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終結「黃復興」時代 國民黨才能絕地重生 敗選省思》柯Ｐ勝選操盤手姚立明 給百年老店的建議
2016-01-25 TWM|
民進黨第一次完全執政，一口氣讓國民黨這個百年老店跌到谷底， 當社會普遍都認為「國民黨不倒，國家不會好」，也用選票去證明時，國民黨是否還有一線生機？ 《今周刊》專訪國會觀察基金會董事長姚立明，點出國民黨當前必須立即啟動的改革。 國民黨想要像八年前的民進黨一樣再起，很難，因為土壤已經壞了、根也爛了，再起只有一個條件，叫「希望神學」。 二○○○年陳水扁當選總統時，國民黨第一時間很驚嚇，後來決定連宋合作，覺得會贏回來，結果連宋合作還是輸掉時，全黨一陣悲哀。這時，馬英九就成為他們的希望。 如果有人告訴國民黨，二○二○年還有希望，就好像一個人爬山，跟他說轉彎就到，就還會有動力，這就叫作論述。有個好笑的說法，有人算票覺得其實這次國民黨 沒有輸很慘，因為小英這麼強，得票率才五六％，還有四四％的人沒投她，所以國民黨基本盤就是四四％，只會多不會少。姑且不論合理與否，這就叫作論述，國民 黨需要有盼望的論述，才可能整合。 三件立即要做的事： 新兩岸論述、整合泛藍、歸還黨產這次選舉，國民黨最嚴重的問題就是連內部士兵都覺得沒希望了，還有像我這樣的人在外面論述，打國民黨打到沒有盼望。我不是在幫小英，而是認同鄉民講的，「國民黨不倒，國家不會好」。 再來，論述之外的另一個重點是「要人才」，國民黨現在的人才全都是奴才型，只懂得遵循上意。下任黨主席的要務，是吸收一些敢做、有理想的人。現在國民黨連一個五十歲左右的人才都沒有，光是有意願參選黨主席的胡志強、吳敦義和洪秀柱，三個人都已六十七歲了。 你看國民黨的選舉造勢晚會，站在台上的人十六年沒變，不管怎麼看都是連戰、吳伯雄這些人。 想要重生，國民黨有好幾塊一定要刮掉的腐肉，第一塊就是重新書寫兩岸論述。要真正堅持「一中各表」，不能像馬英九重「一中」不重「各表」，只有「台灣國民黨」有機會，「中國國民黨」已經淪亡了。 國民黨必須和台灣連結上，才能贏得新一代的選民，他們不像上一代選民還可以容忍「一中各表」，要爭取支持，至少要加上土地認同，贊成台灣是獨立的個體，例如兩德模式。 第二，是藍營必須整合。宋楚瑜還有一三％的支持率，投他的人，到底是討厭國民黨比較多，還是討厭蔡英文比較多，這一點國民黨一定要釐清。只要跟宋楚瑜交朋友，他就回來了，這就是人的整合、派系的整合。 黨產是第三塊腐肉，而且主動交出和被動交出的差別很大。其實國民黨根本跑不掉，因為人家馬上要動手清算了；現在應該趕快把黨主席選出來，並且徹底覺悟：國 民黨就算掌握全部的媒體、社團、上千億元黨產、黨政軍和情報，民進黨還是有辦法坐大，習慣依賴（黨產），就無法脫困了。 所以國民黨要「看不見那看見的」，因為你看見黨產，無法不用它，就不會有機會翻轉。 老方法已經不管用了 不能讓少數保守黨員決定未來第四，要重新打造宣傳基礎。我幫柯文哲競選台北市長時，最後主動對外宣布，不接受捐款也不做廣告。不做廣告，就是最棒的廣告；不收錢，就是最棒的資產。 國民黨如果放掉有形的黨產，會贏得無形的資產。原來重組織、輕文宣的作法，不但要改，還要改成重「無形」文宣，勝於「有形」文宣。 國民黨的傳統招數一點一滴在剝落，靠黨產、靠賄選、靠地方派系、靠組織，一二年會是最後一次管用，到了新的世代，老方法用不上了。 從太陽花學運開始，很明顯網路已經開始主導政治了，如果宋楚瑜沒看清楚這一點，例如形象影片找人丟泥巴，他最後不會有一五○多萬票。 這次幫宋楚瑜選到最後的都有年輕人，雖然一開始他也有找搞傳統組織、文宣的人，但發現這些人讓他吃虧，票一直掉，後來就不用這批人了。 最後，是黨員結構必須改變。黨主席人選為什麼選來選去都這幾個人，是雞生蛋、蛋生雞的問題，因為黃復興（編按：國民黨的特種黨部，以眷村、退伍老兵為主， 號稱擁有十八萬黨員，占國民黨黨員總數三十五萬的一半，動員能力強）領導黨內。只要十萬黨員中有三萬是黃復興，黃復興就能決定一切，這個黨的競爭力就結束 了；因為這群人的觀點保守、是社會的思想少數，卻對黨有重大的影響力，顯然國民黨和民意脫節。 撰文 / 口述•姚立明 整理•賴若函 | ||||
打不死的垃圾食物市場，讓它股價創新高 麥當勞重生秘訣：專心賣漢堡
2016-02-08 TCW去年初麥當勞獲利跌谷底，卻在近半年來大翻身，有人說是因為對手出包，但最大關鍵，是它認清定位。 才半年的時間，速食產業龍頭麥當勞出現營運大翻轉！ 二○一五年六月，《商業周刊》曾獨家報導，麥當勞將出售全台灣近三百五十家直營店。當時麥當勞陷入空前谷底，該年第一季營收衰退近一○％，淨利更大跌二六％，英國人伊斯特（Steve Easterbrook）也被麥當勞找來救火，在同年三月出任該公司執行長。 然而，麥當勞的最新業績卻出現大逆轉。其今年一月二十五日公布的財報指出，全球平均店面（開業一年以上）營收成長五％，創近四年來新高。該公司去年第四季淨利較前一年同期成長一○％，股價在一月底創歷史新高。 麥當勞業績反彈，其中一種解釋是：對手出包。標榜健康食材的墨西哥捲餅連鎖店奇普雷(Chipotle）二〇一五年十月爆發大腸桿菌污染，最近三個月股價大跌近三成，該公司稱去年第四季營收將因此「遠低於市場預期」。一些人認為對手自亂陣腳，麥當勞因此坐收漁利。 然而，同樣賣速食的漢堡王(Burger King)、溫蒂(Wendys)，今年以來股價分別下跌五％及一〇％；同時這三家速食業者中，只有麥當勞股價創歷史新高(詳見第七十二頁圖)，因此「對手出包」，不是麥當勞反彈的關鍵原因，而是因為它本身也做對一些事。 它，將出售四千家店降營運成本，還大賺加盟金 從財務面看，麥當勞最大動作就是降低成本。去年麥當勞宣布出售台灣所有店面，就是該公司全球重整計畫的一環，它預計賣掉全球四千家店面，把加盟店比率由目前的八成提高到九五％。 此舉讓麥當勞甩掉維護店面的成本，出售店面會有獲利回收，而且把店面轉為加盟，可收取加盟金。這些業務在二〇一五年，總計為麥當勞貢獻一億三千五百萬美元獲利，至明年底麥當勞再將削減五億美元成本。 但另一個值得注意的關鍵是：策略面的大轉彎。 它，整天賣早餐熱賣46年的滿福堡吸收新客 去年三月上任的執行長伊斯特，在各種場合都強調麥當勞是「現代化進步的漢堡公司」。這透露出他對麥當勞的重新定位，做過去最擅長做的事——賣漢堡。 為擺脫「垃圾食物」惡名，在伊斯特之前，麥當勞十七年內換了五位執行長，幾乎每位執行長都曾推出新產品(詳見第七十四頁圖)，全盛時期麥當勞菜單上的產品種類超過一百三十種，被《財星》(Fortune)譏為「像洪水氾濫」。 但這些新產品並未讓麥當勞得利，在伊斯特接任執行長前，麥當勞創下十年來最糟業績。《紐約時報》去年四月表示，麥當勞推出的新產品屢戰屢敗，「真值得同情」。更糟的是，麥當勞連原本最擅長的漢堡也沒做好：二〇一四年六月美國《消費者報導》（Consumer Reports），將麥當勞的漢堡列為「全美國最爛」，連對手溫蒂的漢堡都比它奸，這對賣漢堡起家的麥當勞而言，堪稱奇恥大辱。 伊斯特接任執行長後，並未像前任一樣推出大量新產品，而把重點放在原有產品的重新組合，最重要的是推出「全日早餐」。過去麥當勞的早餐只提供到早上十點半，多年來顧客一直希望延長，但麥當勞卻心有餘力不足，原因正是產品種類太多，各式烤架占據廚房太多空間。二〇〇六年九月，麥當勞當時執行長史金納(JimSkinncr)就說，「全日早餐」和麥當勞的作業流程不合，「在提供早餐時還能提供其他高品質產品，對我們而言太複雜了。」 伊斯特上任做的事，就是簡化菜單，讓麥當勞騰出手來提供「全日早餐」。去年十月，麥當勞決定在全美一萬四千家店面推行全日早餐，這正是麥當勞從谷底反彈的關鍵。伊斯特表示，二〇一五年第四季麥當勞業績反彈，最主要動力就是來自「全日早餐」。野村證券分析師卡林諾斯基(MarkKalinowski)對《紐約時報》表示，「全日早餐」不只讓麥當勞的舊客戶回流，甚王還帶來原本不去麥當勞的新客戶。麥當勞早餐對消費者的最大吸引力，來自滿福堡。該產品自一九七〇年代初推出以來，至今仍末在麥當勞菜單上消失，光此點就足以證明它的價值。在美國，麥當勞為生產滿福堡，一年要買二十億顆蛋，占全美雞蛋產量的五％。產業分析師特里斯坦諾(DarrcnTristano)稱，滿福堡是麥當勞最古老也是最受歡迎的產品，「整天賣它就對了。」 近來一些輿論認為，在健康食品風潮下，麥當勞若只靠「滿福堡」之類的速食，不轉型做健康有機，遲早會垮台，然而，近年來新崛起的速食店Sonic，卻顛覆這種說法。Sonic不搞健康食品，它有九種不同漢堡、十種不同熱狗和各種口味的炸雞；它還有一份「智慧型菜單」，裡面沒有蘿蔔、沙拉等健康食物，而是計算過熱量的漢堡、薯條、炸雞。