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窮球隊以小搏大 連兩年拿下分區冠軍 運動家「魔球」帶來的管理學啟示

2013-10-21  TWM

四十萬人口的小城市、啟用四十五年的老舊球場、拿著大聯盟後段班的薪水，運動家隊如何扭轉劣勢，成為讓洋基、紅襪等豪門球隊尊敬的美聯強權？ 撰文‧鄭閔聲 美西時間十月十日晚間八點三十分，奧克蘭競技場（O.co Coliseum）爆滿的四萬六千名地主球迷，緊握著手中的綠色毛巾，期盼美國職棒奧克蘭運動家隊九局下半的最後反撲，能再次上演電影《魔球》裡的逆轉戲碼，扳回沉重的三分劣勢。 奇蹟終究沒有發生，當最後一位打者擊出的軟弱右外野飛球被接殺，運動家隊也確定在季後賽第一輪的美國聯盟分區系列賽中敗下陣來。這個結果或許會令當地球迷感到惋惜，但若說這是運動家隊的失敗，恐怕沒人能夠認同。 運動家隊，一支在本世紀以來不斷用極小成本創造超高勝率，故事曾被好萊塢改編為電影《魔球》的球隊，位在舊金山灣東岸的城市奧克蘭，這座城市的人口約四十萬人，稱不上全國性大都會。 在舊金山灣區，他們的人氣遠不及國家聯盟豪門舊金山巨人隊；十幾年來，每年團隊薪資總額都排在大聯盟後段班，但屢屢能在強敵環伺的美聯西區脫穎而出。去年、今年，已連續兩個球季拿下分區冠軍，靠的是以總經理比恩（Billy Beane）為首的經營團隊，和獨樹一幟的管理策略。 九月間，《舊金山紀事報》專欄作家史菈瑟（Susan Slusser）曾指出：「運動家隊去年的冠軍是充滿奇蹟；今年這座冠軍卻是一絲不苟、無懈可擊，完全依照計畫進行。」《魔球》的故事或許球迷耳熟能詳，但在專家眼中，二○一三年的運動家隊，卻是「魔球管理學」最極致的一次演繹；回顧季前、季中到季末，運動家隊的幾次布局，其實都蘊含著值得企業界深思的管理啟示。 球季之前： 簽下沒人看好的老投手 啟示： 績效導向 不信經驗與直覺在挑選球員時，一向算盤打得精明的運動家隊，去年球季結束後卻做出了一項跌破所有球迷與專家眼鏡的決定── 與爆出禁藥醜聞的投手柯隆（Colon）續約一年；一年過後，證明這筆交易不但沒有失敗，甚至成為運動家隊打出佳績的關鍵之一。 為何這筆交易會讓市場跌破眼鏡？因為柯隆幾乎曾經被認定是球員生涯將宣告終結。他是○五年賽揚獎（最佳投手）得主，去年以兩百萬美元加盟運動家後，雖投出十勝、自責分率三．四三佳績；但八月他被查獲使用禁藥遭禁賽五十場處分，許多球團都懷疑，即將滿四十歲、又有諸多傷病史的他，復出後能否維持原有體能與球威。 那麼，為何運動家隊敢一賭柯隆的身手呢？首先，運動家評估球員價值時，抽象的天賦（stuff）或身材條件，從來不是決定因素。球隊要問的問題很簡單：「這名球員能拿到，或省下多少分數。」運動家隊實地觀察柯隆禁賽期間在多明尼加登板的表現，發現他的控球與球速皆無衰退跡象，既然身手未退，過去的數字也就仍有參考價值。數字合格了，剩下的，是要把賭注壓低，也就是薪資談判。 運動家隊給了柯隆一份總值近六百萬美元的一年合約，但其中只有一半是薪資，另一半則是得靠成績表現才能到手的「激勵獎金」。大概也是抱持著再次證明自己的決心，柯隆這一季卯起來拚，整季繳出十八勝六負、自責分率二．六五的超高水準表現。 管理學大師彼得．杜拉克曾說：「組織的目標是發揮人的長處，並中和他的弱點。」對運動家來說，根據客觀的統計數字，確定了柯隆「能為球隊省下分數」的長處；至於他的弱點──年齡與受傷風險，運動家則是透過高比率的激勵獎金合約，一則避險、一則刺激，果然達到了杜拉克所說，「組織的目標是發揮人的長處」效果。 開季之初： 再次打造薪資超低年輕球隊 啟示： 不期望隻手扭轉局勢救世主開季之初，運動家隊正選名單確定，攤開一看，又是一套與「華麗」二字完全扯不上關係的「親民」陣容。 二○一二年球季，運動家隊薪資總額五千五百萬美元，排名大聯盟倒數第二，只比墊底的聖地牙哥教士隊多了十三萬美元；今年的運動家薪資約六千萬美元，還是只能排在全大聯盟第二十七位，也就是倒數第四，但季末依舊穩居美聯西區王座；平均每贏一場球，只需要六十三萬美元。 檢視運動家的薪資結構就能發現，全隊沒有一位球員薪資破千萬美元，先發陣容也只有三人年薪超過三百萬美元。開季的五名先發投手，除了四十歲老將柯隆三百萬與安德森（Anderson）的五七五萬美元，另外三人薪水皆不及五十萬美元，幾乎就是大聯盟球員的基本工資。 相較於紐約洋基、洛杉磯道奇競相端出天價合約綁住明星球員，運動家不迷信超級球星的作法，又符合了杜拉克的一句管理名言：「沒有一個組織能夠依賴天才，天才總是太稀少而不可靠。」「善用年輕人生產力、不倚賴大牌，在美國是常見的提升效率手段。」台大經濟系教授林向愷舉例，以工商管理聞名的卡內基美隆大學，就願意提供較高薪資聘請剛取得學位的年輕學者，但要求更大量的學術產出。這樣的策略，讓卡內基美隆的研究排名，一直在全美名列前茅。 熱愛棒球的文化評論家詹偉雄則認為，《魔球》以後，運動家隊已對年輕球員發出了這樣的訊息：「只要我在那裡打得好，就能出頭。」這宛若成為運動家隊的品牌形象之一，吸引有潛力的新秀爭相加入球隊。對於飽受人才難覓之苦的國內企業來說，運動家隊的組隊訣竅，或許格外具有意義。 球季之中： 沒有人把自己當成明星球員 啟示： 願景清晰 讓個人戰力極大化信仰統計數據及科學分析的比恩認為，贏球的唯一方程式，就是比對手得更多分數；而想得分，就得不斷的上壘。與去年那支一度大幅落後、卻在球季最後一天封王的年輕隊伍相比，今年的運動家隊成員，顯然對自己該做什麼，更加了然於胸。 這方面，從數字分析就能清楚看見。今年運動家全隊上下沒有一門超過三十支全壘打或一百分打點的明星重砲；但全隊卻有七人擊出十支以上的全壘打，六人貢獻五十分以上的打點，人人都是獲勝的重要拼圖。 與其執著於可遇不可求的關鍵一擊，運動家隊的野手都很清楚，自己最重要的任務是上壘和推進隊友；所以，即使沒有巨砲，團隊打擊率在美聯也僅排第九，但整季卻能搶下美聯第三的七六五分，靠的就是同樣排名美聯第三名的五七三次保送，以及不斷推進隊友的共同意識。 「如果要讓組織成員有共同的願景、一致的理解角度與努力方向，就必須先針對『該做些什麼』？做出明確定義。」今年球季中的運動家隊，精準詮釋了杜拉克的這一句管理名言。 在《魔球》一書中，比恩進行球員交易時共有五大守則，其中第一項就是，「不管你有多成功，改變永遠是好事。」 球季之末： 王牌離隊 從年輕球員找備胎 啟示： 不試創新 在改變中找解答去年季初，比恩先送走了即將成為自由球員、薪水勢必暴增的王牌投手岡薩雷茲；未料另外兩位先發投手陸續在季中受傷，就連柯隆也因傷病與禁藥問題，球季最後兩個月缺席。不得已之下，去年一六二場季賽中，運動家隊共有一○一場是由大聯盟資歷未滿一年的菜鳥擔任先發投手。 在這之前，美國職棒從沒有一支讓菜鳥投手先發超過七十場的球隊，能打進季後賽。運動家隊怎麼做到的？答案很簡單，就是不斷嘗試、不斷調整，直到找出正確解答。 今年結束後，運動家王牌救援投手包佛（Balfour）又將成為自由球員，比恩自知無力留人，從球季後半段開始就積極「試用」年輕牛棚投手，幾經操練調整；據報導，目前比恩至少已經找到三個可能的「解答」。事實上，今年大放異彩的三壘手唐納森，去年之前都還是捕手，運動家就是這樣不斷調整陣容，因應局勢變化。 這正是杜拉克說的：「創新不是科學或技術，而是一種價值。」透過嘗試找到創新的過程，沒有百分之百的方程式，只能不斷嘗試調整，而對組織來說，願意在改變之中找到解答，的確就是一種珍貴的企業價值。 球賽之外：追求最適合的市場規模啟示：企業是因消費者而存在由於奧克蘭市場潛力有限，再加上球場老舊導致票房長期不振，運動家隊無法像紐約洋基一樣，每年付出大把鈔票補強陣容；更不可能期盼有道奇隊電視轉播權利金數字，四處招兵買馬。總經理比恩所能做的，就是在最有限的預算下贏得最多的比賽，並且盡可能在優秀年輕選手身價暴漲之前，透過交易換回更多潛力新秀，持續透過贏球提升運動家身價。 文化評論家詹偉雄表示，職業運動最重要的功能，就是成為支持者日常生活之外的情感投射；換句話說，球團經營方針應該符合當地支持者需求。奧克蘭運動家向來是票價相對低廉的「藍領階級」球隊，支持者最希望看見的就是平凡人的勝利，比恩以最低成本求取最佳戰績的經營方針，完全符合顧客需求。 這項觀點也符合彼得‧杜拉克所言：「商業的目的是維持與增加客戶，行銷的目的則是了解客戶。」詹偉雄說，《魔球》雖然提出了一項違反常態的觀點，實際上還是完全符合美國企業工具理性思想的產物；但他認為，職業運動的成敗，絕不只是單純的科學分析而已，美國經營者如何細緻地將職業運動的競技性想像，與城市文化生活結合產生經濟效益，更是台灣企業應該學習的課題。

點心張磊創業轉型：有邏輯的行動而非布朗運動

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56769.html

【導讀】走過調整的三年，點心找到了自己成長的方向和節奏，在創業和戰略調整的反思，張磊眼中的未來其實比2010年更為清晰明確，也更加從容。黑馬哥分享騰訊科技（宗秀倩）的這篇文章，經歷過三次創業的張磊也得出幾個新的：1、在瞬息萬變的市場環境中，怎麼做路徑選擇的問題;2、盛世之時要有警醒，必要的時候應該做果斷決定;3、收購業務後如何融合的問題，如何排列整合的優先級問題。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：點心移動CEO張磊前幾個月參加了一次戈壁挑戰賽，他對騰訊科技回顧當時走過的沙漠之路：「第一天大家還很有興致地談理想，談行業，第二天就想著怎麼走下去，到第三天，人就很絕望。到了第四天，就想著趕快走完能洗個澡，回歸人的生存本質，需求非常簡單。」

戈壁挑戰賽的經歷有點像張磊過去三年來創辦點心走過的路。作為創新工場的首個畢業生，一度籠罩著各種創業光環。它在創新工場家族中第一家註冊，又是第一家畢業的創業項目。創業3個月產品問世，經歷5個月孵化從創新工場畢業。

但出人意料的是，在這之後點心開始了一系列的調整。作為最早殺入手機操作系統市場的創業公司，點心很快遇到ROM的紅海，從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。

為加速Android系統工具，點心收購了安卓優化大師，同時又把最早的手機OS產品線打包出售。一買一賣之後，點心開始以安卓優化大師和點心桌面的主力產品為核心，同時試水海外市場。今年初，點心接受了百度的戰略投資，嫁入「豪門」。

「轉型是一種有邏輯的行動，它不是布朗運動。得利用行業趨勢，利用自己的能力，找那個點，找到之後努力去做。」張磊說。「公司真正轉型只轉了一次，就是2011年3月份一次轉型，不做手機操作系統而是做系統的小工具，未來三年，我不排除公司再度轉型。」

走過調整的三年，點心找到了自己成長的方向和節奏，在創業和戰略調整的反思，張磊眼中的未來其實比2010年更為清晰明確，也更加從容。

「作為70年代的人創業，做過幾家公司的人越來越成熟，會拋開自己心裡那一點點拿不出手的理想，不用夢想的光環來粉飾自己，低調的把事給做成，這是最重要的。」

創業三年調整幾多

點心最初做手機操作系統(手機OS)，創意源自創新工場CEO李開復(微博)和創始合夥人汪華，張磊成為李開復欽點的CEO。2010年8月，點心正式成立。

在小米等互聯網手機的熱潮中，手機OS一度前景光明。點心通過和手機廠商合作，可以為為點心帶來不少現金流，比如點心跟夏普合作一款手機，一次可以賺上百萬。很多手機設計公司上門找到點心，給錢給資源，希望一起合作做手機。

