成和生態體系中，形成一個集團一張大圖，各個職能單元各司其職且相互高度協作的工作方式。過程中，不斷有優秀的年輕管理者湧現出來，目前阿里巴巴集團管理者中，有超過52%均是1980年後出生的年輕管理者。

同時，隨著阿里生態多元化和國際化越來越深入，我們從各個行業吸納了大量資深人士加入公司，也在全球多個國家設立了辦事處，聘請認同阿里巴巴使命、文化的優秀海外人才。我相信他們在阿里未來的發展中將發揮重要作用。

各位投資者，在信的最末，我還要再次對您表達最深的謝意。阿里巴巴集團獲得的所有成績，都不是阿里巴巴一家能做到的。這離不開包括您在內各方參與者的信任和支持。請相信，任何情況下我們都會堅守初心，並以此創造出價值。請相信，我們共同的未來會越來越好！

張勇

阿里巴巴集團CEO

2016年10月13日

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棟梁新材：恒大人壽稱減持系基於合理判斷

棟梁新材公告，公司於近日收到關於2016年三季報的問詢函，公司回複稱，已向恒大人壽發函征詢，恒大人壽回函確認，買入及賣出公司股票的目的是基於當時對資本市場的判斷及對公司價值的合理判斷。

公司就相關重大事項做好信息保密工作，經公司董事會自查後確認上市公司、公司持股5%以上的股東、實際控制人及其董事、監事、高管人員與恒大人壽不存在關聯關系。

此外，公司近期股價波動較大，公司及本公司董事會確認，公司沒有任何根據《深圳證券交易所股票上市規則》等有關規定應披露而未披露的事項或與該事項有關的籌劃、商談、意向、協議等，董事會也未獲悉本公司有根據《深圳證券交易所股票上市規則》等有關規定應披露而未披露的、對本公司股票及其衍生品種交易價格產生較大影響的信息。

國民技術、金洲管道：恒大人壽持股系基於合理判斷

國民技術、金洲管道回複交易所問詢函稱，已求證恒大人壽持股意圖。

金洲管道發布關於2016年第三季度報告問詢函回複的公告，就公司前十名股東中恒大人壽通過旗下賬戶傳統組合A和萬能組合B合計持有你公司股票25,800,417股，占總股本的4.96%的持股意圖，恒大人壽回複稱：“我司持有貴司股票是基於當時對資本市場的判斷及對貴司價值的合理判斷”。

國民技術也在公告中援引恒大人壽回複，“我司持有貴司股票是基於當時對資本市場的判斷及對貴司價值的合理判斷”。

另外，兩家公司強調：經公司董事會自查後確認上市公司、公司持股5%以上的股東、實際控制人及其董事、監事、高管人員與恒大人壽不存在關聯關系。 

午間公告：中元股份回應恒大人壽持股意圖 基於合理判斷

中元股份：恒大人壽持股4.95%系基於合理判斷

中元股份11月8日午間發布公告稱，公司於2016年11月4日向恒大人壽保險有限公司發函，征詢恒大人壽持有公司股份的意圖。

恒大人壽保險有限公司回複：“我司持有貴司股票是基於當時對資本市場的判斷及對貴司價值的合理判斷。”

公告顯示，恒大人壽通過旗下賬戶傳統組合A和萬能組合B合計持有公司股票2381.71萬股，占公司總股本的4.95%。

長生生物：簽署戰略合作框架協議

長生生物11月8日午間發布公告稱，2016年11月4日，長生生物與江蘇海州經濟開發區管理委員會在長春簽訂了《戰略合作框架協議》，經雙方友好協商，本著平等互利、優勢互補、共贏發展的原則，就長生生物擬在連雲港海州開發區投資疫苗及生物制藥的研發生產項目達成了初步戰略合作意向。項目計劃總投資20億元，占地約450畝，其中一期項目占地約300畝，二期項目占地約150畝。

公司稱連雲港是江蘇省推進“一帶一路”交匯點建設的核心區和戰略先導區，通過與江蘇海州經濟開發區管理委員會的合作，有助於公司享受“一帶一路”戰略規劃發展的紅利，進一步拓寬了公司未來產業發展空間，優化了公司產業布局。同時連雲港地區有良好的醫藥產業基礎和較為豐富的醫藥人力資源，有助於公司生物醫藥產業的快速融合和發展。

長青集團：簽署合作框架協議

長青集團11月8日午間發布公告稱，2016年11月7日，公司與河南省開封市祥符區人民政府簽署了《河南省開封市祥符區生物質熱電聯產項目投資合作框架協議》，就公司在開封市祥符區投資建設生物質熱電聯產項目達成框架協議。項目概算投資總額約3.5億元人民幣，由公司獨資或控股設立下屬項目公司建設。

在產品和運營的“不確定”面前，兩種工作方法和判斷邏輯

三節課 2016-11-26 08:09

本文轉載自公眾號三節課（微信ID：sanjieke）,作者黃有璨。

1.

做產品或做運營，總會面臨很多“不確定”的狀況，即：你想幹一件事，但你完全不知道這件事用戶認可不認可，喜歡不喜歡，做完之後到底有沒有意義。

每逢此時，你往往會變得很糾結。

我個人一向喜歡依賴於兩類工作方法。

2.

方法一，是為數據和理性而做。也即，你所做的每一個決策，都需要有數據來進行佐證和檢視，也需要持續圍繞著數據再進行調整和優化。

好比，三節課的微信公眾號想要開一個新的內容欄目，但我們又不知道有多少人會喜歡它，我們就可以先試著發幾篇對應的內容出來，再通過發出來後的閱讀數、用戶反饋等進行下一步決策和調整。

又好比，如果微信想要推出“付費入群”的功能，但又不確定用戶對這個功能的反饋如何，更不能確定這個功能上了之後會不會頓時間一大堆群都開始收費，小廣告滿天飛讓用戶不堪其擾，於是，他們就可以通過先小範圍發布一個帶有此功能的測試版本，讓一部分人先用用看，再通過對這個小版本的數據監測來決定是否要正式面向全部用戶上線此功能。

換句話講，你想做的每一個決策，在做之前你就需要想好可以用來去檢視和驗證這個決策的對應數據，並對之進行監測。同理，在拿到監測的數據之後，接下來的產品和運營方向如何推進和調整，你也需要嚴謹參照數據來進行思考和評估。

我們在三節課的課程中常說的“向叠代要數據，向數據要叠代”，大抵也就是這個意思。

3.