它的菜單只傳達給消費者一個簡單訊息：我們只賣垃圾食物。 這家「垃圾食物」專賣店，最近五年股價成長兩倍，據該公司公布的最新二〇一五年財報，年度淨利大幅成長三〇％，同一店營收成長七.三％，是前一年度的兩倍。 它，不再靠攏健康讓想放縱者便宜吃垃圾食物 為何垃圾食物仍有市場？產業分析師史拉堡(Will Slabaugh)表示，人們去吃垃圾食物，就是要放縱自己。在健康食品當道的今日，Sonic或麥當勞的垃圾食物，提供人們一個喘息空間:平日吃健康食品，但偶爾也可大快朵頤，更重要的是垃圾食物較便宜。如《華盛頓郵報》說法，吃健康食品讓人們「腰圍瘦了，荷包也瘦了」：吃垃圾食物雖然變胖，卻省了荷包。這正是Sonic和麥當勞的「垃圾食物」，永遠打不死的原因。從專業分工的角度來看，人們若想吃健康食品，只會去專賣這些東西的連鎖店，他們不會想到麥當勞；人們若去麥當勞，就是想吃便宜好吃的垃圾食物。倘若麥當勞如一些人建議，把重點放在健康食品，這等於放棄自己最擅長的事。 伊斯特上任執行長以來，不斷強調麥當勞是一家「現代化進步的漢堡公司」，正是他重新「認清自己」，回歸麥當勞速食本質的新策略。麥當勞的轉變，也引發一個值得思索的問題：面對新產品競爭，老企業是要轉型去做自己沒做過的事，還是把自己本來擅長的事做更好？ 這個問題沒有標準答案。麥當勞原本做的是前者，結果證明它失敗了。如今它改做後者，從最新業績及市場反應來看，方向是正確的。 今日，麥當勞股價雖已創歷史新高，但如著名股票分析網站「尋找阿爾發」(SeekingAlpha)的「錢財研究團隊」（Team Money Research），仍將該股票評等列為「買進」；另一位分析師皮堤(Alex pitti)，早在麥當勞股價八十九美元時就建議買進，他在一月底宣稱麥當勞將是「二〇一六年表現最好的股票」。日前Thomson/First Call調查二十一位分析師，有十三位也將麥當勞股票列為「買進」。 「認清自己」的麥當勞，它的「黃金拱門」未來或許有機會再度發光。 | ||||
日本八大集團轉型學：改當稱職配角 家電末代武士 一半被收購、一半重生
2016-04-11 TCW不同於夏普、東芝命運，日立、松下看清現況，成功轉型，關鍵就在能取捨、懂合作。 當你到日本旅遊，走進家電賣場，準備買東芝的電鍋、三洋（Sanyo）洗衣機時，你知道這些耳熟能詳的家電品牌，其實都已經是「日皮中骨」了嗎？ 四月二日，上演近五年的「鴻夏戀」終於成局，鴻海取得夏普六六％股權成為最大股東，百年夏普，換上台灣老闆。 這樁交易案顯現昔日聞名全球的日本八大電機廠，光環早已黯淡。「對衰退的日本電機產業來說，這是痛苦的一天，」英國《金融時報》如此形容。 然而若仔細分析日本八大電機廠近況，卻發現兩種不同結果。 當夏普、東芝因鉅額虧損，先後賣給鴻海和中國美的集團（編按：東芝僅出售家電業務）時，有人早已谷底反彈，擺脫虧損。 這些日本電機廠的勝利組能夠擺脫泥淖，原因，是他們懂得放棄優勢，開始當一個稱職的配角。 電視，正是興衰縮影讓日本稱霸全球，竟成虧損錢坑「日本是時候放棄當主角，應該當一個不可或缺的by-player（合作者），當個可以拿到銀獎的角色，」東京大學特聘教授妹尾堅一郎表示。這句話背後，是日本企業轉型不得不面對的事實。電視，就是最好的例子。 日本八大電機廠之一的松下電器在近六十年前，靠一台彩色電視打入美國市場；夏普可以花四十年，只為了追求更高品質的液晶明技術，慢工出細活，使日本成為全球液晶電視之王。 但近十年，韓國、中國品牌崛起，快速推出高CP值的家電產品，現在電視卻成了日本大廠的虧損錢坑。 日本因為中韓兢爭，逐漸被迫退出家電市場。二〇〇八年日立慘賠七千八百億日圓，創日本製造業史上最高虧損記錄；三年後，松下、夏普、索尼相機敗在液晶電視產業，不敵韓國三星，三家大廠合計虧損達一兆六千億日圓。 BCG台灣董事總經理徐瑞廷指出，消費性電子要賺錢只有兩個途徑，一為提升價值，二為量大。日本企業既無法以高技術說服顧客購賈高價產品，又無法如三星一檬擴張市占率、衡量，這時候日本企業習慣採用的技術——製造與品牌的垂直模式，就開始面臨虧損。 勝組松下「拾技街至上」 終於了解客戶，它決心停產電視如今，松下轉虧為盈。二〇一四年（二〇一四年四月一日至二〇一五午三月三十一日）獲利一千七百九十五億日圓，同一年度夏普虧損二千二百二十三億日圓，有如天壤之別。差別在於松下認清了自家的技術，不再是企業兢爭的唯一優勢。 松下社長津賀一宏二〇二一年上任時，砍的第一刀，就是以電視為首的家電產品。當時，光松下電視業務部門一年虧損就達八百八十五億日圓。 為此津賀做了一個實驗，他在家中擺了台松下產的電漿電視和一台封手的液晶電視，他和妻子每天盯著這兩台電視看，結果「我太太因為是松下支持者，就說電漿電視比較好，可是我並沒有看到明顯差異，」「我們太自信了，卻忽略了要從客戶的角度看待產品，」津賀說。 於是，他宣布提前停產電漿電視，砍掉三年內無法達到營業利益五%的產品線，並調組織架構，裁員近萬人，才將原先十六項業務、一百個部門，縮褊成四家公司、五十六個部門，全力發展車用、能源等業務。 認清技術至上不再是優勢，願意放低身段，走向海外，找尋合作夥伴，成為無可取代的配角，是新的日本企業轉虧為盈的新顯學。 松下和電動車大廠特斯拉的合作便是一例。二〇〇九年開始，松下開始獨家供應電池給特斯拉，更在今年一月宣布，將投資十六億美元，與特斯拉一起在美國內達華州打造電池工廠，防止韓國樂金(LG)等對手搶單。 此外，松下用超過兩百億日圓取得歐洲汽車後照鏡大廠法可賽(FICOSA International)五〇％股權，共同開發監控系統，藉此打入福斯、雷諾等車廠供應鏈，展現國際化的企圖心。 日本信州大學教授真壁昭夫便指出，日本企業的競爭力不在價格，而是技術、設備完工後的效能和維護，唯有憑著這些「非價格因素」，才能彰顯日本製造的優勢，避免和中韓廠商一同陷入消費性電子產品的削價競爭。 勝組日立「找國際夥伴」 建高鐵提供非價格優勢，虧轉盈曾經創下日本製造業史上最大虧損的日立，二〇一四年交出了比松下更亮眼的成績單，該年度獲利達二千一百七十四億日圓。日立的做法，同樣是淡出消費性電子市場，投入能夠給客戶超越「價格因素」、具高度信賴厭門檻的重電工業。 為了轉型，日立將原本各行其是的子公司，依事業類型分成五大集團，結束手機、電腦、面板生產，把三分之一的產線移往海外，不再倚重日本供應商，大幅降低日本本地生產和採購比重。 不同於松下積極搶攻車用市場，日立則投入大型工程開發，瞄準海外市場，和中國、法國競爭高鐵標案。 今年三月，車頭上寫著「AZUMA」（日文「東」之意）的高鐵列車在英國倫敦國王十字車站亮相，這台最高時速達兩百公里的列車，是由日立打造，還和英國維京集團合作，負責全英八百六十六輛火車更新工程。不只已開發國家，日立也參與東南亞、印度等新興國家的高鐵興建計畫，除了開發車輛，也包辦內部的物聯網與大數據各項應用。 「中國或許能以低成本提供大量產品，但如果不僅僅銷售高鐵，而是提供整個營運服務，我相信日本的競爭力不會輸給其他國家，」日立社長東原敏昭強調。由於公共建設需要長期維護，更看重品質的穩定性，正是日本企業跳脫價格戰，發揮核心優勢的新戰場。 如此改革，也讓日立二〇一〇年開始轉虧為盈，隔年甚至創下淨利三干四百七十一億日圓新紀錄，二〇一四年家電收入僅占總營收七％，不到資通訊系統和公共工程的一半。 當松下、日立選擇遠離變動快速的消費家電戰場，轉往強調穩定度高的重電工業領域，他們的成績等於告訴外界，決策速度過慢的日本企業，已不適應變遷快速的大環境，但速度和彈性，卻是台灣企業的強項。 日本八大電機廠勝利組故事，勢必進一步推動日企尋找改變的可能，鴻夏戀底定後，台灣製造業與日本製造業的交集，將成日企尋求轉型的新選項。 撰文者康育萍 | ||||
滿血複活 資本玩家鄭建明或推無錫尚德A股重生
來源: http://www.yicai.com/news/5023162.html用3年左右的時間，將一家破產企業拿下、註入H股上市公司、再分拆甚至可能送往A股單獨上市，資本大玩家鄭建明為所有一級市場的參與者上了生動的一課。
這家破產企業名叫無錫尚德太陽能電力有限公司(下稱“無錫尚德”)，新能源界無人不曉。登陸美國資本市場的第一家華人企業、制造過首富神話，但2013年因經營不善被鄭建明迅速買下，註入至順風國際清潔能源有限公司(01165.HK,下稱“順風國際”)。 然而1000天之後，大戲再開一幕，無錫尚德或在A股“滿血複活”。
第一財經記者從多方知情人士了解到，鄭建明或讓江蘇順風光電科技有限公司(下稱“江蘇順風”，無錫尚德母公司及順風國際子公司)連同“榮德系”等共同打包，選擇在今年下半年於A股上市，如果來不及則會推至明年。不過，該說法尚未得到順風國際方面的確認。分析人士認為，要獲A股市場高度認可，江蘇順風上市時間不能拖太久。
