ZARA憑什麼「快」起來？看完這篇文章你就知道了
http://www.xcf.cn/syms/tt/201408/t20140829_632170.htm ZARA是這樣出爐的...
ZARA的擁有者-西班牙零售商INDITEX在快速時尚上可謂先鋒.大多數零售商要好幾個月才能把新產品推上市場,ZARA只要兩個星期.ZARA的策略是並不領導時尚潮流,但緊跟潮流.它從大街上,電影裡,和其他名牌時裝秀裡吸取靈感,更新自己的產品...
在西班牙,200名ZARA的買手掌管著公司的男女和兒童服裝線.時裝設計師畫出新風格的設計,並且決定布料以達到最好的性價比...
設計傳送到工廠後,做出模型.計算機決定如何剪切最節省布料...
布料被送往縫紉工廠...
縫紉完畢後送回工廠釘扣,熨燙,檢驗...
長達幾十公里的地下傳送通道連通所有加工商
貼上不同國家的商標C
ZARA的運輸中心每週經手260萬件衣服.每個ZARA的專賣店一週要進兩次貨
銷售和反饋
通過產品組織與設計、採購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉，ZARA雖然不是時尚的第一倡導者，卻是以最快的速度把「潛能」變成現實的行動者！有人稱「ZARA是一個怪物，是設計師的噩夢」，因為ZARA的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。大多數服裝零售商的這個週期卻達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月後會流行什麼、銷售會有多大，而一般提前期月長預測誤差越大，最後結果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部，並且根據當前庫存和近2周內銷售預期每週向總部發兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產，從而減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA對這個時間點的管理是非常嚴格的，因為它將影響供應鏈上游多個環節。
總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息後，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產（因為在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15％左右，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的45－60％），這樣ZARA就可以把預測風險控制在最低水平；如果有產品超過2－3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理，在一個銷售季節結束後，ZARA最多有不超過18％的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約35％。
如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；一方面製造一些人為的「斷貨」，因為顧客指導了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。
銷售與反饋流程
此外，一年中ZARA也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業內普遍採用的連續降價方法，最後平均只有6－7折。
ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。
ZARA：憑什麼讓企業「快」起來
著名經濟學家郎咸平曾指出：「2000年後成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。」其中不難看出，對市場的「快速反應能力」將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。而對於以「時效性」著稱的服裝業界，「流行性」和「季節性」構成了服裝商品的顯著特徵，服裝企業要做到「信息反饋高效、市場反應靈敏」，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產製造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網絡的有效資源，實現「以銷定產、以產定購」的快速反應機制將是我國服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。
聚焦ZARA——信息時代的「朝陽」
來自西班牙的世界知名服裝品牌ZARA以「快速反應」著稱於流行服飾業界，其成功的運作模式不僅成為業界的標竿，更成為歐美商學院著名的教學個案。《商業評論》把ZARA稱為「時裝行業中的蘋果電腦」；也有人評價ZARA為「時裝行業的斯沃琪手錶」。 )
ZARA憑藉其另人咋舌的快速反應能力在激烈的市場競爭中贏得了成功，在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。在2004年度全球營業收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。
「高速度、小批量、多款式」構成ZARA與眾不同的生產方式，ZARA最成功的地方在於：把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA的前導時間只有12天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式，而ZARA由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。
高速度——緊隨「時尚」的脈動
時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當電影或電視媒體中出現新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩週的時間，而傳統生產方式下這個週期要長達到4-12個月。ZARA與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。
小批量——「飢餓」療法的實施
與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買慾望。ZARA執行永遠「缺貨」的策略，對於同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由於你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。
多款式——讓審美不再「疲勞」
ZARA並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產的服裝款式超過12,000種,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每週供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。
在如此短的前導時間內完成「小批量、多款式」的服裝生產，對大多數企業而言幾乎是「天方夜潭」，但ZARA卻做到了，並形成了其獨特的商業模式。以信息和通訊技術為核心的IT系統是ZARA獨特的商業模式得以實現的關鍵。
信息收集的及時化
ZARA的資訊來源於大量分佈在酒吧、秀場等時尚場所的時尚買手，他們蒐集最新的時尚信息，及時向總部匯報；同時ZARA專賣店也會及時反饋當日的銷售報告及顧客需求的相關信息。關於時尚潮流趨勢及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進入ZARA總部的數據庫。設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。通過訪問數據庫中的實時信息，設計師與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價。
服裝信息的標準化
對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到他們的產品設計和批准程序中。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰的生產指令。ZARA的裁剪系統也是在數字化信息系統的干預下完成的，準確而快捷。
庫存管理的清晰化
卓越的產品信息和庫存管理數據系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
生產模式的整合化
ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%通過自己的工廠來完成，以保證絕對的快速。其餘50%的產品ZARA外包給400家小加工廠，它們負責大量繁瑣的縫製工作。而且，一個工廠只生產一種款式，這就絕對保證了生產的專業化水平和非常快的速度。這400家企業其中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對ZARA的訂單快速做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30%則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂「基礎型」產品或者當地有明顯優勢的產品。這也是ZARA取得成功的關鍵之處。
物流配送的高效化
ZARA的物流配送系統十分發達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能挑選並分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的干預下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。
「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對於ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地佔有信息資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特徵。
中國服裝企業該從ZARA學點什麼
ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，在「國內市場國際化競爭」的今天，是否擁有「快而準」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。而在「快而準」的背後則離不開適時有效的信息化管理系統的支持。
目前國內大多數服裝企業仍處於信息化程度較低的階段，「快速反應能力」根本無從談起。由於缺乏適時的信息化管理手段，企業不能快速、準確地瞭解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。傳統的分銷體系基本上都採用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。中國服裝協會會長杜鈺洲曾經指出：中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，要適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規範企業流程，達到利潤增長，而這些就要靠信息化去實現。
服裝企業對信息管理系統的需求高漲
服裝企業對信息管理系統需求的增加，一方面反映出企業領導對信息化建設的認識有較大提高；另一方面，激烈的市場競爭迫使企業應用信息化提高企業的管理水平。許多企業按照「統一規劃、統一標準、統一平台、統一規範」的原則，根據各自不同的特點和實際情況，應用了資源管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、客戶關係管理系統（CRM）和輔助設計製造系統（CAD/CAM）等信息技術系統。一項調查表明計劃在近期應用信息管理系統的企業可佔40%左右。
應用信息管理系統的潛在優勢
一、大大提高企業的市場應變能力
產品開發速度加快，開發週期縮短，企業不斷推出新產品更好地應對快速變化的市場需求，實現對市場的快速反應；企業及時制訂營銷計劃，並安排指導生產，縮短了交貨期。應用信息化管理後，特別是ERP系統後，企業在生產過程中的管理水平得以提高，如生產計劃安排更加合理，生產的調度更加靈活，對生產進度可以進行及時的跟蹤與控制，同時，也加快了決策速度。 1
二、有效降低企業的資金佔用
應用庫存的信息化管理能夠對企業原料、成品、半製品等進行科學的管理，使企業庫存保持在一個合理的水平，減少庫存資金的佔用。
三、全面提高產品質量、降低生產成本
由於採用了信息化管理，企業能夠對生產過程進行有效的跟蹤和監控，從而及時瞭解產品在生產過程中的質量狀況，信息系統能夠對生產中出現的質量問題進行報警、反饋和及時的處理，並使管理思想通過系統得以貫徹執行，從而保證了產品的質量，降低了成本。
ZARA------成本控制
早報訊3月31日下午，北京崑崙飯店二層多功能廳。掌聲如潮，被譽為「中國服裝界思想庫和最高水平理論研討平台」的中國服裝論壇上，郎咸平這位生於台灣、學於美國、居於香港的教授，開篇就拋出「這個世界上沒有真正的夕陽產業，只有夕陽的思維」的觀點，闖入服裝界，掀起了一陣「郎旋風」。早報特派北京記者參加了這場研討會。
據透露，論壇主辦單位去年底就邀請郎咸平參加。「去年年底給我打電話約我來談服裝業，我花了三個月的時間做了案例，案例最後一稿還沒有出來，現在是最後一稿的前面一稿，我還是不太滿意，但是時間來不及了。」郎咸平說。
郎咸平，江湖雅稱「郎閒評」、「郎監管」，還被稱為中國經濟的「鐵鎯頭」、中國股市的「郎旋風」。他是國內最具爭議的經濟界焦點人物之一。
據瞭解，有千人左右的國內外人士參加此次論壇，人數超過往屆。專家陣容還有美國羅得島大學教授、美國深受讚譽的商業史家莫里 克萊因，世界文化戰略家曹世潮，北京大學哲學系教授、博士生導師陳少峰，東京大學工學博士石滋宜，法國高級時裝公會主席戈巴克，KENZO首席執行官佛朗索瓦 施泰納等。本刊專家顧問團顧問余明陽也名列其中。
相關資料：美國最大的年輕時裝發佈與製造商蓋普服飾公司，2005年的年銷售額達到170億美元。其創始人之一杜麗斯 費舍爾以15億美元的資產上榜《福布斯》富豪榜。1998年，GAP在克林頓醜聞中快速升溫。2000年左右，GAP發展達到了頂峰，從2000年開始則大不如以前，業績下滑，失去了昔日的輝煌，2006年被H＆M和Inditex趕超。INDITEX：擁有ZARA的西班牙服裝連鎖零售商盈迪德公司，表現平平無奇，直到2003年獲得西班牙最佳品牌，銷量排名西班牙第一，全球銷量排名第三，市場值超過80億美元。
H＆M：瑞典的亨尼斯＆莫里茨公司，歐洲最大的服裝零售商，現任領導人位居世界富豪之列。
解讀服裝特點!
按照我們的理解，28％是潮流的衣物，需求是沒有特性的，越潮流的衣服要求越短的前導時間。這種潮流衣服最大的特點是顧客口味容易變化，包括天氣、電影，都會輕易改變顧客的潮流口味。
服裝業難以預測需求，拿數據來說，服裝行業平均而言，每天貶值0.7％，只要提前10天賣出去，少貶值7％，而毛利率就增加13％，誰能減少前導時間，誰就能夠贏利。
短的前導時間有什麼好處？第一，減少對服裝業的預測，很奇怪，今天的潮流不是增加對服裝業的預測，而是減少，因為預測不了。第二，能夠比較準確抓住顧客的口味。根據1991年發表的文章，說前導時間縮短50％，預測需求的風險同樣會減低50％。
假如一個企業具備如此條件，那將有多可怕。西班牙西北部有200人的設計團隊，派人到巴黎、米蘭的時裝秀吸取設計靈感，擁有各式各樣的布料，只需一天就可以生產出樣本送往工廠。從設計到完成生產只需要十天。再研究一下到底如何縮減前導時間，需要快速的模仿、掌握顧客品位的轉變、專門派人記錄年輕時尚的領袖穿著，比如超女們。她們不是創造者，是快速的反應者。
以GAP為例，設計醞釀期是2到3個月，他們做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。
在多數人心中，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛，還有足球，時尚兩字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起一道「西班牙旋風」，以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之地成為時尚的領導者，其成功的秘訣就是縮短前導時間，生產速度比競爭對手幾乎快十倍。 4 V)
解讀H＆M
H＆M共有260多家原材料供應商，保障了穩定、低價，有20多家比較大型的工廠設在西班牙。大型工廠有特色，這是絕對的，屬於資本密集型工廠，這是很有趣的搭配。
資本密集做什麼呢？只做染色以及裁剪，其他統統不做。比如今年流行紫色毛衣，他們就把布料染成紫色，然後是裁剪，全部是資本化的工具裁剪。400間小工廠負責大量煩瑣的縫製工作，而且一廠一款，一個工廠只生產一個款式，保證專業化水平。所有的勞動密集型的工序全部外派，以機器代替人手，其餘的交給小工廠。大工廠除了人力密集的縫紉工作外，50％衣服由自有的20多家工廠生產，保證快速。
裁剪好的衣服怎麼樣送到400間加工廠呢？地下傳送帶有20公里，400間工廠地下傳送帶全部加在一起，按照資料顯示是200公里。
這是極快的速度，從20間工廠裁剪好衣服迅速分配到小工廠進行縫製。為了速度可以說不計成本。
而大工廠將裁剪好的衣服通過光學讀取工具作分類，每小時分類超過6萬件衣服。這個錯誤機會是
這就是速度。極具效率的物流系統，使得時裝週期得以縮短。
解讀物流
Inditex80％是在歐洲生產的，可以快速送到歐洲市場，這是其首先要考慮的問題，其他的基本款式可以從亞洲運過來，叫舍遠取近。
ZARA只有15％的服裝是預先訂購的，75％的企業就近生產，用卡車運到，2天保證運到。
日本和美國服裝大品牌的物流不用輪船，全部用飛機運輸，不惜工本，一日千里，非常快。
運送模式中的物流中心，我們跟蹤了一下。一個在中美洲，為什麼？我們認為，是配合南半球的季節差異，把存品存起來，季節轉變了，ZARA最先擁有商店。西班牙也有一個，投資了1億歐元，設備使用率超過50％，零售每間分點每星期落單兩次。各分點的經理根據實際情況制定存貨。存貨的機會小，打折的機會也小了。
以H＆M做得最好的2000年為例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是ZARA的兩倍。ZARA在最時髦的地方開分店，他在別的地方開分店，每年消費者平均光顧次數是17次，而行業平均3到4次。憑這一點就敢開店，因為保持了款多量少的原則，增加了消費者的新鮮感。
GAP和Inditex則採用款少量多達到規模經濟的思維。兩者的銷售額和銷售成本沒有規模經濟，中間的缺口沒有直接變大，反而是ZARA的款多量少思維能夠迅速達到。
這是非常有意思的個性，在過去的教科書沒有見過。沒有想到款多量少，由於銷售好，一樣可以達到規模經濟。
解讀工序流程
高度整合系統是最令人擔心的。服裝業也好，汽車也好，工序流程最差。
很多工廠有工序流程，問題是沒有得到嚴格執行。每個店舖的電子手賬，最重要的目的是立刻把資訊傳回總部，在總部馬上傳給設計師，設計師又迅速將信息反映出來。總體目的是快！
貨品資訊傳給總部，總部傳給設計師，衣服生產整個流程14天。根據這個資料和前導時間，ZARA佔了絕對的優勢，只有兩個禮拜。按照這個數據來講，GAP第一名。
從設計到生產商，中央貨艙、地方分流中心到地方銷售都是一條龍，他們的系統叫信息通訊技術（ICT）諮詢聯絡系統，成功把每一個流程之間的時間壓縮了。終端商店每日的銷售通過記錄傳到ICT平台，因為全權擁有分店，資料傳來以後送到採購部，根據數據生產個別款式，再運往商店發售。
其中，溝通很重要，各部門可以分享分店的款式應用銷售記錄，蒐集客人喜好以作出準確預測；採購部門預先計劃生產；物流部門將貨品及時送往目的地。
ICT系統如何高度整合供應鏈？首先談設計，銷售數據送到ICT平台，設計師及時獲得資訊，電腦快速繪圖。生產部管理生產廠商，又能減少時間。GAP在2002年有900個生產商；2003年750個生產商；2004年生產商700個，類似的思維如果記憶力不錯，Inditex也是開始慢慢倣傚的。生產商的數字減少了，生產部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。
解讀成本控制
光減少時間不行，H＆M和ZARA成本問題怎麼解決？兩者都非常注重成本。LG和三星為什麼資本回報率很高，重要的一點是成本控制得好，才達到規模經濟。兩家公司都是產量少、款式多，增加購物慾望，使得去貨快。
而瞭解銷售成本，先看Inditex，宣傳成本只佔銷售額的0.3％，遠遠低於行業平均的3％到4％，而且他們不起用星級設計師，不採用昂貴的傳統的宣傳策略。這不是放棄溝通，而是增加顧客的反饋渠道，包括用E－mail與顧客聯繫，都是低成本的宣傳和溝通策略。
為什麼要和西班牙以及葡萄牙的小工廠簽約？因為小廠有利於成本控制。這些工廠聘請的人大多是母親、祖母，還有農民小女孩，這些人生活在農村，按照西班牙的物價水平，平均每個產業工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工廠是500美元。
成本壓縮程度可以達到操作系統的選擇。Inditex用unix系統，這是最低的，比windows低。再考察數據信息系統費用，佔主費用0.5％的是Inditex，H＆M20％。ZARA不是沒有系統，而是這方面的開支很低。
ZARA的買手們
設計師VS買手制 西班牙時尚品牌Zara的走俏真經一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——「I love Zara」。在中國，Zara開始以其獨特的經營模式試圖征服年輕消費者。
在歐洲，Zara走紅的不二法門便是「一流的設計、二流的面料、三流的價格」，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人的消費需求。
曾在法國學習多年的設計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌並不喜歡Zara，因為它們總被Zara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，並且正在仿而效之。
「滿天飛」的時尚買手 "
Zara有近400名時尚買手及設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。
這些時尚買手是典型的「空中飛人」，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發佈會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發佈和這些設計非常相似的時裝。
這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara並沒有因此放棄這種設計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。
Zara將她的設計方式稱之為「三位一體」——這「三位」分別是「設計師」、「市場專家」以及「進貨專家」。三者一起來確定設計款式。
這種設計模式：
第一步是由設計師和「時尚買手」收集時尚信息，然後由設計師根據這些收集到的信息進行分析、整理和歸類，然後手繪出設計草圖。
第二步是買手們和「市場專家」以及「進貨專家」組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持「Zara風格」，同時對設計方案進行修改、完善和細化。
第三步是「商務團隊」根據數據庫中的信息共同確定什麼時候投入生產，使用什麼面料、什麼顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，並將這些要求交付給生產部門。
這種運作方式保證了從設計到生產的快速、標準化操作。據瞭解，Zara的一款產品從設計直至運送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標準形成了強烈反差。
上海***服飾有限公司董事長***告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那麼多的買手，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發佈會，並在很短的時間內拿出設計來，這需要雄厚的資金力量作為支撐
「三不」的品牌管理
Zara的品牌管理模式也頗具特色。
雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。
其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設計款式，每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放週期不超過兩週。這種人為造成的「稀缺」能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。
Zara品牌管理策略，有一個著名的「三不」原則——「不做廣告、不外包、不打折」。
目前，Zara的廣告額只佔銷售額的0.3%，遠低於行業3%到4%的平均水平。大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包。Zara折扣的種類一般只佔總品種的10%不到，並且一般只打8.5折。
Zara堅持將關鍵製造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產。同它的競爭對手GAP相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。
「極速」的供應鏈系統
「Zara的成功依賴於通過信息技術的有效運用，對於每個商業環節的控制力。」來自意大利博科尼大學商學院「時裝與設計管理」碩士項目主任的Stefania Saviolo對Zara的供應鏈推崇備至。
在Zara的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一週的需求向總部訂貨。
總部通過互聯網把這些信息彙總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麼貨；Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。
除此之外，Zara的業務流程與IT結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對Zara的評價是：「Zara的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。」.