方法一重邏輯重理性，好在嚴謹和客觀，但問題則是評估成本和溝通成本都很大。比如，你可能從一堆數據中發現了某個關鍵的蛛絲馬跡，並圍繞著這個蛛絲馬跡做了一系列追蹤後有了一個特別重要的判斷，但面對老板和同事時，為了要把這個判斷的邏輯講清楚，你可能需要做一大堆的陳述和分析，還要確保他們能聽懂。

又比如，假如你不幸身在一個“就差幾個程序猿”了的創業團隊，你會發現，很多時候你是根本沒機會看到那麽多數據的——因為根本沒有資源幫你做數據後臺、數據埋點等等相關的一大堆東西。

此外，數據也會存在自己的局限。好比，像調性、社區氛圍這樣的東西，你就很難通過數據來界定。

4.

於是，就有了第二種方法。

方法二，則是為了自己和直覺而做。它的具體做法，是無論如何要先把自己變成一個典型用戶，再去做一個可以讓自己“有感覺的”，真的發自內心喜歡甚至熱愛它的東西出來。

我在《運營之光》中講過一個故事——我有個朋友，有段時間，她在做一款“反社交的社交產品”，定位則是面向一群“害怕與抗拒現實世界中負擔沈重的社交，但仍然對美好事物充滿向往，雖然有很多東西想要表達，但又不希望被那些不會理解自己的'異類'看到”的用戶。

是的，就是這麽個怎麽聽怎麽抽象的產品和用戶群，她做起來，卻如魚得水。在她的團隊里，每一個界面展示出來的東西好還是不好，每一篇要推送發布的內容用戶是不是會喜歡，每一處產品的核心邏輯要怎麽來設定，鮮少會看數據做分析，而大部分都會是她來說了算。而神奇的是，她的決策，鮮少出錯，幾乎90%以上她看似拍腦袋所決定的東西，事後都被證明，用戶非常喜歡。

這一切的秘密很簡單。要知道，她本身就是一個“害怕與抗拒現實世界中負擔沈重的社交，但仍然對美好事物充滿向往，雖然有很多東西想要表達，但又不希望被那些不會理解自己的'異類'看到”的人。正因為這樣，某種意義上，她其實是在給自己做一款產品。所以，無須數據，也無須複雜的邏輯判定，很多時候，只需要確保做出來的東西可以讓她自己認可和喜歡。

她知道，只要做得到這一點，這八成就一定會是一個用戶們喜歡的東西。

這個邏輯聽起來似乎很神奇，但它真的是有效的。

5.

4年前，我跟幾個朋友創業做了一個學習類的網站，我們為一群“學習控”型的用戶提供各種五花八門的學習課程——上至如何早睡早起，下至如何2小時內學會打德州。

在創業起初，為了離用戶更近一些，我花了差不多2個月的時間讓自己成為一個典型的“學習控”。為了做到這一切，我在2個月內往返奔波，參加了大約50場主題各異的線下學習課程和沙龍，與用戶們大量交流和攀談，並嘗試著完成那些我們的目標用戶最常幹的事：記筆記、畫腦圖、寫日記、早起等等，直到我慢慢真的可以讓自己變得很享受這一切。

然後，奇妙的事情發生了。在那之後，我發現，我們網站上線的課程，但凡是能讓我覺得很喜歡的，上線後的銷售額和報名量基本都不會差。而另一部分讓我覺得不太喜歡的課程，往往結局都很慘淡。

甚至是，同樣主題但講師不同的兩門課，有時候我在看一眼之後大體就能判斷出來哪一堂會更受用戶歡迎。

在那之後，我憑借這種直覺做出的很多決策都獲得了成功。

必須要說，真的身處這種狀態下，是一種很讓人興奮的感受。在那個時刻，身為一個產品或是運營，你既具備能力和空間可以去推動你的產品和服務發生變化，又可以完全憑借自身的標準和判斷來獲得一大群用戶的認可和贊揚，再也沒有比這更讓人感到興奮和滿足的事情了。

那感覺，就像你是一個背負了巨大使命，而又確實具備某些特異功能可以拯救世界的救世主。那會帶給你巨大的成就感和滿足感。

6.

這樣的方法二，是一種摒棄嚴密的邏輯和理性的分析，而更多依賴於感性和直覺的方法。它的好處是，一旦你真的可以做到把自己變成一個典型用戶，那麽你判斷一件事的決策成本會變得極低，同時你也能夠從中獲得更高的工作成就感。

但壞處則在於，你也很容易因此而遇到天花板或陷入局限。好比我那位做“反社交的社交”產品的朋友，如果她長期執著於只做一款可以讓當下的自己滿足的產品，那哪怕再美，這也會是一個非常小眾的產品。

7.

在實際工作中，這兩種方法往往需要搭配起來使用，才會更容易成功。

而就個人而言，我更喜歡采用的方式是：通過第二種方法的邏輯來判定什麽一定不能做和什麽也許能做，再通過第一種方法的邏輯來確定什麽一定能做。

好比，要做三節課的微信公眾號運營，我會在充分了解用戶的前提下，完全憑借自身的喜好來判定我們一定不會做什麽，以及可能會做些什麽。

我舉個真實的例子——

一年前，我憑借直覺做出了這樣一個判斷：三節課的微信公眾號一定不能一味轉載那些早就爛大街，被轉得滿世界都是了的所謂“幹貨”；一定不能發一大堆我們自己都看不過來的行業資訊；也一定不能再發一大堆自嗨型的活動總結。

相對的，我們可能需要通過很多細碎的工作如文案、互動、活動、運營機制等把這個公眾號變得更有調性一些；我們可能可以去講更多真實的三節課學員的故事；我們也可能可以通過去做一系列的分析報告，一步步帶大家去學會如何認識產品和看待分析產品，以及去主動對於行業內發生的很多經典的運營活動進行分析和解讀——我覺得，相比起一味看很多公說公有理婆說婆有理的“幹貨”而言，這樣會有價值多了。