分拆尚德
5月31日，順風國際宣布將以50億元的售價向鄭建明的私人企業---亞太(中國)投資管理有限公司，出售含無錫尚德在內的江蘇順風100%股權。目前順風國際的第一大股東也是鄭建明所持企業，因此江蘇順風一案構成關聯交易。
無錫尚德由施正榮一手創建、曾是國內光伏電池及組件產品制造業老大，由於經營不佳、多晶矽長期訂單壓頂、銀行負債過高等陷入絕境，原有母公司尚德電力的股價也從99美元一路大跌至不足1美元。2013年3月，無錫尚德債權銀行聯合向法院遞交了無錫尚德的破產重整申請。
當年年中，一直不動聲色的鄭建明突攜順風國際反超多位潛在買家，以30億元報價拿下無錫尚德，並一次性清償了對方所欠銀行、供應商及其他關聯方的107億元巨額債權。雖有不少供應商對於債務處理方案不滿意，但也只能接受30%左右的賠付現實。這位參股多家H股的低調大佬想要做什麽？市場人士並沒有猜到。
鄭建明最初由上海房地產起家，此後參與H股投資及其他實體運作，也曾是玖源化工(00827.HK)、熔盛重工(01101.HK)、賽維LDK(LDK.NYSE)等大股東。如果不是收購無錫尚德，他的背景並不為眾人所知。
拿下無錫尚德後，順風國際股價也受到極大追捧，2013年10月單月的股價漲幅高達64%，2014年5月摸高至12.18元每股。8個月時間，鄭建明的順風國際市值就翻了3倍左右。
故事遠未結束。握有無錫尚德這張牌，鄭建明很快調兵遣將、大刀闊斧進行業務整合，公司也在光伏景氣度提升的同時步入佳境，為此後分拆並上市A股埋下伏筆。
2015年下半年，新能源的天空“多雲轉晴”，全行業滿負荷生產，江蘇順風受無錫尚德產出俱佳影響，業績大幅提升。順風國際透露，當年全公司(大部分為江蘇順風旗下無錫尚德)的組件銷量和貿易量為995.8兆瓦、308兆瓦。2015年，順風國際的單晶矽電池片、多晶矽電池片為116.2兆瓦和679.1兆瓦；貿易量1.6兆瓦、90.3兆瓦。
江蘇順風對順風國際而言極為重要。2015年順風國際主營收入70.324億元，組件和電池片的收入分別達到40.42億元、16.3億元，矽片有9000萬元進賬，其他收入來源是電站發電及LED板塊等。
從順風國際中拆出江蘇順風，對鄭建明來說並不容易，“分拆及上市從2015年就開始計劃，直至今天算是有了一個進展，”知情人士告訴第一財經記者。這樣一來，鄭建明也向外界告知了順風國際此後的業務偏好是新能源電站和LED，而江蘇順風另外再做布局。
A股上市？
據知情人士透露，鄭建明未來會將江蘇順風連同“榮德系”等資產打包，進入A股上市，假設順利時間點是今年下半年。
“榮德系”的實體主要為揚州榮德新能源科技有限公司和鎮江榮德新能源科技有限公司，生產經營矽片產品，與無錫尚德有千絲萬縷的關系，也曾是施正榮創辦的企業，此後股權易主。
一位港股分析師對第一財經記者表示， H股行情差、順風國際近年來業績不佳，如果將無錫尚德等實體資產長期放置香港市場確實不易讓無錫尚德獲融資。截至第一財經記者今天發稿時，順風國際總市值44.8億元，A股同行的營收與其相似甚至更低，但市值早已超越，協鑫集成(002506)、億晶光電(600537.SH)以及航天機電(600151.SH)、海潤光伏(600401.SH)、東方日升(300118.SZ)等分別為342億元、88.11億元，132億元和118.1億元人民幣、124億元。
江蘇順風1.3G瓦左右的光伏出貨，對應50億元的售價是否合理?一位資深光伏分析師對第一財經記者說，如按照3.7元每瓦（含稅）、5%凈利潤率、25倍市盈率來算，預計這部分光伏資產對應的估值在40億元左右，因此50億元可能還稍顯貴一些，不過江蘇順風應還有其他資產，多出10億元賣掉也算合理。他說，“要在A股上市的話，江蘇順風的動作得快一些，光伏產業的最佳時期是在去年下半年至今年6月前，630電價下調大限到來後，市場將會出現明顯回調。而且，目前A股市場本身也不算好，制造行業公司選擇此時上市未必是最佳時間點。”
順風國際負債不低
鄭建明將制造業板塊剝離後，可有效緩解順風國際負債較高、財務費用大等問題，為香港上市公司收購、建設電站進行必要的“彈藥”補充。
首先，順風國際的現有債務量並不小。去年年底前，公司總債務項已達124億元，向銀行借款96.31億元(2014年為61.1億元)，可轉換債券為21億元。為取得貸款和一般信貸融資，順風國際已將賬面價值9.84億元的貿易應收款和應收票據、賬面價值為104.17億元的物業廠房和設備、預付租賃款及太陽能電站質押給了銀行。此外它還有14.75億元的現金存款及受限制銀行存款也質押給了銀行，以求獲得信貸融通。賣出江蘇順風後，其財務費用尤其是借款利息和可轉債利息都會減輕一些。去年一年順風國際的財務費用為7億元，而前年是3.22億元。
第二，在拿出江蘇順風之後，上市公司順風國際將把主要註意力集中在電站項目上。電站是一個大投入、產出慢的行業，因此未來對於融資也仍有長期需求。
第三，去年年底前，順風經營活動產生的現金流量為16億元，比2014年僅僅多出8700萬元人民幣;現金與現金等價物凈增加額也從2014年的7.13億元增至9.3375億元。順風國際的貿易應收賬款周轉從前年的43.9天變為了85.4天，存貨周轉同樣由前年的39.6天變為了54.4天。整個行業的拖欠風已成慣例。順風經營性現金增加情況不理想、應收賬款期限長，這兩項對未來建設和安裝電站的大投入等現實狀況並不有利。將江蘇順風“速度”賣出獲取真金白銀，也將是順風國際股東及管理層所期待的。
順風國際去年主營收入攀升了22%，達到70.324億元，但凈利潤只有4480萬元，盈利不佳在順風國際看來有幾點：2015年雖並網電站1780兆瓦，但光伏政策實施的困難影響公司在這部分板塊的收入與利潤。“國家給予光伏電站的上網電價補貼嚴重延遲，2013年8月到2016年2月，全國光伏電站應收的電價補貼為300億元，截至2015年年底，順風國際應收電價補貼是10億元。而電池及組件價格在去年也有所調低，公司發電業務受到了棄光影響，企業在去年也沒能與2014年一樣，獲得了發行可轉債負債部分攤銷期變動的9.92億元一次性非經常性收益。”順風國際說道。所以，賣掉制造業部分、拿到一筆現金，或讓順風國際純電站轉型戰略的實施更為順利。
一個疑問是，如果無錫尚德連同江蘇順風一同上市，當年的創始人施正榮是否會買入大量股權，重新把自己的名字寫在“董事長”一席呢？
最大賠錢貨手機，今年真能獲利？ 獨家專訪 索尼重生最關鍵角色
2016-05-23 TCW索尼（Sony）復活之路，到底能否繼續走下去，關鍵之一，還是在手機。 早稻田大學商學院教授根來龍之對《華爾街日報》說，如果索尼沒有了智慧型手機，它將只是一個零件供應商而已。手機對其事業的策略意義是，它負載了索尼最引以為豪的拍照技術、高音質音樂，也是感光元件CMOS的展示舞台，沒有手機，索尼想做智慧型耳機、照相機等IOT產品、人工智慧等，都是空談。 這是一個艱鉅的任務，因為索尼的智慧型手機早已經跌出全球十大排行榜，只剩下三％的全球市占率。 二○一四年十月上任，索尼手機執行長十時裕樹做了所有CEO會做的事情：裁員、精簡經營成本，另一手策略是：集中，把重心放在售價新台幣一萬五千元以上的高端市場。 他們甚至將放棄全球市場，只把眼光放在日本、台灣和香港等「東北亞」市場——這是索尼含金量最高的區域，索尼手機三分之一獲利來自這裡。「現在，回歸基本面，過去，我們過於擴張。」索尼台灣總經理林志遠說.但是，索尼在日本有九成、台灣有七成銷售都靠電信商，精簡產品線策略要奏效，還要看電信商埋不埋單。 挑戰很難，但十時裕樹認為，只要索尼能忘掉過去榮光，就能有足夠能量面對當下，解決問題。以下是十時裕樹接受本刊專訪摘要。 《商業周刊》問《以下簡稱問》：你上任以來，索尼Mobile已精簡多少人事以及砍掉多少經營成本？ 索尼手機執行長十時裕樹答(以下簡稱答)：初步目標是一六年要比一四年下降三〇％的經營成本，人力也是一樣，實際我們已經達成並超過三〇％，比原目標還要深，但我要強調，這部分已經結束、完成了，也不會再有了(編按：台灣分公司也在今年二月初傳出裁員三分之一，研發人員精簡人數最多)。 問：索尼向來以技術領先聞名，你們有最好的鏡頭、相機、還有音樂等內容，為什麼這樣的夢幻組合，無法讓索尼成為手機界第一？ 答：索尼在一九八三年進入手機市場，二〇〇一年和易利信合資，當時，索尼沒有百分之百的技術，需要有夥伴支援：二〇〇七年，我們賣出一億支手機，再來出現智慧型手機，我們銷售就變小。 