而這恰恰是國內同類企業的軟肋：信息系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。
比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共享，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。
與之相對應的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功。
本文來源：http://newshtml.iheima.com/2014/0828/145220.html
ZARA憑什麽“快”起來？看完這篇文章你就知道了
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0828/145220.html
i黑馬：ZARA的擁有者-西班牙零售商INDITEX在快速時尚上可謂先鋒.大多數零售商要好幾個月才能把新產品推上市場,ZARA只要兩個星期.ZARA的策略是並不領導時尚潮流,但緊跟潮流。 ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。本文從貨源，制作，品牌營銷等全方位解讀 ZARA是如何快起來的。
在西班牙,200名ZARA的買手掌管著公司的男女和兒童服裝線.時裝設計師畫出新風格的設計,並且決定布料以達到最好的性價比...
長達幾十公里的地下傳送通道連通所有加工商
ZARA的運輸中心每周經手260萬件衣服.每個ZARA的專賣店一周要進兩次貨
銷售和反饋
通過產品組織與設計、采購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉，ZARA雖然不是時尚的第一倡導者，卻是以最快的速度把“潛能”變成現實的行動者！有人稱“ZARA是一個怪物，是設計師的噩夢”，因為ZARA的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。大多數服裝零售商的這個周期卻達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月後會流行什麽、銷售會有多大，而一般提前期月長預測誤差越大，最後結果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部，並且根據當前庫存和近2周內銷售預期每周向總部發兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產，從而減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA對這個時間點的管理是非常嚴格的，因為它將影響供應鏈上遊多個環節。
總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息後，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產（因為在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15％左右，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的45－60％），這樣ZARA就可以把預測風險控制在最低水平；如果有產品超過2－3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理，在一個銷售季節結束後，ZARA最多有不超過18％的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約35％。
如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；一方面制造一些人為的“斷貨”，因為顧客指導了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。
銷售與反饋流程
此外，一年中ZARA也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業內普遍采用的連續降價方法，最後平均只有6－7折。
ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。
ZARA：憑什麽讓企業“快”起來
著名經濟學家郎鹹平曾指出：“2000年後成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。”其中不難看出，對市場的“快速反應能力”將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。而對於以“時效性”著稱的服裝業界，“流行性”和“季節性”構成了服裝商品的顯著特征，服裝企業要做到“信息反饋高效、市場反應靈敏”，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產制造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網絡的有效資源，實現“以銷定產、以產定購”的快速反應機制將是我國服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。
聚焦ZARA——信息時代的“朝陽”
來自西班牙的世界知名服裝品牌ZARA以“快速反應”著稱於流行服飾業界，其成功的運作模式不僅成為業界的標竿，更成為歐美商學院著名的教學個案。《商業評論》把ZARA稱為“時裝行業中的蘋果電腦”；也有人評價ZARA為“時裝行業的斯沃琪手表”。 )
ZARA憑借其另人咋舌的快速反應能力在激烈的市場競爭中贏得了成功，在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。在2004年度全球營業收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。
“高速度、小批量、多款式”構成ZARA與眾不同的生產方式，ZARA最成功的地方在於：把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA的前導時間只有12天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統的服裝零售商由於生產周期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式，而ZARA由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。
高速度——緊隨“時尚”的脈動
時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當電影或電視媒體中出現新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。ZARA與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。
小批量——“饑餓”療法的實施
與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。ZARA執行永遠“缺貨”的策略，對於同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由於你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。
多款式——讓審美不再“疲勞”
ZARA並不講求每種款式生產更多的數量，而是註重款式的多樣性。ZARA每年生產的服裝款式超過12,000種,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每周供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。
在如此短的前導時間內完成“小批量、多款式”的服裝生產，對大多數企業而言幾乎是“天方夜潭”，但ZARA卻做到了，並形成了其獨特的商業模式。以信息和通訊技術為核心的IT系統是ZARA獨特的商業模式得以實現的關鍵。
信息收集的及時化
ZARA的資訊來源於大量分布在酒吧、秀場等時尚場所的時尚買手，他們搜集最新的時尚信息，及時向總部匯報；同時ZARA專賣店也會及時反饋當日的銷售報告及顧客需求的相關信息。關於時尚潮流趨勢及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進入ZARA總部的數據庫。設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。通過訪問數據庫中的實時信息，設計師與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麽布料、如何剪裁以及如何定價。
服裝信息的標準化
對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到他們的產品設計和批準程序中。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰的生產指令。ZARA的裁剪系統也是在數字化信息系統的幹預下完成的，準確而快捷。
庫存管理的清晰化
卓越的產品信息和庫存管理數據系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
生產模式的整合化
ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%通過自己的工廠來完成，以保證絕對的快速。其余50%的產品ZARA外包給400家小加工廠，它們負責大量繁瑣的縫制工作。而且，一個工廠只生產一種款式，這就絕對保證了生產的專業化水平和非常快的速度。這400家企業其中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對ZARA的訂單快速做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30%則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂“基礎型”產品或者當地有明顯優勢的產品。這也是ZARA取得成功的關鍵之處。
物流配送的高效化
ZARA的物流配送系統十分發達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能挑選並分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的幹預下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。
“速度”雖然是ZARA占領市場的法寶，但“速度”的背後卻是ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對於ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地占有信息資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特征。
中國服裝企業該從ZARA學點什麽
ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，在“國內市場國際化競爭”的今天，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。而在“快而準”的背後則離不開適時有效的信息化管理系統的支持。
目前國內大多數服裝企業仍處於信息化程度較低的階段，“快速反應能力”根本無從談起。由於缺乏適時的信息化管理手段，企業不能快速、準確地了解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。傳統的分銷體系基本上都采用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。中國服裝協會會長杜鈺洲曾經指出：中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，要適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規範企業流程，達到利潤增長，而這些就要靠信息化去實現。
服裝企業對信息管理系統的需求高漲
服裝企業對信息管理系統需求的增加，一方面反映出企業領導對信息化建設的認識有較大提高；另一方面，激烈的市場競爭迫使企業應用信息化提高企業的管理水平。許多企業按照“統一規劃、統一標準、統一平臺、統一規範”的原則，根據各自不同的特點和實際情況，應用了資源管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、客戶關系管理系統（CRM）和輔助設計制造系統（CAD/CAM）等信息技術系統。一項調查表明計劃在近期應用信息管理系統的企業可占40%左右。
應用信息管理系統的潛在優勢
一、大大提高企業的市場應變能力
產品開發速度加快，開發周期縮短，企業不斷推出新產品更好地應對快速變化的市場需求，實現對市場的快速反應；企業及時制訂營銷計劃，並安排指導生產，縮短了交貨期。應用信息化管理後，特別是ERP系統後，企業在生產過程中的管理水平得以提高，如生產計劃安排更加合理，生產的調度更加靈活，對生產進度可以進行及時的跟蹤與控制，同時，也加快了決策速度。 1
二、有效降低企業的資金占用
應用庫存的信息化管理能夠對企業原料、成品、半制品等進行科學的管理，使企業庫存保持在一個合理的水平，減少庫存資金的占用。
三、全面提高產品質量、降低生產成本
由於采用了信息化管理，企業能夠對生產過程進行有效的跟蹤和監控，從而及時了解產品在生產過程中的質量狀況，信息系統能夠對生產中出現的質量問題進行報警、反饋和及時的處理，並使管理思想通過系統得以貫徹執行，從而保證了產品的質量，降低了成本。
ZARA------成本控制
早報訊3月31日下午，北京昆侖飯店二層多功能廳。掌聲如潮，被譽為“中國服裝界思想庫和最高水平理論研討平臺”的中國服裝論壇上，郎鹹平這位生於臺灣、學於美國、居於香港的教授，開篇就拋出“這個世界上沒有真正的夕陽產業，只有夕陽的思維”的觀點，闖入服裝界，掀起了一陣“郎旋風”。早報特派北京記者參加了這場研討會。
據透露，論壇主辦單位去年底就邀請郎鹹平參加。“去年年底給我打電話約我來談服裝業，我花了三個月的時間做了案例，案例最後一稿還沒有出來，現在是最後一稿的前面一稿，我還是不太滿意，但是時間來不及了。”郎鹹平說。
郎鹹平，江湖雅稱“郎閑評”、“郎監管”，還被稱為中國經濟的“鐵榔頭”、中國股市的“郎旋風”。他是國內最具爭議的經濟界焦點人物之一。
據了解，有千人左右的國內外人士參加此次論壇，人數超過往屆。專家陣容還有美國羅得島大學教授、美國深受贊譽的商業史家莫里•克萊因，世界文化戰略家曹世潮，北京大學哲學系教授、博士生導師陳少峰，東京大學工學博士石滋宜，法國高級時裝公會主席戈巴克，KENZO首席執行官佛朗索瓦•施泰納等。本刊專家顧問團顧問余明陽也名列其中。
相關資料：美國最大的年輕時裝發布與制造商蓋普服飾公司，2005年的年銷售額達到170億美元。其創始人之一杜麗斯•費舍爾以15億美元的資產上榜《福布斯》富豪榜。1998年，GAP在克林頓醜聞中快速升溫。2000年左右，GAP發展達到了頂峰，從2000年開始則大不如以前，業績下滑，失去了昔日的輝煌，2006年被H＆M和Inditex趕超。INDITEX：擁有ZARA的西班牙服裝連鎖零售商盈迪德公司，表現平平無奇，直到2003年獲得西班牙最佳品牌，銷量排名西班牙第一，全球銷量排名第三，市場值超過80億美元。
H＆M：瑞典的亨尼斯＆莫里茨公司，歐洲最大的服裝零售商，現任領導人位居世界富豪之列。
解讀服裝特點!
按照我們的理解，28％是潮流的衣物，需求是沒有特性的，越潮流的衣服要求越短的前導時間。這種潮流衣服最大的特點是顧客口味容易變化，包括天氣、電影，都會輕易改變顧客的潮流口味。
服裝業難以預測需求，拿數據來說，服裝行業平均而言，每天貶值0.7％，只要提前10天賣出去，少貶值7％，而毛利率就增加13％，誰能減少前導時間，誰就能夠贏利。
短的前導時間有什麽好處？第一，減少對服裝業的預測，很奇怪，今天的潮流不是增加對服裝業的預測，而是減少，因為預測不了。第二，能夠比較準確抓住顧客的口味。根據1991年發表的文章，說前導時間縮短50％，預測需求的風險同樣會減低50％。
假如一個企業具備如此條件，那將有多可怕。西班牙西北部有200人的設計團隊，派人到巴黎、米蘭的時裝秀吸取設計靈感，擁有各式各樣的布料，只需一天就可以生產出樣本送往工廠。從設計到完成生產只需要十天。再研究一下到底如何縮減前導時間，需要快速的模仿、掌握顧客品位的轉變、專門派人記錄年輕時尚的領袖穿著，比如超女們。她們不是創造者，是快速的反應者。
以GAP為例，設計醞釀期是2到3個月，他們做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。
在多數人心中，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛，還有足球，時尚兩字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起一道“西班牙旋風”，以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之地成為時尚的領導者，其成功的秘訣就是縮短前導時間，生產速度比競爭對手幾乎快十倍。 4 V)
解讀H＆M
H＆M共有260多家原材料供應商，保障了穩定、低價，有20多家比較大型的工廠設在西班牙。大型工廠有特色，這是絕對的，屬於資本密集型工廠，這是很有趣的搭配。
資本密集做什麽呢？只做染色以及裁剪，其他統統不做。比如今年流行紫色毛衣，他們就把布料染成紫色，然後是裁剪，全部是資本化的工具裁剪。400間小工廠負責大量煩瑣的縫制工作，而且一廠一款，一個工廠只生產一個款式，保證專業化水平。所有的勞動密集型的工序全部外派，以機器代替人手，其余的交給小工廠。大工廠除了人力密集的縫紉工作外，50％衣服由自有的20多家工廠生產，保證快速。
裁剪好的衣服怎麽樣送到400間加工廠呢？地下傳送帶有20公里，400間工廠地下傳送帶全部加在一起，按照資料顯示是200公里。
這是極快的速度，從20間工廠裁剪好衣服迅速分配到小工廠進行縫制。為了速度可以說不計成本。
而大工廠將裁剪好的衣服通過光學讀取工具作分類，每小時分類超過6萬件衣服。這個錯誤機會是
這就是速度。極具效率的物流系統，使得時裝周期得以縮短。
解讀物流
Inditex80％是在歐洲生產的，可以快速送到歐洲市場，這是其首先要考慮的問題，其他的基本款式可以從亞洲運過來，叫舍遠取近。
ZARA只有15％的服裝是預先訂購的，75％的企業就近生產，用卡車運到，2天保證運到。
日本和美國服裝大品牌的物流不用輪船，全部用飛機運輸，不惜工本，一日千里，非常快。
運送模式中的物流中心，我們跟蹤了一下。一個在中美洲，為什麽？我們認為，是配合南半球的季節差異，把存品存起來，季節轉變了，ZARA最先擁有商店。西班牙也有一個，投資了1億歐元，設備使用率超過50％，零售每間分點每星期落單兩次。各分點的經理根據實際情況制定存貨。存貨的機會小，打折的機會也小了。
以H＆M做得最好的2000年為例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是ZARA的兩倍。ZARA在最時髦的地方開分店，他在別的地方開分店，每年消費者平均光顧次數是17次，而行業平均3到4次。憑這一點就敢開店，因為保持了款多量少的原則，增加了消費者的新鮮感。
GAP和Inditex則采用款少量多達到規模經濟的思維。兩者的銷售額和銷售成本沒有規模經濟，中間的缺口沒有直接變大，反而是ZARA的款多量少思維能夠迅速達到。
這是非常有意思的個性，在過去的教科書沒有見過。沒有想到款多量少，由於銷售好，一樣可以達到規模經濟。
解讀工序流程
高度整合系統是最令人擔心的。服裝業也好，汽車也好，工序流程最差。
很多工廠有工序流程，問題是沒有得到嚴格執行。每個店鋪的電子手賬，最重要的目的是立刻把資訊傳回總部，在總部馬上傳給設計師，設計師又迅速將信息反映出來。總體目的是快！
貨品資訊傳給總部，總部傳給設計師，衣服生產整個流程14天。根據這個資料和前導時間，ZARA占了絕對的優勢，只有兩個禮拜。按照這個數據來講，GAP第一名。
從設計到生產商，中央貨艙、地方分流中心到地方銷售都是一條龍，他們的系統叫信息通訊技術（ICT）咨詢聯絡系統，成功把每一個流程之間的時間壓縮了。終端商店每日的銷售通過記錄傳到ICT平臺，因為全權擁有分店，資料傳來以後送到采購部，根據數據生產個別款式，再運往商店發售。
其中，溝通很重要，各部門可以分享分店的款式應用銷售記錄，搜集客人喜好以作出準確預測；采購部門預先計劃生產；物流部門將貨品及時送往目的地。
ICT系統如何高度整合供應鏈？首先談設計，銷售數據送到ICT平臺，設計師及時獲得資訊，電腦快速繪圖。生產部管理生產廠商，又能減少時間。GAP在2002年有900個生產商；2003年750個生產商；2004年生產商700個，類似的思維如果記憶力不錯，Inditex也是開始慢慢仿效的。生產商的數字減少了，生產部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。
解讀成本控制
光減少時間不行，H＆M和ZARA成本問題怎麽解決？兩者都非常註重成本。LG和三星為什麽資本回報率很高，重要的一點是成本控制得好，才達到規模經濟。兩家公司都是產量少、款式多，增加購物欲望，使得去貨快。
而了解銷售成本，先看Inditex，宣傳成本只占銷售額的0.3％，遠遠低於行業平均的3％到4％，而且他們不起用星級設計師，不采用昂貴的傳統的宣傳策略。這不是放棄溝通，而是增加顧客的反饋渠道，包括用E－mail與顧客聯系，都是低成本的宣傳和溝通策略。
為什麽要和西班牙以及葡萄牙的小工廠簽約？因為小廠有利於成本控制。這些工廠聘請的人大多是母親、祖母，還有農民小女孩，這些人生活在農村，按照西班牙的物價水平，平均每個產業工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工廠是500美元。
成本壓縮程度可以達到操作系統的選擇。Inditex用unix系統，這是最低的，比windows低。再考察數據信息系統費用，占主費用0.5％的是Inditex，H＆M20％。ZARA不是沒有系統，而是這方面的開支很低。
ZARA的買手們
設計師VS買手制 西班牙時尚品牌Zara的走俏真經一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——“I love Zara”。在中國，Zara開始以其獨特的經營模式試圖征服年輕消費者。
在歐洲，Zara走紅的不二法門便是“一流的設計、二流的面料、三流的價格”，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人的消費需求。
曾在法國學習多年的設計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌並不喜歡Zara，因為它們總被Zara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，並且正在仿而效之。
“滿天飛”的時尚買手 "
Zara有近400名時尚買手及設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。
這些時尚買手是典型的“空中飛人”，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發布會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發布和這些設計非常相似的時裝。
這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara並沒有因此放棄這種設計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。
Zara將她的設計方式稱之為“三位一體”——這“三位”分別是“設計師”、“市場專家”以及“進貨專家”。三者一起來確定設計款式。
這種設計模式：
第一步是由設計師和“時尚買手”收集時尚信息，然後由設計師根據這些收集到的信息進行分析、整理和歸類，然後手繪出設計草圖。
第二步是買手們和“市場專家”以及“進貨專家”組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持“Zara風格”，同時對設計方案進行修改、完善和細化。
第三步是“商務團隊”根據數據庫中的信息共同確定什麽時候投入生產，使用什麽面料、什麽顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，並將這些要求交付給生產部門。
這種運作方式保證了從設計到生產的快速、標準化操作。據了解，Zara的一款產品從設計直至運送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標準形成了強烈反差。
上海***服飾有限公司董事長***告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那麽多的買手，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發布會，並在很短的時間內拿出設計來，這需要雄厚的資金力量作為支撐
“三不”的品牌管理
Zara的品牌管理模式也頗具特色。
雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。
其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設計款式，每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放周期不超過兩周。這種人為造成的“稀缺”能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。
Zara品牌管理策略，有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。
目前，Zara的廣告額只占銷售額的0.3%，遠低於行業3%到4%的平均水平。大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包。Zara折扣的種類一般只占總品種的10%不到，並且一般只打8.5折。
Zara堅持將關鍵制造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產。同它的競爭對手GAP相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。
“極速”的供應鏈系統
“Zara的成功依賴於通過信息技術的有效運用，對於每個商業環節的控制力。”來自意大利博科尼大學商學院“時裝與設計管理”碩士項目主任的Stefania Saviolo對Zara的供應鏈推崇備至。
在Zara的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一周的需求向總部訂貨。
總部通過互聯網把這些信息匯總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麽貨；Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。
除此之外，Zara的業務流程與IT結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對Zara的評價是：“Zara的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。”.