然後，在依靠方法二有了“絕對不做”的底線和“也許能做”的猜想之後，我會再通過邏輯和數據來一一判定，到底什麽是一定能做的。例如——

我們的產品分析報告對外發布了一段時間之後，閱讀、轉發和點贊是不是真的那麽好？或者說，頻次大抵在一個什麽節奏會更合適？

我們的那些關於人的故事大家又是不是真的會喜歡看？

然後，你就會看到，在三節課公眾號里，我們那種純粹的產品分析報告開始少了一些，發布頻次開始降到1個月一篇；而關於“人”的故事和解讀，則差不多會提升到每2周左右一篇。

當然，你也會註意到，三節課公眾號里開始有了占比越來越多的互聯網行業產品事件報道和運營活動複盤。

然後，也正是依賴著這樣的工作方法和判斷邏輯，我們在短短不到1年的時間里把“三節課”這個微信公眾號變成了一個在互聯網圈內還有些知名度，以及口碑還算挺好的微信公號。

在我眼中，一個好的運營或產品，是一定需要能夠在這兩種狀態間不斷切換的。

8.

還是依照著這樣的邏輯，關於三節課的微信公眾號，我在2016年臨近結束的時候又有了一些新的想法——

我感覺，因為關於產品和運營的各種方法論和說法實在太多太雜，這導致了對於很多概念大家也往往處於一種越聽越模糊越聽越抽象的狀態。典型比如說，對於“用戶運營”這樣的概念，很多人其實是非常難以理解的。所以，也許我們可以試著從事情的本質出發，帶領大家每周都去重新思考和梳理一個類似的概念和話題。

我感覺，很多新人們其實缺的不是“幹貨”，而更多是一些學習方法。所以，也許除了方法論和案例分析之外，我其實可以花點時間試著來聊一些關於互聯網人的學習方法。

我也感覺，其實我們應該圍繞著一些不是那麽標準的問題，試著開放一部分欄目，讓用戶來與我們共同去創造出來一些有價值的內容。只要看看《聽說騰訊在微信和QQ之外又上線了一款社交產品？》這篇文章的評論區，你就知道三節課的用戶們其實能夠貢獻多麽優質的內容了。

……

我覺得，要是這些事情中的一半都能做好做實，這個公眾號也許會變得更好，更加性感，影響力也更大。

從2017年1月開始，我會依照著今天提到的邏輯，試著去落地這些所有的想法。

你也許已經見證了在過去一年里三節課微信公眾號上發生的一切。關於這套邏輯在接下來半年內是否還能一樣有效，歡迎繼續見證。:-)

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順為資本李威：投資51Talk後，判斷項目我會做這四個層面的思考

投資人說 2016-12-07 10:25

本文系投資人說（微信公眾號ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布

我個人的習慣是不把投資決策建立在創業者很強的融資能力上。如果把創始人融資能力強、能找到接盤俠作為投資決策的出發點，那這會是一件很可悲的事情，因為這是在投資創始人的嘴巴，而非整個團隊與業務本身的價值。

第一個層面的思考：

創業者是否在追風口

我在海外工作到2009年，正好在倫敦經歷了2008年的金融危機，當時所見到的場景就像《紅樓夢》描述的一樣，之前是鮮花著錦，烈火烹油；之後是大廈忽傾，經濟繁華的場面一下子就消散了。

因此，我得出來的教訓就是：很多方向、項目可能看起來很火，但是你要很深入地去思考它背後的市場需求、商業模式、行業邏輯和存在的合理性。

最近，風口又被頻繁地談起，好像找到風口就是投資人和創業者的所有任務，我不能認同。對於大趨勢，大家是有整體判斷的，但具體的爆發節點是很難被預測的。所以看見當下很熱的事情就去做，無異於是把自己的大腦外包給了別人。雖然風口可以給你更多的融資機會，但看見一個風口就紮進去，然後想成為那只「豬」，恐怕是不靠譜的。

其實風口本身是帶有欺騙性與誘惑性的。我比較認同的一種判斷方式是既要看風口的成因、推動因素，又要找到和自己業務結合的點；同時你也需要明白，一類技術突破所帶來的風口紅利，體現在商業化上，也是具有一定滯後性的。

比如，在2014年前後，我們就判斷4G風口即將到來，這里有兩個邏輯：首先，那時智能手機已經相對普及；其次，大流量技術實現了，並且在其他領域也有了相對成熟的應用。所以當時大家覺得，高流量產品在此刻會有很大的機會，這是基於基礎設施已經成熟而做出的理性判斷。

而實際上，映客一類高流量的直播平臺真正普及起來還是在2015年、2016年左右，之前這個領域的創業公司並沒有取得太大的成功。當時大家也覺得分享視頻會發展起來，但到目前為止，這類的創業公司也並沒有太火過，市面上僅跑出來了一個快手。所以盡管基礎設施條件成熟後，一定會有新的商業模式出現，但具體哪一類商業模式能成功也還需要市場來驗證，這里面充斥了大量的不確定性。

當然市場上也有不少自帶風口的創業項目，比如滴滴。但改變普羅大眾的消費習慣，意味著你要付出極其高昂的市場培育成本。也意味著你必須確信自己能夠融來巨額的資金，讓所有人都把錢砸到你身上。

我個人的習慣是不把投資決策建立在創業者很強的融資能力上。如果把創始人融資能力強、能找到接盤俠作為投資決策的出發點，那這會是一件很可悲的事情，因為這是在投資創始人的嘴巴，而非整個團隊與業務本身的價值。

現在也有很多人覺得成功的公司都融了很多錢，那是因為他們活下來了；還有更多的是燒錢後死掉的，只是替別人教育了市場的，這些你都沒有看到。所以一將功成萬骨枯，一個成功企業的背後往往都是「白骨累累」。

第二個層面的思考：

項目的真實需求是否存在

我回國後，也接觸到了很多的創業者，交流下來我發現當中的很多創業者都存在以下兩個問題：

第一個問題：什麽都想改造。比如我遇到一些非常豪華的創業團隊，他們希望改造傳統教育產業，給中小學提供一整套教學IT系統，把排課程、閱卷、批改、成績錄入所有的問題都解決掉。同時做七八條產品線，包含小學、中學各個階段的所有問題，後來發現沒有一個學校買賬。