瞬息萬變是(科技)產業的特色，要真的跟別人差異化非常困難，很多時候，破壞式創新的競爭者突然跳進產業來，我沒有辦法很精確說出緣由，為什麼我們不是第一名，但重點是要忘記過去的榮光，面對當下，思考我們現在的資源與能力，什麼對的策略能趨吉避凶。 過去衝數字，現在我們專注高端市場問：你在近兩年改變索尼Mobile最重要一件事是什麼？ 答：「虐擇性聚焦(selective focus)」，專注耕耘我們的長處。 在我上任之前，主要策略是成為手機市占全球第三，所以我們要一直衝大銷售數字，現在我改變了這個策略，精簡了產品線，更專注在高端市場。 問：有研究者(美國《金融時報》執行主編Gillian Tett)己指出你們有Silo Coffect(穀倉效應，或稱孤島效應，指企業部門壁壘分明無法合作)，你們如何化解這問題？ 答：索尼內部沒有這問題，二〇一四至一五年是段很艱難的時期，我回到總部推行轉型，在那種氣氛下，公司內部沒有爭鬥空間，我們同舟共濟要對抗外部敵人。 我們無計可施了，因此必須「聚焦」問二〇一六年是索尼手機關鍵一年，你們說要獲利，你有信心嗎？如果做不到，你最壞的打算是什麼？ 答：是的(有信心)。二〇一六年有兩個風險，一是熊本地震，我在五月二日剛去熊本工廠看過，當然我們有受害，但恢復狀況良好，負面影響有限。 另一個風險是匯率，(二〇一四)會計年度，因美元走強，導致滿慘的，我們的成本結構七〇％是美元，美元升值對財務有負面影響。去年(指二〇一五年)是日圓升值，美元走弱，我們獲利空間加大了。 真正較大風險是市場趨勢，就是大家對我們高階手機接受度如何，這是最根本的風險因子。但我相信，如果可以在對的時間點，用對的方武，在對的地方推出產品，最終一定可以獲利。 問：你上任後，將索尼手機定位在高端市場，並鎖定相機、電池以及設計為三大功能重點，為什麼選擇聚焦為重要策略？ 答：智慧型手機產業已有兩大競爭者(指蘋果和三星)，跟兩巨頭相比，我們全球市占率只有三％，我們真的無計可施了，因此，我們必須聚焦，要擴大Xpeira (索尼，王打系列手機)的粉絲。 撰文者顏瓊玉 | ||||
自曝國際化挫折 李東生與TCL一起重生
來源: http://www.yicai.com/news/5031139.html6月20日，滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭，見證了陸上“絲綢之路”的風貌。在“統一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上，TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業代表應邀參加了活動。
十年前，李東生以一篇《鷹的重生》為宣言，帶領TCL集團從跨國並購的虧損泥潭中重新振作;如今，TCL集團在連續兩年實現千億營收規模後，正在加快公司的互聯網轉型和新一輪國際化進程。
6月7日，他接受《第一財經日報》采訪時表示，“如果還是追隨，同樣的產品，質量相當、價格便宜，這樣的戰略已經過時了。在新時期，必須做有創新的產品，最好是開創新的品類，才能活得舒服。”
在中國經濟全球化、中國企業國際化的新形勢下，讓TCL實現新一輪的重生，能繼續成為一家優質的、有影響力的公司，是年屆六十的李東生依然奮戰在管理一線最大的心願。
TCL集團董事長、CEO李東生
複盤國際化
作為中國企業國際化的先行者之一，2004年，TCL接連並購了法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。跨國收購高歌猛進接下來的，是巨額虧損的陣痛。
李東生回憶當年的跨國並購時說，咨詢機構已經明確告訴他，並購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當時經常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。
複盤十多年前的大膽並購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經歷的一場生死劫。他認為，當時的戰略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO後，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。
但對當時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急於求成。他說，當時一心想著躋入全球彩電業前三，否則湯姆遜業務完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當，當時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，後來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點讓TCL面臨滅頂之災;三是沒想到產業轉型這麽快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術專利沒用了;四是國際化人才準備不足。
此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結果發現所有人的手機都關機了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業務重組的時間延誤了半年，進而導致TCL集團2005、2006年巨額虧損。總之，這個階段的海外並購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業管理方式、潛規則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。
李東生一度以為熬不住，憑著堅強的意誌、團隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內我們團隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎麽辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領TCL重新站起來，在2008年、2009年終於走出“谷底”。
再國際化
當然，代價高昂的並購也有正面效果。TCL手機業務現在的高管團隊，相當部分是收購阿爾卡特留下的班底，目前TCL手機業務收入七八成來自海外市場;正是因為收購湯姆遜，有了龐大的彩電銷量基礎，李東生才敢於投資上遊面板產業，打通彩電、手機的上下遊產業鏈，而華星光電也加快了TCL集團年收入破千億的進程，過去兩年還成為TCL集團的利潤奶牛。
與十年前相比，如今TCL對國際化有了更豐富的經驗，已搭建起了全球化運營的架構、國際化的管理團隊。乘國家“一帶一路”的政策東風，今年TCL啟動了新一輪國際化。6月20日首抵波蘭的“中歐班列”上，TCL成都工廠的貨源就占了其運載貨物量的近80%。
TCL運往波蘭的電子元件，將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠——TCL波蘭分廠進行組裝，再發往全歐洲銷售。目前，TCL波蘭工廠有五條生產線，每年可以生產450萬臺電視。李東生表示，TCL已在波蘭建設了生產基地和研發中心。
“三軍聯動”、品牌領先、重點市場紮根是TCL新一輪國際化的特點，即彩電、通訊和家電業務聯動，一起拓展海外市場;逐漸從代工出口，走向打造自主品牌TCL;在海外新興市場建立TCL的工業能力和銷售能力，完善供應鏈。
今年5月19日，TCL多媒體與埃及最大的家電企業ELARABY在深圳簽署備忘錄，雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠，立足埃及，輻射整個非洲及中東市場。至今，TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產基地。
2015年，TCL集團總收入1046億元，其中海外收入占47%。李東生今年4月初曾表示，未來海外市場的成長空間更大，希望三年內TCL集團的海外收入占比進一步提升至50%。
互聯網轉型
“重生”的精神，在TCL內部一直不斷延續。當下，TCL又面臨轉型的新關口。TCL王牌彩電曾經響遍大江南北。步入互聯網時代，隨著新銳互聯網電視品牌興起，“年長”的TCL對80、90後的吸引力大不如前。
如何化解品牌老化的問題，李東生已敏銳覺察到新的挑戰，意識到TCL必須加快互聯網轉型。
