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自曝國際化挫折 李東生與TCL一起重生

來源: http://www.yicai.com/news/5031139.html

6月20日,滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭,見證了陸上“絲綢之路”的風貌。在“統一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上,TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業代表應邀參加了活動。

十年前,李東生以一篇《鷹的重生》為宣言,帶領TCL集團從跨國並購的虧損泥潭中重新振作;如今,TCL集團在連續兩年實現千億營收規模後,正在加快公司的互聯網轉型和新一輪國際化進程。

6月7日,他接受《第一財經日報》采訪時表示,“如果還是追隨,同樣的產品,質量相當、價格便宜,這樣的戰略已經過時了。在新時期,必須做有創新的產品,最好是開創新的品類,才能活得舒服。”

在中國經濟全球化、中國企業國際化的新形勢下,讓TCL實現新一輪的重生,能繼續成為一家優質的、有影響力的公司,是年屆六十的李東生依然奮戰在管理一線最大的心願。

TCL集團董事長、CEO李東生

複盤國際化

作為中國企業國際化的先行者之一,2004年,TCL接連並購了法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。跨國收購高歌猛進接下來的,是巨額虧損的陣痛。

李東生回憶當年的跨國並購時說,咨詢機構已經明確告訴他,並購成功的幾率是一半一半,但他還是想試試。“做決定前的兩三個月,我晚上都睡不好覺”。李東生當時經常在香港,一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判,一年內就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。

複盤十多年前的大膽並購,李東生早已從容淡定,但那真是TCL經歷的一場生死劫。他認為,當時的戰略方向沒有錯,因為2002年中國加入WTO後,中國市場逐步對外開放,同時世界市場也對中國企業開放,固守本土市場生存空間只會越來越小,所以一定要國際化。

但對當時具體的做法,李東生卻反思了許多不足:一是沒有忍住誘惑,急於求成。他說,當時一心想著躋入全球彩電業前三,否則湯姆遜業務完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當,當時用的是銀行借款,如果用融資壓力就會小很多,後來一邊是虧損,另一邊是銀行催逼還款,差點讓TCL面臨滅頂之災;三是沒想到產業轉型這麽快,2005年歐洲市場已向平板電視切換,湯姆遜的CRT(像顯像)技術專利沒用了;四是國際化人才準備不足。

此外,還遇到水土不服的問題:一是東西方企業文化差異,如歐洲員工周末一般不加班,有一次李東生原計劃在周末召開一個會議,結果發現所有人的手機都關機了;二是處理勞資問題的差異,歐洲有“潛規則”,如果解雇十人以上要跟工會談判,這使湯姆遜歐洲彩電業務重組的時間延誤了半年,進而導致TCL集團2005、2006年巨額虧損。總之,這個階段的海外並購,讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業管理方式、潛規則有了更深的理解,也付出了巨大的代價。

李東生一度以為熬不住,憑著堅強的意誌、團隊的力量又挺過來了。他坦言, “最艱難的時候,近半年內我們團隊多次開會討論,反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎麽辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心,李東生帶領TCL重新站起來,在2008年、2009年終於走出“谷底”。

再國際化

當然,代價高昂的並購也有正面效果。TCL手機業務現在的高管團隊,相當部分是收購阿爾卡特留下的班底,目前TCL手機業務收入七八成來自海外市場;正是因為收購湯姆遜,有了龐大的彩電銷量基礎,李東生才敢於投資上遊面板產業,打通彩電、手機的上下遊產業鏈,而華星光電也加快了TCL集團年收入破千億的進程,過去兩年還成為TCL集團的利潤奶牛。

與十年前相比,如今TCL對國際化有了更豐富的經驗,已搭建起了全球化運營的架構、國際化的管理團隊。乘國家“一帶一路”的政策東風,今年TCL啟動了新一輪國際化。6月20日首抵波蘭的“中歐班列”上,TCL成都工廠的貨源就占了其運載貨物量的近80%。

TCL運往波蘭的電子元件,將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠——TCL波蘭分廠進行組裝,再發往全歐洲銷售。目前,TCL波蘭工廠有五條生產線,每年可以生產450萬臺電視。李東生表示,TCL已在波蘭建設了生產基地和研發中心。

“三軍聯動”、品牌領先、重點市場紮根是TCL新一輪國際化的特點,即彩電、通訊和家電業務聯動,一起拓展海外市場;逐漸從代工出口,走向打造自主品牌TCL;在海外新興市場建立TCL的工業能力和銷售能力,完善供應鏈。

今年5月19日,TCL多媒體與埃及最大的家電企業ELARABY在深圳簽署備忘錄,雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠,立足埃及,輻射整個非洲及中東市場。至今,TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產基地。

2015年,TCL集團總收入1046億元,其中海外收入占47%。李東生今年4月初曾表示,未來海外市場的成長空間更大,希望三年內TCL集團的海外收入占比進一步提升至50%。

