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品火鳯(23)：用人之道／誰是牆？(第7冊第55回) 脫苦海

現代，雖有國家民族，但對於絕大多數人來說，國家領導人與我們何干？
要用到個忠字，最多只是盡忠職守，對得住自己份糧。
再吹得大一點，咪就係忠於工作的機構，當然，事實上都是自我感覺良好的居多。
但在古代，人要忠於人主，否則就被人目為不忠不義之人。

第七冊，第五十五回：用人之道

古之人主，只是視下屬為一家一國的財貨，而人們的忠心，也只是建基於個人的道德。
他們不會視之為交易關係，或者是契約關係，本身就是不對等的。
當然，有些人主是較有心計，陳某老師在書中說：

「袁紹愛才，只因這些人是保護他的一堵牆，
可是，君子不立危牆之下。」

顏良文醜一死，在那個情境之下，也不能自保了！

陳某老師寫之下：

「劉備愛才，因為這些人覺得他是有蓋的牆，
牆雖小，卻住得心安理得。」

這個情境，就是他日燎原火投奔劉備的伏筆。

大家可以從現代人的角度想想：「究竟公司是你的牆，還是你是公司的牆？」
如果是前者，就請勿對公司和上司要求太多，早謀後路吧！
如果是後者，相信你都得到你應該到的，否則，也是早謀後路吧！

不過，絕大多數的情形，是一個當公司是牆的人，認為自己應該得到公司的牆的待遇。
最典型的例子，就是某些鼓吹公司要把XX後當神咁拜的HR和傳媒。

現代夜冷拆家「搜獵」之道

管理實務(25)：大中細公司用人之道 笨發

一間公司重視人還是制度，撇除一些個人的主觀作風因素，應該是和公司規模和歷史幾耐有關。

以球隊為例，細球會，就係黎黎去去 12-3 個人，得一兩個後備。中型球會，就係有 17-8 個人，都勉強夠人踢，但可能集中係後場同龍門，反而前鋒就無替補，一傷就入唔到波，就是資源錯配的例子。大球會，就係養25-6 人，太多冗員，唔知出乜人好。

十個八個人的小型公司，最大的優勢是靈活性，同時亦沒有更多資源去維持制度，與期用制度去管理，倒不如打士氣 ，很多在創業初期的公司都是如此，缺點是太過受人主道，結果去到某一個規模以上，就要開始著手制度化。

有番咁上下大的中型公司，已經有一定的資源，同時也引入一定的人手，開始有一些勤機制，例如會計部、人事部這些非營業部份，去支持前變去打仗。由於涉及的人和資源眾多，就要使用制度式管理，同時也要著重公司有限的資源，如何得以充份的運用。始終尚未去到大公司級數，支付不起資源浪費，重點應該擺係resource allocation，即資源是否擺係最重要的地方。

大公司，如上千人，制度化亦已經深植，即是科層組織，分工精細，以及會有個龐大的後勤部門，同時有一定歷史，所面對的不是資源問題，而是龐大的組織造成效率及靈活性下降。直白一點講，多年來公司已積落不少山頭，重點變成如何再將公司架構簡單化，適應市場轉變。

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週末雜談：「取勝之道」、微信Shake 出iBanker老公、愛與時間 投資之旅 TRENDALYSIS

以往和契姨甥仔打波都是隨意玩樂，今日計分比賽，沒有玩發球權，而是直接得分制。我們主要的得分(失分)位，多數是落網、出界和發球失誤等等，很少是技術取分。原來『取勝之道』不需要卓越球技，而是要致力減少失誤。這道理顯淺易懂，似是老生常談。友人說世間每一件事本是如此。我不認同 －「取勝之道全憑減少失誤」只適用於有清晰規矩的項目，例如比賽和考試。若套用在投資領域，只是部分適用。如果是科技創業，則根本不合用。

揭秘亞馬遜帝國：”零利潤“背後的成功之道

過去20年以來，亞馬遜實際利潤的增長接近於零(下圖)，這顯然和其打造21世紀西爾斯羅巴克的宏偉目標相距甚遠。亞馬遜也因此被視為行業內的奇葩——沒有利潤增長，股價卻節節高升。這其中顯然有一些“門道”為外人所不知。