「操作系統是一個挺大的事，也能吸引投資，我們頭一兩家客戶還挺賺錢，當時單機出廠最高做到10個美金的利潤，這樣挺不錯。」張磊說。

這個時候，作為一家創業公司，點心還無法說服三星、HTC以及國內的中華酷聯等手機大廠使用自己的系統，最終點心只能和夏普、TCL、海爾這樣的二線廠商合作。與此同時，行業競爭也在加劇，百度、360等大互聯網公司紛紛涉足手機，樂蛙等公司也開始做手機ROM，這一市場逐漸成為紅海。點心份額面臨嚴重擠壓。

「剛起步時只有三家公司能做這個事，但是三個月以後可能就變成30家，深圳、上海的設計公司進來後，甚至不止300家做這個事。我們唯一強的地方是比他們早進場半年。」張磊說。

張磊覺得創業的初衷不是做硬件，也不想被硬件的兩端擠壓變成一個渠道或者營銷公司，還是做軟件更符合互聯網公司的基因。2011年3月，張磊做了一個看起來很武斷的決定：放棄手機OS方向，把操作系統的應用服務剝離出來，專做系統優化工具。

這是點心的第一次轉型。在團隊上，點心把北京團隊悉數投入應用開發，把點心 OS 團隊剝離到了上海，在 2011年4月成立了上海辦公室。

戰略的突然轉向很快暴露出後遺症，隨後又有了第二次轉型，這一次比前一次被動。

張磊總結教訓說，公司的方向不能同時有兩條主線，OS線和系統工具線必須二選一。點心需要一個多快靈巧、成本低的產品線，否則沒有前途。於是張磊將OS線的人員全部調去做系統工具。點心團隊中很多人並不甘心放棄硬件合作的思路，點心OS團隊的人要麼自己出走，要麼被大公司一挖就走。

在這次調整後，2011年9月，點心操作系統中的核心應用，如打電話、發短信等都被全部拆解，相繼推出點心桌面、點心省電、點心通訊錄、點心盒同步、點心鬧鐘等App產品。

與此同時，為了加速Android產品的發展，張磊還做了一次收購：2011年9月，點心收購安卓優化大師。

OS系統怎麼辦?點心花了幾個月將OS系統的技術、市場、客戶、人員用幾個月時間重組成一個獨立公司，把操作系統資產完全剝離並出售，繼而輕裝上陣。

尋找新增長點

在經歷了一系列調整後，點心找到了自己成長的節奏。截止到今年三季度，點心全線產品累積有效用戶超過2.5億。

其中，作為拳頭產品的安卓優化大師累計用戶激活數達到 1.5億，每月活躍用戶接近 4500萬。點心桌面每月活躍用戶數 700 萬左右，一個用戶每天打開點心桌面 100 次。點心桌面集成的「點心精品」每日 PV 量超過 2000 萬。

同久邦數碼的Go 桌面系列類似，點心也選擇在海外市場試水。張磊帶隊成立了海外特攻組，首款產品是點心省電，並為海外產品建立了「DU」品牌。主要為摸清海外市場推廣、營銷、活動、服務、反饋的流程化管理，為將來更多的產品探路。

「一是做規模，二是做商業模式。」國外用戶的付費轉化率比較高。比如在日本，付費轉化率很高，品牌認知度高。在韓國，盜版率太高，都是盜版產品;東南亞雖然付費率低，但用戶規模大。

張磊認為，目前工具的價值還比較淺，從今年下半年到明年，點心將增加類似話費保護等的核心價值，將工具和服務結合起來。如果其他廠商跟進，「這個也沒有什麼，你要做得比別人更細膩，體驗更好，你對用戶的服務價值更高。」

張磊的野心不止於此，「我們要把系統工具疊加安全特性，向移動安全進軍。」

但移動安全是騰訊、360等大互聯網公司的領地。張磊也認為，這個領域的對手沒有小公司，已經變成短兵相接的陣地。「這個時候光我們前面的野戰軍是不行的，我們需要砲兵需要導彈，基於戰略判斷我們必須站隊，所以我們選擇接受百度的戰略投資。」

今年上半年，百度戰略投資點心。之所以選擇百度，張磊說，」對我來說這家公司保持獨立運營這是最重要的，其他比如股權結構怎麼樣倒在其次。」

張磊還透露會嘗試一些與目前產品線毫無互聯的創新，比如可以解決家庭安防問題的安全設備。但對於目前非常熱的可穿戴設備，他保持冷靜。「太熱的東西我們都不碰，我們做些冷門的東西。」

張磊的變化

點心是張磊第三次創業。與之前兩次創業相比，他認為要贏，把事做成是最重要的，甚至關鍵時候要厚臉皮。

「為了贏你需要去想多種辦法和路徑達成這個目標，能找到幫助我們解決問題的人的時候不會考慮面子尊嚴的問題。」

在創業初期，張磊十分注意控制成本。至今，創新工場還流傳著張磊號召點心員工自帶衛生紙的笑話。

隨後，點心獲得金沙江千萬美元融資。有了融資，但資金怎麼入境是一個問題。張磊把房子抵押了借錢還是不夠。還要出去借錢。

有一次，出創新工場辦公樓時，聽到一位來訪的客人在聊財務方面的事情。張磊的第一直覺是，這個人很瞭解資金入境的途徑，能夠幫公司解決目前的困境。張磊就一路跟著他，請他幫助解決資金入境的問題。後來張磊得知，他是一家上市公司的CFO。雖然解決資金入境這個問題對這位CFO而言也有些困難，但張磊窮追不捨，最後還是幫點心解決了這個問題。

另一個是對員工的考核和淘汰，他特別強調淘汰。張磊回憶職業生涯中第一次辭退員工的時候，糾結很久，覺得特別對不起他，說一大堆鋪墊的好話才有勇氣和他說辭退的事情。

現在張磊覺得讓一個員工離開對他對公司都好。「開門見山我會和他說辭退的事情。善良的本性讓我我很自信地去做這件事情。」

但也有一些人質疑。有一些人還給張磊起外號說這個人心狠手辣。但後來員工都能慢慢理解。

「你有強大的內心會去對抗，或者會忽略那些負能量的聲音，對於人管理最重要的就是幫助人解決他的溝通問題，怎麼協調怎麼溝通，三分業務七分做人。」張磊說。

張磊的感悟

之所以會有這麼大的變化，這是因為，點心已經是張磊第三次創業。

張磊認為，第一次創業最大的改變是三觀盡毀。從一個公司人變成一個社會人，經歷一次重生。第二次創業是冒進型的。賺了很多錢之後，但後來全部賠進去了。張磊說，對未知的行業沒有敬畏。第二家公司教會他得干自己最擅長的事情。第三家公司就去做自己熟悉的互聯網行業。

回望三次創業，張磊也有幾個心得。

一個是在瞬息萬變的市場環境中，怎麼做路徑選擇的問題。

他認為，創業要做的產品一定技術壁壘，能為你比別人爭取半年時間。另外要有數據壁壘，數據長期積累之後對產品產生正循環的影響，最後產品再有運營壁壘，有用戶黏性，有可能有一拼之力。「符合這三個條件我們覺得就七八成是對的，我們做沒錯，如果只有兩個也可以試一試，如果只有一個或者是一個都不沾，碰都不要碰。」

另一個是盛世之時要有警醒，必要的時候應該做果斷決定。

在2011年3月，點心決定要放棄手機OS轉做系統工具時，那個時候點心的關注度很高，融的資也很可觀，團隊也比較健康和強悍。「這種挺好，特別是好的狀態下你需要有一個人唱反調是挺不容易的。下定決心斬斷這條路。這事只能我來做，不可能交給另外一個人。」

張磊回憶說，公司正常的決策風格是，公司研發、產品、運營等各個角色組成的七八個人的決策小組討論判斷後集體來做決策。但要下決心轉型時，是張磊在這家公司唯一一次很武斷做的決定。把核心人員叫到會議室說了轉型的事情。「不能有反對意見，有反對意見你就可以走人了。」

三是收購業務後如何融合的問題，如何排列整合的優先級問題。

2011年9月，點心收購安卓優化大師後，整合一個困難是產品怎麼跟點心既有的產品進行融合，品牌的定位到底是怎樣的。

當時張磊按優先級去排整合難度，先做業務整合。點心收購安卓優化大師只買的產品，沒有買團隊。張磊認為整合人的週期比較長，而光整合業務的效率會更高。

但是自己人去做也有問題。張磊回憶，最難的是怎麼扭轉內部團隊的思路花的時間比較長。「他們雖然答應我去做，畢竟心裡面轉不過來也做不好。」

張磊採用一個辦法，從公司的決策人開始重視，只盯這個產品，慢慢大家都來重視，最後安卓優化大師變成點心最主力產品。

另一個是品牌的整合，目前張磊還比較困惑。安卓優化大師跟點心之間是兄弟關係還是父子關係。

「我們還是在不斷地討論，我們想確立說他們是兄弟關係，是並列的，大師是一個平台，點心是一個平台。我們在海外有一個獨立平台，三線並立，但是他們都是一個東西，面向不同的區域市場。」張磊說。

【小敗局】酷運動：「高富帥」也逃離不了死亡厄運

http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57274.html

先從一個人和他的故事講起：

他曾經在國內知名B2B電商平台——慧聰網，打拚5年，從無名小弟做到區域總監；然後，又轉戰紅孩子任職網絡總監。在紅孩子，他將公司從DM銷售模式完成了向互聯網B2C的轉型；接著，又在2010年3月，他從職業經理人變身為垂直體育用品電商——酷運動的老闆，他僅用6個月，就將酷運動打造成B2C行業裡的一匹黑馬：日均1000單、峰值超過1500單、客單價300元、銷售額突破5000萬、毛利超過20%。除此，他在酷運動上線不到1年的時間內，就閃電般的完成了第一輪千萬美元的融資。正是由於酷運動火箭式崛起，讓業界知道了他的名字：朱啟功。

繁華落盡，這個一心要做全品類多款式的體育用品綜合網站，卻在3年之後的2013年8月悄然關閉，而創始人朱啟功則搖身一變，成了億瑪公司的營銷副總裁，這讓酷運動的投資人情何以堪？

酷運動在體育用品電商之路的黯然退場，不是簡單的個案，其實還是整個垂直電商行業目前大衰敗的一個縮影。

「高富帥」范兒!

垂直電商的高峰可追溯到2010年，那是垂直電商的黃金時代。淘寶、京東、噹噹、亞馬遜等幾家平台商在價格戰中打得不可開交，在大資本的電商平台戰中，垂直小品類電商開啟出了自己的藍海，立足在細分品類精耕細作，挖掘細分產業的線上消費潛能，培養消費者的購物習慣。

當時，體育用品行業也在試水電子商務，阿迪達斯、李寧等一些實力雄厚的體育用品公司開始自建電子商務，還有眾多運動品牌進駐到大的電商平台，除了單一的運動鞋服商城，國內聚焦和定位於體育用品綜合網上商城的網站幾乎沒有。朱啟功正是看準了如此順勢而為的先機，與各品牌合作、整合商家，立足打造一個全系列的體育用品銷售平台，既解決了企業電子商務流通渠道的問題，又為消費者提供了更多選擇的機會。

創業團隊的人員配備可謂奢華陣容，以朱啟功為首的創業團隊成員，分別出身於紅孩子和噹噹網等知名電商，有豐富的行業背景、營銷經驗、技術能力，在知識雜交中實現優勢互補，體現出強大的團隊競爭力。

此外，朱啟功還拉來具有大型運動品代理資格的大股東，出資酷運動最初的啟動資金，在貨源上具有他人難以企及的優勢。在之後兩輪融資中，領投方——美國數字營銷公司Acquity Group有著領先的多渠道電子商務和數字營銷經驗，2000萬美元的投資讓酷運動在資金鏈上保障充足。

圖：酷運動發展時間軸

與很多垂直電商「屌絲」相比，酷運動在行業中算得上是「高富帥」，沒有供應鏈煩惱，也沒有來自貨源的壓力，在運營推廣上還有巨大的專業優勢。但是，既然酷運動生來就是「高富帥」，為何還是逃離不了死亡的厄運？

敗局尋因

和所有垂直電商一樣，酷運動也迫切在短期內把市場規模做大，朱啟功甚至希望在5年內將銷售額突破20億，但其奉行的垂直購銷商業模式的本質就是代銷，而在當今B2C競爭趨勢中，代銷將越來越被邊緣化，另外，正是因為代銷，對公司的商品、服務和營銷等管理細節都帶來嚴峻挑戰，而酷運動卻始終無法根除這些問題，最終釀成兵敗。

敗局一：產品同質性

既是垂直，就要有獨特的商品，市場上無可替代，而酷運動為什麼沒有展現這方面能力？因為酷運動沒有自己的生產，它所做的，就是向耐克、阿迪達斯等運動商進行採購，然後通過自己的平台網銷，因此，酷運動不可能有自己獨特的商品。