在這個例子中，創業者覺得用技術手段能夠把所有線下的零碎問題都解決了。實際上，由於教育行業的試錯成本太高，沒有人願意拿自己孩子的學習做實驗，而且那些零碎的工作已經存在了這麽多年，肯定也有它的道理，如果用很原始的手段已經能夠滿足學校的需求，那就沒必要再用你這套技術成本過高的系統。

這反映出來的就是，很多互聯網出身的創業者，一看傳統產業滿眼都是痛點、到處都是需求，卻並沒有找到用戶真正的痛點在哪里，也沒有去權衡用戶的需求到底有多強烈，用戶願意為此付出多大的成本去解決。

所以互聯網思維在傳統行業的應用是要加限定的，很多行業的互聯網化遠遠比我們想象得要困難很多。我們對於傳統行業要抱有一顆敬畏之心，不要總覺得自己是高大上的，能夠橫掃一片，事實上你很可能會撞得頭破血流。只有你對於傳統行業本身抱有充分的敬畏，並按照和利用它的規律稍加改造，這樣最後才可能會得到一個不錯的結果。

第二個問題：以為自己的需求就是普遍的需求。我們也經常聽到這樣的創業故事：因為我有什麽樣的經歷，所以最後就決定要做什麽樣的事情。例如，有些創業者因為突然間做了爸爸媽媽，然後對於母嬰行業誕生了非常強烈的熱情，於是大腿一拍，就決定去做某個細分品類的項目。

那對於我而言，自己又是如何鑒別這類的需求是否成立呢？對此，我有三個心得：

1）、抓確定性的需求。雖然用戶的需求看似在不斷地變化，但實際上有些需求是一直相對不變的，而且這類確定性的需求往往更能代表大多數人的實際需求，比如大家對教育、金融、醫療等生存資料的需求。很多時候，個體無法持續性地領先市場的認知，如果你能將商業模式建立在有穩定性的需求方向上，並集中資源持續地加固它，可能你成功的機率就會大很多。

近幾年成長顯著的超級獨角獸Uber及Airbnb，都是在相對確定性的需求方向，通過創造新的供給，提供更好的性價比解決方案，以此贏得了巨大的市場空間。

2）、自己變成一個小白用戶去體驗產品。當創業者來我辦公室聊的時候，我一般會花半小時左右和他一起玩他的產品，看它各種功能的展示，看產品是否具有生命力，是否能引發自己情感上的共鳴。

3）、和用戶做電話的溝通及訪談，聽真實用戶的實際反饋。

4）、查看產品的用戶留存情況。如果一個產品次月的留存只有10%，等於90%的用戶在一個月後就流失掉了，這可能就說明，該產品瞄準的用戶需求並不存在或不是用戶急待解決的。

第三個層面的思考：

商業模式是否存在問題

如今，很多創業者發來的BP，其中有關商業模式的描述經常會犯兩個錯誤：

第一個錯誤：過於糾結具體的方法，而忘了問題本身。

比如互聯網金融行業，大家都知道最難做的是征信，所以很多創業者一來就說怎麽收集征信數據、怎麽圈定優質人群。但實際上這不是最重要的，金融的核心不是不做有風險的生意，而是如何設立有效的風控體系，從結構設計上有保障機制。

以目前的社會信用體系來看，短期內根本無法解決好個人征信這個問題。舉個例子，我投的什馬金融，主要是做農村市場的電動車交易貸款的，但它把重心放在了整體風控，而不是個人征信上。為什麽我們會這樣去做，有以下兩點的思考：

1）、農村很大程度上是熟人社會，商業半徑一般是周圍幾公里，那麽電動車的店主對消費人群很大程度上是能夠了解、可以打聽到的，知道這個人需要買電動車就是簡簡單單拉點貨，這是基礎。

2）、把店主也納入風控體系中，比如說你賣的是某個牌子的電動車，什馬金融首先和品牌的總部簽一個從上到下的合作協議。其中有幾條很核心的規定，如果店主賣出去的車還款逾期率超過一定比例，那就沒有資格做代理商了。這對於一個城鎮的代理商來說是很要命的，沒有人願意為那麽小一點的收益，去毀掉飯碗。

第二個問題：在商業模式的邏輯層面無可挑剔，但就是沒有考慮到實操性。

以我自己投的兩個教育領域的創業公司為例。51Talk針對的是能力提升的市場，我怎麽判斷它的基本模式？

首先，它的創新性是基於傳統的業務模式的，用互聯網的工具進行了一些改良。本質上還是線下一對一的英語口語，只是老師在菲律賓，這樣的模式在線下被驗證是可行的，所以它的業務一直都很穩。

其次，菲律賓老師英語不錯，人工成本也很低，而且在可預見的未來不會有很大的增長，具有盈利的空間。如果漲到和英美老師一樣的價格，業務模式就會受到沖擊。

商業模式也要本土化、接地氣。我投的另外一個教育項目掌門一對一，它面對的是應試教育市場，這個市場空間非常大，幾家巨頭都瓜分不完。而且他的切入點很簡單，就是高考，讓考上好學校的應屆生給高中生授課，他們剛剛參加完高考，知識點和學習方法還很清晰，成績也很有說服力。

在這里也舉一個商業模式問題不大，但死於對可行性考慮不周的反面例子。在電商爆發的時候，商業模式已經被驗證可行了，但仍然有那麽多企業死掉，為什麽？現在回過頭來看，是因為大家對於流量成本的不斷上升，用戶獲取成本的不斷增加，還有競爭帶來的市場環境惡化，沒有足夠的預期。

這其實也從側面說明了，當有大量投資者、創業者進入一個領域的時候，雖然看起來很熱，但大家對這個行業深度的規律，可能都還處於摸索階段。

第四個層面的思考：

業務是否處於一個健康的程度

一般情況下，創業者和投資人都會非常關註財務報表上的細節，但財務數字通常會有滯後期；而且統計口徑也會和企業的實際運營情況有差異。所以如果你只關註數字，有些時候就可能會脫離現實運營情況。

