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最大賠錢貨手機,今年真能獲利? 獨家專訪 索尼重生最關鍵角色

2016-05-23  TCW

索尼(Sony)復活之路,到底能否繼續走下去,關鍵之一,還是在手機。

早稻田大學商學院教授根來龍之對《華爾街日報》說,如果索尼沒有了智慧型手機,它將只是一個零件供應商而已。手機對其事業的策略意義是,它負載了索尼最引以為豪的拍照技術、高音質音樂,也是感光元件CMOS的展示舞台,沒有手機,索尼想做智慧型耳機、照相機等IOT產品、人工智慧等,都是空談。

這是一個艱鉅的任務,因為索尼的智慧型手機早已經跌出全球十大排行榜,只剩下三%的全球市占率。

二○一四年十月上任,索尼手機執行長十時裕樹做了所有CEO會做的事情:裁員、精簡經營成本,另一手策略是:集中,把重心放在售價新台幣一萬五千元以上的高端市場。

他們甚至將放棄全球市場,只把眼光放在日本、台灣和香港等「東北亞」市場——這是索尼含金量最高的區域,索尼手機三分之一獲利來自這裡。「現在,回歸基本面,過去,我們過於擴張。」索尼台灣總經理林志遠說.但是,索尼在日本有九成、台灣有七成銷售都靠電信商,精簡產品線策略要奏效,還要看電信商埋不埋單。

挑戰很難,但十時裕樹認為,只要索尼能忘掉過去榮光,就能有足夠能量面對當下,解決問題。以下是十時裕樹接受本刊專訪摘要。

《商業周刊》問《以下簡稱問》:你上任以來,索尼Mobile已精簡多少人事以及砍掉多少經營成本?

索尼手機執行長十時裕樹答(以下簡稱答):初步目標是一六年要比一四年下降三〇%的經營成本,人力也是一樣,實際我們已經達成並超過三〇%,比原目標還要深,但我要強調,這部分已經結束、完成了,也不會再有了(編按:台灣分公司也在今年二月初傳出裁員三分之一,研發人員精簡人數最多)。

問:索尼向來以技術領先聞名,你們有最好的鏡頭、相機、還有音樂等內容,為什麼這樣的夢幻組合,無法讓索尼成為手機界第一?

答:索尼在一九八三年進入手機市場,二〇〇一年和易利信合資,當時,索尼沒有百分之百的技術,需要有夥伴支援:二〇〇七年,我們賣出一億支手機,再來出現智慧型手機,我們銷售就變小。

瞬息萬變是(科技)產業的特色,要真的跟別人差異化非常困難,很多時候,破壞式創新的競爭者突然跳進產業來,我沒有辦法很精確說出緣由,為什麼我們不是第一名,但重點是要忘記過去的榮光,面對當下,思考我們現在的資源與能力,什麼對的策略能趨吉避凶。

過去衝數字,現在我們專注高端市場問:你在近兩年改變索尼Mobile最重要一件事是什麼?

答:「虐擇性聚焦(selective focus)」,專注耕耘我們的長處。

在我上任之前,主要策略是成為手機市占全球第三,所以我們要一直衝大銷售數字,現在我改變了這個策略,精簡了產品線,更專注在高端市場。

問:有研究者(美國《金融時報》執行主編Gillian Tett)己指出你們有Silo Coffect(穀倉效應,或稱孤島效應,指企業部門壁壘分明無法合作),你們如何化解這問題?

答:索尼內部沒有這問題,二〇一四至一五年是段很艱難的時期,我回到總部推行轉型,在那種氣氛下,公司內部沒有爭鬥空間,我們同舟共濟要對抗外部敵人。

我們無計可施了,因此必須「聚焦」問二〇一六年是索尼手機關鍵一年,你們說要獲利,你有信心嗎?如果做不到,你最壞的打算是什麼?

答:是的(有信心)。二〇一六年有兩個風險,一是熊本地震,我在五月二日剛去熊本工廠看過,當然我們有受害,但恢復狀況良好,負面影響有限。

另一個風險是匯率,(二〇一四)會計年度,因美元走強,導致滿慘的,我們的成本結構七〇%是美元,美元升值對財務有負面影響。去年(指二〇一五年)是日圓升值,美元走弱,我們獲利空間加大了。

真正較大風險是市場趨勢,就是大家對我們高階手機接受度如何,這是最根本的風險因子。但我相信,如果可以在對的時間點,用對的方武,在對的地方推出產品,最終一定可以獲利。

問:你上任後,將索尼手機定位在高端市場,並鎖定相機、電池以及設計為三大功能重點,為什麼選擇聚焦為重要策略?

答:智慧型手機產業已有兩大競爭者(指蘋果和三星),跟兩巨頭相比,我們全球市占率只有三%,我們真的無計可施了,因此,我們必須聚焦,要擴大Xpeira (索尼,王打系列手機)的粉絲。

撰文者顏瓊玉

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