而這恰恰是國內同類企業的軟肋：信息系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。
比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共享，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。
與之相對應的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功。
以色列為啥叫創業的國度？這篇文章告訴你其中的奧秘
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0511/149799.html
黑馬說：劉芮含, 專註以色列創新創業方面業務,前期是主題遊學切入。在此，將個人與以色列往來的一些感觸與大家分享。 一、創業的出發點 首先從創業說起。我發現，大多中國創業者和國外創業者最大的區別，在於創業的出發點完全不同。很多中國當代創業者都是抱著視死如歸的態度創業，和賭徒沒什麽分別。我曾和國人討論過原因，他們認為是中國創業者失敗的成本高。我並不認可。我覺得或許是國內人與人攀比成性，看不得別人好而自己不好（沒有正確的標準），不能用平常心對待失敗（不知道何謂真正的成功），而且總認為失敗就再也沒有機會了。恐懼失敗，因為中國人大多不認為在最失敗的時候會有幫助他們的力量。
我看過一篇報道，幾乎99%的以色列人都相信，在他們最艱難的時候，上帝會幫助他們。
所以，在以色列，如果你失敗了，沒有人會笑話你，再重新開始就可以。我認為這是我們應該學習的地方。我們為什麽不願意承認失敗，或者公開自己的失敗？是因為沒有一個寬容的環境。此外，你自己要先寬容自己，世界上不是只有賺錢這一條路才能讓你幸福。道路有太多種，只是當下大家把創業當成流行。
二、正確的金錢觀 “錢”是什麽？在你心里，錢的地位和重要性如何？ 這個問題大家可以好好想想。我們中國人當下比較重視錢，稱錢是價值的體現，把一切都按錢的多少來分等級。錢在天朝國人心中其實是萬能的，國人願意為錢付上一切代價——辛勤工作（無底線加班且炫耀這是勤奮的代表）、透支健康（晚睡+強迫跑步以顯示自己的毅力耐力）、透支親情（陪家人的時間越來越少）。
我這不是發牢騷，是客觀地說出一些流行現象。我自己也曾經認為，12點前睡覺都不好意思說自己在創業。但是，當我跟N多個以色列人（並不代表全部猶太人）溝通後，他們幾乎一致認為錢只是工具。大家很難想象，每周從周五日落到周六日落（安息日），猶太人什麽工作都不做。和家人在一起、晚餐、去猶太教堂敬拜上帝，完全地休息。手機、電器都不用，車也不開。最開始，我是不相信的，雖然我也信上帝。但是，有一天，和以色列一個非常成功的鉆石商一起度過安息日後，我發現是真的。他們守安息日（不是全部猶太人，只是信仰上帝的猶太人）是真的守著與上帝的約定。而且，他們證明了安息日不僅不會耽誤事情，反而更加讓人得到力量——從上帝來的力量，所以他們不會用命去換錢。猶太民族被稱為最會賺錢的民族。是的，他們非常精明，但是有底線。做事的初心，是讓事情有益於人，同時再賺錢，當然他們當中也有不好的人，我只是說大方向的風氣。比如，他們不會為了多賺錢讓奶牛喝三氯氰胺，這就是賺錢底線的體現。
三、契約精神和嚴謹態度 之前，我一直做to B的青少年素質培訓項目。幾乎天天眼見中國人的不守契約、不守誠信，欺騙、故意拖延等劣行。而在與以色列人合作的過程中，我明確感受到他們不會這麽做。我與美國人合作，他們也不會承諾做不到的事，也不會承諾的事不去做（不是全部，哪里都有不好的人，只是在說大方向）。
以色列人做事比較嚴謹，跟他們建立信任很不容易（介於他們嘗到過中國人的厲害）。而且在他們的社會里，信息傳播非常快，結構扁平化。如果你不誠信，很難再混得下去。他們對於沒有建立信任的合作，不會拿出最好的技術（因為中國人常常以考察的名義去抄襲）。只有他真正信任你了，才會拿出最好的給你。
四、平等、自由和感恩 在中國人眼里，對待所謂“高貴的人”（有權有錢有位有名）要低人三等；但在以色列，則非常平等，這是我親身感受過的。無論他們多麽有錢，多麽高地位，依然會平等地和你對話，和你討論。比如我——中國人眼中的屌絲——和以色列駐華大使聊天，雖然我英語不是很好，但是他還是會和我聊。比如，以色列一些所謂的富翁，他們都很平等地對待輕人。而我和中國某些牛人們見面，他們身上總是盛氣淩人。我相信不只我一個人有這種感覺。
以色列人不會為維護某人的面子而忽略他們犯得錯誤。而中國人常會覺得，一個人好，連他身上的虱子都是鑲著金邊的。這個在他們的世界里不是這樣的：好的地方就是好，不好就是不好。最多就是不說，但不會掩蓋事實。
還有，他們無論自己的生意做多大，也願意做小事賺小錢。比如，我有個小生意想和國內某名人合作，就遭遇明顯地不屑一顧的態度。認為這麽小的生意（10萬美金差不多）來找我做嗎？但是以色列不是。第一次合作的時候，他們的總裁會過問每一個細節，親自服務客戶，當然這是我所在行業的環境。
自由的體現，在於他們沒有固定統一的標準答案，他們稱為“常規答案”。猶太人自己也說,，有兩個猶太人，對於一件事情的看法就會有3種或更多。猶太人每個人都有自己獨立的觀點，這也是他們這麽創新的關鍵之一。他們不會被思維限制，他們在各種磨難（追殺或滅族的災難）面前都能坦然開腦洞。
我發現猶太人很愛中國人，對中國人很友好。他們到現在都感恩，二戰期間，中國開放收留猶太人。有一次，我們一起吃飯，一個猶太姑娘說，我代表以色列感謝中國。我從來沒想過，我會代表中國感謝誰，而他們對人常有感恩之心。人和人溝通也相對真實，不用聽一半猜一半。
我認為，本質的區別在於他們有信仰。他們相信萬物之上，有一位上帝在看著一切。而國人的上帝是錢、是自己，所以做事經常沒有底線。所以作為眾多創業夥伴中的一份子，我衷心與大家共勉，要想創業成功：1.不要迷信資；2.自身要建立可持續的商業（業務）；3.不要過度崇拜某名人（他們和你一分錢關系都沒有，即使你們一起自拍過）；4.擺正心態，失敗就重新來；5.不要貪大，總想找百億級的市場份額（以色列全國才800萬人，全國才北京這麽大）；6.從道德、從價值觀改變，不要投機取巧，即使換到錢最終受害的還是自己；7.要有信仰。 版權聲明：本文作者
劉芮含， 北京九果國際文化發展有限公司；整理黑馬哥； 文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，本刊版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。
這篇文章要帶你破解跨境電商的高效密碼丨黑馬案例
來源: http://www.iheima.com/project/2016/0113/153768.shtml
導讀 : 利用互聯網工具，滲透到企業組織建設以及流程再造，提升行業效率。張潔的馬幫ERP不僅為全球跨境電商賣家提供一站式的跨平臺、多店鋪管理服務，更致力於打造高效的管理方法和整體解決方案。
張潔·黑馬營11期學員 馬幫ERP 創始人
未來幾年，全球商品流通的不充分性以及跨境電商的迅猛發展,會讓中國制造高性價比的商品在全世界的銷量持續保持高速增長。在跨境電商萬億級的市場中，出口交易總額占據80%以上份額。“一帶一路”使跨境貿易成為國家戰略，貿易結匯、海關通關等利好政策不斷出臺。
利用互聯網手段和工具，滲透到企業組織建設以及流程再造，提升行業效率，黑馬營11期學員張潔的馬幫ERP，希望中小外貿企業都能實現“+互聯網”的路徑升級。馬幫ERP通過控制跨境電商的流量入口，重構產業供應鏈，並利用大數據接入信貸、流量、管理方法等服務，幫助所有賣家成為“沒有庫存的電商”。
近日，馬幫ERP獲得了來自黑馬基金、梅花創投、吳宵光的數千萬聯合投資，完成了preA融資。張潔認為，中國從“中國制造”變成“中國商店”的夢想很快就會實現。
“城隍廟模式”開啟電商創業
2000年，互聯網對多數中國人來說還很陌生。沒有微信、微博，就連馬雲的“淘寶網”都要在三年之後才問世。張潔的網商生涯，如同當時中國的互聯網，雖不完善卻充滿著可能。作為第一代網商，面對電子商務行業基礎建設差的現狀，急需解決資金流、物流、信任，三大問題。
張潔把這段創業過程稱為“城隍廟模式”——收到國外的訂單和現金後，先去郵局把收到的匯款單兌現好，然後拿錢去供應商處采購貨品。商品會郵寄給國外的客戶，賺到的錢再通過網絡淘到海外的商品，面對面交給上海的客戶。當面交易的地點一般都約定在城隍廟附近的淮海路，19歲的大一新生就這樣開始了電商的創業之路。
2002年，張潔開始組建團隊，成立電商公司。做的是雙邊貿易，走的卻是“老幹媽”的路徑，用這種模式張潔一直保持著較好的收益。十四年來，他一直嚴控現金流，保持著行業背內較高的利潤率。目前電商團隊超過200人，銷售額突破兩億元，團隊和業績都在翻倍增長。“嚴控現金流”成了張潔與今天其他補貼、燒錢、搶用戶的互聯網企業，最大的區別之一。
mabang:中國第一個跨境電商ERP
馬幫誕生於2010年，是中國第一個跨境電商ERP。用張潔的話說，馬幫的出現是必然的結果，用戶底層需求推動行業進步。
日訂單量在200的時候張潔很痛苦，因為一天幾十單純粹靠人工可以應付，超過200之後，光是對訂單就費時費人。隨著人力成本的增加，張潔開始思考利用互聯網手段進行流程再造。市面上沒有合適的管理軟件，張潔就和團隊自己編了一個管理軟件。
通過這個簡單的改變，張潔初步實現了管理規範化，效率也跟著提高了。張潔表示，“鐵打的營盤流水的兵，不依賴於某個人的管理（即使這個人是創始人）而是依賴於規範的流程進行管理，組織的效率會更高，也更安全。”
業內的好友聽說了，也開始使用張潔的軟件。開始時十個人里，有四家願意嘗試使用，但是通過年底的對比，使用了軟件的商家，效率和規模實現了一倍以上增長。其他幾家服了，甚至願意出高價使用張潔的軟件。張潔在業內也漸漸地有了名氣，受到了關註。
找他的人多了，張潔就想：“既然這麽多跨境電商還處於淘寶店或夫妻店的手工作坊模式，自己這套軟件是經過了驗證，可以實現行業效率的提升，為什麽不進行商業化的操作”。
於是，2010年，張潔將電商團隊交給別人打理，自己另起爐竈，圍繞該套系統的商業化創立了新公司，於是就有了今天的馬幫ERP。
“+互聯網”實現整體流程再造
馬幫ERP從早期的馬幫ERP1.0版本、2.0版本、3.0版本，經過逐步的叠代，最終形成了今天的SAAS版本。
馬幫ERP的SAAS版本由先進的信息技術所支持的國際化雲計算系統。在該雲系統支持下，每一件商品在全球範圍內的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到，實現了一站式的跨平臺、多店鋪管理服務。信息技術同時也加強了用戶高效的采購決策和過程，提升庫存周轉率。
如流程更加清晰，下訂單不需要手動，全自動下訂單；分配物流不需要手動，客戶只需要配置好物流腳本，系統自動給客戶標註好相應的物流。
馬幫ERP的SAAS版本實現了庫存SKU維度+上層的銷售 SKU兩個維度的管理。過去缺乏高效的雙重管理維度，一直是賣家和工具供應商的痛點。
馬幫獨創的動態庫存算法，能幫助賣家把庫存周轉率從50-90天，壓縮到30天以內，甚至有大賣家庫存周轉率保持在15天內，周轉效率提升了3-6倍。
例如，一個月交易額達到 1000萬的賣家用戶，就能多出 500萬以上的現金流，而這些效果是在用戶使用馬幫SAAS版本的3-6個月左右即可產生。
馬幫ERP希望能洞察市場變化，全面提高周轉率和組織效率，徹底解決許多跨境電商賣家無法解決的倉儲等難題。
2014 年我國跨境電商交易規模為 4 萬億元，同比增長 31 %，預計未來幾年跨境電商將繼續保持平穩快速發展，在 2017 年將達到 8 萬億元的市場交易規模。
跨境電商銷售規模的極速擴大，說明了跨境電商競爭不斷加劇的現狀，對跨境電商企業提出了更高的要求和挑戰。
除了解決庫存周轉這個難題，跨境電商賣家的產品需要解決產品國際化、數據分析、供應鏈上下遊對接、資金周轉等問題。
2015年7月，馬幫開始利用大數據和宜信、人人貸、新新貸等金融機構綁定合作，為馬幫用戶提供信用借貸服務。宜信財富能做到當天申請，當天放款，迅速解決了用戶的資金周轉問題。
作為一名從事跨境電商14年的資深賣家，張潔認為，行之有效的管理方法和整理解決方案，才能給賣家帶來巨大價值。
“底層驅動”答案在現場
創業十五年，作為草根創業者，張潔在組織和流程再造上有很多“土辦法”，而這些“土辦法”其實很多來自基層的創新。
【“底層驅動理論”：在組織內部嘗試自負盈虧、互相監督、互相pk的管理方式，以3個人左右的小組為單位，進行獨立經營和核算——甚至每個員工的工位費都要由各團隊自己承擔。“像打麻將一樣，有一個人不給力，沒來上班或不好好幹活，其余的人會盯著他，他就不得不好好幹。因為他打牌的節奏和章法，會影響其他人的輸贏。如此一來，3個人壓力都上來了，基本不用老板來管了”。】
這其實就是稻盛和夫提倡的“阿米巴組織”。張潔表示，自己喜歡研究人性特點和管理方法論，所以就把它叫作“底層驅動”，“兄弟們沒念過什麽書，比較容易接受這個叫法——接地氣”。
更接地氣的是“庫管員的運動軌跡管理”。張潔把當下流行的運動手環，用在庫房管理員身上進行試驗。使用ERP軟件後，庫房管理員每天行走的步數減少了一半，這也恰好說明庫房管理員的體能減少一半，而效率提升了一倍。所以再進行軟件升級和調整後，得到了這批員工的積極擁護和支持。他們自己也會想各種辦法，讓自己可以“偷懶”。
這一邏輯恰恰又暗暗呼應了稻盛和夫“答案在現場”的理論。稻盛和夫曾經把經營成功概括為“現場有神靈”和“答案永遠在現場”。
稻盛和夫意識到公司成敗與全員的“地頭力”密切相關，堅信一個公司無論規模多麽大，只要建立起員工心有所屬的平臺，就可以釋放全體員工的地頭力，公司就可以持續擁有競爭力。因此，稻盛和夫在京瓷搞了1000多個“阿米巴”組織，最大限度地讓每個人貼近工作現場，釋放他們的地頭力。
今天在業內不斷的有人要求到現場去參訪，親自見證下張潔的“所看即所想”。張潔表示，對大家的質疑非常理解，但是現場會說明一切。
“效率”背後是組織文化的較量
2015年跨境電商升級加劇，競爭也在加劇。跨境電商銷售體量的擴大，顯然會對跨境電商企業本身的管理能力提升提出要求，對於效率提升的需求將會越來越旺盛。
張潔認為：“跨境電商已過了產品之爭的時代 ，而進入到了組織效率之爭的時代”。
如ebay每年會發布一個top100的排名，2010年以前eBay 的top賣家基本都是賣固定一個品類，或者某個產品的，隨著產品的衰弱，每年榜單都會有很大的變化。
2010年以後，很多大買家都轉型成了效率管理，利用發展組織的優勢擴大自己的業務，2010年前月銷售額30萬美金是top1了，然而到了2013年，月銷售額30萬美金都不能進榜單了。
現在中小賣家還在用產品的優勢在發展自己的業務，而大賣家已經在優化自己的組織了。“效率”背後是組織的較量，“鍛造工具規範管理”才是真正的互聯網企業。
馬幫ERP的誕生是為了從人力資源的角度，節省成本提升效率。但是卻歪打正著成為了提升組織效率和企業文化的重要路徑和手段。
馬幫ERP的一個焦點戰略是人力資源的開發和管理，從而全面提升組織效率。
【（人工成本+行政成本）/營業額=運營成本系數，是馬幫ERP獨創的電商的運營成本系數算法。據了解，普通跨境電商賣家的運營成本系數>10% ；優質電商賣家的運營成本為4%-7%】
舉個例子，A賣家的運營成本系數是10%，B賣家的運營成本系數是4%，運營成本系數相差6個百分點。B賣家能把這6%都讓利給客戶，訂單量必定會呈指數級上升，並不斷擴大市場規模。因此B賣家能越做越大，A賣家只能望塵莫及。