那麽應該看什麽？我覺得要看每個企業最核心的運營指標。

這個核心指標在不同行業、甚至不同企業都是不一樣的，只能自己多思考。先推算出行業的共性指標，再推算自己企業的核心指標。接下來，我想和你分享我在投資過程中，關於運營指標的推演過程。

以教育領域為例，很多人以為在線教育是一個互聯網的業務，所以用互聯網的邏輯去做，先有巨大的流量，然後再轉化出少量的付費客戶。所以不少企業都在盯著流量，把所有的運營經費都砸在流量上。這個邏輯在媒體、社交等很多業務上是可以的，但在教育行業，這個邏輯可能就是行不通的。

因為在線教育的商業邏輯不是靠流量支撐的。即便你擁有巨大的用戶群，也未必能夠轉化成巨大的收入。到目前為止沒有一家擁有巨大流量的在線教育公司能夠很好地完成商業化的進程，所以流量這個指標在該領域是錯誤的。

還有的創業者說不看流量，那看留存總沒問題吧，畢竟在國外的商業案例中，留存是最通用的指標。但由於課程設置具有周期性的特點，所以在線教育最重要的也不是留存，而是續費率，這也是我在投資51Talk中得出的經驗。

那所有教育領域的創業公司都只看續費嗎？這就不一定了。舉個例子，掌門一對一是大學生兼職，而不是專業教師，所以最核心的就是看他的教學服務是否足夠讓人滿意。怎麽判斷用戶滿意與否？除了複購率，我把這個項目的核心指標定為了滿意度和擴科率，前者是對當下服務的認可，後者是對平臺的信任度。

擴科率指的是當一個用戶學了數學後覺得不錯，他可能會選擇再學個物理。因為教數學和教物理的很大概率上是不同的兩個人，那麽他的擴科行為就是基於對平臺的信任，說明平臺對他有粘性。

核心指標除了幫助你了解創業公司的運營是否健康之外，還有複盤的功能。當你投資一家企業時肯定是做了判斷和預期的，現在拿著這個核心指標去驗證曾經的判斷，就會看到當初的判斷是準確的，還是出了問題、看走眼了，甚至是問題出在哪。我覺得這對創業者而言也是適用的。

當然，在我的投資經歷中，一般很少會幹涉創業者的運營決策。對於公司的發展，創業者本身是最了解的，投資人能做的只是大方向的判斷。因為我們看過若幹的項目，建立起了坐標系，並在這個認知框架下進行投資。我能夠提供給你的就是一些歷史經驗教訓，而對於業務中那些細節、定價、機制，只有創業者通過市場才能驗證。

最後，我給大家的建議就是，要回歸初心，彼此間少一些套路。既不要將創業看成是一場資本遊戲，也不要把自己的步子邁得太大，據我所知，創業公司掛掉的最核心、也是最多的原因就是夢想過於遠大，而不腳踏實地。

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順為資本李威：投資51Talk後，判斷項目我會做這四個層面的思考

投資人說 2016-12-07 10:25

本文系投資人說（微信公眾號ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布

我個人的習慣是不把投資決策建立在創業者很強的融資能力上。如果把創始人融資能力強、能找到接盤俠作為投資決策的出發點，那這會是一件很可悲的事情，因為這是在投資創始人的嘴巴，而非整個團隊與業務本身的價值。

第一個層面的思考：

創業者是否在追風口

我在海外工作到2009年，正好在倫敦經歷了2008年的金融危機，當時所見到的場景就像《紅樓夢》描述的一樣，之前是鮮花著錦，烈火烹油；之後是大廈忽傾，經濟繁華的場面一下子就消散了。

因此，我得出來的教訓就是：很多方向、項目可能看起來很火，但是你要很深入地去思考它背後的市場需求、商業模式、行業邏輯和存在的合理性。

最近，風口又被頻繁地談起，好像找到風口就是投資人和創業者的所有任務，我不能認同。對於大趨勢，大家是有整體判斷的，但具體的爆發節點是很難被預測的。所以看見當下很熱的事情就去做，無異於是把自己的大腦外包給了別人。雖然風口可以給你更多的融資機會，但看見一個風口就紮進去，然後想成為那只「豬」，恐怕是不靠譜的。

其實風口本身是帶有欺騙性與誘惑性的。我比較認同的一種判斷方式是既要看風口的成因、推動因素，又要找到和自己業務結合的點；同時你也需要明白，一類技術突破所帶來的風口紅利，體現在商業化上，也是具有一定滯後性的。

比如，在2014年前後，我們就判斷4G風口即將到來，這里有兩個邏輯：首先，那時智能手機已經相對普及；其次，大流量技術實現了，並且在其他領域也有了相對成熟的應用。所以當時大家覺得，高流量產品在此刻會有很大的機會，這是基於基礎設施已經成熟而做出的理性判斷。

而實際上，映客一類高流量的直播平臺真正普及起來還是在2015年、2016年左右，之前這個領域的創業公司並沒有取得太大的成功。當時大家也覺得分享視頻會發展起來，但到目前為止，這類的創業公司也並沒有太火過，市面上僅跑出來了一個快手。所以盡管基礎設施條件成熟後，一定會有新的商業模式出現，但具體哪一類商業模式能成功也還需要市場來驗證，這里面充斥了大量的不確定性。

當然市場上也有不少自帶風口的創業項目，比如滴滴。但改變普羅大眾的消費習慣，意味著你要付出極其高昂的市場培育成本。也意味著你必須確信自己能夠融來巨額的資金，讓所有人都把錢砸到你身上。

我個人的習慣是不把投資決策建立在創業者很強的融資能力上。如果把創始人融資能力強、能找到接盤俠作為投資決策的出發點，那這會是一件很可悲的事情，因為這是在投資創始人的嘴巴，而非整個團隊與業務本身的價值。

現在也有很多人覺得成功的公司都融了很多錢，那是因為他們活下來了；還有更多的是燒錢後死掉的，只是替別人教育了市場的，這些你都沒有看到。所以一將功成萬骨枯，一個成功企業的背後往往都是「白骨累累」。