“產品+服務”、“智能+互聯網”是TCL“雙+”戰略的核心。李東生介紹說，目前TCL旗下有11個戰略經營單位，除了彩電、手機、面板等七個產品事業部，還有三個服務事業部和一個投資部門，涵蓋互聯網應用與服務、金融服務、用戶服務等方面。
“我們‘雙+’轉型的目標是，用五年時間，培養1億個家庭終端用戶和1億個移動終端用戶”，李東生說，未來，TCL不僅經營產品，還經營用戶。“提供服務的同時，持續提升智能產品的附加價值，讓更多年輕的消費者接受我們的產品和服務。”
對於增強用戶黏性，李東生認為，關鍵是把產品做到極致。在未來三五年的規劃中，TCL要加強四項核心能力。一是工業能力。盡管華星光電深圳兩條8.5代線、武漢6代線已投入超過600億元，TCL今後在資本密集、技術密集的面板等產業還會持續投入。而且，要提高生產自動化、智能化的水平，TCL規劃未來五年內同樣規模的工廠人數減少一半。
二是產品技術能力。“如果還是跟隨，別人有的產品，你質量一樣，價格更低，這樣的戰略已經過時了。你的產品必須在某些方面比別人更好，甚至更進一步，開創新的產品，這樣才能活得比較舒服。”事實上，TCL正在下一代的印刷顯示技術上積極投入。
“三是品牌和渠道能力”，李東生表示，TCL將采取一些措施，既顧及已有用戶，也關註新生代，滿足不同階層的需求。
四是互聯網應用服務能力。李東生透露，這是過去一年TCL招聘人數最多、投入最多的領域。“我在外面找一些‘鯰魚’進來，互聯網業務主管有一半是過去兩年招進來的，也有一些是新的大學畢業生。希望這項業務煥發新活力，對年輕人產生新的黏性。”
互聯網轉型，是TCL在全球實現“彎道超車”的機會。李東生認為，產業鏈競爭猶如陣地戰，三星在面板、芯片領域的投資都以數百億美元來計算。而互聯網的應用與服務，需求潛力大，投入不用那麽多，又需基於龐大的人口和市場，正是中國企業的好機會。
企業轉型，首先是老板自己的轉型。不只重新參與產品開發設計，作為“老三屆”大學畢業生的李東生，現在還自學互聯網知識不斷提升英語水平。去年在美國顯示周的大會上，他用英文發表了半小時的關於印刷顯示的主題演講，為此提前訓練了三個月。
李東生坦言，做互聯網應用與服務，主要由年輕人負責。這涉及公司戰略和大筆投資，在若幹個選項中，決定哪些做、哪些不做，“我要承擔責任，雖然選擇過程不只我一個人決定，但最終花大錢的事還是老板自己拍板，你至少要能聽得懂”。
TCL每出一款重要的新產品，“我回到家里，休息看電視、用手機時，就會來回倒騰各種功能，把不好的東西記下來，下次開會就提出來，哪個功能還不夠。”李東生堅信，“在智能手機、智能電視方面，我有信心中國的企業一定能超越國外。”
企業家精神
去年年中，TCL多媒體CEO郝義、TCL通訊COO王激揚兩位“少帥”同時辭任，緣於彩電業務盈利水平、手機中國區業務突破未達預期，這也表明TCL在進一步強調業績導向、淡化“諸侯文化”。
曾幾何時，TCL內部“諸侯文化”鼎盛，在李東生統領下，各個業務板塊都有“大將”把持，後來這種文化卻成為發展的絆腳石。
李東生坦承，在10~20年前，TCL的諸侯文化痕跡比較明顯。早期TCL屬於小型的地方國有企業，1997年改制，變為股份制企業，但為了拓展市場，更多依靠區域主管、業務主管去打拼。因此，早期TCL采取了充分授權的方式，“這塊業務你負責，所有責任承擔起來，公司對你只考核結果，好處是響應速度快、決策效率高，管理層大家有主人翁的精神”。
“鼓勵發展、敢於擔當、敢於試錯這樣的精神，在企業發展初期的正面效應大。”李東生說，但當企業發展到一定程度，大約15年前，TCL開始改制，規模更大，變為集團公司，要考慮的東西更多，企業間的競爭也到了一個新水平。“早年的對手更多是山寨企業，本來我們自己就是山寨企業，成長為年銷售收入100億~200億的公司後，就要更強調流程、制度。”
TCL在2001年完成股份制改造，2004年初實現整體上市，也要求建立起更嚴謹的規則。事實上，TCL早年改制中持股的高管，許多已經退休。現在TCL的高管中，持有股份的並不多。“但企業家精神必須保持住。每一個主管，你要鼓勵他，把企業的事情，當成自己的事情，當然這里有一套管理方法，既有責任承擔，也要有激勵，包括物質激勵、精神激勵。”
對於激發企業家精神，李東生的心得是：“讓高管，特別是核心團隊，有共同的理想和目標。更直白點講，核心團隊不應唯利是圖，一定要有超越物質與金錢之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他們不完全看錢，而是覺得在這里能實現他們事業的抱負。”
“在企業里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環境，大家的企業家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說，企業發展戰略大家一起討論，達成共同的遠景、目標，會幹得比較清楚、開心。
新時期，需要新的團隊文化。去年9月，李東生帶領團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說：“這輪我們走戈壁，實際上是國際化和雙+轉型‘雙輪驅動’戰略落地的一種宣誓。過程非常艱苦，我們在戈壁上走了四天三夜，但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”
實業情懷
TCL和李東生，其實是改革開放30多年，中國制造業和實業家崛起的一個縮影。
作為全國高考恢複後的第一屆考生，1977年李東生幸運地考上了華南理工大學無線電系。大學畢業後，返回家鄉惠州市的李東生，放棄了做公務員的機會，在1982年加入初創的TTK家庭電器有限公司(TCL的前身)時，他是公司第43位員工。這家公司生產錄音磁帶，因此取了與日本TDK諧音的名字。公司後來轉產電話機，名字改為TCL(Telephone CommunicationLimited.)。
李東生最初的理想只是學有所用，當一名優秀的工程師。但1987年參觀飛利浦實驗室時，他被飛利浦從一個小作坊起步，經過一百年的發展，成為全球電子巨頭的歷史震撼了。在“仰望”飛利浦的時候李東生已暗下決心，也要讓中國企業在世界上揚名立萬，成為像松下幸之助那樣的實業家。
與李東生在華南理工大學同一個班級的另外兩位同學：創維公司創始人黃宏生和康佳公司的創業元老、前任總裁陳偉榮，也成為了知名的實業家，他們一度被稱為中國彩電業的“三劍客”。
如今，黃宏生經歷風波已隱居幕後，在創維之外發展南京金龍的新能源汽車業務。而陳偉榮則另起爐竈，做起手機上遊核心部件電容的生產和銷售，還在東莞開設了工廠;後來他創辦的“宇陽控股”在香港上市，完成了他的公司上市夢後，去年已出售股份並且辭去了宇陽控股公司主席的職務。
至今依然活躍在消費電子行業一線的，是李東生。今年，TCL集團成立35周年，李東生奮戰在TCL也已34年，而他似乎仍然不知疲倦，用他的話說“TCL是他的第一份，也是唯一一份工作”。
整天忙忙碌碌、累得“賊死”卻仍堅守在一線，一是因為他的實業情懷，深感“逆水行舟、不進則退”;另外也緣於TCL完成了MBO(管理層收購)。2015年，通過多次增持後，李東生已成為TCL集團最大的單一股東，雖然名義上惠州市政府還是TCL的實際控制人。“我現在算是民營企業家了”，李東生今年3月在北京理工大學演講時坦言。
“TCL的遠景是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。”李東生說，TCL是一個成長中的中國企業，“我們正從中國走向世界，我們還有很多不足，還有很多問題要去面對和解決，但我們有信心、有決心，一定要在中國經濟全球化、中國企業國際化的過程中，繼續成為成功的中國企業。”
去年下半年以來，實業企業普遍感到困難。李東生認為，從客觀講，是因為全球經濟、中國經濟的增長沒有預期好，需求不足、產能過剩。從發展看，企業會分化，能夠轉型升級、提升競爭力的企業，將站在更高的水平發展;不能做到的企業，就會被淘汰。那些將被淘汰的企業消亡前會掙紮，比如價格戰，這使得好的企業也很艱難。但經過這個階段後，實業一定會迎來下一輪更好的發展。中國經濟L型發展也許會持續兩三年，但只要堅持自己的目標去努力，不斷提升自己的核心能力，在下一輪經濟周期中，就會成為贏者。
對中國制造業的創新力和前景，李東生依然樂觀：“目前中國企業走的路和20年前三星、LG等韓國企業走的路徑，或者再長遠一點，30多年前日本企業走的路徑是很像的。中國已經是全球排第三的PCT專利申請的國家，總量我們已經超過了韓國，僅排在美國和日本的後面。我們在2014年就已經超過了德國。我相信中國的PCT專利申請量將會很快超過日本。”他笑稱，三星從創始人到現在已是第三代了，“TCL還是第一代，我還在第一線打拼，到TCL的第二代或者第三代也許就超過他們了”。