像酷運動這樣的垂直購銷商業模式，不具可持續，是在賺快錢，其商業模式軟肋有三點：

首先，垂直電商只做到商品品類的垂直，比如只賣鞋、包或只賣體育用品，如果是外部採購來的商品，很容易受到淘寶、京東等大平台的競爭。

其次，商品沒有個性，對於某一單品，既無買斷又無包銷。消費者在垂直電商上可以買到的，在淘寶、京東等大平台一樣能買到，那麼就不會捨近求遠的去垂直電商處購買。

最後，在價格上，垂直電商面臨二八理論的尷尬，前20%的暢銷品創造80%的利潤，而又不可能只賣這20%的暢銷品。對於定位於做全品類、多款式的酷運動來說，它的商品除按男士、女士、兒童、健身、戶外分類之外，最重要的一點是按運動項目分類，保證每個運動項目下的用品品類都齊全，且款式多樣。因此，利潤率就會被80%的滯銷品給吃掉。如果砍掉這80%的品類，品類優勢將不復存在。如果保留著這80%的品類，不僅會造成庫存積壓，而且少量採購，會降低供應商的議價能力，採購成本居高不下，直接影響其銷售價格，垂直電商只能尋找垂直和規模的契合點。

敗局二：服務滯後性

服務的專業化應表現在用戶體驗和產品的供應上。酷運動提出，要為用戶提供最好的服務，但體現卻不明顯。作為專業體育用品銷售平台，如果在用戶購買前，能提供專業意見指導，至少能解決用戶的體驗問題。但，酷運動沒有做到，甚至缺乏對客服的培訓。

另外，垂直電商銷售的貨物多為代銷，供應鏈的運營水平直接影響著其服務水平。酷運動過去一直奉行的零庫存策略，看似「香豔」，但實際卻是烏托邦：沒有庫存，雖然可以控制成本風險，但當購買訂單出現時，就需要再採購、運輸等待、入庫登記、發貨處理等等多個環節，而這些環節耗費的是消費者的時間。後來，酷運動在北京自己建了庫房，希望通過建立一個低庫房警戒線，以保證用戶的體驗，但對貨物疏於控制，發貨太慢、缺貨等問題卻沒有花費精力去解決。對垂直電商來說，即使有大量用戶，要達到全國建倉庫的區域銷售規模還是很難，這直接導致配送成本居高不下、送貨速度難以提升。

敗局三：營銷低效性

電商的營銷就是經營用戶。酷運動的用戶是一些低年齡人群，這些人的特點是，購買頻率低，多為一次性顧客。要激發這些人的購買慾，酷運動就要不停推廣、加大營銷力度，這等同於每次都是開拓新用戶，因此營銷費用很高。

更重要的是，酷運動的用戶群對價格非常敏感，喜歡在購買前比價。而採購量不大，以及堅持零庫存策略，酷運動在價格上，缺乏綜合電商那樣低成本優勢帶來的價格競爭力，這就難培育用戶的忠誠度。同時，從用戶習慣上，用戶都希望一站式購物，解決所有的需求，這一點大型電商比之更有先天優勢。

圖：體育用品垂直電商的模式比較

在營銷打法上，酷運動沿用垂直電商普遍「打廣告、換流量」的策略，先後取得的2000萬美元的投融資，支持著酷運動高舉高打的大手筆，在2011年，酷運動的廣告投放排名全國第10位，支付的營銷成本顯然不低。然而，直到酷運動倒下，巨大的營銷投入也未能幫助酷運動完成這個標準動作。

正是因為垂直電商在產品、服務、營銷上沒有形成競爭優勢，無法有效進行市場規模擴張，較長時間的巨大虧損帶來的資金危機，最終使企業走向衰落。

酷運動的敗局，給其他垂直電商敲響了警鐘。要避免被淘汰，垂直電商就需要重新思考自己的垂直購銷模式，以及圍繞這一模式下的商品、服務、營銷的策略。商業模式是生意成敗第一關鍵，單一的垂直是否向多元化垂直轉變？簡單的購銷，是否可以向局部自行生產和定製戰略轉變？在產品上，首先爭取對某些單品的買斷和包銷，然後逐步向大類產品拓展；在服務和營銷上，可以發揮大數據營銷的作用，進行大數據渠道優化，精準營銷信息推送，線上與線下營銷的連接，甚至可以借助綜合電商平台和移動互聯工具推廣產品銷量，找到自己的生態鏈。

騰訊追加投資嘀嘀打車：一場與阿里抗衡的O2O圈地運動

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0102/57596.html

i黑馬今日獲悉，嘀嘀打車獲得了新一輪投資，總金額高達1億美元，由中信產業基金領投6000萬美元，騰訊跟投3000萬美元。在此之前，嘀嘀打車已經完成兩輪融資，A輪融資300萬美金，投資方為金沙江創投，B輪融資1500萬美金，投資方為騰訊。此次騰訊追加投資，顯示了其布局O2O的決心。嘀嘀打車起源於北京，目前已在北京、廣州、上海、杭州、武漢、成都等32個城市開通服務，用戶超過2000萬，覆蓋司機超過35萬，易觀數據顯示，今年第三季度嘀嘀打車的市場份額約為39.1%。此次融資後，市場傳聞嘀嘀打車很快會推出微信支付功能，加上此前已經有的微信打車功能，嘀嘀打車將會跟微信深度融合。目前，打車行業已經形成嘀嘀打車和快的打車的“南北割據”的格局。快的打車在南方市場份額較高，去年11月剛剛收購了上海本地打車應用“大黃蜂”，按照易觀的數據，市場份額約為45.7%。在收購大黃蜂時，阿里資本董事總經理張鴻平曾表示，將同其他財務投資人一起再對快的打車投入近億美元資金和其他資源，支持其繼續發展。顯然，打車APP經歷了兩年多的野蠻式發展，已經逐漸被收編，成為互聯網巨頭的遊戲。但i黑馬認為，嘀嘀打車和快的打車背後的騰訊和阿里並不會滿足於市場現狀，圈地運動仍會繼續。快的打車公關總監葉耘表示，北京市場意義重大，補貼乘客是繼去年“北伐”、聯合支付寶推廣後新一輪圈地運動的重頭戲。打車APP如何競爭？《創業家》去年11月曾專訪過快的打車創始人呂傳偉。呂傳偉認為慘烈的市場競爭還將延續下去，取勝的關鍵就在於產品。以下為呂傳偉口述：打車應用一開始用錢砸市場很重要，立竿見影，中長期比的是產品、體驗、服務等精細化運營。不光是我們這個行業，其他很多行業剛開始也砸錢。砸錢圈用戶、圈司機，是市場培育的必須過程。從某個角度講，打車App與分眾模式更像―分眾是爭取有限的樓宇資源，我們爭取的是司機。我們公司現在一共140人，地面推廣部隊八九十人。圈用戶最有效的方式是擴展新的城市。我們的打法已經非常清晰，只是複制而已―一個新城市，我們去四五個專職員工，招十幾個兼職人員，在機場、高鐵等地方直接向司機做推廣，教他們安裝、使用軟件。兩個星期達到目標，該撤就撤，該維護就維護。現在鋪了30個一線和省會城市，其余二線城市基本不考慮。大部分是設一個點，兩個人負責推廣和後期維護。現在我們的司機全是靠自然增長，一天增加1500~2000個。哪種方式最容易吸引打車用戶?基本上全都去試，才知道哪個最有效。在分眾打樓宇廣告，只是一個品牌效應，跟你的用戶量增長關系不會太大。我們不斷探索如何拉動用戶量，與去哪兒、百度地圖、高德地圖合作。你在去哪兒客戶端能打到車，後面提供服務的是我們。我們跟藝龍、同程都合作過，我們也做過一些高鐵、學校、影院的“地推”，效果都一般。目前，拉動用戶量最優的方法是司機推薦。這些人已經坐到你車里來了，不是說你街頭發傳單，發100張，可能99張在垃圾筒里。我們有一個定向補貼，激勵司機積極搶單。比如你在國貿打車，司機嫌堵不去，我們願意補貼5塊、10塊錢，讓司機空車過來接你，後來這個方法被各家發揚光大了。嘀嘀打車今年3月份第一次搶占上海的時候，想把我們直接剿滅，樓宇、地鐵、機場、公交車站廣告鋪天蓋地，一個訂單給司機補貼50-100元，一直補到了9月底。它那時候已經有很多錢，我們屬於苦苦掙紮，花10萬塊錢都要考慮很長時間。那個時候我們受的影響比較大。原來我們是絕對領先，結果短時間內成了四六開，我們是六，他們是四。8月份的時候，上海出租車司機推薦一個乘客使用嘀嘀，嘀嘀會給司機40塊錢。上海的大黃蜂也瘋狂補貼司機話費，各家都大打出手。那個月，光是上海，幾個公司一起發放的補貼金額，我估計要到上千萬元。很多司機接話費都接到手軟，少的一個月可能1000元，如果努力的話2000元都正常。現在上海市場基本處於相對膠著的狀態。嘀嘀的補貼現在也降下來了，因為我們打北京市場，打到嘀嘀的命門，它必須守這個地方。原來只有兩三個城市，就是你死我活，現在有30個城市就很好玩了。哪些城市攻，哪些城市守，哪些是他們必守的，哪些是我們必守的，需要分析，不會說30個城市，全都往死里補貼。從這個層面來講，誰也打不死誰。我們現在覆蓋的城市是所有的打車軟件里最多的。另外從每天的打車數量看，也是中國最高的一家。如果你的競爭對手很強勢，很有錢，你就必須應它，你不應就完蛋了。那時候嘀嘀最有錢，1800萬美元(兩輪融資加起來)，一年全都花光了。投資人不在乎你拿了多少錢，效率是不是最高，而是說你的數據怎麽差這麽多，還會給它錢。我們A輪融了兩筆(第二筆是經緯創投)，金額加起來不到對手的一半，我們現在做到這個效果，就是我們的運營效率和產品體驗更好。未來打車應用比什麽，核心就是這個。現在的問題是，惡性競爭把原本的贏利變成了投入：我們的地面部隊也去掃過酒店、旅行社，我們幫著介紹客戶給它們，然後拿提成，結果對手去了之後說，你跟我做獨家，一個訂單我倒貼10塊錢。3月份騰訊投了嘀嘀(2013年4月嘀嘀宣布獲得騰訊B輪1500萬美元投資)，我們第一反應是，微信的量不得了，比拿5000萬美元意義更大。微信有很多類似的應用，比如微信公共賬號可以訂酒店，加個打車，公共賬號的轉化率和App的轉化率還是差了一個數量級。不是說不需要擔心，但根據目前的真實情況判斷，我們覺得也沒有那麽可怕。支付寶是一個支付工具，微信是一個溝通平臺。支付工具跟打車應用是非常匹配的，溝通工具主要是一個平臺，掛非常重的商務應用，平臺會發生傾斜。之前我們跟支付寶只是簡單的集成，比如可以用支付寶錢包來付費，支付寶可以安裝快的打車應用。未來3個月，快的和支付寶的後臺帳號會互通，支付寶用戶不需要註冊快的就可以直接使用，乘客使用快的就給他的支付寶存5元錢、10元錢，司機只要支持支付寶，就給50、100元補貼。接下來如果大家還是目前這種白熱化肉搏狀態，對方用很多錢砸市場，我肯定還要去應。不一定是它花1塊錢，我也要花1塊錢，如果我效率高可能只要花5毛錢，但我肯定要做這個事情。如果將來殺到後面，所有的投資方覺得再這麽玩的話，就屬於互相毀滅了，可能會有合適的人，找合適的機會，推動合適的事情。說實話，現在連想都不去想這個事。我覺得中長期還是要靠產品。我不相信靠錢能砸出來一個市場老大，最後發力的還是產品、服務、用戶體驗這些。還有怎麽精細化運營，比如怎麽來管理我的司機，怎麽推算我的訂單，怎樣使我的補貼更有效率，怎樣保證自己的產品領先對手至少3個月。 如前文所說，快的打車若真能拿下北京這個最大的市場，無疑將進一步鞏固其行業地位，但同時也意味著與嘀嘀打車的爭奪會更加激烈，打車市場的混戰還將繼續。i黑馬預測，打車市場很可能會繼續發生並購事件，如融資後的嘀嘀打車很可能會收購雖然入局最早、但目前市場份額不高的搖搖招車。O2O圈地運動：騰訊阿里手里都有幾張牌？北有騰訊系嘀嘀，南有阿里系快的，i黑馬認為，打車APP自身競爭靠產品無疑，但互聯網巨頭涉足其中，更多是看中其流量入口的位置，及早卡位LBS市場，布局O2O。近兩年是O2O的大熱年，隨著微信的興起，一直都有電商夢卻苦於尋找出路的騰訊必然不會放棄這次機會。從嘀嘀打車跟微信結合能夠看出，騰訊的O2O打法基本上都依靠微信。去年，銀泰等多家大型連鎖百貨商場，以及JackJones等知名品牌已經開始和騰訊電商開展基於微信平臺的O2O深度合作。加上去年年初整合的高朋團購、搜搜（搜狗）地圖，騰訊逐漸搭建起了基於微信的O2O生態。移動互聯網時代，無論是在購物還是生活服務領域，微信帶來了巨大的想象空間，騰訊的電商布局終於有了彎道超車的機會。阿里方面，顯然也不會讓騰訊舒服的進入自己最擅長的電商領域，快的進軍北京市場就是一次反擊。當然這並非阿里在O2O這個領域的唯一一次試水，此前阿里旗下的微淘和淘點點已經高調出現在媒體面前，並且開始大規模推廣，這也看出了阿里在O2O領域一步步的野心。當然別忘了來往，在推出公眾帳號之後，不排除下一步繼續推出訂閱服務號可能性。加上之前投資過的美團、丁丁優惠券、高德地圖，阿里也已經搭建起自己的O2O外圍生態體系。不難看出，今年O2O將成為阿里和騰訊的必爭之地，當然相信百度等也不會袖手旁觀。i黑馬相信，2014將會成為O2O爆發之年。  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：寧詠微 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

