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自曝國際化挫折 李東生與TCL一起重生

6月20日，滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭，見證了陸上“絲綢之路”的風貌。在“統一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上，TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業代表應邀參加了活動。

十年前，李東生以一篇《鷹的重生》為宣言，帶領TCL集團從跨國並購的虧損泥潭中重新振作;如今，TCL集團在連續兩年實現千億營收規模後，正在加快公司的互聯網轉型和新一輪國際化進程。

6月7日，他接受《第一財經日報》采訪時表示，“如果還是追隨，同樣的產品，質量相當、價格便宜，這樣的戰略已經過時了。在新時期，必須做有創新的產品，最好是開創新的品類，才能活得舒服。”

在中國經濟全球化、中國企業國際化的新形勢下，讓TCL實現新一輪的重生，能繼續成為一家優質的、有影響力的公司，是年屆六十的李東生依然奮戰在管理一線最大的心願。

TCL集團董事長、CEO李東生

複盤國際化

作為中國企業國際化的先行者之一，2004年，TCL接連並購了法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。跨國收購高歌猛進接下來的，是巨額虧損的陣痛。

李東生回憶當年的跨國並購時說，咨詢機構已經明確告訴他，並購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當時經常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。

複盤十多年前的大膽並購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經歷的一場生死劫。他認為，當時的戰略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO後，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。

但對當時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急於求成。他說，當時一心想著躋入全球彩電業前三，否則湯姆遜業務完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當，當時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，後來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點讓TCL面臨滅頂之災;三是沒想到產業轉型這麽快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術專利沒用了;四是國際化人才準備不足。

此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結果發現所有人的手機都關機了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業務重組的時間延誤了半年，進而導致TCL集團2005、2006年巨額虧損。總之，這個階段的海外並購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業管理方式、潛規則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。

李東生一度以為熬不住，憑著堅強的意誌、團隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內我們團隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎麽辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領TCL重新站起來，在2008年、2009年終於走出“谷底”。

再國際化

當然，代價高昂的並購也有正面效果。TCL手機業務現在的高管團隊，相當部分是收購阿爾卡特留下的班底，目前TCL手機業務收入七八成來自海外市場;正是因為收購湯姆遜，有了龐大的彩電銷量基礎，李東生才敢於投資上遊面板產業，打通彩電、手機的上下遊產業鏈，而華星光電也加快了TCL集團年收入破千億的進程，過去兩年還成為TCL集團的利潤奶牛。

與十年前相比，如今TCL對國際化有了更豐富的經驗，已搭建起了全球化運營的架構、國際化的管理團隊。乘國家“一帶一路”的政策東風，今年TCL啟動了新一輪國際化。6月20日首抵波蘭的“中歐班列”上，TCL成都工廠的貨源就占了其運載貨物量的近80%。

TCL運往波蘭的電子元件，將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠——TCL波蘭分廠進行組裝，再發往全歐洲銷售。目前，TCL波蘭工廠有五條生產線，每年可以生產450萬臺電視。李東生表示，TCL已在波蘭建設了生產基地和研發中心。

“三軍聯動”、品牌領先、重點市場紮根是TCL新一輪國際化的特點，即彩電、通訊和家電業務聯動，一起拓展海外市場;逐漸從代工出口，走向打造自主品牌TCL;在海外新興市場建立TCL的工業能力和銷售能力，完善供應鏈。

今年5月19日，TCL多媒體與埃及最大的家電企業ELARABY在深圳簽署備忘錄，雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠，立足埃及，輻射整個非洲及中東市場。至今，TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產基地。

2015年，TCL集團總收入1046億元，其中海外收入占47%。李東生今年4月初曾表示，未來海外市場的成長空間更大，希望三年內TCL集團的海外收入占比進一步提升至50%。

互聯網轉型

“重生”的精神，在TCL內部一直不斷延續。當下，TCL又面臨轉型的新關口。TCL王牌彩電曾經響遍大江南北。步入互聯網時代，隨著新銳互聯網電視品牌興起，“年長”的TCL對80、90後的吸引力大不如前。

如何化解品牌老化的問題，李東生已敏銳覺察到新的挑戰，意識到TCL必須加快互聯網轉型。

“產品+服務”、“智能+互聯網”是TCL“雙+”戰略的核心。李東生介紹說，目前TCL旗下有11個戰略經營單位，除了彩電、手機、面板等七個產品事業部，還有三個服務事業部和一個投資部門，涵蓋互聯網應用與服務、金融服務、用戶服務等方面。