亞馬遜的主要收入由三部分組成——傳媒、電子及日用商品(EGM)和“其他”(亞馬遜網絡服務平臺AWS)。根據資料顯示，EGM擴張十分明顯，傳媒業務也處於增長趨勢之中，而AWS則進展緩慢。

在美國和非美國區域方面，發展也不盡相同。

傳媒在亞馬遜上一季度的營收中占比25%，在北美的占比則是20%。

而在AWS類別上，亞馬遜營收的增速也不可忽視。

很明顯，亞馬遜的業務和產品十分廣泛，不同的成本導致他們的實際利潤也大相徑庭。這些簡單的圖片可能還是不能很好的詮釋亞馬遜的真實情況。

實際上，亞馬遜的構成比看起來更為複雜，每個產品都有不同的部門。比如說在德國的售鞋部門和法國的電子部門完全不同，每項業務都有自己獨特的定價。有一些部門和業務已經十分成熟，利潤也相對較高；而有一些業務則還處於撒錢階段。亞馬遜會通過打折等方式來吸引用戶並打造用戶對於產品的忠誠度。比如賣書業務就是最好的例子。眾所周知亞馬遜是在虧本賣書，但是實際上平均銷售價格和實體店的差別不會十分明顯。

亞馬遜旗下的Prime向顧客提供電影音樂等娛樂項目，盡管需要承擔高額的購買版權成本，但是除此之外，亞馬遜的成本十分便宜。通過這種方式，用戶對於網站的依賴度會逐漸提高，最終會花更多的錢。如果只考慮視頻的盈利性，就難以理解亞馬遜的真正收益。

第三方銷售也正在成為亞馬遜賺錢利器。在亞馬遜平臺AWS上第三方的銷售量達到了總量的40%。亞馬遜對這些商品制造商收取的費用占到了亞馬遜收入的20%。對於亞馬遜而言，網站上銷售的將近一半的商品他們只要坐著收錢即可，沒有任何的成本壓力。

第三方銷售的微妙之處在於，亞馬遜獲得收入的依據只是第三方公司從亞馬遜服務中產生的營收，而不是第三方公司的全部營收。舉例來說，如果你在亞馬遜網站上購買了第三方公司的一雙鞋，亞馬遜可能會通過你的亞馬遜賬戶收取你支付的錢，然後讓其運輸合作夥伴將你購買的鞋從亞馬遜倉庫里調出並送到你手中。

但是，亞馬遜只會將其向鞋商收取的運輸費和服務費列為其營收。它不會顯示全部的營收。這暗示由亞馬遜網站產生的第三方銷售額可能是亞馬遜實際公布的營收數字的兩倍。因此，亞馬遜的營收圖並沒有告訴你真實的情況，這也是為什麽光看利潤毫無意義的原因之一。亞馬遜的總利潤從2011年的22.4%增長到了2013年的27.2%，但這並沒有真正反映出消費產品價格及其利潤率的變化，只是反映了整體變化的情況。

亞馬遜CEO Jeff Bezos對於業務的自畫像可能最能代表目前亞馬遜所采取的策略。

如果簡單看利潤不能理解亞馬遜的話，現金流可能是更為有效的指標之一。亞馬遜十分看中自由現金流(FCF)，而運營現金流(OCF)則更為關鍵，OCF代表了增加資本支出（capex）的結果。可以看到，過去10年來，亞馬遜的OCF十分穩健，但是FCF卻在下降，這是因為capex增加的結果。

按照絕對價值計算，你可以從下圖中看到一項業務產生了越來越高的運營現金流（在過去12個月中超過了50億美元），並將其作為資本支出重新投入到了這項業務的發展之中。

將上面的圖改成曲線圖，你就會發現資本支出是持續增長的。

從2009年開始，亞馬遜的資本支出與銷售額的比率就開始增加，而且沒有出現任何減小的跡象。

如果亞馬遜維持2009年的資本支出與銷售額比率，那麽FCF的變化圖可能就是下面這個樣子的。這個差別相當於逾30億美元現金。這就是說，如果亞馬遜保持2009年的資本支出與銷售額比率，那麽它在過去12個月中將會多出30億美元的現金。