第二個層面的思考：

項目的真實需求是否存在

我回國後，也接觸到了很多的創業者，交流下來我發現當中的很多創業者都存在以下兩個問題：

第一個問題：什麽都想改造。比如我遇到一些非常豪華的創業團隊，他們希望改造傳統教育產業，給中小學提供一整套教學IT系統，把排課程、閱卷、批改、成績錄入所有的問題都解決掉。同時做七八條產品線，包含小學、中學各個階段的所有問題，後來發現沒有一個學校買賬。

在這個例子中，創業者覺得用技術手段能夠把所有線下的零碎問題都解決了。實際上，由於教育行業的試錯成本太高，沒有人願意拿自己孩子的學習做實驗，而且那些零碎的工作已經存在了這麽多年，肯定也有它的道理，如果用很原始的手段已經能夠滿足學校的需求，那就沒必要再用你這套技術成本過高的系統。

這反映出來的就是，很多互聯網出身的創業者，一看傳統產業滿眼都是痛點、到處都是需求，卻並沒有找到用戶真正的痛點在哪里，也沒有去權衡用戶的需求到底有多強烈，用戶願意為此付出多大的成本去解決。

所以互聯網思維在傳統行業的應用是要加限定的，很多行業的互聯網化遠遠比我們想象得要困難很多。我們對於傳統行業要抱有一顆敬畏之心，不要總覺得自己是高大上的，能夠橫掃一片，事實上你很可能會撞得頭破血流。只有你對於傳統行業本身抱有充分的敬畏，並按照和利用它的規律稍加改造，這樣最後才可能會得到一個不錯的結果。

第二個問題：以為自己的需求就是普遍的需求。我們也經常聽到這樣的創業故事：因為我有什麽樣的經歷，所以最後就決定要做什麽樣的事情。例如，有些創業者因為突然間做了爸爸媽媽，然後對於母嬰行業誕生了非常強烈的熱情，於是大腿一拍，就決定去做某個細分品類的項目。

那對於我而言，自己又是如何鑒別這類的需求是否成立呢？對此，我有三個心得：

1）、抓確定性的需求。雖然用戶的需求看似在不斷地變化，但實際上有些需求是一直相對不變的，而且這類確定性的需求往往更能代表大多數人的實際需求，比如大家對教育、金融、醫療等生存資料的需求。很多時候，個體無法持續性地領先市場的認知，如果你能將商業模式建立在有穩定性的需求方向上，並集中資源持續地加固它，可能你成功的機率就會大很多。

近幾年成長顯著的超級獨角獸Uber及Airbnb，都是在相對確定性的需求方向，通過創造新的供給，提供更好的性價比解決方案，以此贏得了巨大的市場空間。

2）、自己變成一個小白用戶去體驗產品。當創業者來我辦公室聊的時候，我一般會花半小時左右和他一起玩他的產品，看它各種功能的展示，看產品是否具有生命力，是否能引發自己情感上的共鳴。

3）、和用戶做電話的溝通及訪談，聽真實用戶的實際反饋。

4）、查看產品的用戶留存情況。如果一個產品次月的留存只有10%，等於90%的用戶在一個月後就流失掉了，這可能就說明，該產品瞄準的用戶需求並不存在或不是用戶急待解決的。

第三個層面的思考：

商業模式是否存在問題

如今，很多創業者發來的BP，其中有關商業模式的描述經常會犯兩個錯誤：

第一個錯誤：過於糾結具體的方法，而忘了問題本身。

比如互聯網金融行業，大家都知道最難做的是征信，所以很多創業者一來就說怎麽收集征信數據、怎麽圈定優質人群。但實際上這不是最重要的，金融的核心不是不做有風險的生意，而是如何設立有效的風控體系，從結構設計上有保障機制。

以目前的社會信用體系來看，短期內根本無法解決好個人征信這個問題。舉個例子，我投的什馬金融，主要是做農村市場的電動車交易貸款的，但它把重心放在了整體風控，而不是個人征信上。為什麽我們會這樣去做，有以下兩點的思考：

1）、農村很大程度上是熟人社會，商業半徑一般是周圍幾公里，那麽電動車的店主對消費人群很大程度上是能夠了解、可以打聽到的，知道這個人需要買電動車就是簡簡單單拉點貨，這是基礎。

2）、把店主也納入風控體系中，比如說你賣的是某個牌子的電動車，什馬金融首先和品牌的總部簽一個從上到下的合作協議。其中有幾條很核心的規定，如果店主賣出去的車還款逾期率超過一定比例，那就沒有資格做代理商了。這對於一個城鎮的代理商來說是很要命的，沒有人願意為那麽小一點的收益，去毀掉飯碗。

第二個問題：在商業模式的邏輯層面無可挑剔，但就是沒有考慮到實操性。

以我自己投的兩個教育領域的創業公司為例。51Talk針對的是能力提升的市場，我怎麽判斷它的基本模式？

首先，它的創新性是基於傳統的業務模式的，用互聯網的工具進行了一些改良。本質上還是線下一對一的英語口語，只是老師在菲律賓，這樣的模式在線下被驗證是可行的，所以它的業務一直都很穩。

其次，菲律賓老師英語不錯，人工成本也很低，而且在可預見的未來不會有很大的增長，具有盈利的空間。如果漲到和英美老師一樣的價格，業務模式就會受到沖擊。

商業模式也要本土化、接地氣。我投的另外一個教育項目掌門一對一，它面對的是應試教育市場，這個市場空間非常大，幾家巨頭都瓜分不完。而且他的切入點很簡單，就是高考，讓考上好學校的應屆生給高中生授課，他們剛剛參加完高考，知識點和學習方法還很清晰，成績也很有說服力。

在這里也舉一個商業模式問題不大，但死於對可行性考慮不周的反面例子。在電商爆發的時候，商業模式已經被驗證可行了，但仍然有那麽多企業死掉，為什麽？現在回過頭來看，是因為大家對於流量成本的不斷上升，用戶獲取成本的不斷增加，還有競爭帶來的市場環境惡化，沒有足夠的預期。

