📖 ZKIZ Archives

【小敗局】酷運動：「高富帥」也逃離不了死亡厄運

先從一個人和他的故事講起：

他曾經在國內知名B2B電商平台——慧聰網，打拚5年，從無名小弟做到區域總監；然後，又轉戰紅孩子任職網絡總監。在紅孩子，他將公司從DM銷售模式完成了向互聯網B2C的轉型；接著，又在2010年3月，他從職業經理人變身為垂直體育用品電商——酷運動的老闆，他僅用6個月，就將酷運動打造成B2C行業裡的一匹黑馬：日均1000單、峰值超過1500單、客單價300元、銷售額突破5000萬、毛利超過20%。除此，他在酷運動上線不到1年的時間內，就閃電般的完成了第一輪千萬美元的融資。正是由於酷運動火箭式崛起，讓業界知道了他的名字：朱啟功。

繁華落盡，這個一心要做全品類多款式的體育用品綜合網站，卻在3年之後的2013年8月悄然關閉，而創始人朱啟功則搖身一變，成了億瑪公司的營銷副總裁，這讓酷運動的投資人情何以堪？

酷運動在體育用品電商之路的黯然退場，不是簡單的個案，其實還是整個垂直電商行業目前大衰敗的一個縮影。

「高富帥」范兒!

垂直電商的高峰可追溯到2010年，那是垂直電商的黃金時代。淘寶、京東、噹噹、亞馬遜等幾家平台商在價格戰中打得不可開交，在大資本的電商平台戰中，垂直小品類電商開啟出了自己的藍海，立足在細分品類精耕細作，挖掘細分產業的線上消費潛能，培養消費者的購物習慣。

當時，體育用品行業也在試水電子商務，阿迪達斯、李寧等一些實力雄厚的體育用品公司開始自建電子商務，還有眾多運動品牌進駐到大的電商平台，除了單一的運動鞋服商城，國內聚焦和定位於體育用品綜合網上商城的網站幾乎沒有。朱啟功正是看準了如此順勢而為的先機，與各品牌合作、整合商家，立足打造一個全系列的體育用品銷售平台，既解決了企業電子商務流通渠道的問題，又為消費者提供了更多選擇的機會。

創業團隊的人員配備可謂奢華陣容，以朱啟功為首的創業團隊成員，分別出身於紅孩子和噹噹網等知名電商，有豐富的行業背景、營銷經驗、技術能力，在知識雜交中實現優勢互補，體現出強大的團隊競爭力。

此外，朱啟功還拉來具有大型運動品代理資格的大股東，出資酷運動最初的啟動資金，在貨源上具有他人難以企及的優勢。在之後兩輪融資中，領投方——美國數字營銷公司Acquity Group有著領先的多渠道電子商務和數字營銷經驗，2000萬美元的投資讓酷運動在資金鏈上保障充足。

圖：酷運動發展時間軸

與很多垂直電商「屌絲」相比，酷運動在行業中算得上是「高富帥」，沒有供應鏈煩惱，也沒有來自貨源的壓力，在運營推廣上還有巨大的專業優勢。但是，既然酷運動生來就是「高富帥」，為何還是逃離不了死亡的厄運？

敗局尋因

和所有垂直電商一樣，酷運動也迫切在短期內把市場規模做大，朱啟功甚至希望在5年內將銷售額突破20億，但其奉行的垂直購銷商業模式的本質就是代銷，而在當今B2C競爭趨勢中，代銷將越來越被邊緣化，另外，正是因為代銷，對公司的商品、服務和營銷等管理細節都帶來嚴峻挑戰，而酷運動卻始終無法根除這些問題，最終釀成兵敗。

敗局一：產品同質性

既是垂直，就要有獨特的商品，市場上無可替代，而酷運動為什麼沒有展現這方面能力？因為酷運動沒有自己的生產，它所做的，就是向耐克、阿迪達斯等運動商進行採購，然後通過自己的平台網銷，因此，酷運動不可能有自己獨特的商品。