今天你會發現月薪3000-5000，都很難找到一個90後的庫房管理員或客服人員。他們對於工作的環境、文化、效率的要求更高。所以你強制他們加班、加點工作基本更不可能，必須要發揮他們的主觀能動性——最好的手段當然是優化流程提升效率。以後的年輕人不可能再像父輩一樣機械的工作。
客服、庫房管理員在這個行業里是流動性最大的。但是現在馬幫ERP的客服，一天能回複超過600份消息。對於一個客服只需要分辨是什麽類型的郵件，然後組合模板，任何信息不需要來回切換，直接在回複界面上就能看到。所以現在馬幫ERP的客服系統是全行業工人最高效的，也是相對穩定的。
“讓中國成為世界商店”
現在大量傳統工廠和傳統B2B外貿企業日子越來越難過了。他們希望進入跨境電商行業，一直在尋找真正落地的入口，有些嘗試去做了，但往往效果不盡如人意。
作為跨境電商紅人，張潔經常被邀請到各種活動、論壇做各類分享，他發現賣家們最希望學習或者了解的是產品開發的方法和流程，更直接的是問開發什麽產品。
“找不到好的貨可以賣”這才是中小賣家最大的痛點。這也是張潔決定把馬幫ERP獨立，然後開放給全行業最主要的原因。張潔說：“如果馬幫ERP軟件有足夠大的體量或數據，就可以反向指導中小企業什麽貨最好賣，什麽樣的流程更能適應市場的打法”。
目前，馬幫ERP聚集了四萬多跨境電商行業人群，形成了強大的行業聚合效應。如此一來，馬幫ERP利用大數據，提供給賣家最高效的經營方法、數據分析、借貸等全流程的整體服務方案，而不僅僅是一般功能的服務工具。
現在基於馬幫ERP的內外部競爭環境和競爭態勢進行SWOT分析，可以為全面評估項目的綜合競爭力提供參考依據。
馬幫ERP長期和市場上超過20家的跨境電商培訓公司建立良好的合作關系。馬幫ERP利用ERP資源為他們免費做生源引流。他們為馬幫ERP做教育市場的工作，規範了行業的操作，提升了以操作理念管理思想為主的供應鏈流程。
“其實我們不是為了做ERP”。馬幫ERP “無心插柳”為張潔打開了供應鏈重構的缺口。
經過馬幫ERP的私有雲版本到SAAS版本的發展，張潔了解到要實現持續的發展，必須要在把功能變強大的過程中，控制住貪念不盲目擴張，而是把事情變簡單。
馬幫ERP未來主要做的幾件事是：“提升 ERP用戶增長量”、“提升用戶體驗度”、“加強與物流公司合作”、“控制跨境電商的流量入口”、“提供大數據服務”、“完善信貸等深度服務”、“提供管理方法和整體解決方案”。
最終，張潔希望跨境電商用戶都能成為“沒有庫存的電商”，實現“讓中國成為世界商店” 的夢想。
今天跨境進口電商巨頭基本形成，但是跨境出口電商的格局還待定。未來幾年，全球商品流通的不充分性以及跨境電商的迅猛發展,會讓中國制造高性價比的商品在全世界的銷量持續保持高速增長。中國出口跨境電商正被吹到風口，未來市場可爆發的潛力巨大。
這篇文章要帶你破解跨境電商的高效密碼丨黑馬案例
來源: http://www.iheima.com/project/2016/0113/153768.shtml
導讀 : 利用互聯網工具，滲透到企業組織建設以及流程再造，提升行業效率。張潔的馬幫ERP不僅為全球跨境電商賣家提供一站式的跨平臺、多店鋪管理服務，更致力於打造高效的管理方法和整體解決方案。
張潔·黑馬營11期學員 馬幫ERP 創始人
未來幾年，全球商品流通的不充分性以及跨境電商的迅猛發展,會讓中國制造高性價比的商品在全世界的銷量持續保持高速增長。在跨境電商萬億級的市場中，出口交易總額占據80%以上份額。“一帶一路”使跨境貿易成為國家戰略，貿易結匯、海關通關等利好政策不斷出臺。
利用互聯網手段和工具，滲透到企業組織建設以及流程再造，提升行業效率，黑馬營11期學員張潔的馬幫ERP，希望中小外貿企業都能實現“+互聯網”的路徑升級。馬幫ERP通過控制跨境電商的流量入口，重構產業供應鏈，並利用大數據接入信貸、流量、管理方法等服務，幫助所有賣家成為“沒有庫存的電商”。
近日，馬幫ERP獲得了來自黑馬基金、梅花創投、吳宵光的數千萬聯合投資，完成了preA融資。張潔認為，中國從“中國制造”變成“中國商店”的夢想很快就會實現。
“城隍廟模式”開啟電商創業
2000年，互聯網對多數中國人來說還很陌生。沒有微信、微博，就連馬雲的“淘寶網”都要在三年之後才問世。張潔的網商生涯，如同當時中國的互聯網，雖不完善卻充滿著可能。作為第一代網商，面對電子商務行業基礎建設差的現狀，急需解決資金流、物流、信任，三大問題。
張潔把這段創業過程稱為“城隍廟模式”——收到國外的訂單和現金後，先去郵局把收到的匯款單兌現好，然後拿錢去供應商處采購貨品。商品會郵寄給國外的客戶，賺到的錢再通過網絡淘到海外的商品，面對面交給上海的客戶。當面交易的地點一般都約定在城隍廟附近的淮海路，19歲的大一新生就這樣開始了電商的創業之路。
2002年，張潔開始組建團隊，成立電商公司。做的是雙邊貿易，走的卻是“老幹媽”的路徑，用這種模式張潔一直保持著較好的收益。十四年來，他一直嚴控現金流，保持著行業背內較高的利潤率。目前電商團隊超過200人，銷售額突破兩億元，團隊和業績都在翻倍增長。“嚴控現金流”成了張潔與今天其他補貼、燒錢、搶用戶的互聯網企業，最大的區別之一。
mabang:中國第一個跨境電商ERP
馬幫誕生於2010年，是中國第一個跨境電商ERP。用張潔的話說，馬幫的出現是必然的結果，用戶底層需求推動行業進步。
日訂單量在200的時候張潔很痛苦，因為一天幾十單純粹靠人工可以應付，超過200之後，光是對訂單就費時費人。隨著人力成本的增加，張潔開始思考利用互聯網手段進行流程再造。市面上沒有合適的管理軟件，張潔就和團隊自己編了一個管理軟件。
通過這個簡單的改變，張潔初步實現了管理規範化，效率也跟著提高了。張潔表示，“鐵打的營盤流水的兵，不依賴於某個人的管理（即使這個人是創始人）而是依賴於規範的流程進行管理，組織的效率會更高，也更安全。”
業內的好友聽說了，也開始使用張潔的軟件。開始時十個人里，有四家願意嘗試使用，但是通過年底的對比，使用了軟件的商家，效率和規模實現了一倍以上增長。其他幾家服了，甚至願意出高價使用張潔的軟件。張潔在業內也漸漸地有了名氣，受到了關註。
找他的人多了，張潔就想：“既然這麽多跨境電商還處於淘寶店或夫妻店的手工作坊模式，自己這套軟件是經過了驗證，可以實現行業效率的提升，為什麽不進行商業化的操作”。
於是，2010年，張潔將電商團隊交給別人打理，自己另起爐竈，圍繞該套系統的商業化創立了新公司，於是就有了今天的馬幫ERP。
“+互聯網”實現整體流程再造
馬幫ERP從早期的馬幫ERP1.0版本、2.0版本、3.0版本，經過逐步的叠代，最終形成了今天的SAAS版本。
馬幫ERP的SAAS版本由先進的信息技術所支持的國際化雲計算系統。在該雲系統支持下，每一件商品在全球範圍內的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到，實現了一站式的跨平臺、多店鋪管理服務。信息技術同時也加強了用戶高效的采購決策和過程，提升庫存周轉率。
如流程更加清晰，下訂單不需要手動，全自動下訂單；分配物流不需要手動，客戶只需要配置好物流腳本，系統自動給客戶標註好相應的物流。
馬幫ERP的SAAS版本實現了庫存SKU維度+上層的銷售 SKU兩個維度的管理。過去缺乏高效的雙重管理維度，一直是賣家和工具供應商的痛點。
馬幫獨創的動態庫存算法，能幫助賣家把庫存周轉率從50-90天，壓縮到30天以內，甚至有大賣家庫存周轉率保持在15天內，周轉效率提升了3-6倍。
例如，一個月交易額達到 1000萬的賣家用戶，就能多出 500萬以上的現金流，而這些效果是在用戶使用馬幫SAAS版本的3-6個月左右即可產生。
馬幫ERP希望能洞察市場變化，全面提高周轉率和組織效率，徹底解決許多跨境電商賣家無法解決的倉儲等難題。
2014 年我國跨境電商交易規模為 4 萬億元，同比增長 31 %，預計未來幾年跨境電商將繼續保持平穩快速發展，在 2017 年將達到 8 萬億元的市場交易規模。
跨境電商銷售規模的極速擴大，說明了跨境電商競爭不斷加劇的現狀，對跨境電商企業提出了更高的要求和挑戰。
除了解決庫存周轉這個難題，跨境電商賣家的產品需要解決產品國際化、數據分析、供應鏈上下遊對接、資金周轉等問題。
2015年7月，馬幫開始利用大數據和宜信、人人貸、新新貸等金融機構綁定合作，為馬幫用戶提供信用借貸服務。宜信財富能做到當天申請，當天放款，迅速解決了用戶的資金周轉問題。
作為一名從事跨境電商14年的資深賣家，張潔認為，行之有效的管理方法和整理解決方案，才能給賣家帶來巨大價值。
“底層驅動”答案在現場
創業十五年，作為草根創業者，張潔在組織和流程再造上有很多“土辦法”，而這些“土辦法”其實很多來自基層的創新。
【“底層驅動理論”：在組織內部嘗試自負盈虧、互相監督、互相pk的管理方式，以3個人左右的小組為單位，進行獨立經營和核算——甚至每個員工的工位費都要由各團隊自己承擔。“像打麻將一樣，有一個人不給力，沒來上班或不好好幹活，其余的人會盯著他，他就不得不好好幹。因為他打牌的節奏和章法，會影響其他人的輸贏。如此一來，3個人壓力都上來了，基本不用老板來管了”。】
這其實就是稻盛和夫提倡的“阿米巴組織”。張潔表示，自己喜歡研究人性特點和管理方法論，所以就把它叫作“底層驅動”，“兄弟們沒念過什麽書，比較容易接受這個叫法——接地氣”。
更接地氣的是“庫管員的運動軌跡管理”。張潔把當下流行的運動手環，用在庫房管理員身上進行試驗。使用ERP軟件後，庫房管理員每天行走的步數減少了一半，這也恰好說明庫房管理員的體能減少一半，而效率提升了一倍。所以再進行軟件升級和調整後，得到了這批員工的積極擁護和支持。他們自己也會想各種辦法，讓自己可以“偷懶”。
這一邏輯恰恰又暗暗呼應了稻盛和夫“答案在現場”的理論。稻盛和夫曾經把經營成功概括為“現場有神靈”和“答案永遠在現場”。
稻盛和夫意識到公司成敗與全員的“地頭力”密切相關，堅信一個公司無論規模多麽大，只要建立起員工心有所屬的平臺，就可以釋放全體員工的地頭力，公司就可以持續擁有競爭力。因此，稻盛和夫在京瓷搞了1000多個“阿米巴”組織，最大限度地讓每個人貼近工作現場，釋放他們的地頭力。
今天在業內不斷的有人要求到現場去參訪，親自見證下張潔的“所看即所想”。張潔表示，對大家的質疑非常理解，但是現場會說明一切。
“效率”背後是組織文化的較量
2015年跨境電商升級加劇，競爭也在加劇。跨境電商銷售體量的擴大，顯然會對跨境電商企業本身的管理能力提升提出要求，對於效率提升的需求將會越來越旺盛。
張潔認為：“跨境電商已過了產品之爭的時代 ，而進入到了組織效率之爭的時代”。
如ebay每年會發布一個top100的排名，2010年以前eBay 的top賣家基本都是賣固定一個品類，或者某個產品的，隨著產品的衰弱，每年榜單都會有很大的變化。
2010年以後，很多大買家都轉型成了效率管理，利用發展組織的優勢擴大自己的業務，2010年前月銷售額30萬美金是top1了，然而到了2013年，月銷售額30萬美金都不能進榜單了。
現在中小賣家還在用產品的優勢在發展自己的業務，而大賣家已經在優化自己的組織了。“效率”背後是組織的較量，“鍛造工具規範管理”才是真正的互聯網企業。
馬幫ERP的誕生是為了從人力資源的角度，節省成本提升效率。但是卻歪打正著成為了提升組織效率和企業文化的重要路徑和手段。
馬幫ERP的一個焦點戰略是人力資源的開發和管理，從而全面提升組織效率。
【（人工成本+行政成本）/營業額=運營成本系數，是馬幫ERP獨創的電商的運營成本系數算法。據了解，普通跨境電商賣家的運營成本系數>10% ；優質電商賣家的運營成本為4%-7%】
舉個例子，A賣家的運營成本系數是10%，B賣家的運營成本系數是4%，運營成本系數相差6個百分點。B賣家能把這6%都讓利給客戶，訂單量必定會呈指數級上升，並不斷擴大市場規模。因此B賣家能越做越大，A賣家只能望塵莫及。
今天你會發現月薪3000-5000，都很難找到一個90後的庫房管理員或客服人員。他們對於工作的環境、文化、效率的要求更高。所以你強制他們加班、加點工作基本更不可能，必須要發揮他們的主觀能動性——最好的手段當然是優化流程提升效率。以後的年輕人不可能再像父輩一樣機械的工作。
客服、庫房管理員在這個行業里是流動性最大的。但是現在馬幫ERP的客服，一天能回複超過600份消息。對於一個客服只需要分辨是什麽類型的郵件，然後組合模板，任何信息不需要來回切換，直接在回複界面上就能看到。所以現在馬幫ERP的客服系統是全行業工人最高效的，也是相對穩定的。
“讓中國成為世界商店”
現在大量傳統工廠和傳統B2B外貿企業日子越來越難過了。他們希望進入跨境電商行業，一直在尋找真正落地的入口，有些嘗試去做了，但往往效果不盡如人意。
作為跨境電商紅人，張潔經常被邀請到各種活動、論壇做各類分享，他發現賣家們最希望學習或者了解的是產品開發的方法和流程，更直接的是問開發什麽產品。
“找不到好的貨可以賣”這才是中小賣家最大的痛點。這也是張潔決定把馬幫ERP獨立，然後開放給全行業最主要的原因。張潔說：“如果馬幫ERP軟件有足夠大的體量或數據，就可以反向指導中小企業什麽貨最好賣，什麽樣的流程更能適應市場的打法”。
目前，馬幫ERP聚集了四萬多跨境電商行業人群，形成了強大的行業聚合效應。如此一來，馬幫ERP利用大數據，提供給賣家最高效的經營方法、數據分析、借貸等全流程的整體服務方案，而不僅僅是一般功能的服務工具。
現在基於馬幫ERP的內外部競爭環境和競爭態勢進行SWOT分析，可以為全面評估項目的綜合競爭力提供參考依據。
馬幫ERP長期和市場上超過20家的跨境電商培訓公司建立良好的合作關系。馬幫ERP利用ERP資源為他們免費做生源引流。他們為馬幫ERP做教育市場的工作，規範了行業的操作，提升了以操作理念管理思想為主的供應鏈流程。
“其實我們不是為了做ERP”。馬幫ERP “無心插柳”為張潔打開了供應鏈重構的缺口。
經過馬幫ERP的私有雲版本到SAAS版本的發展，張潔了解到要實現持續的發展，必須要在把功能變強大的過程中，控制住貪念不盲目擴張，而是把事情變簡單。
馬幫ERP未來主要做的幾件事是：“提升 ERP用戶增長量”、“提升用戶體驗度”、“加強與物流公司合作”、“控制跨境電商的流量入口”、“提供大數據服務”、“完善信貸等深度服務”、“提供管理方法和整體解決方案”。
最終，張潔希望跨境電商用戶都能成為“沒有庫存的電商”，實現“讓中國成為世界商店” 的夢想。
今天跨境進口電商巨頭基本形成，但是跨境出口電商的格局還待定。未來幾年，全球商品流通的不充分性以及跨境電商的迅猛發展,會讓中國制造高性價比的商品在全世界的銷量持續保持高速增長。中國出口跨境電商正被吹到風口，未來市場可爆發的潛力巨大。
如果你真想知道為什麽大批創業公司估值爆跌，看這篇文章就夠了
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0505/155620.shtml
如果你真想知道為什麽大批創業公司估值爆跌，看這篇文章就夠了
黑馬說：
創業公司的估值是由市場來決定的。沒有一個投資人或者一群投資人能夠說把市場降下來就能把市場降下來。如果你真想知道為什麽大批創業公司估值爆跌，也許看過完這篇文章就夠了。
文|Mark Suster
最近一段，不管是線上還是線下，就 IT公司股價暴跌現象開展的討論不絕於耳。事實上， 判斷一個公司的準確估值 是一件十分困難的事情，它需要你對公司未來的增長、面臨的競爭以及最後能否實現盈利都有一定的預判。
上個季度，創投圈里發生了兩件大事。第一件是，諸如LinkedIn Twitter 這樣的世界知名IT公司股價遭受重創；另一件是，知名的投資機構、同時也是Snapchat 投資人的富達投資（Fidelity）大幅下調了其所投的公司的估值。