“我們‘雙+’轉型的目標是，用五年時間，培養1億個家庭終端用戶和1億個移動終端用戶”，李東生說，未來，TCL不僅經營產品，還經營用戶。“提供服務的同時，持續提升智能產品的附加價值，讓更多年輕的消費者接受我們的產品和服務。”

對於增強用戶黏性，李東生認為，關鍵是把產品做到極致。在未來三五年的規劃中，TCL要加強四項核心能力。一是工業能力。盡管華星光電深圳兩條8.5代線、武漢6代線已投入超過600億元，TCL今後在資本密集、技術密集的面板等產業還會持續投入。而且，要提高生產自動化、智能化的水平，TCL規劃未來五年內同樣規模的工廠人數減少一半。

二是產品技術能力。“如果還是跟隨，別人有的產品，你質量一樣，價格更低，這樣的戰略已經過時了。你的產品必須在某些方面比別人更好，甚至更進一步，開創新的產品，這樣才能活得比較舒服。”事實上，TCL正在下一代的印刷顯示技術上積極投入。

“三是品牌和渠道能力”，李東生表示，TCL將采取一些措施，既顧及已有用戶，也關註新生代，滿足不同階層的需求。

四是互聯網應用服務能力。李東生透露，這是過去一年TCL招聘人數最多、投入最多的領域。“我在外面找一些‘鯰魚’進來，互聯網業務主管有一半是過去兩年招進來的，也有一些是新的大學畢業生。希望這項業務煥發新活力，對年輕人產生新的黏性。”

互聯網轉型，是TCL在全球實現“彎道超車”的機會。李東生認為，產業鏈競爭猶如陣地戰，三星在面板、芯片領域的投資都以數百億美元來計算。而互聯網的應用與服務，需求潛力大，投入不用那麽多，又需基於龐大的人口和市場，正是中國企業的好機會。

企業轉型，首先是老板自己的轉型。不只重新參與產品開發設計，作為“老三屆”大學畢業生的李東生，現在還自學互聯網知識不斷提升英語水平。去年在美國顯示周的大會上，他用英文發表了半小時的關於印刷顯示的主題演講，為此提前訓練了三個月。

李東生坦言，做互聯網應用與服務，主要由年輕人負責。這涉及公司戰略和大筆投資，在若幹個選項中，決定哪些做、哪些不做，“我要承擔責任，雖然選擇過程不只我一個人決定，但最終花大錢的事還是老板自己拍板，你至少要能聽得懂”。

TCL每出一款重要的新產品，“我回到家里，休息看電視、用手機時，就會來回倒騰各種功能，把不好的東西記下來，下次開會就提出來，哪個功能還不夠。”李東生堅信，“在智能手機、智能電視方面，我有信心中國的企業一定能超越國外。”

企業家精神

去年年中，TCL多媒體CEO郝義、TCL通訊COO王激揚兩位“少帥”同時辭任，緣於彩電業務盈利水平、手機中國區業務突破未達預期，這也表明TCL在進一步強調業績導向、淡化“諸侯文化”。

曾幾何時，TCL內部“諸侯文化”鼎盛，在李東生統領下，各個業務板塊都有“大將”把持，後來這種文化卻成為發展的絆腳石。

李東生坦承，在10~20年前，TCL的諸侯文化痕跡比較明顯。早期TCL屬於小型的地方國有企業，1997年改制，變為股份制企業，但為了拓展市場，更多依靠區域主管、業務主管去打拼。因此，早期TCL采取了充分授權的方式，“這塊業務你負責，所有責任承擔起來，公司對你只考核結果，好處是響應速度快、決策效率高，管理層大家有主人翁的精神”。

“鼓勵發展、敢於擔當、敢於試錯這樣的精神，在企業發展初期的正面效應大。”李東生說，但當企業發展到一定程度，大約15年前，TCL開始改制，規模更大，變為集團公司，要考慮的東西更多，企業間的競爭也到了一個新水平。“早年的對手更多是山寨企業，本來我們自己就是山寨企業，成長為年銷售收入100億~200億的公司後，就要更強調流程、制度。”

TCL在2001年完成股份制改造，2004年初實現整體上市，也要求建立起更嚴謹的規則。事實上，TCL早年改制中持股的高管，許多已經退休。現在TCL的高管中，持有股份的並不多。“但企業家精神必須保持住。每一個主管，你要鼓勵他，把企業的事情，當成自己的事情，當然這里有一套管理方法，既有責任承擔，也要有激勵，包括物質激勵、精神激勵。”