自曝國際化挫折 李東生與TCL一起重生
來源: http://www.yicai.com/news/5031139.html6月20日，滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭，見證了陸上“絲綢之路”的風貌。在“統一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上，TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業代表應邀參加了活動。
十年前，李東生以一篇《鷹的重生》為宣言，帶領TCL集團從跨國並購的虧損泥潭中重新振作;如今，TCL集團在連續兩年實現千億營收規模後，正在加快公司的互聯網轉型和新一輪國際化進程。
6月7日，他接受《第一財經日報》采訪時表示，“如果還是追隨，同樣的產品，質量相當、價格便宜，這樣的戰略已經過時了。在新時期，必須做有創新的產品，最好是開創新的品類，才能活得舒服。”
在中國經濟全球化、中國企業國際化的新形勢下，讓TCL實現新一輪的重生，能繼續成為一家優質的、有影響力的公司，是年屆六十的李東生依然奮戰在管理一線最大的心願。
TCL集團董事長、CEO李東生
複盤國際化
作為中國企業國際化的先行者之一，2004年，TCL接連並購了法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。跨國收購高歌猛進接下來的，是巨額虧損的陣痛。
李東生回憶當年的跨國並購時說，咨詢機構已經明確告訴他，並購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當時經常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。
複盤十多年前的大膽並購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經歷的一場生死劫。他認為，當時的戰略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO後，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。
但對當時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急於求成。他說，當時一心想著躋入全球彩電業前三，否則湯姆遜業務完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當，當時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，後來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點讓TCL面臨滅頂之災;三是沒想到產業轉型這麽快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術專利沒用了;四是國際化人才準備不足。
此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結果發現所有人的手機都關機了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業務重組的時間延誤了半年，進而導致TCL集團2005、2006年巨額虧損。總之，這個階段的海外並購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業管理方式、潛規則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。
李東生一度以為熬不住，憑著堅強的意誌、團隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內我們團隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎麽辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領TCL重新站起來，在2008年、2009年終於走出“谷底”。
再國際化
當然，代價高昂的並購也有正面效果。TCL手機業務現在的高管團隊，相當部分是收購阿爾卡特留下的班底，目前TCL手機業務收入七八成來自海外市場;正是因為收購湯姆遜，有了龐大的彩電銷量基礎，李東生才敢於投資上遊面板產業，打通彩電、手機的上下遊產業鏈，而華星光電也加快了TCL集團年收入破千億的進程，過去兩年還成為TCL集團的利潤奶牛。
與十年前相比，如今TCL對國際化有了更豐富的經驗，已搭建起了全球化運營的架構、國際化的管理團隊。乘國家“一帶一路”的政策東風，今年TCL啟動了新一輪國際化。6月20日首抵波蘭的“中歐班列”上，TCL成都工廠的貨源就占了其運載貨物量的近80%。
TCL運往波蘭的電子元件，將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠——TCL波蘭分廠進行組裝，再發往全歐洲銷售。目前，TCL波蘭工廠有五條生產線，每年可以生產450萬臺電視。李東生表示，TCL已在波蘭建設了生產基地和研發中心。
“三軍聯動”、品牌領先、重點市場紮根是TCL新一輪國際化的特點，即彩電、通訊和家電業務聯動，一起拓展海外市場;逐漸從代工出口，走向打造自主品牌TCL;在海外新興市場建立TCL的工業能力和銷售能力，完善供應鏈。
今年5月19日，TCL多媒體與埃及最大的家電企業ELARABY在深圳簽署備忘錄，雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠，立足埃及，輻射整個非洲及中東市場。至今，TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產基地。
2015年，TCL集團總收入1046億元，其中海外收入占47%。李東生今年4月初曾表示，未來海外市場的成長空間更大，希望三年內TCL集團的海外收入占比進一步提升至50%。
互聯網轉型
“重生”的精神，在TCL內部一直不斷延續。當下，TCL又面臨轉型的新關口。TCL王牌彩電曾經響遍大江南北。步入互聯網時代，隨著新銳互聯網電視品牌興起，“年長”的TCL對80、90後的吸引力大不如前。
如何化解品牌老化的問題，李東生已敏銳覺察到新的挑戰，意識到TCL必須加快互聯網轉型。
“產品+服務”、“智能+互聯網”是TCL“雙+”戰略的核心。李東生介紹說，目前TCL旗下有11個戰略經營單位，除了彩電、手機、面板等七個產品事業部，還有三個服務事業部和一個投資部門，涵蓋互聯網應用與服務、金融服務、用戶服務等方面。
“我們‘雙+’轉型的目標是，用五年時間，培養1億個家庭終端用戶和1億個移動終端用戶”，李東生說，未來，TCL不僅經營產品，還經營用戶。“提供服務的同時，持續提升智能產品的附加價值，讓更多年輕的消費者接受我們的產品和服務。”
對於增強用戶黏性，李東生認為，關鍵是把產品做到極致。在未來三五年的規劃中，TCL要加強四項核心能力。一是工業能力。盡管華星光電深圳兩條8.5代線、武漢6代線已投入超過600億元，TCL今後在資本密集、技術密集的面板等產業還會持續投入。而且，要提高生產自動化、智能化的水平，TCL規劃未來五年內同樣規模的工廠人數減少一半。
二是產品技術能力。“如果還是跟隨，別人有的產品，你質量一樣，價格更低，這樣的戰略已經過時了。你的產品必須在某些方面比別人更好，甚至更進一步，開創新的產品，這樣才能活得比較舒服。”事實上，TCL正在下一代的印刷顯示技術上積極投入。
“三是品牌和渠道能力”，李東生表示，TCL將采取一些措施，既顧及已有用戶，也關註新生代，滿足不同階層的需求。
四是互聯網應用服務能力。李東生透露，這是過去一年TCL招聘人數最多、投入最多的領域。“我在外面找一些‘鯰魚’進來，互聯網業務主管有一半是過去兩年招進來的，也有一些是新的大學畢業生。希望這項業務煥發新活力，對年輕人產生新的黏性。”
互聯網轉型，是TCL在全球實現“彎道超車”的機會。李東生認為，產業鏈競爭猶如陣地戰，三星在面板、芯片領域的投資都以數百億美元來計算。而互聯網的應用與服務，需求潛力大，投入不用那麽多，又需基於龐大的人口和市場，正是中國企業的好機會。
企業轉型，首先是老板自己的轉型。不只重新參與產品開發設計，作為“老三屆”大學畢業生的李東生，現在還自學互聯網知識不斷提升英語水平。去年在美國顯示周的大會上，他用英文發表了半小時的關於印刷顯示的主題演講，為此提前訓練了三個月。