其實，多數在投資行業里浸淫多年的投資人都預見了估值回歸理性
我希望通過這篇文章，盡我所能解釋清楚到底發生了什麽事情。因為我從一些創業者口中所聽到的關於這次估值下跌的原因大多是錯誤的，這甚至讓我回想起了1997-2000時候的景象。
VC們的真實心聲
最近我聯系了將近150位、處在投資各個階段、來自不同地區的投資界友人，詢問他們是如何看待今年的市場的，有哪些詞最好的表達了你現在的心理狀態。從下圖中你可以發現，謹慎和樂觀 82%：18%
特別提醒：這些數據都是匿名的，這些都是投資人們真實的想法，並沒有人是故意歪曲自己的想法來投票的。
如此消極的結果
為什麽要站出來說這事兒
過去幾年，尤其是估值躥升的這兩年，我一直不斷地表達我的擔憂。
然而，隨之而來並且困擾我的，是如下來自Twitter的一些評價：“VC希望估值下降呢”；“這對VC來說當然是好事，對創業者就不見得了”；“把估值搞下來，Mark能更有利可圖”；“確實，估值在下降。不過這一段是VC們搞得鬼，他們想讓自己的預言成真罷了”。
我想說，以上所有的這些評論都是無稽之談
我寫博客是受到了Brad Feld的影響。當我還是一個創業者時，網絡上並沒有太多的信息告訴我Term Sheets應該怎麽寫，或者投資人是如何思考的。Brad在當時非常坦誠地寫出了這樣，像是給了創業者一本免費的投資人指南，搞得我特想和他在一起工作。就這樣，我開始了我的博客生涯。因為我相信，如果Brad讓一些投資的信息透明化的努力能夠奏效，那麽我的也一樣可以。
幾乎我認識的每一個聰明的投資人都私下談論過，過去兩年私募市場的估值高得太離譜。暴跌馬上就會來臨。
但我敢保證，私底下他們一定坦露過自己的憂慮。所以，過去幾年我寫的很多文章都是希望能夠讓這些只被私下談論的真相能夠讓更多人知道。
這里說些題外話，以便讓大家更多的了解我和我的基金公司。一般每年我只做會2-3個單子，我們的公司最多是10-15個。大概分別會投4000千萬美元給新的單子和之前投的單子。2015年，整個美國大概對創業公司投入的金額大概是770億美元。這意味著，我們投的錢只占整個市場的0.104%。
所以，我幾乎沒有可能投你的公司。我唯一的動力去分享我在私下所聽到關於融資環境的消息，只是希望能夠幫助你提前做好準備
這就是我的全部動力了。
難道投資人真的希望估值下跌
大多數的投資人都不希望。即使是，也不是你想的那樣。
讓我來舉個不是技術圈、也跟政治無關的例子。假如你手上擁有很多的房子，未來你希望能夠買更多。如果你有10套房的話，你希望在未來的10年至少每年買1-2套。有些時候，你賣了一些好房子，掙了錢；但是也有些時候，你處理了一些不好的房子，把剩下的錢拿回來了。
當這樣的情況發生時，房價就開始下跌了。如果真是這樣，你會跟自己說：“太棒了！現在我又可以買更多的便宜房子了”這樣的話麽？當然，現實生活總是更複雜些。你考慮賣掉一些超過它原有價值房子的時候，也會想著甩手賣掉那些價格不盡如人意的房子。但誰又願意當接盤俠呢。沒有人會願意買他們，你的銀行經理也會不斷追著你，讓你悠著點買。
這和VC的想法是一模一樣的。很多極富經驗的投資合夥人通常是7-10家公司的董事會成員，大多數的公司都需要不斷的融資。所以，當估值下跌的時候，他們的第一反應就一定是罵街。然後就是恨不得親自上陣，幫這些公司融資。
確實，從長遠來看，他 們希望公司的估值更理性些
投資人真能有那種神力能讓估值下跌
當然沒有。左右估值是投資人的最大禁忌
如果你還記得著名的Angelgate醜聞，10個天使投資人進入一家酒吧…TechCrunch的編輯Michael Arrington控告矽谷的一些頂級的天使投資人勾結在一起，企圖壓下某個創業公司的估值。當然，僅僅10個天使基金怎麽能讓整個市場的估值整體下跌呢。在過去的7年里，IT公司的估值一直穩步上升。
僅憑個人的力量顯然不可以左右市場。記住，那是一個市場啊！
還記得2008年紅杉資本寫給他的被投公司、告訴他們好日子就要到頭的56頁PPT麽？這難道就是在左右市場？我相信，直到今天仍然有些人認為，紅杉其實知道市場不會下跌，他們只是嚇退其他的投資人和創業者。但是，拜托，他們沒有這樣的動機，也沒有這樣的權力。對，甚至是紅杉。
為什麽做估值在這幾年顯得這麽不理性
如果你想聽真話，那我就說了。
社交網絡終於迎來了他大行其道的時代，給像Facebook這樣的投資人和員工創造了巨大的財富。
智能手機的普及，不僅是蘋果公司的投資人和員工賺得盆滿缽滿，也推動的谷歌、Facebook、Twitter、Instagram、Snapchat、WhatsApp這些公司的發展。
美國政府在過去幾年的利率都降至零，並且實行了量化寬松的經濟政策來刺激經濟的發展。數十億的共同基金、對沖基金、保險公司、高校捐款、養老金、基建金以及主權基金需要獲得回報。相對安全的投資無法帶來較高回報，因此他們就投了更多的錢在高回報的私募市場中，尤其是投給技術型的創業公司。
如下圖所示，在2009年，投資市場里的錢像坐上了火箭，一下子翻了3倍。
大多數的創業公司估值躥升不是由傳統的VC所引起的， 而是對沖基金、共同基金、企業投資人和其他的非傳統投資機構。在下面的圖中，你可以看到10年，VC從LP中籌1美元，就有1美元進入到創業公司，而現在每籌1美元，有2.5美元進入到創業公司。
供需關系定律
我知道很多人認為要成為一個優秀的投資人，並不是要了解所有市場如何運作的細節。但事實上，市場的變動對於一個公司將如何估值起到了至關重要的作用。
我舉個最簡單的例子，考慮到有人可能在大學時沒有修習過經濟學。在微觀經濟學中，最基本的就是供給和需求曲線。需求代表了買家，供給代表了賣家。在創業的情境里，VC就是買家，希望能夠購買你公司的股份。
微觀經濟學的原理是，一個公平公正的市場，買方和賣方的數量將會達到一個固定的值，價格也是。
在大多數情況下，供給和需求、還有價格會達到一個均衡。
那麽什麽樣的情況會打破這個均衡呢？除非有外力使供給或者需求發生了變化。在風險投資這個例子中，使供給發生改變的是大量非傳統、追求高回報VC的湧入。他們想要像炮制Facebook、LinkedIn、Twitter的成功，還想要獲得像Uber、Airbnb、Dropbox那樣高的回報。
在經濟學中，我們叫做需求曲線右移
簡單來說，500億美元一下子進入到市場，迅速就擡高了估值
那結果是什麽呢？過去兩年平均的估值翻了3倍，然後2015年第4季度迎來暴跌。
整個市場的錢變少了以後會怎麽樣呢
當你被上圖的需要曲線右移所震驚的同時，你會發現，市場上創業公司的數量和估值同時增長了。很多創業者認為這是一件好事啊，但大多數投資人並不這麽認為。
這樣的增長是會促使很多本來不是創業圈的人一股腦兒的湧進來，只是為了快速撈一筆
這樣的增長使很多公司很優秀的技術和產品人員流失到各個看上去並不會成功的創業公司里去。資源的整合能力變差了，很多公司就只是曇花一現
融資總資的增多導致大規模的薪資上揚、房租上漲，增加了燒錢的速度
大多數的情況是，如果你的公司融了1500萬-2000萬美元，那麽受贏家通吃整個市場這個心思的驅使，應該會有4-5家的競爭對手會開始在你的背後使壞了。
簡單點說吧，如果在你成功的道路上，你所有的競爭對手都在拿著投資人的錢給你使絆子穿小鞋，那你想要做成一個大公司的其實是很難的。
如果整個投資市場的錢變少的話，很多只是想要過過創業癮的人就寧願拿著更高的工資，呆在諸如麥肯錫和谷歌這樣穩定的大公司里了。
均值回歸
如果我們從經濟學的角度上來看的話，我們把現在發生的這些叫做均值回歸（Reversion to the mean）。解釋一下，這個表示一段時間內有一些異常的數據導致當時的表現比往常好，但之後就又會下降到平均水平
如我之前說過的一樣，以下的這張來自Joe Floyd的圖很好的記錄了SaaS公司的估值變化。
在2007年，人們願意為SaaS業務投入7.7倍的遠期收入，在這之前是少於5倍。2013年這個值上升到了13.4，之後又回歸到了4——在均值回歸線下面一點。
為什麽市場會調整的如此迅速？如果你想要了解投資心理以及經濟學的話，我推薦大家看一本Nassim Taleb寫的《黑天鵝》。這是兩本我認識關於投資最具影響力的書的其中一本。簡而言之，黑天鵝指的是不在人們預期內的事情（不論是正面還是負面的），甚至壓根人們就覺得他不會發生。但是一旦他發生了，投資人的心理就會做出快速的、劇烈的調整。
為什麽在市場下降的情況融資這麽難呢
再舉個和投資沒有關系的例子。如果你想要買一套房子的話，你總是想盡快擁有它。但是如果價格一直在降，你就可能等上1-2個月再買。如果6個月以後的價格更便宜，那為什麽要現在買呢。6個月以後可能還有更多的房子待售。
在投資的術語里，這叫做“去接燙手的山芋
如果你想知道為什麽投資人對於糾正所投公司的估值這件事這麽糾結的話，推薦你可以看看5年前行為經濟學先驅Daniel Kahneman寫的一本經濟學書，“Think, Fast and Slow”。
追加個投資就那麽難麽
許多創業者對這個問題很不解：“如果去年你這麽看好我的公司的話，你為什麽不給我更多的錢幫我渡過寒冬呢？”
投資人間其實也是存在競爭的。
此外，如果一個VC手上有10家公司都同時需要融資，那他可以需要一些時間去作出判斷，哪些公司更值得他缺錢，哪些則不是。
想象一下，如果你沒有篩選手上的被投公司，而是花時間和其他VC扯皮去投那些不想要降估值的創業者，那麽你怎麽時間去看其他的單子？
所以追加投資就被耽擱了。
那些有錢的創業公司才不管沒錢公司的死活。
我甚至提過到投資機構內部的較量。
為什麽就算降估值，融資也比你想象的要難
如果估值降的不多的話，還是比較容易的。但如果你降的幅度比較大，那就非常難了。新的投資人不想因為拿到了更低的價格而得罪現有的投資人。因為他們知道未來他們肯定和現有的投資人要一起合作。所以直接放棄這個單子，去找新的單子更容易些。
此外，新的投資人會擔心新一輪的融資會導致創始人或者高層管理人員離開，沒有VC願意操心管理層的事兒。
還有，降估值會觸發反稀釋條款。降估值可以讓晚期的投資人對之前幾輪的投資人受益更多。當然，降估值也可以使早期的投資人受益更多，因為晚期投資人的清算優先機（liquidation preferences）會被減少。
簡而言之，這中間很多的溝通談判使得創業者和投資人無法達成一致。這就是為什麽大多數VC只想要投他們熟知並且信任的公司
總而言之
創業公司的估值是由市場來決定的。
像我一樣把這些事說出一來的人是不希望看到最終的慘劇。在幫助我們的被投公司渡過這個難關的時候，我們會承受更多疼痛，但那是為了未來以更好的價格收獲更多。
私募市場已經被高估了好多年。
如果你相信未來融資會更難並且已經開始控制燒錢的速度
[本文作者Mark Suster，轉自將門創業（ID:thejiangmen），文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題庫來自123RF圖庫。]
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看這篇就夠了，Google I/O大會究竟透露出哪些VR訊息？（含最全谷歌VR布局及大會視頻）
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蜀黍
2016-05-20 10:06
在5月19日淩晨1點Google I/O 2016開發者發布會上，萬眾矚目的谷歌VR平臺Daydream開發者版正式與開發者及用戶見面。
Daydream VR是怎麽個“玩”法
Daydream VR的軟件平臺是基於Android N打造的。Daydream平臺分為3部分：手機標準、App規範和App Store以及頭盔和交互設備。
手機標準方面 ，一部手機想通過Daydream認證，必須擁有高速處理器、低延遲顯示屏、方位傳感器等必要部件。
從目前Google公布的情況來看，有三星、HTC、LG、小米、華為、中興、華碩、阿爾卡特這些廠家在按照Daydream的標準設計新手機。
App 規範和App Store 方面 ，Daydream的軟件端類似GearVR的界面，它集合了Google電影、虛擬現實街景、虛擬現實照片瀏覽、YouTube VR版。
而且Google Play商店還針對VR做了特別的翻新設計，用戶無需摘掉頭盔即可從中搜索、安裝你想要的內容。
頭盔和交互設備方面 ，Daydream還象征性地發布了一個手機頭盔和一個遙控器，這一點不同於HTC Vive 、Oculus等高端VR頭顯所采用的雙手操控方案。
新的手機頭盔外觀像無線版的Oculus CV1，新的遙控器帶有一個小型的觸控板。像Neuxs手機一樣，Daydream的頭盔試圖樹立一個VR頭盔的標桿。
VR 內容方面 ，包括紐約時報、華爾街日報、Netflix、Hulu、HBO、今日美國、CNN、MLB(美國職棒大聯盟)、NBA和獅門影業等擁有大量影視新聞類內容資源的公司將作為Daydream的資源庫。
今年秋天這套設備就能面市了，預計價格也會介於Cardboard和GearVR之間。
谷歌發布Daydream VR究竟意味著什麽
谷歌此時發布Daydream VR，很有可能是希望在未來打造出VR產業的“Android”並再次建立自己的標準。
但目前VR設備的出貨量並不高，而且在各巨頭的瓜分下表現出高度碎片化之時，對於谷歌而言是否是建立自己標準的良機？（Facebook、HTC、索尼等均有自己的標準及內容）
對此，有業內評論認為，未來VR產業很可能呈現的一種狀態是：多個系統都能吸引一定的用戶群 ，這種情況下即使互不兼容也依然可以共存，因此在較長的時間內VR市場的碎片化很可能比以往的其他計算設備更嚴重。
從某種意義上來說，這比誰能成為贏家更值得關註。而鑒於此前，在智能手機產業中Android 因為開放而被業內詬病，還讓自己推出Android的價值大打折扣（多數廠商利用開放的Android定制化自己的系統及繞過谷歌的Google Play建立自己的應用商店）的事實，Daydream VR是否會重蹈Android的覆轍？
實際上正是由於目前VR產業前期顯現出的碎片化，也有業內人士認為谷歌不如自己獨立打造自己的軟硬結合的VR生態系統。 畢竟谷歌擁有其他對手不具備的自己的內容平臺YouTube，而優質的內容永遠是兵家必爭之地。
但還有業內人士表達出不同意見，谷歌可能僅僅是想向外界表明自己在VR領域開放的一種姿勢才發布Daydream VR ，而最終這步走得是否如谷歌預期，並且能夠適用於VR產業還不好說。
除了上文提及的華為、中興、小米等手機廠商將按照Daydream的標準制造手機外，網易遊戲也成為“Daydream”平臺大陸唯一一家首批入選的遊戲廠商。
那麽谷歌發布的Daydream平臺對於國內廠商究竟有什麽影響呢？
對絕大多數的VR設備商來說 ，這既是機遇也是挑戰。
挑戰 是一旦有了統一的技術標準，未來技術不達標的企業，很難在Daydream的浪潮里存活。
而機遇 則是數億的android VR市場很有可能因此開拓。如果一些技術優秀的設備商與手機廠商合作，並且借助智能手機市場捆綁銷售，就不用擔心VR設備出貨量的問題了。
而對內容開發者來說 ，在統一的標準上開發內容，就不會存在開發出來的內容不兼容VR設備的情況。這會刺激很多優秀的內容制作者開始試水VR內容，而優秀的內容也會反過來，刺激更多的消費者使用VR產品。
今天谷歌的開發者大會，為未來整個Android生態系統內的VR發展定下了一個技術標桿。 對於VR在世界範圍內的普及大有助益，這也更是在整個人類VR發展史上的重要里程碑。