經濟慘淡，意大利反緊縮反猶太運動升級

來源: http://wallstreetcn.com/node/70635

意大利的抗議財政緊縮運動“Pitchfork Movement”從經濟相對落後的南方蔓延到了經濟發達的北方。現在該運動的發言人又打出了有強烈反猶意味的運動口號：“意大利國已不國，已成為像羅斯柴爾德之類的猶太銀行家的傀儡。” “Pitchfork Movement”提出的具體要求是減稅，降低油價，廢除歐元以及“政府下臺”。該運動曾在剛剛過去的12月在意大利多個城市引起騷亂。街上的店主被示威者恐嚇，要麽加入，要麽就會挨揍。 “Pitchfork Movement”抗議最初針對的是高稅收和農業補貼的削減，參加人員組成由最初的農民擴展到包括了失業人員或低收入者以及右翼極端主義者和足球愛好者。這個抗議運動之所以可以一路蔓延，與意大利失業率高企和貧困人口增加有直接關系。根據意大利國家統計局的數字，意大利的失業率從2013年9月到11月一直維持在12.5%的高位。赤貧人口在2005年到2012年，已經翻倍。作為歐豬四國之一，在全球經濟不景氣和歐債危機的背景下，意大利的經濟規模在2007年到2012年之間已經縮減了7%。其目前的生產量水平甚至比2001年時的還要低。 在取得了越來越多的支持後，“Pitchfork Movement”有升級的趨勢，把矛頭指向了猶太銀行家。原本抗議政府財政緊縮的運動現在帶上了濃重的反猶色彩。 Andrea Zunino是“Pitchfork”的發言人，他說： 我們希望主權回歸意大利，而現在國已不國。意大利已經成為羅斯柴爾德之類猶太銀行家的傀儡。這世界太不正常了，最富裕的人十有八九就是猶太人。 意大利猶太人社區稱Zunino的發言太惡毒。猶太人社區的代表說： 這種言論讓人聯想起那個（二戰）充滿了死亡，暴力和人權被蹂躪的年代。Pitchfork發言人的話顯示了一種最極端和冷酷的反猶思維模式。 雖然意大利的股票和債券最近上揚到近幾年新高，IB Times指出，這樣的抗議再進行下去，遲早會讓把經濟拖下水。 JP Morgan通過對歐洲過去100年的歷史研究，指出: 如果不計較後果，財政緊縮是個明智的決策。在各項引發不穩定的因素中，政府債務高企排在首位。  

編輯手記(7)：筆與置評 noTcomment 新媒體運動的未來

http://notcomment.com/wp/?p=17483

今期壹周刊訪問了現時四大網體:《主場新聞》、《巴士的報》、《852郵報》、《D100電台》，題為《新媒體旺HIT未旺財》。

noTcomment轉眼間已經營了半年，也總算是新媒體運動的一員。根據Alexa網站排名，現時是4,636位，與星島合營《巴士的報》的3,598位，與及明報的姊妹機構《評台》的4,030位，尚有一段距離。

多得讀者們的支持，我們沒有大財團在背後，只是一群博客業餘作業，走到這一步也不易！半年的經驗告訴我們，搞網媒也可以像noTcomment，以及《輔仁媒體》那樣，屬於言志為主，只希望將網站辦下去；亦可以像《fanpiece》或《weshare》那樣，擺明車馬做生意。

據周刊的訪問內容，四間網媒都希望在言志之餘，能夠有一定的收入，以支付每月50-200萬的開支，那麼就要認識生意的本質。

做生意本來都是以盈利為本份，新聞機構也不例外，當然就像其他企業一樣，有一定的社會責任，比如第四權，就是以輿論監察政府，以至揭發社會的黑暗面。

可是另一方面，出錢買廣告的廣告商也是持份者，他們有自己的盤算。缺乏果效的媒體，一樣會流失廣告，即使她們多麼有良心，多麼有理想，最終都要有商業價值。比如香港的免費電視市場，其中一間被目為「無乜人睇的電視台」。如果因為這個原因，卻去怪罪廣告商自我審查，實乃捕風捉影。

事實上，整個媒體的版塊，正面臨翻天覆地的變化。眾多免費報的出現，造成一個「免費唔係大晒」的現象，具體的例子有《爽報》停刊。缺乏獨特吸引力和商業價值的媒體，就吸引不到廣告商，許多網媒，都是面對這個問題。

本來網媒先天上具有低運作成本的優勢，據美國的研究統計，網上媒體的成本，只是傳統媒體的40%左右，理論上更具競爭優勢。

http://www.huffingtonpost.co.uk/gates-cambridge-scholars/were-drowning-rightaccoun_b_1609027.html

可是受訪的網媒，每月支出動輒數十萬，以至數百萬，要收支平衡，單靠捐獻或收費，未必是容易的事。如果每個月要收到30萬，每人捐$100都要有3,000人，每人月收$10都要3萬人。如果想用收廣告達到收支平衡，試問要賣多少個banner ad 和 crazy ad？

歸根結底，網媒要收支平衡，就要從降低成本和開拓財源著手，可是部份主事人未能理解到除了讀者的口味外，商告商的商業利益也要照顧到，否則永遠都是有人流，無錢流的話，也很難可持續地做下去。

《聖經》有云：「人不能同時侍奉兩個主人，他必定重視一個而輕視另一個。」有風骨，往往就沒有財務自由；做生意，往往要出賣靈魂。或者像noTcomment那樣，將言志擺在生意之上，可能有機會生存下去。

「藥房託管」：誰在推動圈藥房運動

http://www.infzm.com/content/98873

醫藥企業、地方政府、公立醫院正共同掀起新一輪「藥房託管」浪潮。藥房託管並非新事物，自2001年開始就發生了兩次託管浪潮，但多以失敗告終。在這新一波所謂三方共贏的改革背後，患者贏了嗎？

「幾次改革，均以失敗告終」

打著醫改的旗幟，藥房託管浪潮再度襲來。

2014年1、2月間，康美藥業（股票代碼：600518）連續發佈四則公告，宣稱已和共計81家公立醫院簽訂藥房託管協議。所涉醫院包括吉林省通化市市屬全部45家公立醫院，以及康美總部所在地——廣東省普寧市下轄的10家公立醫院、遼寧中醫藥大學直屬的4家醫院、遼寧省中醫醫療集團所屬的22家醫院的中醫藥房。

康美藥業是一家發跡於廣東潮汕地區普寧市、主要生產中藥飲片的民營企業，選擇的合作夥伴多為中小城市的二級及以下醫院，以中藥藥房為主。

南方週末記者通過聯絡與其合作的醫院瞭解到，這些合作大多尚未進入實質運轉階段。通化市衛生局辦公室工作人員對南方週末記者稱，「項目是市政府牽頭搞的，任務還沒佈置到衛生局，還沒進入實施階段，還不知道怎麼弄。」

這其實已經是過去十餘年中發生的第三波藥房託管浪潮。

最早的藥房託管試驗發生在廣西，直接參與者和推動者是當時的三九醫藥集團。該集團從2001年開始託管了柳州市中醫院等7家醫院藥房（藥劑科）。

曾對三九藥房託管模式進行過調查，並給衛生部寫過內部報告的吳永佩稱，這個「藥房託管」最早的試水案例在幾年後「以醫院相繼收回藥房告終」。吳永佩現任衛生部醫院管理研究所藥事管理研究部主任。

此後，各地雖有零星嘗試，但均未成氣候，直到2006年，南京政府在全市範圍強力推行藥房託管試驗，才掀起藥房託管第二輪熱潮。

此輪改革由南京市紀委牽頭，從2003年開始在棲霞區堯化醫院試點，2006年在全市一、二級醫院全部推行，參與藥房託管的公立醫院達156家。此後，南京市還曾嘗試將藥房託管推行到三甲醫院，但成效甚微。

2009年，新醫改在基層醫療機構推行基本藥物統一招標後，這場由地方政府強勢推進，主要由國企南京醫藥集團所屬醫藥企業參與的藥房託管行動隨即偃旗息鼓。

「南京這個改革，一年多下來企業虧了約2000萬，給醫院交的錢太多，還要給職工發工資，企業最後也沒有太大興趣參與了。」吳永佩稱。

自2013年開始，藥房託管第三波開始回潮。根據南方週末記者不完全統計，在2013年一年裡，至少有6起公開宣佈的藥房託管案例，涉及醫藥企業十餘家，公立醫院兩百餘家。

2013年歲末，國家衛計委醫改辦專門組織召開了「藥房託管相關情況研討會」，8個省市的有關負責人、院長和4名專家受邀參會。「衛生部從來沒有說過支持藥房託管這件事。」吳永佩對南方週末記者稱，「但正在關注相關進展，遲早要表態。」

而醫藥商業企業的主管者——商務部，則是藥房託管的支持者，其發佈的《2012年藥品流通行業運行統計分析報告》顯示，僅2012年，參與藥房託管的醫藥企業就有29家。

藥房託管，誰受益？

無論動機如何，也不論具體細節如何變化，從最初的三九模式、到後來的南京模式，再到如今新一輪熱潮，藥房託管的一些關鍵細節都並未改變：藥房的產權仍歸屬醫院，託管醫藥企業只在具體經營上做文章；藥房原有員工的人事關系、歸屬並未改變，工資和薪酬由託管企業負責；必需保障醫院不低於託管前的藥品收益，按一定比例上繳利潤。

康美藥業的新圈地運動，在這些具體做法上也並無實質突破。但在康美的公告中，對一些關鍵細節並未明示：比如，是否需要上繳利潤給託管醫院及上繳比例是多少，是否需要承擔藥房職工的薪酬發放等。

在以往的三九模式和南京模式中，參與託管的企業均需向醫院繳納一定比例的託管費（以房租、管理費、質量保證金等名義收取），例如在南京模式中，醫藥商業企業需將銷售收入的30%-40%上繳醫院。

表面看，醫藥企業與擁有壟斷權的公立醫院簽署的似乎是一個不平等條約，僅就經濟利益而言，醫院是「保賺不賠」的獲益方。

曾將藥房託管的青海紅十字醫院院長張建青在向媒體介紹其藥房託管經驗時稱：3個月的藥品收入將近一千萬元，這給了醫院充足的現金流。藥房的人員工資和房屋水電均由企業承擔，藥品的失效報廢等風險也轉移到企業身上，「醫院藥房因此由虧損變成了盈利」。

對於地方政府而言，這也是一筆划算的買賣，除去醫改政績不談，藥房託管可以減少財政支出和對公立醫院的投入也是地方政府熱衷推進的原因之一，有些地方的託管甚至還可以增加政府收入。

在南京藥房託管方案中，參與託管的醫藥企業被要求承諾在現行價格基礎上將採購成本平均值從75%降至45%，其中10%直接讓利於患者，10%設立「南京市貧困患者救助基金」，交由政府「藥房託管綜合管理辦公室」統一管理。

因而，在各地藥房託管的熱潮中，多見地方政府積極的身影。2003年的南京模式中，藥房託管改革直接由紀委牽頭；本次康美藥業和通化45家醫院的合作協議，則是直接和通化市人民政府簽署。

看似不合算的醫藥企業，在這場藥房託管盛宴中，除了收穫壟斷渠道，控制終端等「中長期」目標外，也不可能長期放棄現實盈利。既要支付醫院不低於託管前的藥費收入，又要滿足政府政績讓利於民，參與託管的企業的利潤從何而來？

在託管方案最初的設計中，減少中間環節，壓低公關費用，節約物流成本等被當作「壟斷渠道」者的利潤之源。「實事求是地講，降低經營成本也是可能盈利的。」北京安貞醫院副院長周生來認為，一個醫藥企業，壟斷幾十家醫院的藥品供應，規模上來，成本就降低了。

