【導讀】走過調整的三年，點心找到了自己成長的方向和節奏，在創業和戰略調整的反思，張磊眼中的未來其實比2010年更為清晰明確，也更加從容。黑馬哥分享騰訊科技（宗秀倩）的這篇文章，經歷過三次創業的張磊也得出幾個新的：1、在瞬息萬變的市場環境中，怎麼做路徑選擇的問題;2、盛世之時要有警醒，必要的時候應該做果斷決定;3、收購業務後如何融合的問題，如何排列整合的優先級問題。
找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：點心移動CEO張磊前幾個月參加了一次戈壁挑戰賽，他對騰訊科技回顧當時走過的沙漠之路：「第一天大家還很有興致地談理想，談行業，第二天就想著怎麼走下去，到第三天，人就很絕望。到了第四天，就想著趕快走完能洗個澡，回歸人的生存本質，需求非常簡單。」
戈壁挑戰賽的經歷有點像張磊過去三年來創辦點心走過的路。作為創新工場的首個畢業生，一度籠罩著各種創業光環。它在創新工場家族中第一家註冊，又是第一家畢業的創業項目。創業3個月產品問世，經歷5個月孵化從創新工場畢業。
但出人意料的是，在這之後點心開始了一系列的調整。作為最早殺入手機操作系統市場的創業公司，點心很快遇到ROM的紅海，從硬件合作生產回到手機軟件Android系統工具優化。
為加速Android系統工具，點心收購了安卓優化大師，同時又把最早的手機OS產品線打包出售。一買一賣之後，點心開始以安卓優化大師和點心桌面的主力產品為核心，同時試水海外市場。今年初，點心接受了百度的戰略投資，嫁入「豪門」。
「轉型是一種有邏輯的行動，它不是布朗運動。得利用行業趨勢，利用自己的能力，找那個點，找到之後努力去做。」張磊說。「公司真正轉型只轉了一次，就是2011年3月份一次轉型，不做手機操作系統而是做系統的小工具，未來三年，我不排除公司再度轉型。」
走過調整的三年，點心找到了自己成長的方向和節奏，在創業和戰略調整的反思，張磊眼中的未來其實比2010年更為清晰明確，也更加從容。
「作為70年代的人創業，做過幾家公司的人越來越成熟，會拋開自己心裡那一點點拿不出手的理想，不用夢想的光環來粉飾自己，低調的把事給做成，這是最重要的。」
創業三年調整幾多
點心最初做手機操作系統(手機OS)，創意源自創新工場CEO李開復(微博)和創始合夥人汪華，張磊成為李開復欽點的CEO。2010年8月，點心正式成立。
在小米等互聯網手機的熱潮中，手機OS一度前景光明。點心通過和手機廠商合作，可以為為點心帶來不少現金流，比如點心跟夏普合作一款手機，一次可以賺上百萬。很多手機設計公司上門找到點心，給錢給資源，希望一起合作做手機。
「操作系統是一個挺大的事，也能吸引投資，我們頭一兩家客戶還挺賺錢，當時單機出廠最高做到10個美金的利潤，這樣挺不錯。」張磊說。
這個時候，作為一家創業公司，點心還無法說服三星、HTC以及國內的中華酷聯等手機大廠使用自己的系統，最終點心只能和夏普、TCL、海爾這樣的二線廠商合作。與此同時，行業競爭也在加劇，百度、360等大互聯網公司紛紛涉足手機，樂蛙等公司也開始做手機ROM，這一市場逐漸成為紅海。點心份額面臨嚴重擠壓。
「剛起步時只有三家公司能做這個事，但是三個月以後可能就變成30家，深圳、上海的設計公司進來後，甚至不止300家做這個事。我們唯一強的地方是比他們早進場半年。」張磊說。
張磊覺得創業的初衷不是做硬件，也不想被硬件的兩端擠壓變成一個渠道或者營銷公司，還是做軟件更符合互聯網公司的基因。2011年3月，張磊做了一個看起來很武斷的決定：放棄手機OS方向，把操作系統的應用服務剝離出來，專做系統優化工具。