谷歌布局的VR世界
事實上，與如今各界大佬紛紛高調布局VR相比，谷歌顯得有些低調。
除了在去年就已經宣布停止接受訂單被外界解讀為徹底失敗的Google Glass和兩年前推出的成本兩美元的紙板眼鏡盒子Cardboard，谷歌似乎一直都默默布局著它的VR世界。
1.Google Glass
這款由攝像頭和電腦處理器組成的Google Glass是Google公司於12年4月發布的增強現實型穿戴式智能眼鏡。
它的功能類似於智能手機，但是你只需眨眨眼就能拍照上傳、收發短信、查詢天氣路況等操作，甚至用自己的聲音控制拍照、視頻通話和辨明方向。還能試用Android 或IOS等一切智能手機所擁有的App。
2015年1月19日，谷歌停止了谷歌眼鏡的“探索者”項目。
2.Cardboard
Cardboard 作為14年I/O大會上最令人驚喜的產品，最初是谷歌法國巴黎部門的兩位工程師David Coz和Damien Henry的創意。
看上去就是十分簡易的VR眼鏡盒子，主要由紙殼和專門的眼鏡組成的。甚至你還可以根據谷歌給出的組裝說明，自己動手制作一個成本僅需2美元的Cardboard。除了便宜，它還有個最大的好處就是兼容Android和iPhone手機。
3.GoogleJump 相機
GoogleJump是由Google和GoPro聯合開發完成，在Google I/O 2015上亮相的一款360°全景攝像裝置。它包含相機組、素材整合處理軟件、播放平臺三個組成部分。
從外觀上看來它就是由16臺GoPro組成的相機陣列，但每個相機的數量和安放角度都有精心的設計。但是其精華和核心就是它的圖像拼接算法，能夠把每個GoPro相機拍攝的照片拼接並且無縫縫合成一個360度的全景視頻。
4. Project Tango
Project Tango是由GoogleX實驗室以及矽谷Movidius公司聯合研發。
2014年2月的時候Google研發出了一款該項目Android手機，同年6月發布了一款名叫“黃石”（“YellowStone”)平板電腦，其具有Tango項目所有的功能。這款平板電腦配備了攝像頭、傳感器和芯片，能實時地進行VR建模。
該項目正在研發一種自帶VR環境感應功能的手機，有望能夠在未來隨時建立實時的VR環境結構圖。
5. TiltBrush
這是近期谷歌推出的一款VR繪圖應用。它的整個畫布都是立體的，畫面是立體的懸浮在空中，甚至你也可以進入到畫作中，喜歡的話還能截圖保存下來。這的確彌補了現實中的繪畫方式只能在二維平面中進行的缺陷。
6. Youtube VR 視頻
06年Google收購了Youtube。15年11月Youtube上線了VR視頻，並在今年4月份宣布推出VR直播業務。
7. Spotlight Stories
Google Spotlight Stories是一款VR app。包含3D動畫、360度全景視頻、立體音效和視覺傳感器等功能應用。最早在2013年以“Spotlight Player”的名字出現在摩托羅拉的Android設備中。
8. Expedition 遠征計劃
Google Expedition遠征計劃是為了更大範圍普及Cardboard應用而提出的計劃，通過這個計劃，老師和學生可以免費使用Cardboard眼鏡，進行更加逼真的虛擬現實課堂教學。
9. Magic Leap
號稱世界上最神秘的公司Magic Leap成立於2011年，是一家位於美國的增強現實公司。2014年10月，Magic Leap獲得由谷歌領投的5.42億美元B輪融資。
10. Google X 實驗室
15年一則“Google X招募VR工程師”的新聞引起軒然大波，正是前有這個Google眾多黑科技的誕生地的名聲在，因此也更讓人解讀為谷歌下定決心在VR技術領域力爭取重大突破。
谷歌2016開發者大會全程視頻中文字幕版
註：本文綜合參考了VR那點事，雷鋒網，VR看天下，魔多VR，虎嗅等，經VR圈重新編輯整理。
[本文作者蜀黍，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。圖片來源於網絡]
Magic
Leap
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VR
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別點開，真正的創業者敢於忽略這篇「過冬指南」
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0728/157719.shtml
別點開，真正的創業者敢於忽略這篇「過冬指南」
真正生存下來度過艱難期的公司會更有價值。Get 以下姿勢，或許能安全過冬，拿到下一輪競技資格。
張穎說了兩年的「狼來了」，如今「狼」真的來了。經濟周期像是正弦曲線，在理性的橫軸上下震蕩，時而泡沫，時而寒潮。「Winter is coming」不僅只是《權力的遊戲》中狼家的口號，也應該是所有創業者心底時刻繃緊的弦。
上一次互聯網泡沫是在2000年，融資上億元的瀛海威倒了，融資5000萬美元的美商網倒了，至少210家有名氣的互聯網公司倒閉。
拋開第一輪泡沫之前就成立的BAT和三大門戶不談，點評和分眾傳媒成立於第一輪泡沫，破滅之後的2003年；京東從2003年非典開始啟動電商業務；奇虎、去哪兒和58成立於兩輪泡沫之間的2005年；唯品會成立於2008年12月，股災之後；聚美優品、美團、小米科技都在2010年股市剛有起色時成立。
如果說企業家都是沖破泡沫的創業者，那泡沫中掙紮著出水的創業者該如何應對這次漫長的冰河期呢？
2016年，創業者頂著持續不下的高溫，心里是暴寒無比的寒冬，焦慮著資金流、操心著規模，探索可能的盈利模式。
真正生存下來度過艱難期的公司會更有價值。Get 以下姿勢，或許能安全過冬，拿到下一輪競技資格。
一、你是什麽樣的創業者？
近日，《沒事別想不開去創業公司》一文成了鑒定朋友圈創業者神器：「All in」「玻璃心」「快速成長」成了創業者聊以慰籍的關鍵詞。
文中說到，「創業並不是一種職業，而是一種把事情做到極致的態度，一種哪怕全世界都嘲笑，只篤定自己的信仰」。雞湯雖好，創業者也不可貪杯喲。
天奇阿米巴創投基金投資合夥人魏武揮直言：「現在的創業門檻的確是相當低了」。以前可能還需要一些資金，懂一點代碼，才能進行互聯網創業，到了今天，只要你能嗶嗶，會做炫酷的PPT和不明覺厲的BP，你似乎就可以開始創業了。
曾經神聖的創業行為突然染上了荒誕的色彩。尤其是在內容創業大潮興起後，創業似乎只是個人的「轉身動作」。資深媒體人左誌堅現在也是名連續創業者，他認為「創業是中國社會最後的階層上升通道」。
當創業變成一個「人盡可幹」，並且看上去還是光鮮亮麗的職業時，是時候該思考創業的本質了。
如果你正在考慮創業方向，應盡量避免需要大額資金投入才能啟動且需要持續燒錢的領域，除非你有非常特殊的個人背景（譬如谷歌或者Facebook的技術大牛或者BAT的核心骨幹）。
與此同時，應該更加重視那些具有抗周期和防禦性特征的領域中的創業機會。符合這種特征的領域包括大健康、大文化、生活必需品和必需服務、千禧年一代的顏值相關消費等。
當然，無論是上行周期還是下行周期，對需要選擇創業方向的創業者來說最重要的永遠是--哪件事會讓我做了就打了雞血不做就睡不踏實、並且我做會比絕大多數人做更加適合更有成功的機會。這一點不會因GDP增長速度的改變而改變。
盈動資本蔣舜建議：「那些不適合創業的人，還是去找工作吧，為下一次好的周期到來做一些經驗上的準備。」
「創業者還是需要給他們多一些鼓勵的。」幫實資本創始人路也大笑著如是說到。「我覺得冰河期還是有所誤讀的，實際上創業機會還是非常大的，只是說未必適合上一代創業者。」路也想要強調的是，移動互聯網浪潮下的創業紅利已經消耗殆盡，而新的紅利窗口不知花落誰家，好不容易在流量中殺出頭的「上一代」創業者豈肯就此放手？
二 、「不要恐懼」
「威基金」創始人郭威曾指出：中國的創業者「太快」，缺少「敬畏」和「安靜」。有些創業者害怕丟面子，害怕賠錢，害怕做不起來。因為各種「害怕」，很多人會尋求創業捷徑。於是，浮躁，雜亂，不真實的情況也就隨之發生。
回到創業這件事上，你的原動力，究竟是貪婪？還是恐懼？在魏武揮看來：「以恐懼為原驅力的創業者，創業之路，格局有限」。這一波創業大潮，當潮水退盡，裸泳的，大多數都是恐懼者。
在經濟下行周期，如果你做好了準備，別人的「危機」會是你的「機會」。如果你有健康穩定的現金流和充足的現金儲備，有足夠強大的內外部運營體系和足夠好的人才積累，那麽你將迎來蓄勢待發、整合市場的黃金期。
創業是條不歸路，一旦你跳上了這趟奔馳的列車，意味著你放棄了慢下來的資格：要麽「上位」要麽「出局」，沒有折中的出路。如果現在你還想在這股創業潮中渾水摸魚，那遲早會成為資本的炮灰。
對於那些安靜做事埋頭苦幹的創業者來說，冰河期又怎樣，糧草充足過冬就是了。畢竟創業只是小部分人的事情，不是所有人都適合創業，也不是所有時候都適合創業。
很多盲目加入創業大軍的人可能會在這一輪淘汰賽中默默退出，正如當初他們瘋狂湧入一樣，不會激起太多漣漪。在市場洗牌的淘汰機制下，大家會變得越來越理性，良幣可以借機驅逐部分劣幣。創業不是玩票，在接受創業榮光的同時，先想清楚自身是否能夠承受失敗後一無所有的痛苦。
巴頓曾說：衡量一個人的成功標誌，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷時的反彈力。唯有經得起過山車般起伏的創業者，才擔得起成功創業之名。
如果說創業是趟馬拉松長跑的話，耐力比爆發力更重要，中途離場說明體能不夠。創業者、投資機構、媒體和業界不必過於矯情的渲染悲情。
三、「哪怕打折融資，不計代價活下去」
「如果正在融資，不糾結估值，能拿錢趕緊拿，落袋為安。如果還沒開始融資而在未來6-12個月又有融資剛需，明天就啟動」。王冉說。
「創業公司或許正式進入死亡季，連很多獨角獸公司都不能幸免。」清科創投老大倪正東在7月2日的微博中稱，「市場在敲警鐘。」
之前的市場環境下，創業者因為趨利性，導致更加偏向於高效率拿到VC錢，或者依靠其他外部現金流來支撐公司發展，以更快得實現一些新型思維的落地。
「最近我見了很多中後期基金老大，國內各種金主，強烈感覺到市場在變冷，融資越來越難。不管是基金，還是公司，很多都會出現金問題。已經拿到至少1.5年現金的創始人們，恭喜你們；還沒融到的，極力加油提速降價，靈活處理以拿到錢為唯一目的；但還盲目樂觀的那些公司，你們在等死。」作為此次資本寒冬「寒露」級別代表的張穎如是說到。
「折價賣最好是上半年，現在已經晚了，但這麽說可能會加劇恐慌，九月之後可能會更難。」子柳這話看似補刀，但事實如此。
現實從來不是溫情的，創投圈更不會。在經濟周期下行的時候，如果不及時調整姿態，「VC後遺癥」必然會出現，這也是在「寒冬」之下，創業公司頻頻倒下的根本原因。向資本借力很重要，但在成熟創業中可能創業者更加關心的應該是商業邏輯所對應的變現模式，以及這些變現模式的規模化空間。
趕集網CEO楊浩湧就曾給出建議：「規模決定一切的O2O領域，早備錢糧，時刻準備過冬，估值與出讓股份不是最關鍵的；寒冬季，O2O企業沒錢熬不過6個月，錢不到賬，一切都是扯淡。」
「今年可能最吃虧的是B輪，天使和A輪還是願意投的，因為花的不太多。B輪這個階段資金需求不小，而且那一輪次的企業燒錢比較快，B輪所要承受的風險相對比之前還要高。」元璟資本子柳這樣分析那些「降價融資」的創業者。
確實，眼下，還有什麽比活著更重要？
四、回歸商業本質，找到商業價值
這一次，冬天真的來了，而且是從一級市場蔓延過來的寒意，投資人小心地捂著錢袋子，叮囑創業者，放棄一切幻想，活下去。
創業常態下，資本市場的緊縮會促使創業從依賴資本轉為依賴自己。「回歸商業本質」將成為這個階段的主題：放下商業邏輯，回歸盈利模型。
企業首先要活著，才能夠服務你的用戶。這對於創業市場來說，是一次過濾和沈澱的過程，逆境讓生存下來的公司更有價值。
對此幫實資本的路表示：「創業者要回歸商業本質，做有價值的事情，有價值是指有人為你買單，並且願意持續的願意為你買單。」
在之前的非理性繁榮中，創業者高度聚焦在商業邏輯，在這個極端里各種思維頻現：互聯網思維、用戶思維、免費思維等等。但別忘記，這些思維是建立在「現金流充足」的前提下的。
在粒子基金章擊舟看來：B輪和C輪的投資邏輯更看重的是內在持續發展的可能性，而非簡單的期望下一輪接盤。
盈動資本投資總監蔣舜更直接：「我更傾向於模式創新類的，核心價值明確、壁壘清晰、盈利模式清晰的項目會更受歡迎一些。」
五、「創造現金流，供血自足」
如果你還在盲目樂觀，還在好面子追求高估值，還在為自己一點點成績沾沾自喜，還在瘋狂擴張補貼求規模，那只能說明你離出局已經不遠了。
「我得承認現在的世界完全不一樣了，投資人想要知道的都是你如何收支平衡，別再跟我說太多增長和GMV。不管是什麽行業，如果你能處理好增長和收支平衡，過了那個點，你就是贏家。現金低於6個月了還沒有及時調整，融資還沒有當第一大事，還在幻想有投資人巨額支持，都是死翹翹前夕的癥狀。」
張穎已經把話說得這麽直接，創業者如果還不能意識到現金流對於活命的重要性，那就活該被淘汰了。
在盈動資本投資總監蔣舜看來，好的創業者會去深度思考商業模式、商業邏輯，並且在延展商業模式的同時探索現金流業務。
所有投資圈的大佬都傳遞重視現金流的信息，因為他們比誰都清楚，回歸常態化的市場環境，能夠活下來的一定是有優先內生性現金流的公司，外部資本只是輔助。
投資圈經常說的「VC做的事是錦上添花而不是雪中送炭」。啟明創投合夥人黃佩華便認為：現在是投資人利好階段， 投資會比較容易談，盡調會比較容易進行，估值會更合理一點。
除了重視現金流，章擊舟希望創業者能更加靜下心來反複梳理和打磨戰略：「戰略是非常非常重要的事情。要借大家都迷茫松懈的時候，創造彎道超車的機會，迅速拉開和對手的差距，占領在細分市場領域中的地位。都說春江水暖鴨先知，等到新的機會來臨的時候，我們就能看到到底是誰在眾人哀嚎之際，還在繼續保持鴨子劃水暗自努力的姿態。」
春江水暖鴨先知，同樣水冷，他們也是最先感知到的。所謂冰河期，也是投資人、創業者雙向篩選的過程。
就像《雙城記》里所說：這是絕望之冬，這是希望之春。
[本文作者蝶二，文章授權轉載自B座12樓（ID:B1-12F）。文中所述僅代表其個人觀點，不代表i黑馬立場。題圖由123RF提供。推薦關註i黑馬（ID:iheima）。]
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微信公眾號還有紅利嗎？這篇文章給你答案丨黑馬薦文
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運營控
2016-08-31 17:15
不斷地追尋那些「效果好易複制」的方法，本身就是個沒有終點的歧途。
本文授權轉自運營控公眾號（ID：unyingkong），作者飛魚船長。
推薦人：鞏二龍
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推薦理由：現在，所有人說的最多一句話是微信的紅利結束了，討論最多的是微信閱讀量越來越低，打開率持續下降。但微信的紅利真的消失了嗎？微信用戶都在關註什麽？現在做微信公號還有機會嗎？關於這類問題的答案，這篇文章或許可以一窺究竟。
我們經常會聽到很多新媒體小編在訴苦，微信公眾號的紅利已經結束，現在增粉真的是越來越難了，文章的打開率也在不斷降低。
另一方面，最近騰訊公布的財報顯示，微信的月活用戶已經達到8億，數據顯示人們在微信上所花費的總時間仍在不斷增長。
紅利消失了嗎?