「三九集團肯定是賺了錢的。」吳永佩稱，其採用的卻是另外一些「賺錢的手法」。

據吳永佩的調查，在藥房託管後的實際運作中，三九集團為節約成本，獲得利潤，儘可能節約支出。將藥房處方審核的功能取消掉了，還不允許藥師人員出去交流學習。藥房就剩下一個發藥的功能。企業為了提高利潤，更多銷售自己企業生產的藥品，而且進便宜藥（同一個通用名藥品，由不同廠家生產，成本質量不同，價格不同，但賣給消費者都是相同的價格），藥品質量無法保障，缺藥很多，最後醫院看苗頭不對，只能收回。

另外一些帶著美好想法的企業，則在現實中敗下陣來。在南京的藥房託管試驗中，部分託管企業除了支付零售收入總額36%-45%左右的費用外，還承擔藥房人員薪資福利以及藥房的固定費用開支；租用藥房的房屋及設施，支付租金。2005年起，陸續有託管方因為虧損陸續退出託管，逐漸轉變為配送關係。

吳永佩認為，所謂的「藥房託管」改革，如果為了「錢」和「政績」，反而損害患者權益，不符合「醫改」方向。

難以實現的公益目標

以探索「醫藥分家」之名進行的藥房託管改革，打出的社會公益目標是切斷醫生和藥商之間的腐敗通道，有效降低患者醫藥費用。

官方提供的一系列數字都證明了這兩個目標的達成。根據陳天明、張文鳴主編的《南京衛生改革與發展報告》提供的數字，據不完全統計，至2007年上半年，二級以下藥房託管的醫療機構藥品銷售5.98億元，直接從處方上讓利群眾3134.9萬元。

此外，其認為醫藥經營企業與醫院的利益關係儘管依然存在，但由於與醫生的利益聯繫切斷了，因而醫藥代表到醫院活動的現象不見了。

湖北鄂州提供的官方數字則是：在湖北鄂州，相關醫院實施藥房託管後，在原先藥價基礎上通過讓利方式使患者藥品費用降低5%，實施託管10個月內即直接從處方上讓利患者近300萬元，藥品費用總水平也因大處方和高價藥的使用減少而明顯降低，藥品費用佔比從實施前同期的平均47%下降4個百分點至43%。

在這些數字的背後，隱藏著怎樣的現實？

《中國醫藥導報》曾對南京藥房託管試驗進行調查，揭開了數字背後的秘密。南京市某託管了幾家醫院藥房的醫藥商業企業負責人向其記者介紹，是否降低患者負擔，政府部門主要是考察藥費是否降低，參考的指標是「藥佔比」，就是藥費佔全部就醫費用的比例。既要降低「藥佔比」，又要做大銷售額，怎麼辦？只好讓患者多做其他的化驗、檢查。為了這個目的，有的醫院還派專人監督臨床醫生，督促他們給病人開化驗單、檢查報告。

南京建鄴醫院的一位醫生則對記者說，這些指標其實並不能說明託管的效果，「上有政策，下有對策，降低單張處方值還不容易？拆處方不就行了？比如，原來一張處方單上開四種藥，價格共40元錢，現在我把藥開在兩張處方單上，處方值就下來了，但藥品總價格沒有變」。

廣東省衛計委副主任廖新波認為，藥房託管表面上切斷了藥品與醫院的關係，但實際上醫生處方與藥品銷售的利益鏈並沒有因為藥房的託管而消失，原來怎麼樣現在還是怎麼樣。因為醫院要與醫藥公司分成，在政府投入基本沒增加的前提下，醫院為了保持至少達到藥房託管之前的藥品收入，保障醫院正常的運轉秩序，反倒會更加趨利。

即便把藥房託管出去，購藥行為還是受醫生的處方權指揮，「只有多開藥，多開貴藥，從藥品數量和單價上共同提高，才能達到加成總利潤的提高，進而給醫院的分成才會水漲船高，醫藥公司也是喜聞樂見的，因為他的利潤也高了」。

在如此邏輯下，醫藥企業和醫院結成利益同盟，最終由患者和醫保埋單。「說藥房託管是探索醫藥分開，實際是在偷換概念。」吳永佩稱，國家醫改政策中提出的「醫藥分開」，實際上是指將醫藥企業藥品購銷合同中，利益與醫院醫務人員行為之間的分開，而不是要把醫和藥分開。

據吳永佩介紹，在歐美等西方國家，醫院往往不設藥房，80%的藥品銷售由社會零售藥店完成，有其特殊背景和歷史成因。這些國家社區醫療很發達，承擔了常見病、慢性病、疾病恢復期的診療任務，普通疾病患者的醫療需求一般可在社區醫療機構解決，醫院門診量不大。另外，這些國家社會零售藥店很發達，不但數量多，規模也很大（多為連鎖店），而且從業人員業務素質高，持有執照的註冊藥師直接對患者用藥履行責任。

「這些條件在中國尚不具備。」吳永佩稱，在社區醫療服務尚不發達，藥品經營企業技術較弱，藥品分類管理尚不完善，醫院門診量還很大的情況下，硬性把門診藥房從醫院分離出去，會產生更多負面問題。

其在對部分託管醫院的調查中發現，為了實現盈利目的，一些託管後的醫院藥房，部分進口藥、合資藥、品牌藥已經被淘汰，取而代之的是一些沒有在醫院公開招標藥品目錄內的品種，甚至是一些缺乏市場競爭力的小藥廠的產品。

將藥房託管給企業，用藥合理不合理，誰來管？誰來監管醫院藥品的質量好壞？誰來防止用藥錯誤？誰來承擔醫療事故？「這些都已是以往藥房託管中顯露出的現實問題。」吳永佩稱。

託管給誰，誰說了算

廣東省衛計委副主任廖新波認為，此輪藥房託管重新興起，和2009年新醫改後一系列政策帶來的利益變動有關，「在藥品零差率改革背景下，醫院為甩掉藥房成本包袱，降低運行成本而有了參與意願。」

廖新波所稱的藥品零差率改革，是本輪醫改中被官方強力推進的改革措施，即要求公立醫院以採購價銷售藥品，取消原來政策允許的15%藥品加成比例。在1980年代後期開始的公立醫院改革中，這個政策被用來彌補公共財政投入的不足，成為醫院資金來源的主要途徑，俗稱「以藥養醫」。

目前，「藥品零差率」的改革已在全國基層醫療機構覆蓋，並自2013年開始在縣級公立醫院推廣，影響醫療機構近95萬家。

取消藥品加成，意味著醫院近一半的收入來源被切斷。在原本的方案設計中，這個虧空將由醫療服務收費的提高和財政補助的增加解決。但具體執行時，因地方財力不同，改革醫院各異，有的省市地區不願意拿錢，補償機制不到位，醫院藥房從創收源變成成本源。

「一些地方為了甩包袱，就將藥房託管給企業，由企業來投入，承擔藥劑科的成本開支。」吳永佩說，所以此輪藥房託管中，醫院院長的積極性相比之前略高。

那麼，哪些企業又能在此輪藥房託管競爭中勝出？

「藥房託管的本質，就是政府及公立醫院拿權力換取金錢，企業拿金錢換取獨家供貨權。」中國醫藥企業管理協會副會長牛正干對南方週末記者稱。

康美藥業之所以在通化和普寧勢如破竹，或與其過往積累的政府資源密切相關。其合作的主要對象之一——吉林省通化市，為著名的中藥之都，而以中藥為核心產業的康美藥業早就在此有業務開展。

早在2009年，康美藥業與集安新開河重組的合作簽約儀式上，就有多位吉林省和通化市的領導參加。2012年，康美藥業吉林人參產業園也在通化落成。

一位不願具名的醫藥企業人士對南方週末記者稱，吉林通化堪稱「藥都」，薈萃了一大批實力雄厚的製藥企業，比如修正藥業、通化東寶、通化萬通藥業等，但偏偏該市的45家公立醫院的藥房交給了「外地人」康美藥業。「在地方保護嚴重的醫藥行業，如果沒有過硬的政府關係，很難跨過這批地頭蛇。」

一位不願具名的通化市「被藥房託管」的醫院藥劑科主任對南方週末記者稱，通化市的藥房託管全部是直接和市政府談的，沒有徵求過醫院和藥劑科的意見，從來沒有上面的人到醫院就相關問題作出解釋和說明，目前在醫院層面還沒有任何進展，「我們和你們知道的一樣多」。

這位藥劑科主任稱，目前藥劑科的工作人員對藥房託管改革「比較擔憂」，因為都知道在別的地方也搞過，都不成功，「藥劑科人員薪酬待遇怎麼弄，能不能保證藥品質量和按時供應，是不是真能降低醫藥費用，這些都是疑問」。

在通化，除了公立醫院藥房，康美的業務還延伸到公立醫院產權改革。2013年11月和2014年1月，康美分別與該市下轄的梅河口市和通化縣簽訂合作協議，整體收購通化縣人民醫院、通化縣中醫院、梅河口市婦幼保健院、梅河口市友誼醫院及梅河口市中醫院等5家醫院。

除了通化市，另外與康美簽訂了合作協議的10家醫院，均在康美總部所在地廣東省普寧市。

就此次藥品託管改革的有關問題，南方週末記者多次聯絡康美藥業負責人表達採訪意願，康美藥業股份有限公司負責宣傳的段女士稱，公司負責藥房託管事務的李姓副總目前正在東北出差，聯絡其未回覆，公司目前尚不能對「是否進行過招標程序」等問題做出回應。

而在另外一些藥房託管案例中，大部分是通過招標方式確定參與託管的企業。例如南京模式、鄂州模式等。雖名為公開招標，但能獲得壟斷經營權的也大多為「政府信任」的企業。在南京藥房託管中，80%以上的業務由國有上市公司南京醫藥壟斷。

事實上，在各地推行的藥房託管實踐中也不乏藥商的抵制。曾參與藥房託管改革的台州市中醫院院長李秋根在接受媒體採訪時曾稱，改革的阻力「不是一般大」，藥商們私下聯合，集體不參加醫院的投標，連續導致兩次投標「流產」，一些醫藥代表甚至給醫院的每位中層及骨幹醫生都寄了快件，意圖煽動他們反對藥房託管。「當時幾十封快件堆在醫院的傳達室中」。

2014年3月4日，牛正干向南方週末記者透露，部分醫藥界全國人大代表在3月3日聯名提議，叫停以行政權力配置資源的藥房託管，歸還醫療機構採購藥品的自主權。

楊守彬：如何8小時眾籌30萬，一個月組織3000名創業者的運動會?

http://new.iheima.com/detail/2014/0328/59986.html

問：這場運動會是怎麼辦起來的?

O2O、眾籌、互聯網思維

楊守彬：一個月的時間，不花錢辦一場3000人的線下運動會，還都是創業者，這事兒一看就不靠譜，有意思的是居然辦成了。

我覺得這是一次非常有意義的創新實踐事件，其中涉及O2O、眾籌、移動互聯網思維。創業家有自己的流量入口，《創業家》雜誌、i黑馬網以及微信微博等媒體資源(註：《創業家》傳媒集團是針對創業者的細分媒體，所以可以快速到達大量的創業者)，這相當於《創業家》創業服務平台的入口，可以以此在線上來吸納大量的(創業者、投資人)資源。

老牛(牛文文)是一個有創意，思維特別敏銳的人。他不但有創意，還知道怎麼圍繞一個點，拉出一條線，然後打出一個面。也就是說他知道怎麼把自己的創意做出一個體系，把它做實做厚。

首先這次事件有創意，創業者運動會，把兩個不相干的元素碰撞在一起就有一種反差感，引起大眾好奇。同時這是一個O2O實踐，因為大家都在用手機關注這場活動，想參與的創業者可以通過手機迅速的報名，然後大家進入微信群成立組織，最後再一起策劃到線下開展活動。

並且這個運動會特別有參與感，《創業家》的創業群體組織「黑馬商圈」講究的是「非權力影響力」。也就是說你加入這個群體，大家都是平等的，黑馬商圈內部沒有人去授予權利，無論你是大佬還是初創公司創始人，只有你對群體貢獻得越多，能幫助別人解決問題，你在組織中的影響力才越大，所以大家才願意主動的出錢出力，搞眾籌。

這個地方太有參與感了，既能貢獻價值，也能索取價值。在這誰都別裝逼，你敢瞧不起誰啊?你看看觸控科技的陳昊芝，三年前加入《創業家》黑馬營時還是個小創業者，現在每年賺幾億，已經準備去美國上市了。這裡面牛逼人太多了，說不定哪個黑馬企業就發展起來了。

問：為什麼這麼多創業者想來參與這場運動會?