這是點心的第一次轉型。在團隊上，點心把北京團隊悉數投入應用開發，把點心 OS 團隊剝離到了上海，在 2011年4月成立了上海辦公室。
戰略的突然轉向很快暴露出後遺症，隨後又有了第二次轉型，這一次比前一次被動。
張磊總結教訓說，公司的方向不能同時有兩條主線，OS線和系統工具線必須二選一。點心需要一個多快靈巧、成本低的產品線，否則沒有前途。於是張磊將OS線的人員全部調去做系統工具。點心團隊中很多人並不甘心放棄硬件合作的思路，點心OS團隊的人要麼自己出走，要麼被大公司一挖就走。
在這次調整後，2011年9月，點心操作系統中的核心應用，如打電話、發短信等都被全部拆解，相繼推出點心桌面、點心省電、點心通訊錄、點心盒同步、點心鬧鐘等App產品。
與此同時，為了加速Android產品的發展，張磊還做了一次收購：2011年9月，點心收購安卓優化大師。
OS系統怎麼辦?點心花了幾個月將OS系統的技術、市場、客戶、人員用幾個月時間重組成一個獨立公司，把操作系統資產完全剝離並出售，繼而輕裝上陣。
尋找新增長點
在經歷了一系列調整後，點心找到了自己成長的節奏。截止到今年三季度，點心全線產品累積有效用戶超過2.5億。
其中，作為拳頭產品的安卓優化大師累計用戶激活數達到 1.5億，每月活躍用戶接近 4500萬。點心桌面每月活躍用戶數 700 萬左右，一個用戶每天打開點心桌面 100 次。點心桌面集成的「點心精品」每日 PV 量超過 2000 萬。
同久邦數碼的Go 桌面系列類似，點心也選擇在海外市場試水。張磊帶隊成立了海外特攻組，首款產品是點心省電，並為海外產品建立了「DU」品牌。主要為摸清海外市場推廣、營銷、活動、服務、反饋的流程化管理，為將來更多的產品探路。
「一是做規模，二是做商業模式。」國外用戶的付費轉化率比較高。比如在日本，付費轉化率很高，品牌認知度高。在韓國，盜版率太高，都是盜版產品;東南亞雖然付費率低，但用戶規模大。
張磊認為，目前工具的價值還比較淺，從今年下半年到明年，點心將增加類似話費保護等的核心價值，將工具和服務結合起來。如果其他廠商跟進，「這個也沒有什麼，你要做得比別人更細膩，體驗更好，你對用戶的服務價值更高。」
張磊的野心不止於此，「我們要把系統工具疊加安全特性，向移動安全進軍。」
但移動安全是騰訊、360等大互聯網公司的領地。張磊也認為，這個領域的對手沒有小公司，已經變成短兵相接的陣地。「這個時候光我們前面的野戰軍是不行的，我們需要砲兵需要導彈，基於戰略判斷我們必須站隊，所以我們選擇接受百度的戰略投資。」
今年上半年，百度戰略投資點心。之所以選擇百度，張磊說，」對我來說這家公司保持獨立運營這是最重要的，其他比如股權結構怎麼樣倒在其次。」
張磊還透露會嘗試一些與目前產品線毫無互聯的創新，比如可以解決家庭安防問題的安全設備。但對於目前非常熱的可穿戴設備，他保持冷靜。「太熱的東西我們都不碰，我們做些冷門的東西。」
張磊的變化
點心是張磊第三次創業。與之前兩次創業相比，他認為要贏，把事做成是最重要的，甚至關鍵時候要厚臉皮。
「為了贏你需要去想多種辦法和路徑達成這個目標，能找到幫助我們解決問題的人的時候不會考慮面子尊嚴的問題。」
在創業初期，張磊十分注意控制成本。至今，創新工場還流傳著張磊號召點心員工自帶衛生紙的笑話。
隨後，點心獲得金沙江千萬美元融資。有了融資，但資金怎麼入境是一個問題。張磊把房子抵押了借錢還是不夠。還要出去借錢。