在外界普遍唱衰公眾號紅利消失的時候，我也開了一個公眾號運營控，通過寫十多篇運營幹貨，沒用其他資源推廣，也能幸運地吸引了四萬多 粉絲關註。
我有個朋友，叫剽悍一只貓，原先是個在山城重慶的英語老師，去年12月27日開始寫公眾號，8個月時間通過寫作，現在已經有44萬粉絲 關註，並且增速依然很快。
鳳姐上個月剛開通的公眾號，在新榜上的預估粉絲已經22萬 了；
張召忠今年開通微信局座召忠，一周時間粉絲破十萬 ，現在逼近百萬 ；
有書公眾號，這半年轉型調整，增長了七百萬 粉絲；
這樣來看，紅利似乎還有啊？ 快速增粉似乎也不是一件不可能的事情啊？
運營增粉的道與術
在搞清楚到底是否有紅利的時候，我們先要搞明白公眾號運營的本質和邏輯，才在公眾號的運營上不會走偏。
在分享關於運營的課程中，總會有部分急功近利的學員會說，「老師，不要跟我講我這些大道理，就直接告訴我怎麽能夠漲粉幾萬，告訴我這些具體方法就行了。」
脫離了本質談增粉的方法，大多都只會停留在表面上，甚至誤導了人走捷徑去追求一些不靠譜的方法。
所謂 「有道無術，術尚可求；有術無道，止於術。」
在這個信息逐漸透明的時代，要想要通過網絡獲得一些「別人不知道的方法」進行快速增粉是不太可能的，根本的原因在於，那些簡單有有效的方法，用戶看得到、其他競爭對手也看得到，一定會在圈內很快進行傳播和複制，一旦傳播和複制開來就會被泛濫，一泛濫用戶就會抵制和免疫，這個方法的效果就會變得很差。
所以不斷地追尋那些「效果好易複制」的方法，本身就是個沒有終點的歧途。
公眾號的本質與邏輯
那什麽樣的方法，可以真正有效地持續增粉呢？
這就需要更好地理解公眾號的本質邏輯了，這里將分別從運營者、微信官方、用戶 三個角度來理解。
從做運營的角度來說，我們需要獲取用戶，而微信是國內月活最高的一款產品，所以要是有一個入口能夠把微信的活躍用戶變成自己的用戶就好了，這個入口是什麽呢？
這個入口最主要就是公眾號了，是一個很低門檻就能共享到微信活躍用戶的方式。
當然，廣點通廣告也算是一個入口，不過那就是直接按照點擊進行付費，也是個直接粗暴的方法。
不過更多企業更願意先運營公眾號，一方面是公眾號的入門門檻較低，不需要錢就能開通，另一方面，是公眾號是可持續給用戶推送消息的，不像廣點通廣告，用戶點完一次錢就扣了，也就沒有了後續。
微信為什麽要有公眾號呢？
從微信的角度來說，他肯定不會白給你提供這種公眾號這種免費的入口，也是希望你能夠對微信有所貢獻。
微信之所以會開放公眾號這個入口，是希望能夠完善微信內部的內容和服務生態 ，讓微信的用戶在微信應用內部就能夠完成信息獲取、資訊、消費、娛樂、社交等各方面的需求，而這些是微信自己一家公司無力做好的。
所以微信提供了這樣的入口，讓運營者可以通過提供好內容或好服務，吸引到一些微信的活躍用戶，進一步實現自己的商業價值。
看到這里，你應該能夠明白，做好公眾號最重點的原則就是，我們所運營的公眾號需要能夠提供「好內容」或者「好服務」 ，如果兩者都沒有就想有大量粉絲，那簡直是癡人說夢。
為什麽關註你
有人也許會問，「這簡單的道理誰不懂啊，知道有什麽用呢？」
有時候真理就是簡單而樸素 的，不過你仔細一看，就會發現很多人在尋找增粉方法的時候，就是完全脫離了這個簡單的原則 ，只想著有什麽快速增粉的方法，卻沒有去想想自己的公眾號到底給用戶提供了什麽。
一個好的增粉方法，是和公眾號的定位、價值緊密相關 的。
從用戶的角度來看，用戶的時間、註意力是稀缺的，要關註一個公眾號一定需要一個理由 的。
搞明白這個問題前，我們先來看一些這樣的公眾號，你想想看你會關註嗎?
有篇文章里，作者絮絮叨叨流水賬式的記了自己的一天，請問你會關註嗎？
有的公眾號沒聽過，閱讀量也一般，文章全部是轉載來的，請問你會關註嗎？
一個公眾號叫某某面膜，發到群里，先不管內容寫的好不好，請問你會關註嗎？
有人在群里發了一個鏈接，打開就是介紹公司的產品，請問這個公眾號你會關註嗎？
還有號稱“震驚”，“驚呆了”，說里面都是幹貨，但點開其實內容很水，請問你會關註嗎？
是不是很熟悉？因為這可能就是你在群里經常看到一些文章鏈接，也有可能這就是你公眾號的樣子。
換位思考，如果發的那篇文章不是你寫的，不是你公司的號，而是在群里別人發的一個鏈接，你會點開嗎？你會認真看嗎？你會轉發到朋友圈嗎？你會推薦朋友關註嗎？
如果你都不會，你為什麽要讓其他用戶關註呢？
所以，你應該持續地問天問大地，哪怕問問宿命，都要搞懂這樣一個問題：
「用 戶憑什麽要關註你呢？」
你的公眾號有什麽值得他關註的地方嗎？你的公眾號到底給他帶來了什麽價值呢？什麽樣的理由讓他能夠關註你的公眾號呢？
這些問題應該持續不斷、反複問自己。回答好這個問題，是運營好一個公眾號的基礎和開端。
用戶喜歡的內容
我在公眾號後臺常常收到是另一種提問：「老師，我有一個某某產品，我應該用微信怎麽推廣呢？」
離開產品和用戶需求問怎麽推廣，這是一種錯誤的思考方式，正確的思考方式應該是問：
「你的公眾號滿足了用戶怎麽樣的需求？」
舉個例子，比如公司有個凈水器要推廣，你不要一上來就問怎麽讓大家關註你這個XX凈水器的公眾號，而是問你自己凈水器面向的用戶人群是誰，這個用戶群的人喜歡關註什麽樣的內容，這些內容中有哪些是和凈水器是相關的，你的凈水器有哪些獨特的地方是和其他產品與眾不同的，這些與眾不同的特點怎樣嵌入到用戶喜歡的內容中，以上這些問題都比直接問「我怎樣用微信推廣產品」要好得多。
思路 其實是：
找到目標用戶是誰
↓
目標用戶喜歡什麽
↓
產品特性是什麽
↓
用戶喜歡內容和產品特性結合
做產品的公眾號不見得每天都要聊產品的各項性能，只要是目標用戶感興趣的內容 即可，同時這些內容又能和產品找到一定的結合點 ，就像做得很好的杜蕾斯也不是每天都在講套套的材質、性能、厚度。
這時有的人，可能會問了「用戶喜歡什麽樣的內容呢？」 ，這個問題在這里並不能直接找到答案，因為不同的用戶群喜歡的內容完全不同 ，就像我喜歡看的微信內容和我爸媽喜歡看的也完全不同。
要搞清楚用戶到底喜歡什麽樣的內容，必須要自己深入地去了解用戶 ，思考和研究到底什麽是用戶喜歡的好內容。
所以很多做得很成功的自媒體，作者本身就是那個領域的鉆研者、熱愛者，這種對於寫作領域本身的熟知與熱愛 ，促成了他們能夠把公眾號做得更好，比如羅振宇本身就是個愛讀書的知識分子，吳曉波本身就是個在財經領域20年的作家，谷大白話本身就是個熱愛脫口秀的英語老師。
我恰好是個喜歡研究和思考運營的人，又是個沒有人帶、自己野蠻成長的屌絲運營，所以深知運營成長道路上的痛苦，加上也是個學習愛好者，知道什麽樣內容是真正有助成長的。雖然不見得我寫的東西就都是非常優質的內容，但我至少選題上更貼合了目標用戶，也知道用怎樣的內容能夠對讀者真正有用。
如果你運營的公眾號不是你熟知的領域，那就不得不深入花時間研究用戶喜歡什麽，這是其他人無法替代的工作。
解決需求的服務號
除了通過「好內容」吸引關註的訂閱號，提供解決痛點的服務號，也同樣能夠吸引足夠多的粉絲。
提供服務的意思，就是只這個服務號，能夠更方面地解決用戶在生活中的一些痛點，比如三千萬關註的招商銀行，很早期就全力開發了銀行卡的消費通知、余額查詢等用戶的剛需；兩千萬粉絲的微信路況，也是提供了一些定制路況等服務； 英雄小助手，主要就一個功能，可以查詢LOL的分數、等級， 口碑傳播幾百萬粉絲。
服務號就是一個輕量級的「產品」 ，本質上還是圍繞著解決用戶需求 出發的。
所以你的服務號，會提供什麽樣獨特的服務產品呢？解決了什麽痛點呢？
到底有沒有紅利？
說了那麽多，現在做微信公眾號到底還有沒有紅利？
人們常說早期的微博、微信紅利，是指這個平臺用戶數在高速發展，而早期進入的運營者更容易成長起來，得到很多粉絲的關註，就像微博早期很多的段子大號，都是非常早期就開始做的。
雖然現在自媒體平臺的用戶數還在不斷增長，但入局的運營者也越來越多。在微信這四年時間里，產生了2000多萬個公眾號，能夠分到每個公眾號的用戶註意力越來越稀缺，所以現在要做好微信公眾號越來越難，那種靠早期低門檻地進入獲得很多關註的「紅利」，現在確實已經沒有了 。
會不會有其他的「紅利」存在呢？
我認為是有的，比起四年前，現在的互聯網環境中的很多因素，反而更適合依托於微信公眾號的內容創業，比如移動用戶基數增多、原創保護意識與機制加強、移動支付體系完備、用戶付費意願增強、內容變現渠道增多等，都是有利於內容創業者投入做的有利因素。
甚至，在我看來，正是因為已經有了大量的公眾號，反而能夠成為一個新「紅利」 。
以我個人的公眾號為例，我的公眾號建立時間非常晚，而且寫的文章也不多，但是看起來增長還不錯，是什麽原因呢？
目前公眾號非常多，但是優質的原創內容非常少，加上現在微信環境里對於原創內容保護，已經不能隨意地轉載和抄襲。
優質原創作者能夠要求轉載者署名出處，這樣一篇好的文章出來，能夠被十幾個公眾號所轉載，即使自己的粉絲不多，也能在很短時間里在全網擁有幾萬幾十萬的閱讀量，從而吸引用戶獲得更快速的增長，我認為這是在早期所沒有的紅利。
我的公眾號文章發出來之後，每篇文章都會得到很多公眾號的轉載，這也是我的公眾號起步雖晚依然能夠快速漲粉的重要原因。
所以，我覺得做微信公眾號不僅還有紅利，而且紅利還很大，不過要拿到這些紅利的門檻變得高了很多，這樣其實是篩掉了那些能力不夠強的人，反而使優秀的人更容易做成功。
對於沒有能力寫優質原創、服務號產品也打磨不出來的小編怎麽辦？
答案是很殘酷的，事實上，只有少數人能夠做好新媒體運營，只有少數公眾號能夠做起來。
要做好就要踏實地提升自己的能力，踏實地深入了解用戶，踏實地幫用戶解決需求。
結語
脫離貢獻價值還想獲得大量好處，這世上哪有那麽好的事。
一直想走捷徑的人和公司，路只會越走越偏，越走越窄。
[文章授權轉載自運營控（ID：yunyingkong），文章僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場，題圖來自123RF。]
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年底了壓力山大？這篇教你和大公司簽下百萬大單
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年底了壓力山大？這篇教你和大公司簽下百萬大單
峰瑞資本
2016-11-26 08:16
初創公司需要按月考慮計劃安排。大型公司則是進行 3-5 年的規劃。
本文轉載自微信公號峰瑞資本（微信ID：freesvc），來源為First Round Review， 翻譯為王挺。
《贏取企業訂單最行之有效的方法》聽上去像 “祖傳秘方”，所有人都想買，但是幾乎沒有真貨。
First Round Review 的這篇文章是一個令人驚喜的例外。“以見解和方向作為開端”，“數據驅動的考核模型”，“助推買方互動”，這三條秘訣是很棒的總結，切中了對企業客戶銷售的要害。
這三條銷售秘訣來自美國教育公司 General Assembly（GA），這家公司為全球企業精英提供培訓課程，目前已經與數以千計的企業達成合作，其中 20% 為世界 500 強。毫無疑問 GA 的銷售秘訣不止這三條，但這三條是成功經驗里可以被各行業通用的方法，因而有實際借鑒價值。
以吆喝科技的產品 A/B 測試雲服務為例，它是非常典型的企業級應用：交付時多人使用，銷售時多人決策。如何高效觸達企業的多個角色，乃至多個部門，加快價值傳遞，加快意向落地，是我們獲得企業客戶的關鍵。
我們發現，銷售的時間安排是對業績影響最大的變量。這篇文章教給我們的方法，可以讓銷售們更合理地分配花在不同客戶上的時間，提高單位時間的成單率。所以，推薦給各位，希望可以立即借鑒到自己的銷售體系里。
贏取企業訂單最行之有效的方法
來源 / First Round Review
翻譯 / 王挺
成立還不到一年，General Assembly（GA）已經走到了轉型的十字路口。在此之前，這家公司負責為企業提供辦公空間。然而新的方向與最初的商業模式相差十萬八千里：為個人用戶提供教育課程。在這樣的轉型中，幾位創始人發現了一個嶄新的、同時令人生畏的機會：像 GA 這樣的年輕公司，有沒有可能為那些世界上響當當的工業集團的高管，提供為期一周、教會他們的企業如何在數字化時代生存的集訓營？
和很多創業公司一樣，GA 立即投入了這片市場，然後才開始考慮如何完成這項工作。到今天，GA 已經與數以千計的企業達成合作，其中的 20% 為世界 500 強企業。GA 不僅向全球用戶提供培訓課程，也吸引了許多企業主動接洽業務，從數據科學，用戶體驗，到數字營銷等板塊，全方位為企業精英進行培訓和技能提升。
GA 如何是做到這一點的？秘訣在於它擁有一些能夠幫助推動公司業務的秘密武器——其中就包括 Anand Chopra-McGowan。 他和他的團隊負責了企業培訓業務的建立和發展過程，並協助公司簽下 GE、VISA、沃爾瑪、歐萊雅等一個又一個百萬大單。
成功不可能在一夜之間發生——但也不能耗時太長。在這幾年中的工作中，Anand 得到最有價值的發現是：銷售周期越短，越有可能獲得成功。 因此，GA 不斷調整銷售策略，將時間框架縮得更短。這讓他們受益良多。
在這次獨家專訪中，他分享了幫助 GA 達到更短的銷售周期，使之能夠與大公司達成交易的精確戰術——以及其他公司的銷售隊伍如何也能做到這一點。
三個加速銷售的關鍵點
以見解和方向作為開端
很多創業公司都會以介紹新產品、服務和基礎技術開始會談。這聽起來不錯，但是它模糊了對客戶的好處（例如，為什麽用戶應該聽你講這些）——並最終延長了會談的時間。相反，創業公司應該以一個清晰的願景作為談話的開端，例如兩家公司如何進行合作，以及用戶在其中所能獲得的好處（根據用戶進行量身定制）。
指定一個客觀的，以數據驅動的考核模型，並隨時使用它
在公司剛剛起步、幾乎沒有客戶的時候，你很難對任何會議說不。但恰恰是在這個時候，公司的成長需要你審慎決定在哪里花費時間。這也是為什麽高效的銷售團隊往往在整個銷售周期中，有非常明確的考核模型。這個模型將隨著時間的推移進行改進，並使用過去的經驗為每一步銷售過程建立一個客觀的清單，以便銷售經理能夠清晰地了解銷售進度。
為每一個買方互動增加助推器
對於銷售流程的每個階段應該花費多長時間，大公司的采購專員心里都會有一本賬，而且他們往往能夠比創業公司接受更長的時間。為了生存，你必須在可能的情況下挑戰這些期望——如何為會議做準備，如何在會議中、在提出提案時、在處理客戶反饋時合理的使用時間。針對每一個細節進行細微的調整，可以大大減少整體周期。