創業者需要一個Party

一件群體事情能成，肯定是充分的滿足了群體的需求，而黑馬運動會就滿足了創業者的需求。

《創業家》做了一條非常好的產業鏈，從黑馬大賽、黑馬會、黑馬營再到黑馬資本，形成了一個產業閉環。老牛是做媒體出身，他把媒體當做一個入口，把所有的創業者和投資人資源都吸納進來，然後做成一個能夠共享的圈子。

來參與黑馬運動會，你將能獲得跨行業，跨層次的資源。首先是有從電商、旅遊、TMT、旅遊等八大行業，3000名創業者，你想找什麼合作資源都有，而且都是創始人級別的。

第二，你獲得的資源也是跨層次的，你可以接觸創業大佬、創業導師，例如我們TMT團的團長就是王小川，他在微信群裡組織帶領TMT。此外，創業者也可以在線下直接接觸到最廣大的投資人，而投資人也可以在線下直接接觸到最廣大的創業。

在這兒，我們還經常組織私人董事會，導師授課，同行業交流。都是實戰經驗，互動學習，每個人都可以當老師，也是學生，進步非常快，容易形成成體系的商業思考。

運動會還能滿足創業者群體的心理需求。不在一個頻道上的人，差別比人和猴子還大，而創業者本身就是一個極其孤獨、寂寞的群體。黑馬運動會引發了參與對象的熱情和需求。

例如我，在做投資之前就是一個創業者，我常常感到很寂寞，找不到同類，加入這個群體就好多了。首先是心靈上有一群能互相認同的同類，然後對自己的創業、投資，甚至人生都很有幫助。這是一個創業者的大Party，有3000個創業者參與，8大行業，任何創業者都可以找到與自己類似的人。

參與運動會能獲得了好的朋友和商業資源，只要你敢於擁抱「黑馬商圈」這個組織，你就肯定有所得。我希望「黑馬商圈」這個創業集體的兄弟們，成則擊掌相慶，敗者共同進退。

目前黑馬運動會一共有八個團，夏華、姚勁波這些創業明星都有帶團，我在王小川的TMT團裡。我們通過互聯網非常快速的召集了500名創業者報名的團。然後發動了一個眾籌，8個小時完成30萬。這事兒是有參與感的，你可以出錢、出力。

(貢獻也是有回報的，文化創意團一名成員眾籌了3萬元，之後迅速得到了與文創團團長蔡明的合作單子)

(楊守彬）

【題外話時間】問：聽說黑馬大師兄你…也是個逆襲的屌絲?

老牛沒有照片上帥

楊守彬：我從小在山東平度農村長大，家裡很窮，1996年去北京上大學之前都沒有進過城。我父親是個小商人，所以我也受到一些熏陶，當時就想學商科。我那年考北京大學國際金融系差了6分，之後被劃到了北京商學院(現北京工商大學)。

我有一個姐姐，一個妹妹，家裡負擔不了那麼多錢，窮人的孩子早當家，我大學裡的生活費用都是我自己掙來的。我一開始是做家教，後來做廣告推銷，再後來做品牌策劃。北京火車站的第一塊燈箱廣告牌就是我賣出去的。

我大二就開始看老牛主編的《中國企業家》床頭堆了厚厚一摞，那時還叫過《鄉鎮企業家》，後來才改的名字。我大二開始接觸很多前沿的商業思維，那時為了掙錢就去幫「中國經濟體制改革研究會」抄信封，每個信封1毛1分錢，就和裡邊的人都混熟了，幫他們組織了很多會務，那時就聽了很多官員和經濟學家的前沿思想。我大學就見過大場面，所以後來在給《創業家》擔當「業餘主持人」時，才那麼順溜。

我有互聯網創業情節，想做出一個10億美金的公司。我還在大學時就做電商網站，那時才是1999年，我們做了一個自己做配送的辦公用品電商網站「明天到」，後來還贏得了一個國家組織「中國世紀創意大賽」創業比賽的50萬獎金。

我大學畢業論文是《電子商務的第三方物流未來發展》，我預見了電商物流熱潮的到來。可是我畢業後並沒有直接創業，為了北京戶口去「國務院經濟體制改革辦公室」工作了幾年。

2003年我開始出來創業，當時非典之後，國民的健康意識提高了，我就去做了一家健身器材公司，一直做到2007，賺了不少錢，我就把公司賣了幾千萬，繼續去做互聯網。

當時太超前，做了一個家庭服務O2O的項目，叫做「家裡會」，想用攜程的模式去做家庭服務，針對高端別墅住戶，把他們的住戶情況錄入CRM+ERP，然後再根據實時需求去滿足住戶。

但這個項目太超前了，規模做得越大就越不經濟，我因為手裡有些錢，所以開始沒有融資，最後堅持了4年燒了很多錢，也就放棄了，決定轉做風險投資。

2011年我加入了《創業家》黑馬商圈，加入之後我得到了很多好友和商業資源，從創業者轉變成了天使投資人，再轉變成為投資機構創始人。但加入後，我才發現老牛和我想像中的不一樣，我以前看他主編的雜誌，覺得他是個很酷的文藝青年，後來發現他本人沒有卷首語上貼的照片帥。

五大運動鞋服品牌2013年業績分析及投資價值展望（一） 鷴夢遠

http://xueqiu.com/8154914542/29124617
繼2012年國內體育鞋服品牌集體陷入危機後，5大運動品牌更是在2013年錄得業績全體倒退。但是在這一片寒冬裡，市場已經聞到了春天的氣息。匹克和安踏在2013年下半年的業績以及它們在2014年的期貨訂單的回升已說明了市場的底谷就在眼前，而有的企業已率先走出了底谷。

至於5大品牌在百忙之中013年各自的業績表現，總體來說基本符合我們之前的預判：安踏、特步和361的業績將比較確定地依次為好中差，匹克更有可能給我們帶來驚喜，而李寧則相反。

基於以上狀況，市場也給予了相應的回報。以下是5大品牌分別在2013年及2012年底至今（2014年5月5日）的投資回報（含股息）。

投資回報                   李寧        安踏          特步         361         匹克
2013年                 21.43%    46.92%    22.51%    -5.38%    30.45%
2012年底至今        6.15%    74.61%     -5.11%   -15.29%   52.96%

對於2014年，我們認為是國內體育鞋服的復甦之年。而那些率先走出底谷的企業則將迎來業績的較快增長期，從而給投資者帶來更為豐厚的回報。

以下我們來對比分析5大品牌在2013年的具體業績表現及它們的2014年期貨訂單的情況，以期能基本把握整體體育鞋服市場及5大品牌在2014年的表現。

一、  銷售發展分析

1）五大運動品牌的銷售數據對比

銷售收入(億)       李寧       安踏        特步         361        匹克
2009年全年      83.87      58.75      35.45      38.51      30.95
2010年全年      94.79      74.08      44.57      48.49      42.49
2011年全年      89.29      89.04      55.40      55.69      46.47
2012年全年      67.39      76.23      55.50      49.51      29.03
2013年全年      58.24      72.81      43.43      35.83      26.13

在2013年這5大品牌無一例外都經歷了銷售下滑，但安踏基本確立了它的老大的地位而拉開了與其它同行之間的差距。

同比銷售增長率(%)        李寧          安踏          特步           361          匹克
2010年全年               13.02%     26.11%     25.72%     25.91%     37.30%
2011年全年                -5.80%      20.20%    24.29%     14.84%       9.36%
2012年全年              -24.52%    -14.40%       0.19%    -11.10%    -37.53%
2013年全年              -13.57%      -4.48%    -21.75%    -27.61%      -9.99%

從同比成長來看，安踏和匹克在2012年經歷了相比其它同行（除李寧外）較大的銷售下降後，在2013年則下降比率最小。這基本反應了安踏和匹克在2012年率先且更為堅決地應對此輪庫存危機，從而能夠在2013年輕裝上陣。李寧則是介於其間。

我們再來看一下它們各自的半年度數據，這應該更能反映一種趨勢變化。

半年度同比銷售增長率(%)      李寧          安踏          特步           361          匹克
2011年上半年                     -4.78%     28.91%     25.98%     23.79%     24.73%
2011年下半年                     -6.73%     12.59%     22.85%       4.72%      -2.04%
2012年上半年                     -9.54%    -11.62%       1.44%      -9.94%    -28.50%
2012年下半年                   -38.38%    -17.17%      -0.89%    -12.65%    -46.05%
2013年上半年                   -13.57%      -4.48%    -21.75%    -27.61%      -9.99%
2013年下半年                      2.08%        6.13%    -23.71%    -23.84%     11.63%

安踏、匹克和李寧在2013年下半年的銷售同比更錄得了成長。並且它們從2012下半年開始的半年度銷售成長率都完全一致地呈現出衰退逐漸收窄並於2013下半年扭轉為成長。而特步和361則完全相反，是衰退幅度逐漸加重。

而這種銷售的變化在它們各自的門店數量的變化中也能得到一定的反映。

門店環比變化（%）          李寧         安踏        特步         361         匹克
2012年上半年             -11.53%     -0.99%     0.09%     4.72%     -9.57%
2012年下半年             -11.90%     -2.28%    -1.22%     1.22%     -8.16%
2013年上半年               -6.37%     -2.98%    -1.00%    -3.17%     -4.46%
2013年下半年               -1.81%      3.09%    -1.01%    -6.62%     -2.94%
註：上述門店數字包括各自旗下的所有門店（成人、童裝、第二品牌等）

可以看到李寧和匹克的關店速度已大幅放緩至接近於結束（安踏在2013年下半年的門店增長是其FIFA品牌和童裝門店的增長，其成人運動為下降1%），而361則相反，其關店數量逐漸增加。特步有點特殊，其關店比率一直維持在1%上，但其銷售在2013年大幅下降，說明了其雖然門店銷售有較大的下降，但其還是盡力在維持其門店的數量。但對於那些虧本的門店它究竟能維持多久呢，這是個疑問。

雖然各家在2013年都採取的較為積極的去庫存策略，但我們認為其中個別幾家的數字中是有些水份，雖然水份相比2012年已大大縮水了。後面我們會結合其他數據來大約觀察一下它們各自的水份的情況。

2）五大運動品牌的毛利率對比

毛利率(%)            李寧          安踏          特步           361          匹克
2010年全年     47.28%     42.80%     40.65%     41.47%     38.04%
2011年全年     46.08%     42.25%     40.75%     42.43%     39.43%
2012年全年     43.77%     39.72%     40.68%     39.84%     36.45%
2013年全年     41.04%     41.85%     40.24%     39.55%     34.97%
註：由於在2013年有些品牌將減值計提也記入或將12年計提得減值準備返還入(如李寧)了其13年的銷售成本。為反映真正的毛利數據，上述數據已剔除此影響。

從上述數據中可以看出除安踏外，其它4個品牌的毛利在2013年都繼續下降。其中特步和361的毛利率雖有下降，但保持相對穩定，特別是特步，連續4年的毛利率都穩定在40%多一點。李寧和匹克的毛利率下降還是較大，但匹克在13年的毛利率降幅相比12年已有所縮小。而安踏在2013年的毛利率大幅提高了2.13%，這種鶴立雞群的表現一方面體現了它的競爭力，另外也是由於其在12年大幅去庫存促銷所致的低毛利率基數所致。

讓我們再來看一下它們各自的半年度毛利率數據，這更能反映它們的毛利率變化趨勢。

毛利率(%)                李寧          安踏          特步            361          匹克
2012年上半年     44.21%     43.95%     40.95%      42.66%     37.73%
2012年下半年     43.17%     35.21%     40.44%      35.95%     34.85%
2013年上半年     39.28%     41.30%     40.19%      39.01%     33.41%
2013年下半年     42.79%     42.31%     40.29%      40.22%     36.25%

從這裡就可以看出，這5家品牌在2013年下半年的毛利率相比上半年都有所提升。它們毛利率的最低谷都出現在2012年的下半年或13年的上半年。這更證實了體育鞋服市場總體已渡過了它們的最低谷，已開始進入復甦階段。

3）五大運動品牌的應收帳款情況對比

同比銷售增長率(%)         李寧          安踏          特步          361           匹克
2010年全年                13.02%     26.11%     25.72%     25.91%     37.30%
2011年全年                 -5.80%     20.20%     24.29%     14.84%       9.36%
2012年全年               -24.52%    -14.40%       0.19%    -11.10%    -37.53%
2013年全年               -13.57%      -4.48%    -21.75%    -27.61%      -9.99%

應收增長率(%)                 李寧          安踏          特步         361            匹克
2010年全年                 50.80%     81.70%     39.08%     4.15%     -10.16%
2011年全年                 29.87%     53.45%     65.79%    82.59%     43.19%
2012年全年(減減值)  -28.98%    -12.59%    -14.06%   -10.33%       2.55%
2013年全年(減減值)   -7.81%       27.91%    11.11%      -9.26%    -11.22%
註：應收數據包括應收票據。

結合應收和銷售的同比增長數據可以看出，各品牌的應收增長普遍放緩乃至縮減。但值得注意的是，安踏和特步這兩家在2013年銷售衰退時（特別是特步在13年得銷售大幅衰退的情況下），其應收帳款（原值）反而還有所增長。這不得不讓我們對它們的13年銷售數字打上一個問號。