這其實也從側面說明了，當有大量投資者、創業者進入一個領域的時候，雖然看起來很熱，但大家對這個行業深度的規律，可能都還處於摸索階段。

第四個層面的思考：

業務是否處於一個健康的程度

一般情況下，創業者和投資人都會非常關註財務報表上的細節，但財務數字通常會有滯後期；而且統計口徑也會和企業的實際運營情況有差異。所以如果你只關註數字，有些時候就可能會脫離現實運營情況。

那麽應該看什麽？我覺得要看每個企業最核心的運營指標。

這個核心指標在不同行業、甚至不同企業都是不一樣的，只能自己多思考。先推算出行業的共性指標，再推算自己企業的核心指標。接下來，我想和你分享我在投資過程中，關於運營指標的推演過程。

以教育領域為例，很多人以為在線教育是一個互聯網的業務，所以用互聯網的邏輯去做，先有巨大的流量，然後再轉化出少量的付費客戶。所以不少企業都在盯著流量，把所有的運營經費都砸在流量上。這個邏輯在媒體、社交等很多業務上是可以的，但在教育行業，這個邏輯可能就是行不通的。

因為在線教育的商業邏輯不是靠流量支撐的。即便你擁有巨大的用戶群，也未必能夠轉化成巨大的收入。到目前為止沒有一家擁有巨大流量的在線教育公司能夠很好地完成商業化的進程，所以流量這個指標在該領域是錯誤的。

還有的創業者說不看流量，那看留存總沒問題吧，畢竟在國外的商業案例中，留存是最通用的指標。但由於課程設置具有周期性的特點，所以在線教育最重要的也不是留存，而是續費率，這也是我在投資51Talk中得出的經驗。

那所有教育領域的創業公司都只看續費嗎？這就不一定了。舉個例子，掌門一對一是大學生兼職，而不是專業教師，所以最核心的就是看他的教學服務是否足夠讓人滿意。怎麽判斷用戶滿意與否？除了複購率，我把這個項目的核心指標定為了滿意度和擴科率，前者是對當下服務的認可，後者是對平臺的信任度。

擴科率指的是當一個用戶學了數學後覺得不錯，他可能會選擇再學個物理。因為教數學和教物理的很大概率上是不同的兩個人，那麽他的擴科行為就是基於對平臺的信任，說明平臺對他有粘性。

核心指標除了幫助你了解創業公司的運營是否健康之外，還有複盤的功能。當你投資一家企業時肯定是做了判斷和預期的，現在拿著這個核心指標去驗證曾經的判斷，就會看到當初的判斷是準確的，還是出了問題、看走眼了，甚至是問題出在哪。我覺得這對創業者而言也是適用的。

當然，在我的投資經歷中，一般很少會幹涉創業者的運營決策。對於公司的發展，創業者本身是最了解的，投資人能做的只是大方向的判斷。因為我們看過若幹的項目，建立起了坐標系，並在這個認知框架下進行投資。我能夠提供給你的就是一些歷史經驗教訓，而對於業務中那些細節、定價、機制，只有創業者通過市場才能驗證。

最後，我給大家的建議就是，要回歸初心，彼此間少一些套路。既不要將創業看成是一場資本遊戲，也不要把自己的步子邁得太大，據我所知，創業公司掛掉的最核心、也是最多的原因就是夢想過於遠大，而不腳踏實地。

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真格基金王強：判斷一個項目的好壞，我會做的五個思考

投資人說 2016-12-28 10:27

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我是如何判斷阿里、京東、滴滴等互聯網公司的價值

尹生價值觀 2017-02-14 11:21

本文由尹生價值觀（微信ID：jia-zhi-xian）授權i黑馬發布，作者尹生。

導讀：在專註分析互聯網行業公司價值近4年、寫出176篇靠譜和不靠譜的互聯網公司價值分析文章後，尹生價值觀總結了7個讓分析更靠譜的原則，遵循這些原則，你也能迅速成為一個相對靠譜的互聯網行業分析者。

自從2013年4月22日發出第一篇微信公號文章以來，已經過去將近4年，期間我一共發布了176篇文章，它們不僅都是原創，而且都圍繞一個問題：互聯網相關領域的公司的價值分析。

對我而言，文本的寫作只是學習和研究過程的副產品，我更感興趣的是：什麽才是決定一家互聯網公司價值的主要因素。互聯網行業充滿著各種偶然因素，而只有價值創造才能將偶然因素在決定一家創業公司生死中的作用減少到最低，或者說，我試圖尋找一種讓互聯網商業更具可預測性的方法，就像我們在傳統經濟中已經獲得不少成績的那樣。

本文中，尹生將對這些時間跨度將近4年、主要涉及數十家互聯網各細分領域的重要公司的一百多篇分析，結合這些分析當時的設想、發布以後的真實情況，以及研究模型的不斷調整，來對我從這些分析中學到的東西嘗試進行一些簡單的歸納。

我學到的第一點，是分析一家互聯網企業時，不可刻舟求劍，而應動態中調整，可以將你對一家公司的判斷視為一個持續探尋確定性的過程，當新的事實改變了確定性時，你必須勇於否定或堅信自己的既有判斷，即便它與當下表現出來的普遍認知存在不一致的地方（原則1）。

當我堅持這個原則時，通常判斷也較為靠譜一些。比如在對京東的判斷中就是這種情況：

在2010年之前，我像很多人一樣，對這個電商行業的後來者的認知僅限於各種媒體報道，和零星的購物體驗，而當時的媒體報道中有不少負面消息，但當我在2010年底對劉強東做了一次深度采訪、並比較了不同的購物體驗後，我改變了對京東的認識，並在隨後將其作為福布斯中文版的封面人物進行了報道（《下一個馬雲？》）。

而我對京東的這一判斷又主要基於另一個後來被我不停強化的原則：在適當的時機做對的事，以及做對的事的能力（原則2）。顯然，當時自營B2C電商正處於高速發展期，而且尚未形成像淘寶那樣的主導者，而劉強東也知道如何去利用這個機會（通過自營和物流投資形成差異化服務），並且他能提供成熟而有力的創業家精神，而資本市場也開始認可這些。