李東生坦言，做互聯網應用與服務，主要由年輕人負責。這涉及公司戰略和大筆投資，在若幹個選項中，決定哪些做、哪些不做，“我要承擔責任，雖然選擇過程不只我一個人決定，但最終花大錢的事還是老板自己拍板，你至少要能聽得懂”。
TCL每出一款重要的新產品，“我回到家里，休息看電視、用手機時，就會來回倒騰各種功能，把不好的東西記下來，下次開會就提出來，哪個功能還不夠。”李東生堅信，“在智能手機、智能電視方面，我有信心中國的企業一定能超越國外。”
企業家精神
去年年中，TCL多媒體CEO郝義、TCL通訊COO王激揚兩位“少帥”同時辭任，緣於彩電業務盈利水平、手機中國區業務突破未達預期，這也表明TCL在進一步強調業績導向、淡化“諸侯文化”。
曾幾何時，TCL內部“諸侯文化”鼎盛，在李東生統領下，各個業務板塊都有“大將”把持，後來這種文化卻成為發展的絆腳石。
李東生坦承，在10~20年前，TCL的諸侯文化痕跡比較明顯。早期TCL屬於小型的地方國有企業，1997年改制，變為股份制企業，但為了拓展市場，更多依靠區域主管、業務主管去打拼。因此，早期TCL采取了充分授權的方式，“這塊業務你負責，所有責任承擔起來，公司對你只考核結果，好處是響應速度快、決策效率高，管理層大家有主人翁的精神”。
“鼓勵發展、敢於擔當、敢於試錯這樣的精神，在企業發展初期的正面效應大。”李東生說，但當企業發展到一定程度，大約15年前，TCL開始改制，規模更大，變為集團公司，要考慮的東西更多，企業間的競爭也到了一個新水平。“早年的對手更多是山寨企業，本來我們自己就是山寨企業，成長為年銷售收入100億~200億的公司後，就要更強調流程、制度。”
TCL在2001年完成股份制改造，2004年初實現整體上市，也要求建立起更嚴謹的規則。事實上，TCL早年改制中持股的高管，許多已經退休。現在TCL的高管中，持有股份的並不多。“但企業家精神必須保持住。每一個主管，你要鼓勵他，把企業的事情，當成自己的事情，當然這里有一套管理方法，既有責任承擔，也要有激勵，包括物質激勵、精神激勵。”
對於激發企業家精神，李東生的心得是：“讓高管，特別是核心團隊，有共同的理想和目標。更直白點講，核心團隊不應唯利是圖，一定要有超越物質與金錢之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他們不完全看錢，而是覺得在這里能實現他們事業的抱負。”
“在企業里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環境，大家的企業家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說，企業發展戰略大家一起討論，達成共同的遠景、目標，會幹得比較清楚、開心。
新時期，需要新的團隊文化。去年9月，李東生帶領團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說：“這輪我們走戈壁，實際上是國際化和雙+轉型‘雙輪驅動’戰略落地的一種宣誓。過程非常艱苦，我們在戈壁上走了四天三夜，但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”
實業情懷
TCL和李東生，其實是改革開放30多年，中國制造業和實業家崛起的一個縮影。
作為全國高考恢複後的第一屆考生，1977年李東生幸運地考上了華南理工大學無線電系。大學畢業後，返回家鄉惠州市的李東生，放棄了做公務員的機會，在1982年加入初創的TTK家庭電器有限公司(TCL的前身)時，他是公司第43位員工。這家公司生產錄音磁帶，因此取了與日本TDK諧音的名字。公司後來轉產電話機，名字改為TCL(Telephone CommunicationLimited.)。
李東生最初的理想只是學有所用，當一名優秀的工程師。但1987年參觀飛利浦實驗室時，他被飛利浦從一個小作坊起步，經過一百年的發展，成為全球電子巨頭的歷史震撼了。在“仰望”飛利浦的時候李東生已暗下決心，也要讓中國企業在世界上揚名立萬，成為像松下幸之助那樣的實業家。
與李東生在華南理工大學同一個班級的另外兩位同學：創維公司創始人黃宏生和康佳公司的創業元老、前任總裁陳偉榮，也成為了知名的實業家，他們一度被稱為中國彩電業的“三劍客”。
如今，黃宏生經歷風波已隱居幕後，在創維之外發展南京金龍的新能源汽車業務。而陳偉榮則另起爐竈，做起手機上遊核心部件電容的生產和銷售，還在東莞開設了工廠;後來他創辦的“宇陽控股”在香港上市，完成了他的公司上市夢後，去年已出售股份並且辭去了宇陽控股公司主席的職務。
至今依然活躍在消費電子行業一線的，是李東生。今年，TCL集團成立35周年，李東生奮戰在TCL也已34年，而他似乎仍然不知疲倦，用他的話說“TCL是他的第一份，也是唯一一份工作”。
整天忙忙碌碌、累得“賊死”卻仍堅守在一線，一是因為他的實業情懷，深感“逆水行舟、不進則退”;另外也緣於TCL完成了MBO(管理層收購)。2015年，通過多次增持後，李東生已成為TCL集團最大的單一股東，雖然名義上惠州市政府還是TCL的實際控制人。“我現在算是民營企業家了”，李東生今年3月在北京理工大學演講時坦言。
“TCL的遠景是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。”李東生說，TCL是一個成長中的中國企業，“我們正從中國走向世界，我們還有很多不足，還有很多問題要去面對和解決，但我們有信心、有決心，一定要在中國經濟全球化、中國企業國際化的過程中，繼續成為成功的中國企業。”
去年下半年以來，實業企業普遍感到困難。李東生認為，從客觀講，是因為全球經濟、中國經濟的增長沒有預期好，需求不足、產能過剩。從發展看，企業會分化，能夠轉型升級、提升競爭力的企業，將站在更高的水平發展;不能做到的企業，就會被淘汰。那些將被淘汰的企業消亡前會掙紮，比如價格戰，這使得好的企業也很艱難。但經過這個階段後，實業一定會迎來下一輪更好的發展。中國經濟L型發展也許會持續兩三年，但只要堅持自己的目標去努力，不斷提升自己的核心能力，在下一輪經濟周期中，就會成為贏者。
對中國制造業的創新力和前景，李東生依然樂觀：“目前中國企業走的路和20年前三星、LG等韓國企業走的路徑，或者再長遠一點，30多年前日本企業走的路徑是很像的。中國已經是全球排第三的PCT專利申請的國家，總量我們已經超過了韓國，僅排在美國和日本的後面。我們在2014年就已經超過了德國。我相信中國的PCT專利申請量將會很快超過日本。”他笑稱，三星從創始人到現在已是第三代了，“TCL還是第一代，我還在第一線打拼，到TCL的第二代或者第三代也許就超過他們了”。
危機重生 xuyk的博客
來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102w8yy.html
【專家視角】洪清華：要麽IP重生，要麽茍延殘喘
2015年我談起IP，談的是《花千骨》、《何以笙簫默》、《羋月傳》，談的是小說的天價改編權，是影視劇周邊衍生產品的開發，是影遊聯動。引起旅遊業界小小轟動。
我們確定2016年為景域集團IP戰略元年，將分三路實施：服務IP，渠道IP和產品IP。
旅遊業有詩和遠方
首先是渠道IP發布。渠道出奇。
景域集團與黃山旅遊發展股份公司簽訂全面戰略合作協議，除了驢媽媽與黃山更緊密合作之外，景域與黃山旅遊股份將在花山謎窟及全黃山區域內深度合作，從規劃設計到項目投資到景區運營管理、帳篷客酒店等。
第二部分是服務制勝。
作為服務IP，驢媽媽發布開心驢行品質一日遊品牌，解決全國一日遊痛點問題。
旅遊行業，不止眼前的茍且，還有詩和遠方。
我們還與上市公司深大通（000038.SZ）成立20億大通驢媽媽旅遊創新產業基金。
旅遊產業在重構，從景點旅遊進入全域旅遊時代。市場在重構，投資也在重構，20億旅遊產業基金主要投向蘊藏巨大潛力景區、特色精品酒店和規模化民宿、美食、購物和創新旅遊企業。
第三部分是產品IP發布。產品為王。景域旗下歌璞歌遙歌笙酒店品牌發布及落地簽約。歌璞落地南潯古鎮金宅，歌遙落地茅山。帳篷客、歌璞歌遙歌笙品牌酒店在未來五年將會有50家通過投資、品牌授權、委托經營的模式遍布中國最著名的風景區和目的地。
這只是景域IP之路的開始。
我想進一步說，未來，旅遊企業只有兩條路：IP重生，或茍延殘喘。
這不是危言聳聽。今天，IP價值已經絕不局限於泛娛樂，正從泛娛樂滲透到新商業生態的全維度。萬物皆媒時代已經來臨，IP代表了新的話語體系和敘事方式；IP代表一種新的連接語言，代表了第四代流量入口；IP代表個性和稀缺性，IP連接建構著商業密碼勢能，是新流量的形成與極速遷移。