同樣也來讓我們對比看一下它們各自的半年度數據，這也應該能告訴我們更多一些信息。

半年度環比銷售增長率(%)          李寧          安踏        特步           361          匹克
2011年上半年                       -13.76%     12.54%     6.34%     40.02%      -7.57%
2011年下半年                          8.16%       0.04%    15.53%    -25.21%      5.99%
2012年上半年                       -16.36%    -11.66%   -12.19%     20.41%   -32.54%
2012年下半年                       -26.32%      -6.24%    12.87%    -27.45%   -20.02%
2013年上半年                          1.65%      -8.73%   -28.71%      -4.00%     -9.08%
2013年下半年                          0.42%     16.28%       7.02%    -20.66%    22.77%

環比應收增長率(%)                    李寧         安踏          特步           361           匹克
2011年上半年                      -15.89%     41.48%     25.62%     22.64%     14.03%
2011年下半年                       55.12%       8.46%     19.46%     48.88%      25.57%
2012年上半年                       22.40%       1.07%    -16.80%      -6.89%     15.60%
2012年下半年                        -5.92%      -7.76%     22.61%      -3.69%    -11.28%
2013年上半年                      -10.80%     18.99%     15.41%       2.31%       -7.96%
2013年下半年                        -9.28%       8.45%      -0.41%      -4.24%       -1.95%

從半年度的數據可以看出特步在2013年上半年銷售大減而應收大增，經銷商的庫存應該也在此期間大幅累積，是其2013年業績大幅變臉的原因。由於特步沒有披露其經銷商庫存情況，且之前的毛利率一直維持穩定，我們相信其經銷商的庫存情況並不看好，因而有可能在14年繼續影響到其業績（這在其14年訂貨數據上已有所反映）。

而安踏在2013年上半年也是銷售下降而應收大增，但其13年下半年的銷售不降反而大幅增長，而應收也繼續保持增長。

相反的是李寧和匹克，它們是銷售增長而應收下降，顯示去庫存的實質進展。

讓我們再來看一下其中的逾期情況，因為這更能反映終端庫存中滯銷部分的情況。

應收帳款中逾期比率(%)     李寧        安踏          特步           361        匹克
2010年年底                     9.82%     2.08%     27.76%     19.59%      0.00%
2011年年底                   25.19%     4.55%     28.40%     17.55%      4.33%
2012年年底                   60.22%    12.48%    33.35%       7.11%    39.03%
2013年年底                   59.66%    15.22%    35.63%     26.89%    21.22%
減值佔逾期比例             50.48%    50.00%    31.32%     37.17%      7.75%
從經銷商回購滯銷庫存          有             有             無             無             無
註：
1）上述應收數據採用原值。
2）對於李寧、361和匹克統一將帳期大於90天的算作逾期。

匹克在2103年底的逾期應收有大幅下降，這再一次反應了匹克去庫存的進展。而其它各家都有所增長（李寧還是保持在約60%的最高位）。特步35%多的逾期（雖然它之前的逾期比率也一直很高）和361的大幅上升至近27%都顯示了它們可能存在的問題。

安踏的逾期比率雖然還是最低，但也呈現出逐年上升的態勢。不過，安踏對於其50%的逾期應收帳款作了減值計提，充分反映了其謹慎的會計原則。

4）五大運動品牌的應收和庫存周轉情況對比

應收賬款天數(天)    李寧     安踏      特步       361      匹克
2010年全年               62         24         60         97         60
2011年全年               86         31         79       154         78
2012年全年(減值後)  81         32         68       159       128
2013年全年(減值後)  86         43         97       215       127

預付供應商賬款及存貨天數(天)   李寧     安踏      特步         361      匹克
2010年全年                                    60         67         95         125         54
2011年全年                                    88         96       112         121         80
2012年全年(減值後)                       90         92         90         104         85
2013年全年(減值後)                     101       125         90         148         85

存貨+應收帳款總天數(天)           李寧     安踏        特步         361        匹克
2010年全年                                 122         91         155         222         114
2011年全年                                 174       127         191         275         158
2012年全年(減值後)                    170       124         158         263         213
2013年全年(減值後)                    187       168         187         363         212
註：以上的周轉天數都是以期末數據，而不是年平均數據來計算，以便能更好地反映各自期末的狀況。

雖然以上週轉天數數據受銷量變化的影響，但基本還是能看出大致的狀況。

從應收來看，安踏最為健康，特步其次，但兩家相比它們各自在12年的數據都出現了大幅增長（周轉放慢）。李寧的應收減值已基本反映了它在其中的損失，因而減值後的應收周轉天數相對較好。匹克雖然13年的應收周轉還是最慢的，但相比12年並未惡化。而361則在13年繼續大幅惡化。

而至於庫存狀況匹克和特步2家都保持了去年的水平而沒有惡化，且大幅好於其它3家。而安踏和361則出現了大幅惡化。361的問題已在13年充分暴露出來了，一點也不意外。而安踏13年的庫存周轉大幅惡化，聯繫其應收與銷售相背的表現，更加深了我們對於安踏在13年的銷售數據的疑問。

再來看庫存的增長情況

預付+庫存增長率(%)              李寧          安踏          特步             361         匹克
2010年全年                       26.36%     63.68%     99.94%     207.18%     32.48%
2011年全年                       41.60%     72.59%     46.40%         9.38%     28.03%
2012年全年(減值後)        -20.41%    -13.83%    -19.43%      -19.98%    -13.55%
2013年全年(減值後)           2.34%      24.72%   -21.53%          3.35%      -7.46%
2013年存貨減值佔比(%)   28.85%       0.00%      0.00%          0.00%        0.00%

特步和匹克的庫存周轉天數的保持時在它們的庫存有實質下降的前提下獲得的。而李寧和361的庫存在它們各自大幅下降時還有所上升，因而致使其庫存周轉有較大的放慢。安踏是5家中唯一一家庫存在13年大幅增長的，雖然其2013年下半年的銷售同比是增長的，但增速（6.13%）也遠低於其庫存的增長。

5）結論

綜合上述情況，我們認為整個行業的此輪庫存危機已過最低谷，2013年下半年應該是整個行業最壞的時候。現在一些率先行動和採取正確策略並且具有競爭優勢的品牌已先於2013年下半年開始復甦。但是由於有相當一部分品牌的去庫存工作還未結算，它們為去庫存而在市場上的低價促銷勢必將繼續在價格和銷量上對那些庫存已清理差不多的品牌形成壓力，但相信這些調整的尾聲應該在2014年基本可以結束。

因而我們認為2014年整個行業步入復甦之年，個別領先品牌可能取得較快的成長，而個別動作遲緩的品牌可能還會看到業績的進一步下降（相信降幅會比13年有所降低），而個別弱小品牌甚至可能在14年退出這一市場。

李寧

作為5家中問題最為嚴重，也爆發得最早的1家，雖然它在2012年採取了壯士斷腕的措施並在2012年為此共14.5億的壞帳和庫存減值準備，但又在2013年衝回了5.4億的減值準備。考慮的到它的經銷商在2013年底的庫銷比還是遠高於正常水平（沒有正式披露，但根據片斷的信息應該在6個多月），另外它的逾期應收為11.7億而減值為5.9億，成品庫存為12.3億而減值為3.8億，我們認為李寧的去庫存還未結束。

但不管怎樣，李寧在2013年的下半年的銷售增長應該已確認至少在銷售上，李寧已渡過了它的最壞階段並開始恢復增長。我們預計它在2014年的銷售相比13年會有溫和的增長。

安踏

就13年全年來說，安踏還是5家中表現最為優異的，銷售衰退最小（僅為4%多）而淨利潤基本持平。但是它在13年的庫存和應收與銷售相比而反常的變化讓我們對它在13年的銷售數據產生了些許的懷疑。

同時我們瞭解到有一些安踏的經銷商實際上是受安踏的控制或安踏對它們具有實質性的影響，此外，安踏也始終沒有披露過它的經銷商的庫存狀況，這也讓我們無法正確判斷它的庫存狀態。

不管怎樣，從它目前的銷售數據及14年訂貨會數據來看，並聯繫它目前在這個市場上所具有的競爭優勢，我們相信安踏能夠在14年取得可觀的銷售增長。

特步

作為2012年的優異生，特步在2013年直接淪為差生。這一切也就是源於其沒有主動而及時地採取去庫存的措施，從而落後於其它品牌。而它的同樣的庫存問題也就最終於13年爆發出來。

同時就像我們於去年的報告中指出的那樣，由於現在很多品牌都在往跑步和時尚這條路上擠，而特步對此也並未享有獨特的護城河的保護。特別是對於時尚風潮而言，來得快去得也快，就如當初的動向一樣。所以在13年，我們也看到了特步在這方面的競爭力的流失。

相比於其在13年大幅下降（-21.75)）%的銷售，其應收反而有11%多的增長，說明了它的經銷商庫存在13年有所惡化。我們相信其在14年的銷售會繼續有所下降，而這與它的14年訂貨會的數據相吻合。

361

在去年的報告裡，我們認為361是2012年銷售數據中「水份」最大的一家。如今，這些水份在13年裡被擠出了一大部分。

由於它的應收在13年下降幅度（9.26%）遠小於其銷售的下降幅度（27.61%），且逾期應收佔比大幅提高至35%多，同時它的渠道庫銷比並未有明顯的改善，並相信其中的滯銷比例會更高。因此我們預計其2014年的銷售相比其2013年的應該也同樣會繼續下降。

匹克

匹克雖然在13年還是未能止住其業績下滑，但是其在13年下半年獲得了11%多的同比增長。

和去年的報告一樣，我們依然認為匹克是去庫存力度最大的一家。如同我們去年報告裡指出的那樣，匹克的這種努力給其帶來了回報。我們相信，匹克的3個月多一點的渠道庫存應該是5大品牌中渠道庫存清理最徹底也是最健康的1家。

雖然匹克的最低點的出現比我們去年預計（在去年德報告裡我們認為2012年的下半年是它的最低點）的晚了半年，但它確實是最先恢復增長並且增長最為有力。雖然安踏也在13年下半年恢復了增長，但無論是同比還是環比的增長率都小於匹克（6.13%和16.28%相比11.63%和22.77%）。再考慮到它們各自同期的應收和庫存的變化，匹克的這一增長無疑要來得比安踏乾淨和健康得多。

我們預計匹克能在14年獲得更快的銷售增長，且增長率將領先於其它4家。

【新棚改運動】遼寧「棚改樣板」十年

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正午時分，78歲的退休礦工郭進喜戴著帽子，一個人坐在廣場曬太陽。在他面前，一排排打著灰色補丁的6層小樓，沿著坡地依次展開。

廣場外，幾個老太太帶著小孩坐喜羊羊玩具車，三三兩兩的老頭圍坐在一起下象棋。

這裡是遼寧省撫順市的莫地社區，和一般北方小區並無不同。只有社區馬路入口的大展架「莫地棚改新區歡迎您」那行大字，以及大門緊閉的撫順棚改紀實展館，才會提醒你，這排舊樓被賦予了非同一般的意義。

「中國棚戶區改造的第一鍬土是在莫地挖的。」莫地社區支部書記王雅君向南方週末記者表示。

很長一段時間，王雅君的主要工作，就是接待各地學習棚改經驗的團體。僅2007年期間，她接待市級以上的團體參觀就達400次，最多一天來過六撥考察團。某種程度上，莫地棚改新區和雷鋒紀念館、撫順戰犯管理所一樣，成為具有撫順特色的旅遊景點。

2004年底，李克強由河南調任遼寧省委書記。他一年內三入莫地棚戶區，並將遼寧棚戶區改造列為遼寧省的一號工程。從2005年4月開始，莫地棚戶區改造拉開了遼寧省集中連片棚戶區改造的序幕。

4年後，撫順市幾乎換了一座城市。撫順市房管局數據稱，這4年裡，該市拆遷改造了棚戶區318萬平方米，建設安置房463.5萬平方米，動遷了居民31.8萬人——這意味著佔撫順市城市人口五分之一的棚戶區居民，都搬進了樓房。

在李克強入主國務院後，源自撫順的棚改模式又成了中國經濟發展的抓手，李克強希望棚改不僅能改善民生，解決歷史遺留問題，更能承載這個國家經濟轉型期穩增長的重任。遼寧棚改模式正在快速推廣至全中國。

原遼寧省長陳政高近日履新中國住建部黨組書記一職，也被外界視為政府將把從遼寧發軔的棚改經驗向全國推廣的信號，因為陳之前在遼寧一直大力開展棚戶區改造。住建部此前已經計劃在2014年投入1萬億元人民幣用於改造棚戶區，讓475萬戶棚戶區家庭住進樓房。

礦工郭進喜們不知道他們社區的棚改模式已經跨越千山萬水，走向了全國。棚改已經過去八年，當年上樓的喜悅就像天上掉下餡餅一樣，讓人措手不及。隨著時間流逝，這些喜悅已經慢慢淡去，儘管生活條件日益改善，他們也有新的問題與訴求。