當隨後京東遭遇外界不停質疑（比如資金鏈斷裂、管理混亂）時，我仍然基本遵從了這一原則，一直到京東上市後的一段時間，我都是京東的一個積極“唱多者”，不過在京東市值超過400億美元後，正是基於同一原則，我開始提醒泡沫的存在，並發布了《可能使千億京東歸於平庸的七大新挑戰》——因為再也不能用創業公司的標準去分析京東了，這時你需要新的衡量確定性的指標。

但有時在使用這兩個原則時，你需要另外一個原則的支持，才能讓你保持足夠的冷靜：再美好的故事，也無法超越時空的限制（原則3）。以小米為例，在2013年，我曾將其創始人雷軍作為福布斯中文版的封面人物進行報道，我依據的是前兩個原則——即便是到了今天，我依然認為小米對中國互聯網行業最大的貢獻，就是首先站在產業鏈重構的角度去思考和創造未來。

但在隨後的時間里，原則3推動我重新思考小米，這些思考最後體現在2014年8月開始發布的《估值小米》系列：無論它有多少互聯網思維，仍然必須面對它首先是一家手機公司的時空限制，我據此認為其估值不會超過200億美元（盡管當時官方發布的新一輪融資估值已經超過400億美元），而基於這些做出的另一個分析《2015：小米與反小米者的決戰之年》，也基本兌現了。

另一個不斷被我相信、而且幾乎被我當作對所有互聯網公司進行價值判斷時的基本原則的，是一家互聯網公司的價值是建立在其未來行業地位、而非現在賺了多少錢之上的（原則4）。這一原則在我分析微博和唯品會時發揮了重要作用：

盡管作為一名早期用戶，我已經很久才會上一次微博，但從2014年開始，我就陸續發文認為“微博仍然是個價值50億美元的大生意”，而我依據的是它作為社交媒體這一具有不可替代性的未來行業地位，同時原則1也幫助我在2015年提醒微博可能已經出現複蘇（不過是在另一群完全不同的用戶那里），也可以理解在文章發布後，身邊和我一樣屬於微博早期核心用戶的朋友表達了不同的看法，因為他們和他們身邊的朋友也很少是微博的活躍用戶。

我在2014年寫《被高估的唯品會神話：利潤說明不了什麽》時，面臨的是同樣的主流認知挑戰，因為唯品會可能是當時中國最賺錢的B2C電商，而且連續多個季度盈利，但基於原則4和另一個我逐漸認識到的原則——任何基於信息不對稱或暫時性的時空障礙而建立的商業，要想基業長青，就必須將基業建立在更長久和一般性的假設之上（原則5）——我還是將我的真實想法如實發布。

但有時，對一個分析者而言，最大的障礙不是認知，而是時間，我將這稱之為原則6——就如同價格圍繞價值上下波動那樣，你的判斷可能不得不經歷無數偶然事件的幹擾，而如果你不夠堅定，就很可能因為這些幹擾而搖擺不定。我在對阿里巴巴進行分析時就一度陷入這種狀態：

在支付寶股權事件爆發後，我一度認為阿里巴巴在IPO時的估值最低可能只有800億美元，因為我認為必須為這家公司可能面對的種種不確定性給予一些額外風險折扣，但它後來調整支付寶的利益分享機制，允許上市公司獲得螞蟻金服部分權益時，我將這一區間提升到1000~1600億美元，並認為結合當時的形勢，可能會在上限附近定價。

但阿里上市後的股價出人意料，很快接近3000億美元的市值。我一度開始懷疑我的判斷，懷疑自己高估了不確定性對價值的破壞性（這種懷疑在我後來提出在面對中國互聯網公司時需要用“折扣”替代過去的“溢價”模式時再次出現過），但在隨後一年阿里股價逐漸回調，最低時市值只有1400億美元，我逐漸認識到了這條原則的價值。

而在這一過程中，我還學習到了另外一個原則（原則7）：既然所有的分析都是建立在各種假設和推理之上的，就難免不足之處，人們從分析中獲得的就不應該是真理，而是某種看待世界的方式，而當假設不再成立，或者需要新的假設，或者推理有問題時，分析者必須勇於否定自己，及時調整判斷，而不是一味證明自己的正確性。

在對滴滴和獵豹移動的分析中，我就或多或少犯了這個毛病。我在2015年初時曾經提醒獵豹被低估，當時其市值大約20億美元出頭，盡管隨後幾個月獵豹股價增長超過一倍、一度超過50億美元，但我現在不認為我的判斷是完全站得住腳的，那些隨之而來的上漲只是偶然性的結果，盡管很快我意識到可能低估了一些潛在的風險、高估了其未來的行業地位，並進行了一些提醒，但我的提醒仍然不夠堅決。

至於滴滴，我很早就認為它的模式可能比美團更具確定性，比如它不需要建立美團那麽龐大的線下地推隊伍，因為它的供給建立在自助服務上，它給用戶和司機的價值也很明顯，不過在後面的兩篇分析《為什麽用戶不再是滴滴神話的主角》和《滴滴+UBER中國：能解決的和不能解決的問題》中，我開始註意到這種模式的不足之處。

比如，在考慮它的價值時，我們可能需要放在整個出行生態中去考慮它的產業鏈/生態生產率，基於這點我提到了傳統出租行業可能會在接下來獲得更多政策紅利，以及滴滴模式可能會面臨的諸多制約因素，但我認為在這點上我的分析還不夠徹底，我本該給予政策風險更多權重。但這個案例也提醒了我，當我後來在分析其他互聯網+的對象時，我會將傳統行業的生產率和反應能力納入到考慮範疇。

回顧過去，尹生價值觀的那些比較靠譜的分析，都是比較好的遵守了這7條原則，而那些起初靠譜、但未能經得起時間檢驗，或者從一開始就不靠譜的分析，都或多或少違背了這7條原則中的一條或多條。作為一個獨立分析者，最大的挑戰有時不在智力，而在人性自身的一些不足，成功的分析者需要的成功之處，就在於能夠最大限度克服這些人性的弱點。

2017年，尹生價值觀將繼續努力在分析中學習，完善這些原則，客服人性弱點，並寫出更多更靠譜的分析（計劃每周更新3篇以上），我還計劃篩選3家左右的主流媒體平臺進行深度內容合作（包括獨家甚至買斷式合作），歡迎有意者速速勾搭。

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