那這些多余的capex到哪里去了呢？關鍵的問題是，亞馬遜是需要保持這種新的更高的比率水平，以支持亞馬遜的業務發展，還是需要在未來降低這種比率水平呢？

顯而易見，這些資金流用到了擴張存儲量（倉庫）和AWS雲服務中。下面這幅圖顯示了亞馬遜存儲倉庫的巨大增長。它幾乎都是倉儲中心，而不是數據中心。

這部分資金的投入在未來可能會產生更高的利潤率。而倉庫的增加並沒有帶來明顯的運營贈本增長。第三方銷量的比率並沒有像同期內的資本支出和銷售額的比率那樣出現增長。

商品的運輸成本並沒有增加多少，那麽倉庫的資本支出會明顯增加嗎？答案看起來似乎是否定的。

亞馬遜的資本支出增長似乎並不是因為它的現有業務的經營成本增加了，而是因為它面向未來投入了更多的運營現金流。這解釋了最初的疑問——亞馬遜的業務實現了迅猛的營收增長，但是它並沒有積累多余的現金或利潤，那些賺來的利潤又投入到了開辟新的業務之中。

然而，投資者將自己的錢投入到亞馬遜，就是為了能夠在將來的某個時候獲得豐厚的回報。在但是在亞馬遜模式下，這種回報似乎變得遙遙無期。從這個角度來看，購買亞馬遜股票的時候，實際就是在押寶最後的大紅包到來。問題在於，這需要多久的時間？不過從目前股價反應來看，投資者似乎還是十分有耐心。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

一篇文章讀懂小米用人之道：黎萬強說“一個靠譜的工程師頂100個”

i黑馬：《參與感：小米口碑營銷內部手冊》火了!作為“人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發展最快的公司”(徐小平語)，小米4年600億背後的用人之道有何特殊之處，本篇摘取書中相關內容，分享給您。

 

1、團隊第一，產品第二

創業成功最重要的因素是什麽?

最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。

面對我們這家剛起步的創業公司，有些面試候選人還會猶豫，這時候怎麽辦?

雷總和我們創始人團隊，輪番上陣面談，有很多都是一聊就近10小時。小米手機硬件結構工程負責人第一次面試是在雷總辦公室，從中午1點開始，聊了4個小時後憋不住出來上了個洗手間，回來後雷總說我把飯定好了，咱們繼續聊聊。後來聊到晚上11點多，他終於答應加盟小米。過後他自己半開玩笑說：趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

2、創始人最重要的工作之一就是找人

在小米成立第一年，雷總花了絕大多數時間做的事情就是找人!

其中搭建硬件團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創始人都來自互聯網行業，不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬件的聯合創始人周光平博士之前，我們已經和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至淩晨，雷總、林斌(聯合創始人、總裁)和我都覺得快崩潰了。

3、合夥人制：8個各擋一面的合夥人

創業其實是個高危選擇，大家看到成功的創業公司背後都倒了一大片。不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴，馬雲帶領團隊1995年做中國黃頁，失敗!接著1997年做網上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了!阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背後的團隊，尤其是馬雲和他的18個聯合創始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊，如果沒有什麽事情的話，基本上都不知道彼此在幹嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。

小編註：真格基金創始人徐小平在近期的演講中著重強調了合夥人的重要性，他表示“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。”雷軍曾認真琢磨過阿里巴巴的十多年的創業歷史，包括阿里的團隊，阿里巴巴的合夥人制在黎萬強書中也特意提及，想必對雷軍影響頗深。合夥人對小米的重要性可以參看作為合夥人之一的黎萬強的《參與感》及小米的一眾對手。

4、用最好的人：一個靠譜的工程師頂100個

員工招聘上，我們的做法是，要用最好的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創新。

我看到喬布斯的一句話，非常震撼：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用於招募人才。”據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。

5、尋找最合適的人：要有創業心態

在小米創辦四年後，我們市場估值100億美元，業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業，也要最合適。