「一個省委書記能解決什麼？」

2004年年末，到任遼寧省委書記第12天，李克強來到撫順視察幾個工業項目。據撫順市房管局副局長王惠德回憶，李克強視察時主動要求去看看工人的住房，時任市委書記周忠軒引路，去市區最偏遠、最貧困的莫地溝礦區調研。

東連長白山餘脈，西接渾河河谷，與瀋陽毗鄰的撫順，在近當代史上有著舉足輕重的位置。這裡是清王朝的發祥地，也是其終結之所，清太祖努爾哈赤在此起兵，末代皇帝溥儀則在此接受社會主義改造；影響了幾代中國人精神世界的雷鋒，在此成名，也在此犧牲。

這座城市對中國更大的貢獻在於地下——第三紀煤田在這裡有著最慷慨的贈予。從清末開始，這座城市因煤而生，逐步成為亞洲最大的煤炭開採城市。上世紀五六十年代，其煤炭產量幾乎佔到中國的十分之一，並一度被設為中央直轄市。

莫地溝位於撫順市東南部，滿語意為「野大麥」。這片棚戶區既有上世紀三四十年代日偽時期建造的勞工房，又有新中國成立初期建造的簡易房，經過六七十年的演變，逐漸形成東三省地區最龐大的棚戶區之一。

1990年代，東北大批國有企業處於停產、半停產，甚至破產狀態，已經位列資源枯竭型城市的撫順，大批礦工下崗失業，莫地溝自然也破敗了。

「晴天一身土，雨天一身泥，垃圾堆成山，髒水遍地流。吃水靠肩挑，燒火做飯愁。姑娘不好嫁，小夥子愁白頭。」莫地溝社區的居民們曾用這樣的打油詩來形容當年的棚戶區狀況。

「的哥」王師傅家也住在莫地社區裡。他說當年的莫地溝沒有出租司機願意進來，整個棚戶區都堆滿了爐灰，老遠看去就像一片沼澤地，稍不留神車輪就有泥足深陷的危險。

郭進喜所在的撫順礦務局機電廠也在那個時候破產了。這家機電廠的歷史可以追溯到清末，是新中國第一個生產重型機器的機械廠。郭進喜和他的愛人都用了半生的時間服務於此，他的四個兒子也曾是這個機電廠的職工。郭進喜是廠子裡的技術骨幹，「為國家創造了無數財富」。

但機電廠說破產就破產了，七千人失業了，很多人都曾像郭進喜一樣，一家人全在廠子裡上班。但這麼複雜的事情，在那時全被簡單處理了。在挖掘機廠工作了十幾年的四個兒子，每個人獲得三四千元的買斷費後，都開始獨自面對社會。郭進喜和四個兒子擠在莫地溝50平米蘇式老樓裡，沒有公共排水、供熱和供氣設施。

對於莫地居民來說，那是一段艱難歲月。

王雅君稱，當時莫地下崗職工超過了70%，這些人都是在1960年代生育高峰期出生，生活壓力大導致老弱病殘、兩勞人員、低保戶及精神病人特別多，幾乎是一個赤貧的階層，拆遷改造住房時，幾百塊錢都拿不出來的佔絕大多數。

南方週末記者見到的在東洲區工程隊工作的老劉，1992年就下崗了，有著精神疾病，靠著低保過了好幾年，等到2005年動遷時，連500塊錢的面積補差款都交不齊，最後不得不用銀行貸款墊上。

據當地媒體報導，李克強第一次到莫地時，下著大雪，氣溫在零下29℃。他目睹了近千戶居民共用一個廁所，炕上的老人裹著被子被凍得瑟瑟發抖。市房管局副局長王惠德稱，李克強甚至在棚戶區專門檢查了住戶的垃圾箱，結果發現，裡面幾乎沒有一片菜葉，「居民生活太苦了，連爛菜葉都不捨得扔」。

當時莫地溝的居民並不熟悉這位剛上任的遼寧省委書記，更沒有想到他日後能成為國務院總理。據撫順市房管局副局長王惠德描述，當時一位老太太直接向李克強說：「省長、市長都來過莫地溝，他們都沒解決莫地的住房困難，一個省委書記能解決什麼？」

李克強當時就向他們承諾：「等我下次來，砸鍋賣鐵也要讓你們住上樓房！」

省委書記的「一號工程」

在李克強去莫地之前，撫順市的棚戶區改造已經進行了18年，但由於缺乏資金，舉步維艱。

王惠德稱，由於大部分棚戶區的簡易房只有20年的壽命，到了1980年代棚戶區矛盾已經特別突出。但彼時中國剛剛改革開放，百廢待興，棚戶區矛盾只能解決一些突出的問題。

由於沒有錢自己改造，市政府一度想通過市場化運作改造棚戶區。但因棚戶區多數在偏僻的郊區，基礎設施投資效益低，房價基數也低，儘管政府會給參與棚戶區改造的開發商各種稅費減免，但仍沒有多少人願意參與開發。

從1987年到2004年的18年期間，撫順市只改造了84萬平米的棚戶區，「照這個速度，改造完棚戶區至少得80年」，王惠德向南方週末記者感嘆。

省委書記的介入，讓撫順的棚戶區改造至少加速了70年。

從撫順回來的第四天，在遼寧省委第九屆八次全會上，棚戶區改造即被列為全省的「一號民生工程」。李克強安排省住建廳對全省棚戶區進行全面調查。

2005年2月23日，遼寧省十屆人大三次會議提出，從2005年開始，用兩到三年時間，基本完成全省城市集中連片棚戶區改造任務，對全省（不含瀋陽、大連、鞍山）11個省轄市的848萬平方米棚戶區進行改造，涉及棚戶區居民27.5萬戶、84.4萬人。

當年3月，遼寧省政府下發16號文——《全省城市集中連片棚戶區改造實施方案》，實施嚴格市長負責制。方案要求，改造建設資金以通過市場化運作、市政府兜底方式解決。

當年3月，國開行率先向遼寧棚戶區改造項目發放首筆30億元貸款，為遼寧棚改注入了啟動資金。4月，全省5萬平方米以上集中連片棚戶區改造在莫地溝拉開帷幕。

莫地棚戶區的改造，旋即以匪夷所思的速度迅猛推進。王惠德回憶，為了讓第一期13棟在入冬前順利交房，兌現省委書記對棚戶區居民的承諾，整個2005年，撫順市各部門都主動為棚戶區改造開闢「綠色通道」，有些往往需要半年時間才能完成的程序，僅僅在數天之內就得到答覆，「房管局的主要職能就成了撫順市棚戶區改造領導小組辦公室，其他日常工作都是在用業餘時間做」。

為保證一號工程的推進，當時連組織部門都將棚戶區改造狀況作為檢驗官員執政能力的標誌。能不能拆下來、能不能按期建好、能不能按期平穩回遷，作為考核檢驗的標準。

在一切為棚改讓路的情況下，2005年4月5日至10月31日，歷時七個月，莫地小區落成。11月11日，棚戶區居民開始陸續回遷。

撫順的棚改政策是「拆一還一」，對增加的住房面積按建設成本收費。具體來說，就是拆一平方米舊房，還一平方米新房，這一部分不收取差價。在標準內增加的住房面積，每十平方米新房只交600元的建設成本費，產權歸個人所有這意味著大部分人只要花個幾千元，就能擁有一套市值十幾萬的新房。

莫地棚戶新區交房速度之快，被遼寧省政府領導稱為「撫順速度」。從2006年開始，莫地社區開始成為中國棚戶區改造的示範區，撫順市還特別在莫地社區廣場旁興建了一個上千平米的棚改紀實展館。

不過，一些來撫順學習棚改經驗的住建部門領導，看完「撫順速度」之後，當場感嘆：在其他地區，這種經驗如果能被覆制，不列入「一號工程」恐怕難度很大。

連撫順市委一位官員也向南方週末記者稱，撫順當時的棚改太特殊了，其他地方不一定適用。

錢從哪兒來

2009年年底，撫順市集中連片棚戶區全部改造完畢。市房管局數據顯示，4年期間，全市共投資52.12億元。

儘管讓30萬居民住上了新房，但一位當年棚改的負責人如今仍略有遺憾，「當年建房的標準還是有點低，每平米造價在600元，如果能多花160塊錢，把屋頂換成彩鋼，不僅美觀，而且壽命能到20年，現在的屋頂防水材料壽命就5年，已經到了維修週期了。」

如今他每次從哈爾濱飛抵瀋陽，在飛機降落前，俯瞰撫順城區，這個東西狹長的城市看上去並不怎麼樣，黑壓壓的全是難看的回遷房。「當時要是建築標準再定高點，比如弄個彩鋼的紅屋頂，整個城市形象就馬上會改觀了——當時要是錢再多點就好了。」

這位負責人給南方週末記者算了一下成本，當時房屋主體成本造價為每平方米600元。如果再加上供熱、供電、供水、排水、道路、庭院硬化等配套設施，綜合起來，每平方米的造價為1080元。

如今的莫地社區，房屋質量問題已經開始凸現。漏水漏風，暖氣不足，房屋開裂，廣場面積過小等，是居民找居委會反映最多的問題。

由於漏水，2013年莫地社區一個90歲的老太太自己在家搭帳篷，直到社區書記帶修理工上門，才解決問題。

在供暖廠工作的老陳抱怨冬天暖氣供暖不足，每天屋裡溫度不超過17度，於是他花了兩千塊錢，給自己的屋做了個保溫層。做保溫層的居民並不在少數，於是在一棟棟黃色的樓宇裡，常常夾雜著一塊塊猶如補丁般的灰色保溫層。

對於房屋維修，市房管局有著自己的煩惱。王惠德說當年由於棚戶區居民太過貧窮，收房時並沒有向他們徵收房屋維修基金，如今這些動遷房大面積步入維修期，房管局每年有4600萬元的維修資金缺口。

從1990年代到現在，錢一直是橫亙在撫順棚改面前的一大難題。在2005年，全市財政收入也只有20多億，單靠其自身投入，將和其他城市棚改一樣，難以完成改造任務。

但被列為遼寧省一號工程後，資金短缺的問題有了一些緩解。撫順市官方把資金來源稱為「銀行貸一塊，國家、省、市財政補一塊，居民個人籌一塊，政策讓一塊，企業掏一塊，社會捐一塊」。

最重要的資金來自國家開發銀行。在2004年年底李克強從撫順回到瀋陽後不久，遼寧省政府就找到國家開發銀行，爭取到了貸款支持。此後的4年時間裡，國開行為撫順棚改提供了28.18億元的低息貸款。

「其他銀行看不到棚戶區的盈利模式，都不願意貸款，除了國家開發銀行。」王惠德透露，其他商業銀行最多只能貸三五年，國開行貸款期限能夠長達15年。

撫順是用城市的未來土地收益，來向國開行透支，解決現在面臨的問題的。通過棚戶區改造，全市騰出了8平方公里的土地，隨著這些昔日的棚戶區地塊逐漸升級，基礎設施越來越完善，這些生地陸續都「做熟」賣掉了，近兩年撫順市已經陸續還掉國開行12億貸款。

但棚戶區改造帶給撫順的也是一柄雙刃劍。一位官員稱，正因為這個城市有五分之一的人住進了政府主導開發打造的「福利房」，讓這個城市的房地產市場始終處於不溫不火的狀態。

伴隨著五千平米以上的集中連片棚戶區改造步入尾聲，撫順市2010年又開始了第三輪棚改——對城市零散、工礦、林業等各類棚戶區實施改造。4年來，該市又陸續投資24億元，拆遷了56萬平米，安置了7.7萬人。

與上一輪成片棚戶區改造相比，這一次撫順面對的是更硬的骨頭——商業價值更差的零散偏僻棚戶區，如何平衡風險與收益，仍然是當地政府不得不審慎面對的課題，這次的選擇是將更多的權力下放到各區縣，各自用市場的手段去解決這部分零散棚戶區的住房問題。

撫順東洲區動遷辦主任張久平向南方週末記者表示，僅該區就還有五千戶零散棚戶，大部分棚戶拆完了以后土地除了還耕，沒有任何價值。東洲區或選擇在多片零散棚戶區居民集中建樓，或就近選擇房地產開發項目回購來安置居民。

在東洲區海新河甘子溝河西的山坡上，就有著一片小棚戶區，零星住著幾十戶人家，河東則是成片的棚改新區。一到晚上，海新河河東的棚改新區的小廣場上都是跳舞扭秧歌的居民，這其中大部分都是已經退休的老人。隨著資源的枯竭，撫順也成為一個人口淨流出的城市。

4月的春風吹過甘子溝，帶起一陣陣黃沙，動遷戶曹大媽裹緊了頭巾，提了一個桶，從外面回到院子裡。隔壁張大媽過來串門，話題依舊是和動遷有關，「前幾天政府派人過來登記和拍照了，知道我們這片什麼時候動遷嗎？」曹大媽搖了搖頭。

張大媽則越說越激動，「憑什麼河東的都動遷了，就剩下我們了呢！我們什麼時候才能動遷啊！」