為什麽Papi醬的短視頻貼片廣告可以拍賣2200萬？為什麽一個虛擬人物的全息演唱會可以開成世界巡演且一票難求？為什麽吳曉波帶你遊南極能如此火？為什麽要跟著頂級創投去矽谷……透過這些被追捧的紛繁事件背後是新商業生態的重構。
究竟什麽是超級旅遊IP？
超級旅遊IP代表著旅遊從物以類聚的跟團遊時代，發展為人以群分的全域旅遊時代，代表著個性、稀缺性、差異化魅力人格對旅遊價值的重塑。這種人群分類的底層邏輯就是一種標簽化、圈層化的文化。當90、00後的興趣歸屬早已細碎化，分散到無數個亞文化社群時，對於年輕人來說，亞文化就代表了文化本身，小眾的至愛合並成了大眾的流行。
超級IP要求旅遊產品能自我發酵。這種產品力，能自我生長，生生不息，可以複制。產品的匠人精神回歸。日本東京吉祥寺有一家店，只有3平米，只賣羊羹和最中餅兩種點心，年收入卻高達3億日元（2300多萬RMB），這家小店叫“小笹”。
超級旅遊IP，可持續形成值得期待的被訂閱機制，這是信任代理。信任讓轉發容易實現，信任讓口碑成為快速傳播方式，新客獲取成本也更低，分享機制自然激活。信任會成為旅遊的制勝法寶。
袁家村為什麽這麽火？2015年營業收入超13億，遠超世界遺產秦兵馬俑景區，就因為那麽100多米長的小吃街發展而來，整村62戶300多口人帶動周邊十個村子3000人致富，因為有食品的信任背書，每家小吃門前掛牌原材料來自哪里及電話，並以家人健康來發誓。
超級旅遊IP，離交易很近、流量具有超強變現能力，無論自營還是代理，都能有較高的轉化率和重複購買率。旅遊是體驗經濟，可以說是一種以信用值為代表的社交貨幣，意味著IP居於重塑信任的社交鏈條節點，擔負著新信用體系的形成中樞。吳曉波帶你遊南極就是一個超強變現能力的IP。
超級旅遊IP，可能崛起於特定平臺但不局限於單一平臺。這是負成本連接，連接的成本不僅趨近於零，還會帶來更多的主動流量。2015年故宮文創產品銷售額破10億，不僅僅依托自有平臺，類似故宮淘寶也有不定期的賣萌和漫威文化（Marvel）的深入人心，成交當然是“秒殺”。
今天的旅遊，一切都變了
旅遊者變了，旅遊方式變了，渠道變了，玩法變了。人心在重構，產業在重構，投資在重構，新流量在快速形成和極速遷移。人們不喜歡同質化的規模化生產的趕集式旅遊產品，越來越喜歡個性化的自由自在的與眾不同的旅行方式。
以往的旅遊，產品重視功能，用戶體驗是功能體驗，也是遊客彼時購買的核心原因。但隨著旅遊的快速發展，產品越來越高度同質化，這也導致用戶對產品的選擇其實是一種徒勞，或者說用戶並沒有選擇權。
市場的勝者，往往不是靠產品本身來爭取消費者，而通常只能靠單純的大規模營銷取勝，或堆砌的量來取勝，所以常常是多投廣告，多做補貼，以及規模化生產帶來的成本降低。企業的經營其實是渠道營銷導向。這也是今天的互聯網企業巨額虧損的原因之一。
旅遊已經從感受旅遊經過體驗旅遊進入了享受旅遊階段。哪怕自作自受自我磨練的旅遊也是一種享受。
移動互聯構建了這個加速度時代，信息過剩而註意力必定稀缺，從而造就IP化表達，並使IP成為新的連接符號和話語體系。IP化生存是產能結構性過剩和註意力稀缺時代商業模式的必然選擇，是小眾需求的自然表達，是連接邏輯的商業衍生。
未來，所有品牌必須成為超級IP這個新物種，如果你不是超級IP，你將無法進入旅遊業，將沒有旅遊者與你連接，你或許與商業奇跡無緣。旅遊要happy，必須要IP。要麽IP重生，要麽茍延殘喘。如能承前啟後，必將炯炯有神。
（作者系景域集團董事長、驢媽媽旅遊網創始人洪清華，本文不代表本報觀點）
電影《ID4星際重生》的「黑天鵝」 觀影後看立端、其陽
2016-07-11 TWM英國脫歐公投結果飛出了「黑天鵝」，對全球金融市場投下震撼彈， 而台股中，許多個股在逆境表現亮眼，資訊安全是近期浮上枱面的優質族群，值得關注。 脫歐公投結果出爐當天，我們在鬱悶中走進電影院觀賞電影《ID4星際重生》，「黑天鵝」內容貫穿電影主軸，電影內容反射現實生活劇變的可怕。 脫歐公投飛出了投資的「黑天鵝」，我們無法殺掉「黑天鵝」，但可做好準備，把傷害降到最低。 「黑天鵝」事件是指事前不可預測、事後造成重大影響的事件，一六九七年澳洲發現黑天鵝以前，全世界都相信一件事：所有天鵝都是白色的。但「黑天鵝」出現，推翻了過往所有認知。 《ID4星際重生》，六月二十四日於北美上映，時隔二十年，導演羅蘭．艾默瑞奇終於推出續集，上映首周全球創下一億美元票房，榮登國際市場票房總冠軍，我們在意的，不是電影賣座多少，而是電影中所傳達出來「黑天鵝」威力的可怕。 第一集，外星人來襲本就是一次標準「黑天鵝」事件，全無歷史經驗可依循；第二集，經過二十年積累，人類早已強化武裝，自認擁有可以擊敗外星人能力。但超乎預料的，外星人武力科技跳升幅度更大，人類還是無法抵抗，又一次「黑天鵝」事件對人類的考驗。 《黑天鵝效應》作者塔雷伯曾說：「我們對離群值的預測無能為力，這隱含我們沒有能力預測歷史的發展軌跡。」「我花了二十年讓人類做好準備，利用他們的科技強化我們的星球，但終究還是不夠。」這雖僅是電影《ID4星際重生》裡科學家大衛．萊文森的一句經典對白，但對我們面對現實劇變的周延思考，仍具暮鼓晨鐘效應。 電影中人類自認準備萬全，但面對意外造訪的外星人母船，仍驚慌失措，徬徨無助；電影外，金融市場的「意外」也從未停歇，本次英國脫毆公投，不就是如此嗎？ 英國脫歐公投前，富時一○○、德國、法國指數分別從六月中低點強力反彈七％、七．八％、八．一％，市場押注留歐明顯；投票當日，歐美股市更是大漲慶賀，S&P漲一．三％、費半漲二．六％、德DAX漲一．九％、法CAC漲二％，金融市場一片樂觀。 然而公投結果脫歐派以五一．九％勝出，降落在市場上，瞬間引爆的恐慌情緒，像極了《ID4星際重生》母船降臨地球的人類恐慌。六月二十三日單日英鎊最多大跌一○％，日圓、美元指數、黃金因避險需求分別大升三％至五％；日圓盤中一度升破一○○整數關卡，日經指數下跌一二八六點，或七．九二％，創十六年來單日最大跌幅。 金融史上，「黑天鵝」意外層出不窮，發生時總會對市場投下震撼彈，讓人措手不及，但人類的團結與智慧最終仍會將危機導入正面方向，平日做好準備還是可將傷害降到最低，電影如此，脫歐公投後的發展也會是如此。 本文由工作夥伴施旭澤（一九八三∼，南加大企業管理研究所）、鄧謦瀚（一九八八∼，成功大學資源工程研究所）、江若寧（一九九○∼，台北大學經濟學系）撰述，由我修訂定稿，恭請一讀：脫歐公投後，超出預期的逆轉，瞬間擊垮全球金融市場，在台股內容中，許多個股具強健體質，在逆境中格外亮眼，資訊安全是近期浮上枱面的優質族群。 一、立端（六二四五） 一九八六年成立，股本九．七五億元，為台灣最大網路安全與流量管理硬體廠，客戶涵蓋多家知名龍頭大廠，與客戶合作開發，提供軟硬體整合的網路安全解決方案。近年雲端、行動裝置及社群網路雖蓬勃發展，但同時新形態網路攻擊也層出不窮，軟、硬體結合防護模式成主流，是立端成長動能來源。 董事長周逸文深耕產業多年，近年布局網路通訊應用平台，與智能聯網應用平台都有亮眼斬獲，而後續工業四．○與智慧城市也不會缺席，多元技術與產品應用因應客戶多樣化需求，產業地位穩固。 隨二○一五年底切入電信級客戶客製化產品，高進入障礙提供立端另一層防護網，成長動能值得期待。 二○一四至一五年合併營收分別為四十五．四億、五十四．四億元，稅後EPS為三．四元、三．二九元；一六年前五月合併營收二十三．五億元，年增二二．四％，第一季EPS為○．六五元。第一季合併負債比四三．五％，流動比與速動比為一八○％及八八％。 二、其陽（三五六四） 二○○○年成立，股本二．○四億元，專注資訊安全、網路流量管理與監控等技術，近年逐步增加國際一級客戶，競爭力與未來爆發性勢成為市場關注焦點。 總經理林章安技術背景出身，深知產業發展態勢，著手開發工控等級網路平台，將應用於智慧能源、工業自動化以及車載交通等，未來營運主軸聚焦網路安全及管理應用為主。 其陽在今年Computex展出2016 Best Choice Award得獎產品，顯示產品技術實力，未來將提供電信商兼具儲存與網路安全功能的伺服器，迎接4K2K與大數據時代爆發商機。 二○一四至一五年合併營收分別為十．一億、十三．三億元，稅後EPS為三．六五元、六．一六元，一六年第一季EPS為○．六元；一六年前五月合併營收四．九四億元，年減一○．八八％，但新客戶疊加效應可望下半年陸續發酵。第一季合併負債比四五．四五％，流動比與速動比為二三八％及一四一％，財務體質良好，值得關注。 撰文 / 呂宗耀 | ||||
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