互聯網轉型

“重生”的精神,在TCL內部一直不斷延續。當下,TCL又面臨轉型的新關口。TCL王牌彩電曾經響遍大江南北。步入互聯網時代,隨著新銳互聯網電視品牌興起,“年長”的TCL對80、90後的吸引力大不如前。

如何化解品牌老化的問題,李東生已敏銳覺察到新的挑戰,意識到TCL必須加快互聯網轉型。

“產品+服務”、“智能+互聯網”是TCL“雙+”戰略的核心。李東生介紹說,目前TCL旗下有11個戰略經營單位,除了彩電、手機、面板等七個產品事業部,還有三個服務事業部和一個投資部門,涵蓋互聯網應用與服務、金融服務、用戶服務等方面。

“我們‘雙+’轉型的目標是,用五年時間,培養1億個家庭終端用戶和1億個移動終端用戶”,李東生說,未來,TCL不僅經營產品,還經營用戶。“提供服務的同時,持續提升智能產品的附加價值,讓更多年輕的消費者接受我們的產品和服務。”

對於增強用戶黏性,李東生認為,關鍵是把產品做到極致。在未來三五年的規劃中,TCL要加強四項核心能力。一是工業能力。盡管華星光電深圳兩條8.5代線、武漢6代線已投入超過600億元,TCL今後在資本密集、技術密集的面板等產業還會持續投入。而且,要提高生產自動化、智能化的水平,TCL規劃未來五年內同樣規模的工廠人數減少一半。

二是產品技術能力。“如果還是跟隨,別人有的產品,你質量一樣,價格更低,這樣的戰略已經過時了。你的產品必須在某些方面比別人更好,甚至更進一步,開創新的產品,這樣才能活得比較舒服。”事實上,TCL正在下一代的印刷顯示技術上積極投入。

“三是品牌和渠道能力”,李東生表示,TCL將采取一些措施,既顧及已有用戶,也關註新生代,滿足不同階層的需求。

四是互聯網應用服務能力。李東生透露,這是過去一年TCL招聘人數最多、投入最多的領域。“我在外面找一些‘鯰魚’進來,互聯網業務主管有一半是過去兩年招進來的,也有一些是新的大學畢業生。希望這項業務煥發新活力,對年輕人產生新的黏性。”

互聯網轉型,是TCL在全球實現“彎道超車”的機會。李東生認為,產業鏈競爭猶如陣地戰,三星在面板、芯片領域的投資都以數百億美元來計算。而互聯網的應用與服務,需求潛力大,投入不用那麽多,又需基於龐大的人口和市場,正是中國企業的好機會。

企業轉型,首先是老板自己的轉型。不只重新參與產品開發設計,作為“老三屆”大學畢業生的李東生,現在還自學互聯網知識不斷提升英語水平。去年在美國顯示周的大會上,他用英文發表了半小時的關於印刷顯示的主題演講,為此提前訓練了三個月。

李東生坦言,做互聯網應用與服務,主要由年輕人負責。這涉及公司戰略和大筆投資,在若幹個選項中,決定哪些做、哪些不做,“我要承擔責任,雖然選擇過程不只我一個人決定,但最終花大錢的事還是老板自己拍板,你至少要能聽得懂”。

TCL每出一款重要的新產品,“我回到家里,休息看電視、用手機時,就會來回倒騰各種功能,把不好的東西記下來,下次開會就提出來,哪個功能還不夠。”李東生堅信,“在智能手機、智能電視方面,我有信心中國的企業一定能超越國外。”

企業家精神

去年年中,TCL多媒體CEO郝義、TCL通訊COO王激揚兩位“少帥”同時辭任,緣於彩電業務盈利水平、手機中國區業務突破未達預期,這也表明TCL在進一步強調業績導向、淡化“諸侯文化”。

曾幾何時,TCL內部“諸侯文化”鼎盛,在李東生統領下,各個業務板塊都有“大將”把持,後來這種文化卻成為發展的絆腳石。

李東生坦承,在10~20年前,TCL的諸侯文化痕跡比較明顯。早期TCL屬於小型的地方國有企業,1997年改制,變為股份制企業,但為了拓展市場,更多依靠區域主管、業務主管去打拼。因此,早期TCL采取了充分授權的方式,“這塊業務你負責,所有責任承擔起來,公司對你只考核結果,好處是響應速度快、決策效率高,管理層大家有主人翁的精神”。

“鼓勵發展、敢於擔當、敢於試錯這樣的精神,在企業發展初期的正面效應大。”李東生說,但當企業發展到一定程度,大約15年前,TCL開始改制,規模更大,變為集團公司,要考慮的東西更多,企業間的競爭也到了一個新水平。“早年的對手更多是山寨企業,本來我們自己就是山寨企業,成長為年銷售收入100億~200億的公司後,就要更強調流程、制度。”