像酷運動這樣的垂直購銷商業模式，不具可持續，是在賺快錢，其商業模式軟肋有三點：

首先，垂直電商只做到商品品類的垂直，比如只賣鞋、包或只賣體育用品，如果是外部採購來的商品，很容易受到淘寶、京東等大平台的競爭。

其次，商品沒有個性，對於某一單品，既無買斷又無包銷。消費者在垂直電商上可以買到的，在淘寶、京東等大平台一樣能買到，那麼就不會捨近求遠的去垂直電商處購買。

最後，在價格上，垂直電商面臨二八理論的尷尬，前20%的暢銷品創造80%的利潤，而又不可能只賣這20%的暢銷品。對於定位於做全品類、多款式的酷運動來說，它的商品除按男士、女士、兒童、健身、戶外分類之外，最重要的一點是按運動項目分類，保證每個運動項目下的用品品類都齊全，且款式多樣。因此，利潤率就會被80%的滯銷品給吃掉。如果砍掉這80%的品類，品類優勢將不復存在。如果保留著這80%的品類，不僅會造成庫存積壓，而且少量採購，會降低供應商的議價能力，採購成本居高不下，直接影響其銷售價格，垂直電商只能尋找垂直和規模的契合點。

敗局二：服務滯後性

服務的專業化應表現在用戶體驗和產品的供應上。酷運動提出，要為用戶提供最好的服務，但體現卻不明顯。作為專業體育用品銷售平台，如果在用戶購買前，能提供專業意見指導，至少能解決用戶的體驗問題。但，酷運動沒有做到，甚至缺乏對客服的培訓。

另外，垂直電商銷售的貨物多為代銷，供應鏈的運營水平直接影響著其服務水平。酷運動過去一直奉行的零庫存策略，看似「香豔」，但實際卻是烏托邦：沒有庫存，雖然可以控制成本風險，但當購買訂單出現時，就需要再採購、運輸等待、入庫登記、發貨處理等等多個環節，而這些環節耗費的是消費者的時間。後來，酷運動在北京自己建了庫房，希望通過建立一個低庫房警戒線，以保證用戶的體驗，但對貨物疏於控制，發貨太慢、缺貨等問題卻沒有花費精力去解決。對垂直電商來說，即使有大量用戶，要達到全國建倉庫的區域銷售規模還是很難，這直接導致配送成本居高不下、送貨速度難以提升。

敗局三：營銷低效性

電商的營銷就是經營用戶。酷運動的用戶是一些低年齡人群，這些人的特點是，購買頻率低，多為一次性顧客。要激發這些人的購買慾，酷運動就要不停推廣、加大營銷力度，這等同於每次都是開拓新用戶，因此營銷費用很高。

更重要的是，酷運動的用戶群對價格非常敏感，喜歡在購買前比價。而採購量不大，以及堅持零庫存策略，酷運動在價格上，缺乏綜合電商那樣低成本優勢帶來的價格競爭力，這就難培育用戶的忠誠度。同時，從用戶習慣上，用戶都希望一站式購物，解決所有的需求，這一點大型電商比之更有先天優勢。

圖：體育用品垂直電商的模式比較

在營銷打法上，酷運動沿用垂直電商普遍「打廣告、換流量」的策略，先後取得的2000萬美元的投融資，支持著酷運動高舉高打的大手筆，在2011年，酷運動的廣告投放排名全國第10位，支付的營銷成本顯然不低。然而，直到酷運動倒下，巨大的營銷投入也未能幫助酷運動完成這個標準動作。

正是因為垂直電商在產品、服務、營銷上沒有形成競爭優勢，無法有效進行市場規模擴張，較長時間的巨大虧損帶來的資金危機，最終使企業走向衰落。

酷運動的敗局，給其他垂直電商敲響了警鐘。要避免被淘汰，垂直電商就需要重新思考自己的垂直購銷模式，以及圍繞這一模式下的商品、服務、營銷的策略。商業模式是生意成敗第一關鍵，單一的垂直是否向多元化垂直轉變？簡單的購銷，是否可以向局部自行生產和定製戰略轉變？在產品上，首先爭取對某些單品的買斷和包銷，然後逐步向大類產品拓展；在服務和營銷上，可以發揮大數據營銷的作用，進行大數據渠道優化，精準營銷信息推送，線上與線下營銷的連接，甚至可以借助綜合電商平台和移動互聯工具推廣產品銷量，找到自己的生態鏈。