有一次，出創新工場辦公樓時，聽到一位來訪的客人在聊財務方面的事情。張磊的第一直覺是，這個人很瞭解資金入境的途徑，能夠幫公司解決目前的困境。張磊就一路跟著他，請他幫助解決資金入境的問題。後來張磊得知，他是一家上市公司的CFO。雖然解決資金入境這個問題對這位CFO而言也有些困難，但張磊窮追不捨，最後還是幫點心解決了這個問題。
另一個是對員工的考核和淘汰，他特別強調淘汰。張磊回憶職業生涯中第一次辭退員工的時候，糾結很久，覺得特別對不起他，說一大堆鋪墊的好話才有勇氣和他說辭退的事情。
現在張磊覺得讓一個員工離開對他對公司都好。「開門見山我會和他說辭退的事情。善良的本性讓我我很自信地去做這件事情。」
但也有一些人質疑。有一些人還給張磊起外號說這個人心狠手辣。但後來員工都能慢慢理解。
「你有強大的內心會去對抗，或者會忽略那些負能量的聲音，對於人管理最重要的就是幫助人解決他的溝通問題，怎麼協調怎麼溝通，三分業務七分做人。」張磊說。
張磊的感悟
之所以會有這麼大的變化，這是因為，點心已經是張磊第三次創業。
張磊認為，第一次創業最大的改變是三觀盡毀。從一個公司人變成一個社會人，經歷一次重生。第二次創業是冒進型的。賺了很多錢之後，但後來全部賠進去了。張磊說，對未知的行業沒有敬畏。第二家公司教會他得干自己最擅長的事情。第三家公司就去做自己熟悉的互聯網行業。
回望三次創業，張磊也有幾個心得。
一個是在瞬息萬變的市場環境中，怎麼做路徑選擇的問題。
他認為，創業要做的產品一定技術壁壘，能為你比別人爭取半年時間。另外要有數據壁壘，數據長期積累之後對產品產生正循環的影響，最後產品再有運營壁壘，有用戶黏性，有可能有一拼之力。「符合這三個條件我們覺得就七八成是對的，我們做沒錯，如果只有兩個也可以試一試，如果只有一個或者是一個都不沾，碰都不要碰。」
另一個是盛世之時要有警醒，必要的時候應該做果斷決定。
在2011年3月，點心決定要放棄手機OS轉做系統工具時，那個時候點心的關注度很高，融的資也很可觀，團隊也比較健康和強悍。「這種挺好，特別是好的狀態下你需要有一個人唱反調是挺不容易的。下定決心斬斷這條路。這事只能我來做，不可能交給另外一個人。」
張磊回憶說，公司正常的決策風格是，公司研發、產品、運營等各個角色組成的七八個人的決策小組討論判斷後集體來做決策。但要下決心轉型時，是張磊在這家公司唯一一次很武斷做的決定。把核心人員叫到會議室說了轉型的事情。「不能有反對意見，有反對意見你就可以走人了。」
三是收購業務後如何融合的問題，如何排列整合的優先級問題。
2011年9月，點心收購安卓優化大師後，整合一個困難是產品怎麼跟點心既有的產品進行融合，品牌的定位到底是怎樣的。
當時張磊按優先級去排整合難度，先做業務整合。點心收購安卓優化大師只買的產品，沒有買團隊。張磊認為整合人的週期比較長，而光整合業務的效率會更高。
但是自己人去做也有問題。張磊回憶，最難的是怎麼扭轉內部團隊的思路花的時間比較長。「他們雖然答應我去做，畢竟心裡面轉不過來也做不好。」
張磊採用一個辦法，從公司的決策人開始重視，只盯這個產品，慢慢大家都來重視，最後安卓優化大師變成點心最主力產品。
另一個是品牌的整合，目前張磊還比較困惑。安卓優化大師跟點心之間是兄弟關係還是父子關係。
「我們還是在不斷地討論，我們想確立說他們是兄弟關係，是並列的，大師是一個平台，點心是一個平台。我們在海外有一個獨立平台，三線並立，但是他們都是一個東西，面向不同的區域市場。」張磊說。