TCL在2001年完成股份制改造,2004年初實現整體上市,也要求建立起更嚴謹的規則。事實上,TCL早年改制中持股的高管,許多已經退休。現在TCL的高管中,持有股份的並不多。“但企業家精神必須保持住。每一個主管,你要鼓勵他,把企業的事情,當成自己的事情,當然這里有一套管理方法,既有責任承擔,也要有激勵,包括物質激勵、精神激勵。”

對於激發企業家精神,李東生的心得是:“讓高管,特別是核心團隊,有共同的理想和目標。更直白點講,核心團隊不應唯利是圖,一定要有超越物質與金錢之外的追求。所以,TCL的高管,包括外籍高管,他們不完全看錢,而是覺得在這里能實現他們事業的抱負。”

“在企業里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環境,大家的企業家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說,企業發展戰略大家一起討論,達成共同的遠景、目標,會幹得比較清楚、開心。

新時期,需要新的團隊文化。去年9月,李東生帶領團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說:“這輪我們走戈壁,實際上是國際化和雙+轉型‘雙輪驅動’戰略落地的一種宣誓。過程非常艱苦,我們在戈壁上走了四天三夜,但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”

實業情懷

TCL和李東生,其實是改革開放30多年,中國制造業和實業家崛起的一個縮影。

作為全國高考恢複後的第一屆考生,1977年李東生幸運地考上了華南理工大學無線電系。大學畢業後,返回家鄉惠州市的李東生,放棄了做公務員的機會,在1982年加入初創的TTK家庭電器有限公司(TCL的前身)時,他是公司第43位員工。這家公司生產錄音磁帶,因此取了與日本TDK諧音的名字。公司後來轉產電話機,名字改為TCL(Telephone CommunicationLimited.)。

李東生最初的理想只是學有所用,當一名優秀的工程師。但1987年參觀飛利浦實驗室時,他被飛利浦從一個小作坊起步,經過一百年的發展,成為全球電子巨頭的歷史震撼了。在“仰望”飛利浦的時候李東生已暗下決心,也要讓中國企業在世界上揚名立萬,成為像松下幸之助那樣的實業家。

與李東生在華南理工大學同一個班級的另外兩位同學:創維公司創始人黃宏生和康佳公司的創業元老、前任總裁陳偉榮,也成為了知名的實業家,他們一度被稱為中國彩電業的“三劍客”。

如今,黃宏生經歷風波已隱居幕後,在創維之外發展南京金龍的新能源汽車業務。而陳偉榮則另起爐竈,做起手機上遊核心部件電容的生產和銷售,還在東莞開設了工廠;後來他創辦的“宇陽控股”在香港上市,完成了他的公司上市夢後,去年已出售股份並且辭去了宇陽控股公司主席的職務。

至今依然活躍在消費電子行業一線的,是李東生。今年,TCL集團成立35周年,李東生奮戰在TCL也已34年,而他似乎仍然不知疲倦,用他的話說“TCL是他的第一份,也是唯一一份工作”。

整天忙忙碌碌、累得“賊死”卻仍堅守在一線,一是因為他的實業情懷,深感“逆水行舟、不進則退”;另外也緣於TCL完成了MBO(管理層收購)。2015年,通過多次增持後,李東生已成為TCL集團最大的單一股東,雖然名義上惠州市政府還是TCL的實際控制人。“我現在算是民營企業家了”,李東生今年3月在北京理工大學演講時坦言。

“TCL的遠景是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。”李東生說,TCL是一個成長中的中國企業,“我們正從中國走向世界,我們還有很多不足,還有很多問題要去面對和解決,但我們有信心、有決心,一定要在中國經濟全球化、中國企業國際化的過程中,繼續成為成功的中國企業。”

去年下半年以來,實業企業普遍感到困難。李東生認為,從客觀講,是因為全球經濟、中國經濟的增長沒有預期好,需求不足、產能過剩。從發展看,企業會分化,能夠轉型升級、提升競爭力的企業,將站在更高的水平發展;不能做到的企業,就會被淘汰。那些將被淘汰的企業消亡前會掙紮,比如價格戰,這使得好的企業也很艱難。但經過這個階段後,實業一定會迎來下一輪更好的發展。中國經濟L型發展也許會持續兩三年,但只要堅持自己的目標去努力,不斷提升自己的核心能力,在下一輪經濟周期中,就會成為贏者。

對中國制造業的創新力和前景,李東生依然樂觀:“目前中國企業走的路和20年前三星、LG等韓國企業走的路徑,或者再長遠一點,30多年前日本企業走的路徑是很像的。中國已經是全球排第三的PCT專利申請的國家,總量我們已經超過了韓國,僅排在美國和日本的後面。我們在2014年就已經超過了德國。我相信中國的PCT專利申請量將會很快超過日本。”他笑稱,三星從創始人到現在已是第三代了,“TCL還是第一代,我還在第一線打拼,到TCL的第二代或者第三代也許就超過他們了”。

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