最合適，則是他要有創業心態，對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什麽的。

創業心態有時更通俗地說就是熱愛，如何持續激發團隊的熱愛?首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標。小米對於這個目標怎麽分解呢?我們是不把KPI壓給員工，我們是合夥人在負責KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個數量級，比如說今年要賣4000萬臺，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什麽樣的獎勵。我們銷售團隊今年定了4000萬，突然間幹到了5000萬，然後立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假?我們不會幹這樣的事情。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯，我到底到了哪個階梯上，因為我們把這個信息測算清楚以後，要分配調度資源。相比結果，小米更關註過程。員工只要把過程做好，結果是自然的。

小編註：雖然沒有KPI ，但小編有認識小米的員工，他們一天工作接近12個小時，而且已經連續4年了!知乎上有人問如何看待小米6*12小時工作制，小米員工大李回複說“堅決反對加班……但是如果是創業就算了，創業意味著工作就是生活……何來加班?我每時每刻都在工作。”

6、天理即人欲：給足團隊利益，讓員工“爽”

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什麽條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麽爽，怎麽給予他們參與感、成就感，怎麽給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

雷總感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題，如果你願意去想的話，每個企業都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。雷總創辦小米的時候，心態很平和、很開放。他已經做了20年企業，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最著名的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢想驅動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合夥人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但雷總跟我們合夥人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這麽激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

小編註：《參與感：小米口碑營銷內部手冊》中說，小米客服工作，只要工作半年以上，工作表現得好，就給期權!

7、解放團隊：忘掉KPI，組織結構扁平化

小米內部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背後是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。比如我們MIUI的開發，MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇，我們每周快速根據用戶的意見來叠代。甚至內部獎勵，不是老板今天心情不錯，然後說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

對互聯網時代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創新的時候，如果都是那種層層匯報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎麽可能會有創新性?我要作一個決策，我說了不算，我要跟七八個領導作匯報，要等兩三個月之後才有意見的回複，工程師怎麽會有膽量創新?我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了，會立刻去改。所以在小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合夥人，只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理，不會搞得非常複雜。

我們要做整個互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

8、讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。

每一位小米員工入職時，都可以領到一臺工程機，要當作日常主機使用;其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個F碼(F碼，Friend Code，朋友邀請碼，在小米網上的優先購買資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來;最後，要和用戶做朋友。

對於使用自己的產品，很多傳統企業是兔子不吃窩邊草。在小米，我們甚至開玩笑說“讓丈母娘也要用好自己的產品”。

小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。

不少用戶在現場體驗過小米之家的服務後，會選擇申請來小米工作。他們說小米的服務和別人不一樣，像對待朋友一樣，用心而且氛圍輕松。小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉，論壇ID是著名的“白板嘯西風”，後來加入小米，並做到了店長的崗位。

9、人比制度重要：讓員工發自內心熱愛工作

傳統做客戶服務都強調制度，但是對於小米的客戶服務，我認為，人比制度重要。

我們的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經驗非常豐富。2012年，小米的業務飛速發展，用戶數量迅速爆發，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是，她第一次來向我匯報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表，然後根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

我花了一個下午好不容易看完，對她說：“做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業余的。你搞得這麽多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業，你自己懂就好了。咱們能不能不要這麽多KPI數據?我只給你一個指標：怎麽讓你的小夥伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作?”

10、人是環境的孩子：用環境塑造人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候，就沒人會這麽做了，這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候，他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。一般售後維修中心的那種大家面無表情走流程，客戶著急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家是看不到的。這和制度無關，用制度規範出來的“服務”，是假的，用環境塑造出來的服務，是真的。

小米之家的內庫要求不但幹凈利落，還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放，但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的櫃子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……這樣的內庫，讓每個在小米之家工作的員工都能感覺到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這麽簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內庫，員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。

我們提供給一線服務的員工幹凈整潔的工作環境，這樣的工作環境，讓大家日常去體會“美”的存在。並且，為了持續地在這樣的好環境中工作下去，他們會自然而然地養成好的習慣，來維護這個環境。因此，當小米之家的員工工作的時候，他們會自覺地把內庫收拾得幹凈和整潔;當小米的客服員工在交接班的時候，都會把辦公卡位收拾整齊，把椅子擺放好了再離去。

 

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參與感就是“臺風”!

黑馬-小米特訓營2天2夜：參與感三三法則實戰演練!

開課時間：2014年10月30-31日

地點：北京

報名電話：馮良玉 13520720175

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