深入發掘策略的使用方法
你應該如何執行以上三個主題呢？讓我們將每個主題拆分為可以付諸實踐的步驟。
帶來見解和方向
第一次銷售會議往往看起來形勢一片大好，但這其實並不是好事情。人們都喜歡有結構的東西，如果你能夠將想法和流程進行結構化梳理，用戶就對你的交付能力更有信心。理想的情況下，你給用戶的結構取決於你想交付什麽。
舉個例子，GA 的銷售團隊經常對外宣稱，自己的核心產品可以幫助公司及其員工建立新的能力。“簡單地說：我們能夠幫助你獲取、評估、培訓你的精英員工。” Anand 說。“當然，我們可以一上來就介紹各種豐富的黑客馬拉松、線下活動、社會實踐、贊助課程，但這將會讓客戶失焦，搞不清楚我們能為他們帶來什麽。因此，我們將產品解釋成一個三部分的框架。這就很容易占據你的頭腦。”
“獲取、評估和培訓” 模型為客戶提供了具體的設想。如果你的第一次對話太寬泛，你有可能被拉離主題，承諾一些你不能夠交付的功能，並且需要另一次會議來去重申一些基礎概念。創業公司應該從一個清晰、簡單的采購模型開始，然後進入細節討論。
隨著你積累更多的經驗，就可以為各類采購需求設計模型，並為用戶挑選一個最適合它的模型。這表明了你能夠洞察用戶的真實需要，並從中建立起信譽。
例如，在 GA 的第一批企業客戶中，有家公司希望讓一部分領導力課程內容變到線下，使得學員不需要到場也能聽課。GA 根據客戶需求進行了定制，並立刻將這一功能介紹給其他公司。“僅僅是客戶的一句建議，就啟發我們開發新的產品形態，而不是閉門造車。” Anand 說。
另一個把控銷售方向的策略是：設定時間軸。
如果你在一家初創公司，大多數客戶應該都沒有使用過你所銷售的產品。他們並不清楚你是如何制定整個實施計劃的，所以肯定會感到遲疑和困惑。
Anand 會列出一張詳細的時間表，向客戶詳細說明每一個步驟——通常在一張幻燈片上用彩色的條目顯示誰負責什麽工作。他的團隊會想辦法讓客戶明確的確認他們接受這個計劃。即使最終沒有明確確認，仍然可以建立起關於項目的共識，這樣當項目實施時，就可以更快速地推進。
▲ GA 用來把控銷售方向的項目時間軸
嚴格的進行限定
為了保證 GA 將時間明智地投資在合適的用戶身上，Anand 和他的團隊采用了相對常見的 BANT 系統，即預算（Budget）、權限（Authority）、需求（Needs）和時限（Timing） 。 創業公司 CEO 可能不是十分熟悉這個模型。但如果你已經在 IBM 做了 30 年的銷售，這套模型應該早已用得滾瓜爛熟了。
“就像許多框架一樣，它擁有它的支持者和反對者，但是公平的講，如果這 4 個要素都得到了滿足，那獲得交易的可能性就大為增加，” 他說。“而當 GA 應用這套框架時，我們更少關註框架本身，而是更關註開發一個客觀的方法，來確定一個新的機會是否真的滿足框架要求。”
以下是 GA 團隊常常會在銷售會議上用到的提問：
如上圖，右側的問題傾向於得到通過客觀、可靠的限定性詞匯對新的機會的回答。“你希望表述出恰當的內容並進行提問，” Anand 說。“當你向人們提出一個完全開放性的問題，如 ‘你有多少錢？’ 他們往往很難回答，而且這會顯得你很不專業。相反，‘與我們合作的成本很高——這是否符合你的期望？’ 如果他們對如此直接的問題感覺驚訝，就說明他們獲取了以下信息：你很忙，他們也很忙，你只是不想無的放矢。通常來說，這麽做是值得贊賞的。”
很多初創公司最終選擇跳過了基礎限定因素。他們寧願把時間花費在撥打銷售電話上，列出所有他們可以做的事情，而不是解決潛在的尷尬和困難的問題。“Apple 多年來最成功的銷售領導者之一，我的同事 Naste Castro 總是這樣說——我們把時間花在哪里，我們就能在哪里取得成功。換句話說，對我們來說，重要的是對銷售會談進行考核，以確認它們是符合資格的。” Anand 說。
你參加越多的會談，你的產品或服務里就會出現越多的限定因素。你會聽到新的反對意見和問題，而這些意見和問題你都需要加入到類似上面的矩陣中去。在準備這篇文章時，Anand 對一家從事電子郵件營銷的創業公司負責人說：
“根據經驗，你的銷售團隊應該創建了一個嚴格的限定框架，這個框架幫助他們大幅提高了銷售團隊的生產力。如果潛在客戶說他們沒有內部銷售團隊，他們就不太可能購買你的產品。銷售代表還可以詢問潛在客戶有沒有使用其它銷售工具。” 這樣做可以為 BANT 系統增加 2-3 個限定目標，以確保你以後不會在情況相似的公司上花費太多時間。
當然，無論你問了什麽問題，對方都有可能避而不答。他們幾乎不可能給你一個保證的答案。但這並不代表你不會從中獲取一些寶貴的信息。聆聽並推敲其中的含義。“例如，如果他們說他們 ‘只是在逛逛’，或者不能回答 ‘你有學習和發展的預算嗎？’ 這樣的問題，我們就知道可以離開了，在這種情況下，我們只是浪費了半個小時——而不是兩周——對於雙方而言。”
談論金錢對銷售人員以及買家來講都是非常困難的。如果他們十分緊張、感到被冒犯，談話的氛圍會很尷尬。如果你是銷售人員，就必須要克服這種情緒。“要對你的產品充滿信心，” Anand 說。“你能夠更直接和清楚的談論金錢，你對產品的信心就會越大。”
表現的你並不是在做銷售，而只是在促進購買流程。要相信你所提供產品的價值水平 。
加速你的過程
在分析銷售過程後，你會發現有很多時間可以被省下來。但請註意：捷徑（Shortcuts）與助推（Boosters）之間是有差異的。 如果你為了減少步驟，你最終可能會過度推動你的客戶，導致他們無法分享關鍵信息，或者失去更多的可能性。下面是 5 種能夠幫助你獲得更多回報的助推技術。
雙重會議
“當你去拜訪一位客戶時，我們會在第一次會議之後的 24 小時內，安排一次跟進會議——有時甚至是在同一天。這使你有時間消化在第一次會議中得到的信息，緊接著提供一份提案草案並得到快速的反饋。”
這與常見的節奏不同：安排一次會議，在接下來的幾天發送提案，並在接下來的幾周安排跟進。在雙重會議模式下，銷售人員應該同時向客戶預定兩次會議。在第一次會議中，你可以向多數利益相關者介紹方案，並在第二次會議中進與核心客戶進行洽談。這會避免出現大規模的無效果會議。
雙重會議可以為銷售周期節省兩周時間。
“我們最近與斯德哥爾摩的一家大型銀行進行了會面，並一次性要求兩次會議——當你出差去與他們面談，對他們來講，同意進行第二次會議的可能性就大增了。” Anand 說，“說你只會在那里待一天，並希望能夠充分利用雙方的時間。當我們結束與銀行的會議時，我們得到了一個 Word 文檔，里面是客戶最為關註內容的註釋。我們對這份文檔進行細化，形成一份提案草案。在當天下午的跟進會議上，我們將這份草案提交給客戶並得到了他們的反饋意見。”
敏捷提出提案
這是指：非常快速地制作一份粗糙的提案草案，接下來從用戶處得到反饋，並根據反饋逐步充實提案內容。第一個版本的提案可能只是一個簡單的 Word 文檔，第二個版本可能是一到兩頁的 Keynote 幻燈片，而最終版本應該是詳盡的和突出主題的——對於用戶而言可以一錘定音。
除了加速反饋循環以外，這樣做還能使用戶在形成最終提案的過程中不斷進行關註，使雙方在整個周期中保持一致。
“第一個版本的提案一定要在首次會議的 24 小時內完成，而且你要清楚地告訴客戶，為了獲得快速的反饋，你會發送一些十分粗糙的內容給他們，” Anand 說。“我們會告訴客戶 GA 一貫的做法：快速地創作出原型，並將在今天的晚些時候將一個包含最初想法的文檔發送給客戶。我們希望在所有相關人明天的日程上留下 20 分鐘的時間來獲取反饋。”
他的一個團隊成員，Alexandre Terrien，進行了進一步的實踐：在與客戶進行第一場會議之前，他就準備了提案草案。“他會預測客戶需要什麽，並將這些預測與客戶進行確認以獲得立即的反饋，”他說。“這樣可以削減銷售周期中的一步，而且效果相當好。”
他的另一個策略是在 Google Doc 中起草第一份提案，允許客戶能夠直接在兩次會議之間對文檔進行討論和編輯。這樣，在官方跟進之前，能獲得更多的反饋意見。
你希望客戶能夠盡可能的輕松地審核提案草案。告訴客戶簡單的瀏覽一下草案，寫下一些想法，告訴你所做的目前是否有偏差。
預先介紹
當與客戶會面時，如果有很多相關人，那麽預先和所有參與會面的人進行一次簡單的 1 對 1 通話是十分有幫助的。這樣做可以避免會談時將時間浪費在介紹上，並可以加快會談進程。這樣做還可以讓你獲取一些思路和線索，來應對正式會談中遇到的問題。
“我曾經參加過一場銷售會議，客戶來了 8 個人。因此，我們提前給每個人打了預先介紹電話，當我們真正坐在一起時，節省了大量時間，” Anand 說 “你不必重述一切，並且你能夠從中獲得很多有價值的東西，能夠使團隊互動更順利。”
通常來講，對一個多人參加的會議而言，它經常是被標記在每個參會人的日程表上，當每個人到達會場時，他們其實並不知道你是誰，或者他們為什麽會參會。“我們甚至遇到過有客戶問我們是否是為他們公司工作的員工，” 他說，“如果一場會議的開頭是這樣，那麽它的成果也將非常有限。”
但如果你會議開始的幾天前，與參會者進行一次 10 分鐘的電話溝通，他們就會變得更有針對性，準備在會議上討論一些重要的事情。所有的電話應該由以下 4 部分構成：3 分鐘公司簡介；3 分鐘你關於此次合作機會的看法和建議；2 分鐘詢問對方的角色；2 分鐘讓對方提出問題。
“如果你願意的話，通話可以十分簡短有效，不過我們驚奇的發現，很多情況下，人們希望在電話中與我們溝通，” Anand 說。“有時候，這種對話能夠持續一段時間，我們可以從中獲取到各種對我們有幫助的信息。例如，一個客戶告訴我們他們的公司在幾年前曾經有一個培訓計劃但一直沒有實施。我們就這方面問了很多問題，了解到問題的原因，以及我們怎麽能夠做得不同。之後，我們能夠帶著這些見解參加幾天後的正式會議。”
抓住客戶的時間空擋
如果你正在爭取 CXO 等級的高管參會，那麽會議日程有可能在數周甚至數月前就已經被安排好了。除了接受安排以外，GA 的銷售團隊會每隔幾天就和與高管的助理確認會議日程安排，以確認客戶是否有其他行程取消，或者出現額外的時間空檔。
“我們剛和丹麥一家大型公司的 COO 和 CIO 進行了會晤。這次會議本來我們要等兩個月，而且還不能確認是否能夠如期進行，但是我們的區域負責人在排定會議日程後的第三天就與他們的助手聯系，看看有沒有額外的空余時間，最終我們把會議時間提前了一個月。”
“初創公司需要按月考慮計劃安排。大型公司則是進行 3-5 年的規劃。不要讓大公司的銷售周期長度主宰了你的公司的生存周期。”
訓練更加柔性的接觸
“很少有人談及這個方面，但是銷售人員在會議中釋放的能量對於銷售很重要，” Anand 說。“客戶做出這些決定的方式通常十分模糊。特別當你是一家只有有限數據支持的年輕初創公司。在這種情況下，銷售的成功更多取決於人的因素。”
初創公司的另一個劣勢，在於客戶與銷售人員之間的年齡差距可能十分巨大。“這意味著你真的需要派出一名能夠掌控局勢，消除懷疑氣氛的人員。這很多時候就是取決於你的專業態度，手勢與眼神接觸。客戶會做出快速的判斷，而你希望所有的信號都是可控的。” 這里有一些規則應該被時刻牢記：
永遠準時，沒有任何例外。
將材料準備好，並根據客戶進行定制，同時能夠做到不依賴與客戶場所的技術條件而對材料進行演示。
做筆記。即使客戶沒有對你說什麽新東西，也要寫下來——這能顯示出你對他們正在講得事情十分關註。
“過去，我們拜訪客戶的頻率不高，而且很少進行現場演示，因為我們認為企業能夠理解創業公司就是這樣。後來我們意識到，如果你想成交，就需要顯示出對工作進行了大量前期投入，” Anand 說。“敏捷是很好，不過你需要表現出你對這個機會十分重視。否則客戶會迅速地看輕你。”
GA 團隊早期也曾經低估對面對面會議的重要性。然而現在，當他們訓練新的銷售人員時，他們會鼓勵新人抓住一切機會與客戶共處一室討論。
“數字化溝通是快速便捷的方式，但是如果我們不能彼此看到對方，會錯過很多交流方式——身體語言，關註力，” 他說。“除此之外，親自拜訪客戶，對於他們而言是一個巨大的暗示：在你眼中，他們是多麽的重要。”
即使旅行需要花費時間，親自到場能夠大大減少所需會議的次數，因為你能和客戶更快地達成相互理解和信任。
“現在，當我們認為客戶滿足了下一步跟進的標準，並且知道哪里存在潛力，我們會立刻提出安排一次面對面的會議。即使用戶拒絕並回複說可以在電話中完成溝通，我們會再次堅持：‘如果對您而言一切都一樣，並且您在辦公室，無論如何，我們想和您面對面談話。’”
立即著手下一步
讓銷售團隊立刻改變他們的行為習慣與想法，這聽上去並不容易。所以，下面有三條你可以在下星期就開始執行的方法：
快速跟進
下次安排會議時，同時安排跟進會議——並且把時間設置的比你以往習慣的要早。例如，如果你在上午安排了和客戶的會議，就爭取在當天晚些時候再和客戶開 30 分鐘的會議，並明確地告訴客戶跟進會議可以讓你提出一些初步的想法，澄清一些問題，或許也可以起草提案。
“在最差的情況下，這也能夠幫助你判斷自己的方法是否能夠解決客戶的問題，” Anand 說。“在最好的情況下，它能夠大幅節省銷售周期所需的時間。”
開始抓住取消機會
讓你的銷售團隊整理出未來一個月後的客戶會議日程安排列表。然後請他們聯系這些客戶，並具體詢問是否有任何的其它行程取消可被安排，將之前的會議日程提前。
模式匹配
審視你最成功的 20 個客戶關系，然後看看能否從以下幾個因素中找到什麽客觀模式：所屬行業，公司規模，關節決策者的角色；對電子郵件的平均響應時間等。這些共同因素列表應該是你定制銷售標準框架的起點。確認交易成功所需的所有關鍵元素都包含在內。
“看看你當前手上在談的客戶，檢查每個交易是否與你的新框架相匹配。如果存在差距，將重點著眼於是要抹除差距還是要繼續前進。”
[本文本文轉載自微信公號峰瑞資本（微信ID：freesvc），來源為First Round Review，翻譯為王挺。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。圖片來自www.123rf.com.cn.]
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