對於激發企業家精神，李東生的心得是：“讓高管，特別是核心團隊，有共同的理想和目標。更直白點講，核心團隊不應唯利是圖，一定要有超越物質與金錢之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他們不完全看錢，而是覺得在這里能實現他們事業的抱負。”

“在企業里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環境，大家的企業家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說，企業發展戰略大家一起討論，達成共同的遠景、目標，會幹得比較清楚、開心。

新時期，需要新的團隊文化。去年9月，李東生帶領團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說：“這輪我們走戈壁，實際上是國際化和雙+轉型‘雙輪驅動’戰略落地的一種宣誓。過程非常艱苦，我們在戈壁上走了四天三夜，但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”

實業情懷

TCL和李東生，其實是改革開放30多年，中國制造業和實業家崛起的一個縮影。

作為全國高考恢複後的第一屆考生，1977年李東生幸運地考上了華南理工大學無線電系。大學畢業後，返回家鄉惠州市的李東生，放棄了做公務員的機會，在1982年加入初創的TTK家庭電器有限公司(TCL的前身)時，他是公司第43位員工。這家公司生產錄音磁帶，因此取了與日本TDK諧音的名字。公司後來轉產電話機，名字改為TCL(Telephone CommunicationLimited.)。

李東生最初的理想只是學有所用，當一名優秀的工程師。但1987年參觀飛利浦實驗室時，他被飛利浦從一個小作坊起步，經過一百年的發展，成為全球電子巨頭的歷史震撼了。在“仰望”飛利浦的時候李東生已暗下決心，也要讓中國企業在世界上揚名立萬，成為像松下幸之助那樣的實業家。

與李東生在華南理工大學同一個班級的另外兩位同學：創維公司創始人黃宏生和康佳公司的創業元老、前任總裁陳偉榮，也成為了知名的實業家，他們一度被稱為中國彩電業的“三劍客”。

如今，黃宏生經歷風波已隱居幕後，在創維之外發展南京金龍的新能源汽車業務。而陳偉榮則另起爐竈，做起手機上遊核心部件電容的生產和銷售，還在東莞開設了工廠;後來他創辦的“宇陽控股”在香港上市，完成了他的公司上市夢後，去年已出售股份並且辭去了宇陽控股公司主席的職務。

至今依然活躍在消費電子行業一線的，是李東生。今年，TCL集團成立35周年，李東生奮戰在TCL也已34年，而他似乎仍然不知疲倦，用他的話說“TCL是他的第一份，也是唯一一份工作”。

整天忙忙碌碌、累得“賊死”卻仍堅守在一線，一是因為他的實業情懷，深感“逆水行舟、不進則退”;另外也緣於TCL完成了MBO(管理層收購)。2015年，通過多次增持後，李東生已成為TCL集團最大的單一股東，雖然名義上惠州市政府還是TCL的實際控制人。“我現在算是民營企業家了”，李東生今年3月在北京理工大學演講時坦言。

“TCL的遠景是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。”李東生說，TCL是一個成長中的中國企業，“我們正從中國走向世界，我們還有很多不足，還有很多問題要去面對和解決，但我們有信心、有決心，一定要在中國經濟全球化、中國企業國際化的過程中，繼續成為成功的中國企業。”

去年下半年以來，實業企業普遍感到困難。李東生認為，從客觀講，是因為全球經濟、中國經濟的增長沒有預期好，需求不足、產能過剩。從發展看，企業會分化，能夠轉型升級、提升競爭力的企業，將站在更高的水平發展;不能做到的企業，就會被淘汰。那些將被淘汰的企業消亡前會掙紮，比如價格戰，這使得好的企業也很艱難。但經過這個階段後，實業一定會迎來下一輪更好的發展。中國經濟L型發展也許會持續兩三年，但只要堅持自己的目標去努力，不斷提升自己的核心能力，在下一輪經濟周期中，就會成為贏者。

對中國制造業的創新力和前景，李東生依然樂觀：“目前中國企業走的路和20年前三星、LG等韓國企業走的路徑，或者再長遠一點，30多年前日本企業走的路徑是很像的。中國已經是全球排第三的PCT專利申請的國家，總量我們已經超過了韓國，僅排在美國和日本的後面。我們在2014年就已經超過了德國。我相信中國的PCT專利申請量將會很快超過日本。”他笑稱，三星從創始人到現在已是第三代了，“TCL還是第一代，我還在第一線打拼，到TCL的第二代或者第三代也許就超過他們了”。